UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA<br />ESCUELA DE NEGOCIOS<br />CARRERA:<br />LICENCIATURA EN<br />COMERCIO INTERNACIONAL<br />
ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL<br />DOCENTE A CARGO:<br />MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZÓN<br />Contacto...
UNIDAD II<br />
Algunas consideraciones estratégicas previas<br />Alianzas suponen interrelación personal<br />de quienes integran empresa...
Interés que las promueve<br />INTERÉS = VOLUNTAD DE SER PARTE DE ESTRUCTURA MÁS FUERTE (que surge del análisis de límites ...
Conocimiento previo<br />Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilida...
La compatibilidad<br />COMPATIBLES para funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de cr...
Alimentación de la relación<br />Mantener una alianza es generar con fianza mutua<br />Excesos y abusos de confianza const...
Comunicación<br />Vínculos pueden ser contractuales (jurídicos), pero su eficacia depende de la interactuación de personas...
Franqueza<br />Debe ser máxima<br />Guardar información porque sí, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la con...
Maximización del interés conjunto<br />Asociación estratégica obliga a optimizar función grupal, pensar en términos de sis...
Valores compartidos<br />ALIANZASrequieren aspiraciones mutuas, prácticas compatibles y acuerdos definidos. Cuanto más afi...
Flexibilidad<br />La DIPLOMACIA constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en alianzas<br />Pl...
Compartir el presente y el futuro<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br />prác...
Búsqueda permanente de nuevos negocios<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br /...
Importancia de mover primero<br />Los más rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor con...
Asegurar el compromiso<br />Las partes tienen que tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos están uni...
División de las tareas<br />Es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es de...
Capacidad de aprendizaje<br />En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idénticas voluntades y pr...
Manejo de la relación<br />Clave: crear un entorno idóneo, un macroambiente armonioso que acorte tiempos para alcanzar una...
Mensurar riesgos y peligros<br />Recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado<br />Riesgos: a...
Inestabilidad de las alianzas<br />No es fácil la convivencia<br />La alianza tiene sentido para los socios en tanto se ma...
Guía para la constitución de alianzas estratégicas<br />
Determinación de objetivos<br />Quiénes somos, qué capacidades tenemos, dónde estamos parados, cuál es el ambiente que nos...
Selección del país de orígen de nuestro socio<br />Es provechoso celebrar alianzas entre compañías de diverso origen, trat...
Elección del socio<br />Es sumamente delicado y requiere minucioso estudio para minimizar márgenes de error<br />Ejemplos:...
Qué buscar en el socio<br />Compatibilidad, objetivos compartidos, entendimiento entre integrantes, confianza y compromiso...
Mover primero<br />Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar el socio más codiciado<br />Una as...
Preparar la negociación<br />Especificar qué capacidades del socio son valiosas<br />Precisar la especie de tratos que pro...
Operación de acercamiento<br />Puede hacerse directamente o a través de un intermediario, que se presente oficialmente o s...
Proceso de negociación<br />Fuerza negociadora, muchas veces tiene más que ver con poder de negociación que la contraparte...
Equipo negociador<br />Deberá estructurarse de la mejor forma, según las características del adversario<br />Negociación e...
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  1. 1. UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA<br />ESCUELA DE NEGOCIOS<br />CARRERA:<br />LICENCIATURA EN<br />COMERCIO INTERNACIONAL<br />
  2. 2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL<br />DOCENTE A CARGO:<br />MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZÓN<br />Contacto: <br />profesorvillazon@gmail.com<br />Estudio Jurídico: Alsina 886 Planta Alta<br />
  3. 3. UNIDAD II<br />
  4. 4. Algunas consideraciones estratégicas previas<br />Alianzas suponen interrelación personal<br />de quienes integran empresas que se agrupan, <br />son complicadas y<br />sujetas a la imprevisibilidad de las conductas humanas<br />
  5. 5. Interés que las promueve<br />INTERÉS = VOLUNTAD DE SER PARTE DE ESTRUCTURA MÁS FUERTE (que surge del análisis de límites que impone seguir compitiendo aisladamente)<br />Generar nuevos negocios<br />Mantener facultad competitiva<br />Ser empresa viable<br />En las alianzas de empresas, la conveniencia mutua es la motivación fundamental que las promueve<br />
  6. 6. Conocimiento previo<br />Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilidades”)<br />Antes de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a “convivir”)<br />Deben conocerse mutuamente:<br />Carácter<br />Organización<br />Estilo<br />Funcionamiento<br />Relaciones<br />Liderazgo<br />Personal que decide<br />Calidad de operarios y empleados<br />Objetivos y estrategias<br />Aspectos tecnológicos<br />Mercados<br />Marketing y tácticas publicitarias<br />
  7. 7. La compatibilidad<br />COMPATIBLES para funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de criterios, creencias y valores, y una visión común de futuro<br />No perduran alianzas producto del oportunismo, coyunturales o superficiales<br />Debe haber fuertes puntos de coincidencia y la implantación de una nueva relación con el mundo exterior<br />Las perspectivas ya no son individuales, debe haber objetivos comunes, visión compartida del porvenir y voluntad firme de superar diferencias existentes o futuras<br />Deben combinarse ventajas y aptitudes<br /> Deben conjugarse para generar entidades con valores superiores: a) Idoneidad técnica y fuerza de ventas, b) capital y trabajo, c) creatividad y potencia económica<br />No es imperioso que coincidan en todo, de la diversidad brotarán complementaciones. Aspectos clave no deben ser contrarios o disociantes<br />Líderes deben poseer clara voluntad de transformación, carácter flexible, crítico y autocrítico, y la coincidencia de aprender siempre y avanzar aprendiendo<br />Los conflictos son parte natural, pero no deben alcanzar grandes dimensiones (peligra la alianza)<br />Conociéndose mejor, pueden prever: a) disimilitudes y coincidencias, b) fortalezas y debilidades, c) seguridades y miedos, d) habilidades e incapacidades<br />Si existen incompatibilidades profundas, es prudente reconocer la inconveniencia de la alianza<br />
  8. 8. Alimentación de la relación<br />Mantener una alianza es generar con fianza mutua<br />Excesos y abusos de confianza constituyen riesgo que lleva imprudencia e irresponsabilidad<br />Las relaciones deben ser planteadas en un marco de igualdad y respeto<br />Deben cuidarse hasta los aspectos más insignificantes<br />Nada debe dejarse librado al azar<br />
  9. 9. Comunicación<br />Vínculos pueden ser contractuales (jurídicos), pero su eficacia depende de la interactuación de personas<br />Es trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas (deben ser: afables, leales, delicados en el trato y respetuosos)<br />Los interlocutores deben mantenerse a través del tiempo (cambios generan desconfianza)<br />Causas de deterioro de la relación (si uno de los nexos): a) comunica mal, b) no es permeables a iniciativas de la contraparte, c) desdeña opiniones de la contraparte, d) utiliza influencias en su provecho<br />Cuanto más claros se tengan objetivos y estrategia, más fácil y nítida será la comunicación y menos ambigua la relación<br />Si los canales de comunicación son ineficientes, se generarán problemas de difícil solución<br />Habrá que ser muy cuidadosos, ya que una mala comunicación hará surgir diferencias donde no existen<br />
  10. 10. Franqueza<br />Debe ser máxima<br />Guardar información porque sí, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la contraparte o el desarrollo de la actividad pueden socavar la relación<br />No es necesario la transmisión de todo, especialmente información estratégica, pero se deben comunicar puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto en la forma más precisa y correcta posible<br />
  11. 11. Maximización del interés conjunto<br />Asociación estratégica obliga a optimizar función grupal, pensar en términos de sistema que incluye a todos sus integrantes<br />Las conveniencias individuales deben subordinarse al interés del emprendimiento<br />No se adoptarán más decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual<br />Se asumen pérdidas significativas de independencia, ya no hay márgenes de libertad y cualquier acción tendrá injerencia sobre los frutos económicos del otro<br />Hay mayor consenso<br />Es común que haya resistencia a compartir información, sacrificar espacios de decisión estratégica, ceder conocimientos, tecnologías y recursos medulares, pero no superar esos miedos puede ser fatal<br />Beneficios de maximizar el interés conjunto: a) abrir caminos cerrados a la actuación individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen<br />
  12. 12. Valores compartidos<br />ALIANZASrequieren aspiraciones mutuas, prácticas compatibles y acuerdos definidos. Cuanto más afines sean las culturas, más fácil será construir los nexos<br />Para alcanzar objetivos, se debe actuar con: a) responsabilidad, b) convicción de necesitarse mutuamente, c) reconocimiento de un destino compartido, d) dependencia recíproca<br />Alianzas son válidas y efectivas si los socios parten de una misma cosmovisión<br />Primer paso para tener óptica compartida de los negocios es conocer cuál es la visión del socio<br />Explicar claramente nuestras posiciones permitirá un intercambio creativo<br />
  13. 13. Flexibilidad<br />La DIPLOMACIA constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en alianzas<br />Plasticidad para poder adaptarse a la convivencia es tan fundamental como el desafío empresario por la adecuación a escenarios disímiles o rápidamente mutantes<br />Tres campos en los que la flexibilidad es herramienta calificada: 1) no ser rígidos en la relación con el partner, 2) adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación y su evolución, 3) maleabilidad necesaria para funcionar en mercados dinámicos, con cambios de ambiente, de carácter imprevisibles<br />Elementos que deben modificar actitud de la empresa: a) decisiones gubernamentales , b) cambios en relaciones entre países, c) modificaciones en el mercado por innovaciones en moda, gustos y costumbres, d) novedosas políticas de competencia, e) mejoramiento de productos, f) introducción de alternativas, g) avances en servicios complementarios, h) nuevas segmentaciones de la plaza <br />
  14. 14. Compartir el presente y el futuro<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br />práctica macro y microeconómica usual<br />UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países<br />La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos<br />Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto<br />Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades<br />Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”<br />Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas<br />
  15. 15. Búsqueda permanente de nuevos negocios<br />La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una<br />práctica macro y microeconómica usual<br />UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países<br />La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos<br />Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto<br />Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades<br />Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”<br />Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas<br />
  16. 16. Importancia de mover primero<br />Los más rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparterestan posibilidades a los más lerdos que deberán elegir entre segundos mejores<br />Mover rápido es dotar la empresa de la fortaleza que impulsa la consolidación o dominio del mercado, lo que eleva la barrera de ingreso y coloca la empresa por encima de sus pares, dándole una supremacía<br />
  17. 17. Asegurar el compromiso<br />Las partes tienen que tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos están unidos, toda duda o traición se paga mediante la desconfianza<br />Asociados deben estar comprometidos con la relación y con la institución que han creado en conjunto<br />Si desde el nivel superior hasta el último personal involucrado no se respeta el compromiso asumido por su institución originaria de poco servirá la alianza<br />
  18. 18. División de las tareas<br />Es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es decir, aquello que puede hacer mejor que otros<br />Todas la partes integrantes deben operar con precisión<br />Las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente<br />Deben cumplirse las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor<br />Deberá medirse la aplicación de los “siempre” escasos recursos<br />La utilización debe especializarse y orientarse hacia donde se puedan <br />lograr los mejores resultados<br />Cada cual debe dedicarse a lo que puede hacer mejor<br />Deben medirse “costos de oportunidad” y contemplarse “efectos palanca”<br />
  19. 19. Capacidad de aprendizaje<br />En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idénticas voluntades y predisposición frente a los procesos de instrucción, y, al mismo tiempo, velocidades similares para el aprendizaje<br />La competitividad deriva de la sagacidad para incorporar nuevas y más valiosas inteligencias, del desarrollo o adquisición de idoneidades<br />APRENDER = adquirir conocimientos<br />Se debe desarrollar no solo la instrucción, sino también la capacidad de aprendizaje<br />Deben encontrarse e impulsarse palancas<br />Alianzas son útiles en tanto sirvan para alumbrar y acrecer nuevas y más importantes ventajas que puedan derivar en un incremento de los niveles de negocios y rentas<br />La base de una organización inteligente radica en su aptitud para conocer cuáles son sus fortalezas y aprovecharlas<br />
  20. 20. Manejo de la relación<br />Clave: crear un entorno idóneo, un macroambiente armonioso que acorte tiempos para alcanzar una integración plena y elimine barreras que traben el usufructo que pueda derivarse de la unión de recursos<br />Los administradores tienen la obligación de: a) generar motivación y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje conjunto y la socialización de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores habilidades y saberes<br />La creación de incentivos resulta fundamental (premios/castigos)<br />Deben realizarse reuniones periódicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre socios<br />La supervisión debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes importantes y facilitar la acción<br />Niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad diplomática y manejo de las relaciones públicas<br />Los mayores rendimientos solo se logran con un administración eficiente<br />
  21. 21. Mensurar riesgos y peligros<br />Recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado<br />Riesgos: a) agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado<br />Factores a tener en cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b) concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo control; d) comprender que compartir tecnología debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control<br />
  22. 22. Inestabilidad de las alianzas<br />No es fácil la convivencia<br />La alianza tiene sentido para los socios en tanto se mantengan inalterables los factores que le dieran nacimiento<br />Nadie puede escapar a las variaciones de las políticas gubernamentales en el ámbito de sus actividades (Ej: Menem, pasó de la “revolución productiva” a neoliberalismo)<br />Otro elemento que agrega inestabilidad es la permanente evolución de las tecnologías, los gustos de consumidores, preferencias y necesidades<br />Líneas de acción de empresas, objetivos y estrategias deben ir cambiando<br />
  23. 23. Guía para la constitución de alianzas estratégicas<br />
  24. 24. Determinación de objetivos<br />Quiénes somos, qué capacidades tenemos, dónde estamos parados, cuál es el ambiente que nos rodea y los escenarios posibles<br />Reconocer qué nos falta para alcanzar el objetivo<br />Determinación certera de lo que pretendemos es pieza clave para desarrollar las fases siguientes efectivamente, con la menor cantidad de errores posibles<br />
  25. 25. Selección del país de orígen de nuestro socio<br />Es provechoso celebrar alianzas entre compañías de diverso origen, tratando de obtener los mayores efectos sinérgicos y la mejor combinación de aptitudes, que sumadas, eliminarán las debilidades de las que queremos alejarnos<br />Lo que una empresa ansía es que sus intereses converjan con los de otra que esté dispuesta a cooperar en la conquista de un objetivo económico común<br />Considerar cualidades del país del socio: a) factores históricos; b) relaciones internacionales; c) conflictos sociales estructurales; d) clima político; e) seguridad jurídica; f) seguridad individual; g) ambiente ético; h) estructura económica; i) calificación; j) política económica; k) sistema financiero; l) tratamiento de capital extranjero; m) régimen de protección de la propiedad intelectual e industrial; n) sistema educativo; o) ciencia y tecnología; p) características de la cultura; q) sistema laboral; r) logística<br />
  26. 26. Elección del socio<br />Es sumamente delicado y requiere minucioso estudio para minimizar márgenes de error<br />Ejemplos: a) si queremos ampliar participación en los mercados, los dueños de los canales de comercialización son socios ideales; b) si queremos mejorar el aprovisionamiento de materias primas/insumos, los proveedores son socios ideales<br />Los competidores pueden ser socios potenciales, propiciarán alcanzar coincidencias que eviten una práctica competitiva destructiva<br />Hay que estar alertas sobre quiénes poseen las técnicas más evolucionadas referidas a la especialidad de nuestra compañía, qué universidades o laboratorios son los que ocasionan los cambios más importantes<br />Ferias, congresos, exposiciones, conferencias y misiones comerciales nos ofrecen la posibilidad de aproximarnos a quienes pueden ser nuestros socios, establecer contactos y conocer planes de otras empresas<br />Directivos y ejecutivos de empresa son sus “antenas receptoras” de información (deben estar abiertos a incorporar ideas y ser creativos)<br />Bestpartneres el que puede proporcionarnos habilidades superiores<br />
  27. 27. Qué buscar en el socio<br />Compatibilidad, objetivos compartidos, entendimiento entre integrantes, confianza y compromiso de afrontar desafíos conjuntamente, cultura de cooperación<br />En alianza perfecta, aparece la affectiosocietatisnítidamente<br />Debe tenerse en cuenta (antes de adquirir compromisos formales): a) qué es lo que se está deseando adicionar a las habilidades; b) planificar es fundamental; c) elementos no controlados o desconocidos deben ser mínimos; d) comprender ventajas y desventajas a fondo; e) tomar tiempo suficiente para indagar sobre el partner; f) cuanto mayor sea identidad cultural y estilos empresarios, más altas serán posibilidades de éxito; g) prever desavenencias y dificultades; h) determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones; i) socios experimentados en alianzas son buenos guías; j) eludir oportunistas cuando los proyectos son a largo plazo<br />
  28. 28. Mover primero<br />Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar el socio más codiciado<br />Una asociación que consolide la vanguardia en un tipo de producto concede un margen grande para estandarizarlo en ese mercado<br />El aventajado podrá imponer normas de funcionamiento del producto, canales de comercialización, etc.<br />Alianzas tecnológicas pueden revolucionar el funcionamiento de los mercados, en consecuencia, quien se encuentra a la vanguardia de estos conocimientos, obtendrá mayores beneficios <br />
  29. 29. Preparar la negociación<br />Especificar qué capacidades del socio son valiosas<br />Precisar la especie de tratos que propondremos<br />Fijar con exactitud cuáles son los intereses de la firma, sus carencias y qué motiva la cooperación<br />Delimitar los parámetros de la negociación<br />Señalar los recursos y aptitudes propias que se ofrecerán compartir al partner<br />Definir hasta dónde estamos dispuestos a ceder<br />Investigar el tipo de asociación que resulta más apropiado <br />
  30. 30. Operación de acercamiento<br />Puede hacerse directamente o a través de un intermediario, que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando descifrar el grado de interés que reviste para el otro, la alianza<br />Las tratativas deben conducir a la construcción de un soporte sólido para debatir la propuesta de asociación<br />Las compañías deberán saber qué es lo que a cada una le hace falta para atrapar sus objetivos estratégicos <br />
  31. 31. Proceso de negociación<br />Fuerza negociadora, muchas veces tiene más que ver con poder de negociación que la contraparte cree que posee su interlocutor<br />que con las que tiene efectivamente <br />Las partes deberán acordar: a) alcances del emprendimiento; b) participaciones y responsabilidades; c) manera de repartir resultados económicos; d) cómo llevar proyecto conjunto<br />Las negociaciones adquirirán formas variadas según las características y cultura de las partes<br />Posiciones serán más flexibles cuanto mayor sea la necesidad de acordar y más rígidas en tanto haya más de una alternativa para alcanzar el objetivo<br />Cuanto más grandes sean las amenazas externas, las empresas estarán más convencidas de la importancia del convenio<br />Serán vitales: a) conocimiento de la cultura de la contraparte; b) manejo de información; c) sagacidad para intuir puntos de negociación<br />
  32. 32. Equipo negociador<br />Deberá estructurarse de la mejor forma, según las características del adversario<br />Negociación es un arte, práctica profesional, que requiere el uso de herramientas técnicas<br />Negociador es un persona dotada de: a) racionalidad; b) equilibrio; c) intuición; d) psicología; e) flexibilidad; f) manejo diplomático<br />Es primordial poseer alto nivel de información sobre: a) la contraparte; b) sus intereses; c) objetivos; d) aspiraciones; e) puntos débiles<br />Si no hay negociadores profesionales, deben contratarse<br />Negociadores no pueden adoptar decisiones sobre puntos no incluidos en el mandato <br />
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