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Se développer en restant rentable
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Se développer en restant rentable

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Support de présentation de Sophie Laurent-Woillot utilisé lors des ateliers "Action Info : Se développer en restant rentable"

Support de présentation de Sophie Laurent-Woillot utilisé lors des ateliers "Action Info : Se développer en restant rentable"

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  • 1. SE DEVELOPPER EN RESTANT RENTABLE
  • 2. STRATEGIES
    • « Produits »
    • • Spécialisation
    • • Diversification
    • Horizontale
    • Verticale
    • Concentrique
    • Conglomérale
    • • Différenciation
    « Marchés » • Pénétration • Ecrémage • Locales • Nationales • Internationales « Comportementales » • Défensive : adaptation à l’environnement et l’évo. des marchés • Offensive : créer le changement en anticipant/évo. via innovation et volontarisme
    • « Inter-entreprises »
    • • Impartition
    • • Alliance
    • • Croissance externe
    • Horizontale
    • Verticale
  • 3.
    • « Produits »
    • • Spécialisation : basée sur savoir-faire spécifique, approfondir autour des produits existants
    • • Diversification :
    • Horizontale : nouveaux produits, stratégie de marque, mais clients ou missions existants
    • Verticale : Intégration=nouveaux métiers
    • Concentrique : nouveaux produits, nouveaux clients, nouveaux marchés
    • Conglomérale : approche purement financière
    • • Différenciation : produit ressenti différent/unique par le client = via emballage, marque, pub., image de marque.
  • 4. « Marchés » • Pénétration : occuper tous les segments d’un marché via un dvpt d’une gamme en largeur, profondeur et longueur • Ecrémage : recherche d’une image de marque • Locales : basées sur spécificité d’un terroir, d’une zone de chalandise • Nationales • Internationales
  • 5.
    • « Inter-entreprises »
    • • Impartition : savoir faire faire (ss-traitance, cotraitance, concessions, licences et franchises). Réduit BFR, recentrage/métiers de base.
    • • Alliance : surtout alliances techno. « Si vous ne pouvez les battre, unissez-vous à eux »
    • • Croissance externe : « si vous ne pouvez les battre, rachetez-les »
    • Horizontale : acquisition d’un concurrent
    • Verticale : contrôle d’un client
    • Fusion, absorption, scission, apport partiel d’actifs
  • 6. Les risques • Financiers • Marché • Techniques • RH/organisation Diagnostics internes et externes Veille et gestion de l’information Accompagnement sur-mesure, contact : Sophie LAURENT-WOILLOT
  • 7. Les risques Augmentation du C.A. = augmentation du BFR Ne pas oublier l’effet de levier Les banques ne financent pas le BFR Ne pas attendre le bilan annuel Outils simples de suivi Avoir un business plan à 2/3 ans permanent
    • Nbre de devis avec commandes,
    • Nbre de commande en cours
    • Compteur suivi de la marge :
    • Montant matières premières + nbre d’heures
    Géode, Banque de France, Bilan comparatif/secteur professionnel + commentaires
  • 8. La matrice d’Eisenhower A = Tâche importante et urgente = A faire soi-même rapidement. Action qui apporte une réelle valeur ajoutée et/ou contribue à la performance. B = Importante mais pas urgente = A déléguer ou à reporter. Action qui n'a pas d'échéance sur le court terme. C = Très urgente mais peu importante par rapport aux objectifs - = A faire soi-même rapidement ou à déléguer pour faire monter un collaborateur en compétence. D : Tâche à ne pas réaliser puisque ne correspondant ni à une échéance ni à un objectif précis.
  • 9. 1 tr = te Déclin Explosif Implosif Conquérant Redresser te = tm 1 te/tm te/tr Taux du marché>celui de l’entreprise, ipse> taux équilibré Taux de l’entreprise>celui du marché, ipse>taux équilibré A vendre Taux de l’entreprise>son taux d’équilibre, ipse>taux du marché Taux du marché>taux équilibre, ipse>taux de l’entreprise Taux d’équilibre>taux du marché, ipse>celui de l’entreprise Taux d’équilibre>taux de l’entreprise, ipse>taux du marché Taux marché>celui de l’entreprise Taux de l’entreprise>celui du marché
  • 10. Facteurs Clés de Succès Domaines d’Activité Stratégiques Clients, marchés, réseaux de distribution, technologies, compétences et structures de coûts spécifiques • Attractivité du marché • Avantages concurrentiels, • Métiers à maîtriser • Compétences existantes ou à acquérir • Seuils d’efficience A identifier et à rattacher à l’analyse environnementale dont la connaissance client, l’analyse interne (SWOT)
  • 11. Facteurs Externes affectant l'Attraction du marché - Importance du marché - Taux de croissance du marché - Rentabilité du marché - Tendances des prix - Intensité / rivalité de la concurrence - Risque global de retours dans l'industrie - Barrières d'entrée - Opportunité de différencier des produits et des services - Variabilité de la demande - Segmentation - Structure de distribution - Développement des technologies Exemples : Clientèle Marché Distribution Concurrence
  • 12. Facteurs Internes affectant la force concurrentielle d’un DAS - Forces des actifs et des compétences - Force relative de la Marque (Marketing) - Part de marché - Croissance de part de marché - Fidélité client - Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) - Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) - Forces de distribution et capacités de production - Portefeuille d'innovations technologiques ou autres - Qualité - Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement - Forces du Management Exemples : Technologies Compétences Synergies Structure de coûts
  • 13. Forces/faiblesses de l’entreprise Analyse SWOT Forces Faiblesses Opportunités Menaces Diagnostic Interne Diagnostic Externe
  • 14. Portefeuille clients Profil « A,B,C » ; Analyse par : tranche d’âge, CSP, niveau de risque, comportement… Risques de défaillance/d’impayés Démarche commerciale simple : 5 par semaine S+1 : rappel, rdv possible ré-envoi S+2 : rappel, mise à jour base de données, rdv Rdv : se réserver ½ à 1j par semaine A faire au minimum 2 fois/an (durée mémoire client = 6 mois) CISP de la CCI de l’Aisne Base de données clients : Quel genre, quelle fonction Localisation
  • 15. ABC, lié à la Loi de Pareto (80% du résultat réalisés par 20% des actions) 80% du CA : 15% du CA : 5% du CA : La part respective de vos clients dans la réalisation de votre C.A. ; nbre de clients et affaire/panier moyen
  • 16. Portefeuille produits/activités Part de marché/part de marché relative Taux de croissance Part de marché relative 10X 1 X 0.1 X Forte Faible Fort Faible Vedettes Vaches à lait Dilemmes Poids morts Matrice B.C.G. Votre part de marché que vous comparez au N°1 de votre secteur. ex: le N°1 a 30%, N° 2 20%, N° 3 10 %, et vous 25%. a) La part du N°1 = sa part/celle du suivant direct (vous) : 30/25= 1.2 b) La part des autres = la leur/celle du leader : vous avez 25/30 = 0.83 de PDM relative, le N°2 a 0.66, le n°3 0.33...
  • 17. Innovation • Technologique • Commerciale • Organisationnelle • Organiser la collecte, la remontée et la circulation de l’information • Organiser la veille • Trouver l’information stratégique Intelligence économique et management de la connaissance
  • 18. Positionnement web Analyse de marché Economies Vendre
  • 19. Approche intégrée La prospective stratégique • Connaissance de soi • Connaissance de l’environnement • Repérage menaces et opportunités • Renforcement collectif Sophie LAURENT-WOILLOT 03.23.06.01.97
  • 20. Retrouvez la présentation plus le dossier complet sur : www.proetco.fr