Your SlideShare is downloading. ×
0
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Unidad II Alianzas Estratégicas
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Unidad II Alianzas Estratégicas

1,004

Published on

Published in: Travel, News & Politics
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,004
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA<br />ESCUELA DE NEGOCIOS<br />CARRERA:<br />LICENCIATURA EN<br />COMERCIO INTERNACIONAL<br />
  2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL<br />DOCENTE A CARGO:<br />MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZÓN<br />Contacto: <br />profesorvillazon@gmail.com<br />Estudio Jurídico: Alsina 886 Planta Alta<br />
  3. UNIDAD II<br />
  4. Algunas consideraciones estratégicas previas<br />Alianzas suponen interrelación personal<br />de quienes integran empresas que se agrupan, <br />son complicadas y<br />sujetas a la imprevisibilidad de las conductas humanas<br />
  5. Interés que las promueve<br />INTERÉS = VOLUNTAD DE SER PARTE DE ESTRUCTURA MÁS FUERTE (que surge del análisis de límites que impone seguir compitiendo aisladamente)<br />Generar nuevos negocios<br />Mantener facultad competitiva<br />Ser empresa viable<br />En las alianzas de empresas, la conveniencia mutua es la motivación fundamental que las promueve<br />
  6. Conocimiento previo<br />Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilidades”)<br />Antes de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a “convivir”)<br />Deben conocerse mutuamente:<br />Carácter<br />Organización<br />Estilo<br />Funcionamiento<br />Relaciones<br />Liderazgo<br />Personal que decide<br />Calidad de operarios y empleados<br />Objetivos y estrategias<br />Aspectos tecnológicos<br />Mercados<br />Marketing y tácticas publicitarias<br />
  7. La compatibilidad<br />COMPATIBLES para funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de criterios, creencias y valores, y una visión común de futuro<br />No perduran alianzas producto del oportunismo, coyunturales o superficiales<br />Debe haber fuertes puntos de coincidencia y la implantación de una nueva relación con el mundo exterior<br />Las perspectivas ya no son individuales, debe haber objetivos comunes, visión compartida del porvenir y voluntad firme de superar diferencias existentes o futuras<br />Deben combinarse ventajas y aptitudes<br /> Deben conjugarse para generar entidades con valores superiores: a) Idoneidad técnica y fuerza de ventas, b) capital y trabajo, c) creatividad y potencia económica<br />No es imperioso que coincidan en todo, de la diversidad brotarán complementaciones. Aspectos clave no deben ser contrarios o disociantes<br />Líderes deben poseer clara voluntad de transformación, carácter flexible, crítico y autocrítico, y la coincidencia de aprender siempre y avanzar aprendiendo<br />Los conflictos son parte natural, pero no deben alcanzar grandes dimensiones (peligra la alianza)<br />Conociéndose mejor, pueden prever: a) disimilitudes y coincidencias, b) fortalezas y debilidades, c) seguridades y miedos, d) habilidades e incapacidades<br />Si existen incompatibilidades profundas, es prudente reconocer la inconveniencia de la alianza<br />
  8. Alimentación de la relación<br />Mantener una alianza es generar con fianza mutua<br />Excesos y abusos de confianza constituyen riesgo que lleva imprudencia e irresponsabilidad<br />Las relaciones deben ser planteadas en un marco de igualdad y respeto<br />Deben cuidarse hasta los aspectos más insignificantes<br />Nada debe dejarse librado al azar<br />
  9. Comunicación<br />Vínculos pueden ser contractuales (jurídicos), pero su eficacia depende de la interactuación de personas<br />Es trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas (deben ser: afables, leales, delicados en el trato y respetuosos)<br />Los interlocutores deben mantenerse a través del tiempo (cambios generan desconfianza)<br />Causas de deterioro de la relación (si uno de los nexos): a) comunica mal, b) no es permeables a iniciativas de la contraparte, c) desdeña opiniones de la contraparte, d) utiliza influencias en su provecho<br />Cuanto más claros se tengan objetivos y estrategia, más fácil y nítida será la comunicación y menos ambigua la relación<br />Si los canales de comunicación son ineficientes, se generarán problemas de difícil solución<br />Habrá que ser muy cuidadosos, ya que una mala comunicación hará surgir diferencias donde no existen<br />
  10. Franqueza<br />Debe ser máxima<br />Guardar información porque sí, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la contraparte o el desarrollo de la actividad pueden socavar la relación<br />No es necesario la transmisión de todo, especialmente información estratégica, pero se deben comunicar puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto en la forma más precisa y correcta posible<br />
  11. Maximización del interés conjunto<br />Asociación estratégica obliga a optimizar función grupal, pensar en términos de sistema que incluye a todos sus integrantes<br />Las conveniencias individuales deben subordinarse al interés del emprendimiento<br />No se adoptarán más decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual<br />Se asumen pérdidas significativas de independencia, ya no hay márgenes de libertad y cualquier acción tendrá injerencia sobre los frutos económicos del otro<br />Hay mayor consenso<br />Es común que haya resistencia a compartir información, sacrificar espacios de decisión estratégica, ceder conocimientos, tecnologías y recursos medulares, pero no superar esos miedos puede ser fatal<br />Beneficios de maximizar el interés conjunto: a) abrir caminos cerrados a la actuación individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen<br />
  12. Valores compartidos<br />ALIANZASrequieren aspiraciones mutuas, prácticas compatibles y acuerdos definidos. Cuanto más afines sean las culturas, más fácil será construir los nexos<br />Para alcanzar objetivos, se debe actuar con: a) responsabilidad, b) convicción de necesitarse mutuamente, c) reconocimiento de un destino compartido, d) dependencia recíproca<br />Alianzas son válidas y efectivas si los socios parten de una misma cosmovisión<br />Primer paso para tener óptica compartida de los negocios es conocer cuál es la visión del socio<br />Explicar claramente nuestras posiciones permitirá un intercambio creativo<br />
  13. Flexibilidad<br />La DIPLOMACIA constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en alianzas<br />Plasticidad para poder adaptarse a la convivencia es tan fundamental como el desafío empresario por la adecuación a escenarios disímiles o rápidamente mutantes<br />Tres campos en los que la flexibilidad es herramienta calificada: 1) no ser rígidos en la relación con el partner, 2) adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación y su evolución, 3) maleabilidad necesaria para funcionar en mercados dinámicos, con cambios de ambiente, de carácter imprevisibles<br />Elementos que deben modificar actitud de la empresa: a) decisiones gubernamentales , b) cambios en relaciones entre países, c) modificaciones en el mercado por innovaciones en moda, gustos y costumbres, d) novedosas políticas de competencia, e) mejoramiento de productos, f) introducción de alternativas, g) avances en servicios complementarios, h) nuevas segmentaciones de la plaza <br />
  14. Compartir el presente y el futuro<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br />práctica macro y microeconómica usual<br />UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países<br />La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos<br />Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto<br />Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades<br />Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”<br />Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas<br />
  15. Búsqueda permanente de nuevos negocios<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br />práctica macro y microeconómica usual<br />UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países<br />La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos<br />Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto<br />Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades<br />Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”<br />Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas<br />
  16. Importancia de mover primero<br />Los más rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparterestan posibilidades a los más lerdos que deberán elegir entre segundos mejores<br />Mover rápido es dotar la empresa de la fortaleza que impulsa la consolidación o dominio del mercado, lo que eleva la barrera de ingreso y coloca la empresa por encima de sus pares, dándole una supremacía<br />
  17. Asegurar el compromiso<br />Las partes tienen que tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos están unidos, toda duda o traición se paga mediante la desconfianza<br />Asociados deben estar comprometidos con la relación y con la institución que han creado en conjunto<br />Si desde el nivel superior hasta el último personal involucrado no se respeta el compromiso asumido por su institución originaria de poco servirá la alianza<br />
  18. División de las tareas<br />Es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es decir, aquello que puede hacer mejor que otros<br />Todas la partes integrantes deben operar con precisión<br />Las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente<br />Deben cumplirse las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor<br />Deberá medirse la aplicación de los “siempre” escasos recursos<br />La utilización debe especializarse y orientarse hacia donde se puedan <br />lograr los mejores resultados<br />Cada cual debe dedicarse a lo que puede hacer mejor<br />Deben medirse “costos de oportunidad” y contemplarse “efectos palanca”<br />
  19. Capacidad de aprendizaje<br />En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idénticas voluntades y predisposición frente a los procesos de instrucción, y, al mismo tiempo, velocidades similares para el aprendizaje<br />La competitividad deriva de la sagacidad para incorporar nuevas y más valiosas inteligencias, del desarrollo o adquisición de idoneidades<br />APRENDER = adquirir conocimientos<br />Se debe desarrollar no solo la instrucción, sino también la capacidad de aprendizaje<br />Deben encontrarse e impulsarse palancas<br />Alianzas son útiles en tanto sirvan para alumbrar y acrecer nuevas y más importantes ventajas que puedan derivar en un incremento de los niveles de negocios y rentas<br />La base de una organización inteligente radica en su aptitud para conocer cuáles son sus fortalezas y aprovecharlas<br />
  20. Manejo de la relación<br />Clave: crear un entorno idóneo, un macroambiente armonioso que acorte tiempos para alcanzar una integración plena y elimine barreras que traben el usufructo que pueda derivarse de la unión de recursos<br />Los administradores tienen la obligación de: a) generar motivación y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje conjunto y la socialización de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores habilidades y saberes<br />La creación de incentivos resulta fundamental (premios/castigos)<br />Deben realizarse reuniones periódicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre socios<br />La supervisión debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes importantes y facilitar la acción<br />Niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad diplomática y manejo de las relaciones públicas<br />Los mayores rendimientos solo se logran con un administración eficiente<br />
  21. Mensurar riesgos y peligros<br />Recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado<br />Riesgos: a) agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado<br />Factores a tener en cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b) concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo control; d) comprender que compartir tecnología debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control<br />
  22. Inestabilidad de las alianzas<br />No es fácil la convivencia<br />La alianza tiene sentido para los socios en tanto se mantengan inalterables los factores que le dieran nacimiento<br />Nadie puede escapar a las variaciones de las políticas gubernamentales en el ámbito de sus actividades (Ej: Menem, pasó de la “revolución productiva” a neoliberalismo)<br />Otro elemento que agrega inestabilidad es la permanente evolución de las tecnologías, los gustos de consumidores, preferencias y necesidades<br />Líneas de acción de empresas, objetivos y estrategias deben ir cambiando<br />
  23. Guía para la constitución de alianzas estratégicas<br />
  24. Determinación de objetivos<br />Quiénes somos, qué capacidades tenemos, dónde estamos parados, cuál es el ambiente que nos rodea y los escenarios posibles<br />Reconocer qué nos falta para alcanzar el objetivo<br />Determinación certera de lo que pretendemos es pieza clave para desarrollar las fases siguientes efectivamente, con la menor cantidad de errores posibles<br />
  25. Selección del país de orígen de nuestro socio<br />Es provechoso celebrar alianzas entre compañías de diverso origen, tratando de obtener los mayores efectos sinérgicos y la mejor combinación de aptitudes, que sumadas, eliminarán las debilidades de las que queremos alejarnos<br />Lo que una empresa ansía es que sus intereses converjan con los de otra que esté dispuesta a cooperar en la conquista de un objetivo económico común<br />Considerar cualidades del país del socio: a) factores históricos; b) relaciones internacionales; c) conflictos sociales estructurales; d) clima político; e) seguridad jurídica; f) seguridad individual; g) ambiente ético; h) estructura económica; i) calificación; j) política económica; k) sistema financiero; l) tratamiento de capital extranjero; m) régimen de protección de la propiedad intelectual e industrial; n) sistema educativo; o) ciencia y tecnología; p) características de la cultura; q) sistema laboral; r) logística<br />
  26. Elección del socio<br />Es sumamente delicado y requiere minucioso estudio para minimizar márgenes de error<br />Ejemplos: a) si queremos ampliar participación en los mercados, los dueños de los canales de comercialización son socios ideales; b) si queremos mejorar el aprovisionamiento de materias primas/insumos, los proveedores son socios ideales<br />Los competidores pueden ser socios potenciales, propiciarán alcanzar coincidencias que eviten una práctica competitiva destructiva<br />Hay que estar alertas sobre quiénes poseen las técnicas más evolucionadas referidas a la especialidad de nuestra compañía, qué universidades o laboratorios son los que ocasionan los cambios más importantes<br />Ferias, congresos, exposiciones, conferencias y misiones comerciales nos ofrecen la posibilidad de aproximarnos a quienes pueden ser nuestros socios, establecer contactos y conocer planes de otras empresas<br />Directivos y ejecutivos de empresa son sus “antenas receptoras” de información (deben estar abiertos a incorporar ideas y ser creativos)<br />Bestpartneres el que puede proporcionarnos habilidades superiores<br />
  27. Qué buscar en el socio<br />Compatibilidad, objetivos compartidos, entendimiento entre integrantes, confianza y compromiso de afrontar desafíos conjuntamente, cultura de cooperación<br />En alianza perfecta, aparece la affectiosocietatisnítidamente<br />Debe tenerse en cuenta (antes de adquirir compromisos formales): a) qué es lo que se está deseando adicionar a las habilidades; b) planificar es fundamental; c) elementos no controlados o desconocidos deben ser mínimos; d) comprender ventajas y desventajas a fondo; e) tomar tiempo suficiente para indagar sobre el partner; f) cuanto mayor sea identidad cultural y estilos empresarios, más altas serán posibilidades de éxito; g) prever desavenencias y dificultades; h) determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones; i) socios experimentados en alianzas son buenos guías; j) eludir oportunistas cuando los proyectos son a largo plazo<br />
  28. Mover primero<br />Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar el socio más codiciado<br />Una asociación que consolide la vanguardia en un tipo de producto concede un margen grande para estandarizarlo en ese mercado<br />El aventajado podrá imponer normas de funcionamiento del producto, canales de comercialización, etc.<br />Alianzas tecnológicas pueden revolucionar el funcionamiento de los mercados, en consecuencia, quien se encuentra a la vanguardia de estos conocimientos, obtendrá mayores beneficios <br />
  29. Preparar la negociación<br />Especificar qué capacidades del socio son valiosas<br />Precisar la especie de tratos que propondremos<br />Fijar con exactitud cuáles son los intereses de la firma, sus carencias y qué motiva la cooperación<br />Delimitar los parámetros de la negociación<br />Señalar los recursos y aptitudes propias que se ofrecerán compartir al partner<br />Definir hasta dónde estamos dispuestos a ceder<br />Investigar el tipo de asociación que resulta más apropiado <br />
  30. Operación de acercamiento<br />Puede hacerse directamente o a través de un intermediario, que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando descifrar el grado de interés que reviste para el otro, la alianza<br />Las tratativas deben conducir a la construcción de un soporte sólido para debatir la propuesta de asociación<br />Las compañías deberán saber qué es lo que a cada una le hace falta para atrapar sus objetivos estratégicos <br />
  31. Proceso de negociación<br />Fuerza negociadora, muchas veces tiene más que ver con poder de negociación que la contraparte cree que posee su interlocutor<br />que con las que tiene efectivamente <br />Las partes deberán acordar: a) alcances del emprendimiento; b) participaciones y responsabilidades; c) manera de repartir resultados económicos; d) cómo llevar proyecto conjunto<br />Las negociaciones adquirirán formas variadas según las características y cultura de las partes<br />Posiciones serán más flexibles cuanto mayor sea la necesidad de acordar y más rígidas en tanto haya más de una alternativa para alcanzar el objetivo<br />Cuanto más grandes sean las amenazas externas, las empresas estarán más convencidas de la importancia del convenio<br />Serán vitales: a) conocimiento de la cultura de la contraparte; b) manejo de información; c) sagacidad para intuir puntos de negociación<br />
  32. Equipo negociador<br />Deberá estructurarse de la mejor forma, según las características del adversario<br />Negociación es un arte, práctica profesional, que requiere el uso de herramientas técnicas<br />Negociador es un persona dotada de: a) racionalidad; b) equilibrio; c) intuición; d) psicología; e) flexibilidad; f) manejo diplomático<br />Es primordial poseer alto nivel de información sobre: a) la contraparte; b) sus intereses; c) objetivos; d) aspiraciones; e) puntos débiles<br />Si no hay negociadores profesionales, deben contratarse<br />Negociadores no pueden adoptar decisiones sobre puntos no incluidos en el mandato <br />

×