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Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten

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Ein Vortrag über die Gründe des Scheiterns von ITSM-Projekten in Unternehmen. In über der Hälfte der Fälle liegen die Gründe in dem mangelhaften Veränderungsmanagement innerhalb der Organisation.

Ein Vortrag über die Gründe des Scheiterns von ITSM-Projekten in Unternehmen. In über der Hälfte der Fälle liegen die Gründe in dem mangelhaften Veränderungsmanagement innerhalb der Organisation.


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  • 1. Veränderung in Unternehmen am Beispiel der Einführung von ITSM
    Kai Altenfelder
    Geschäftsführer
    21.09.2011
    1
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
  • 2. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    2
    Agenda
    • Vorstellung pro accessio
    • 3. "Struktur folgt Strategie" – oder?
    • 4. "Hilfe, wir wachsen!“
    • 5. Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
    • 6. Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität - manchmal.
    • 7. Was ist ITSM / ITIL?
    • 8. IT ohne Strategie ist nutzlos.
    • 9. Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    • 10. Was müssen Sie tun, um Ihr ITSM-Projekt scheitern zu lassen?
  • 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    3
    Wofür steht pro accessio?
    Im Wortsinn:
    lat. „pro“– für, zugunsten
    lat. „accessio“ – Zuwachs, Vermehrung, Wachstum
    pro accessio ist eine auf Wachstumsszenarien spezialisierte
    Beratungsgesellschaft für Unternehmen in Branchen mit
    Zukunfts- und Schlüsseltechnologien.
    Unser Fokus liegt auf der Entwicklung und Umsetzung neuer
    Strategien, der Einführung und Optimierung von Geschäfts-
    prozessen und dem systemischen Change Management in Ver-änderungsprojekten.
    © AKS – Fotolia.com
  • 11. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    4
    „Struktur folgt Strategie“ – oder?
    Alfred D. Chandler jr. (1918 – 2007), amerikanischer Wirtschaftshistoriker und Ökonom, Professor in Harvard, Boston, Baltimore und Oxford, Herausgeber verschiedener Journale und Buchautor , u.a.„Strategy and Structure“ (1962).
    Nach seinem „M-Modell“ der Unter-nehmensorganisation haben sich Konzerne wie DuPont, Exxon und GM ausgerichtet und ihre Strategie abgeleitet:
    Die Entwicklung der Management-Strukturen eines Unternehmens folgt den Anforderungen von dessen Strategie.
    Quelle: http://hbswk.hbs.edu/images/faculty/achandler.jpg
    Quelle: http://www.provenmodels.com/7/image
  • 12. „Struktur folgt Strategie“ – oder?
    • Organisationen werden nach dem durch die Strategie vorgegebenen Zweck strukturiert.
    • 13. Ergebnis sind die Organisationsformen, wie wir sie heute kennen:
    • 14. Linien-,
    • 15. Stablinien-,
    • 16. Matrix-,
    • 17. projektbasierte Organisation
    • 18. u.a.
    • 19. Struktur schafft Klarheit, stiftet Sicherheit und Zugehörigkeitsgefühl, ordnet Arbeitsabläufe und Informationsströme.
    21.09.2011
    5
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    © iQoncept – Fotolia.com
  • 20. „Struktur folgt Strategie“ – oder?
    Was passiert, wenn die Strategie sich ändert / ändern muss?
    • Kritik: Das Modell von Chandler vereinfacht zu stark.
    • 21. Wenn die relevanten Umwelten eine Änderung der Strategie erfordern, passt die Struktur nicht mehr.
    • 22. Eine starre Struktur kann hemmen, wenn flexibles Handeln erforderlich ist.
    • 23. Informations- und Entscheidungswege sind ggfs. zu lang oder ganz falsch.
    • 24. Viele Unternehmen passen ihre Strategie zu selten oder gar nicht an ihre veränderten Umwelten an (Beispiel Wachstum).
    21.09.2011
    6
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
  • 25. „Hilfe, wir wachsen!“
    Wachstum in Unternehmen geschieht als Reaktion auf eine veränderte Umwelt:
    • als Folge einer strategischen Entscheidung des Managements,
    • 26. aufgrund von aktuellem Markterfolg (geplant / ungeplant),
    • 27. entweder
    • 28. organisch (aus eigener Kraft, neue Produkte / Märkte) oder
    • 29. anorganisch (Zukäufe, jointventures etc.).
    Das Wachstum muss in Aufbau- und Ablauforganisation abgebildet werden, d.h. die Organisation benötigt:
    • eine neue Organisationsform (Struktur),
    • 30. neue Prozesse und
    • 31. neue Tools.
    21.09.2011
    7
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    © Tino Mager – Fotolia.com
  • 32. „Hilfe, wir wachsen!“
    21.09.2011
    8
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    Einschub:
    • Sinngemäß gilt das gleiche auch für schrumpfende Organisationen (neue Strukturen, Prozesse und Tools).
    • 33. Bei über einen längeren Zeitraum stagnierenden Unternehmen muss nach Erklärungen gesucht werden:
     Strukturen in sozialen Systemen bleiben nur dann unverändert, wenn sie aktiv erhalten werden. Wenn Systeme längere Zeit konstant erscheinen, muss es einen dynamischen Prozess geben, der Veränderungen verhindert (= „Beharrungskräfte“).
    © AKS – Fotolia.com
  • 34. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    9
    Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
    Aus der systemischen Organisations- theorie wissen wir:
    Überlebenseinheiten (= Unternehmen) sind nie isolierte Systeme, sondern immer Einheiten aus System und relevanten Umwelten. (G. Bateson, 1971)
    © GAP artwork – Fotolia.com
    Daraus resultiert das Identitätsparadox, dass sich ein Unternehmen bei veränderten Umwelten ebenfalls ändern muss, um als Über-lebenseinheit weiterhin bestehen zu können.
  • 35. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    10
    Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
    Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führung eines Unternehmens brauchen die feste Struktur, um die Zusammenarbeit zu organisieren, Halt und Sicherheit zu geben.
    Da sich die relevanten Umwelten aber heutzutage sehr schnell ändern, ist eine flexible Veränderung der Organisation und ihrer Abläufe (überlebens-) notwendig.
    Aus dem Identitätsparadox wächst das Flexibilitätsdilemma
    der Unternehmen:
    „Wie kann eine Organisation stabilisiert werden,
    die auf Flexibilität ausgerichtet ist?“ (S. Kühl, 1994)
    © AKS – Fotolia.com
  • 36. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    11
    Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
    Auf welchen Ebenen lassen sich Veränderungen in Unternehmen überhaupt beobachten?
    Auf der personellen Ebene(Austausch von Stelleninhabern, Einstellung neuer Mitarbeiter, Ruhestand erfahrener Mitarbeiter, Schulung, etc.  Personalentwicklung = Organisationsentwicklung)
    Auf der Kommunikations-Ebene(Formale Strukturen, informelle Strukturen)
    Auf Programm-Ebene(Änderung von Regeln und Entscheidungsprämissen.)
    In der Unternehmenskultur(Nur langsam und ungezielt.)
    © AKS – Fotolia.com
  • 37. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    12
    Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
    Wie könnte ein Unternehmen also das Dilemma entscheiden?
    • Klare Vorgaben machen
    • 38. Rollen und Verantwortlichkeiten definieren
    • 39. Konsequent und beispielhaft führen
    • 40. Schaffung eines Handlungs- und Ablaufrahmens ohne starre Regeln
    • 41. Stärkung der Kommunikation im Unter-nehmen
    • 42. Veränderungsvermögen der Mitarbeiter stärken
    • 43. Organisation nach Geschäftsprozessen strukturieren
    © AKS – Fotolia.com
  • 44. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    13
    Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.
    Merkmale des Geschäftsprozessmanagements (GPM):
    • Fokussierung auf den Kunden, Nutzen steht im Vordergrund
    • 45. Ausrichtung entlang von Wertschöpfungs- und Informations-ketten, oftmals quer zur vorhandenen Linienorganisation
    • 46. Nutzung der bestehenden Informationen, um die Unter-nehmensziele besser zu erreichen:
    • 47. Kennen der eigenen Geschäftsprozesse
    • 48. Gestalten und Verbessern der Prozesse
    • 49. Dokumentation der Abläufe, z.B. aus gesetzlichen Vorgaben
    • 50. Prozessorientierte Kostenkalkulation
    • 51. Abbilden der Unternehmenseinheit mit Rollen und Rechten
    • 52. So flexibel wie nötig sein, so dass Ausnahmen zur Regel werden können
    • 53. Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen
    • 54. usw.
    © atm2003 – Fotolia.com
  • 55. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    14
    Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.
    Was bedeutet die Einführung von GPM für bestehende Hierarchien?
    • Mehr Verantwortung wird auf niedrigere Unternehmens-hierarchien verlagert („empowerment“). Wollen die das?
    • 56. Bislang funktional getrennte Einheiten werden prozessual zusammen geführt, um gemeinsam Kundenwert zu schaffen. Können die das (Sprache, Werte, Motivation,...)?
    • 57. Die Prozesssicht schafft Einblicke in die Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche. Transparenz bis zur Schonungslosigkeit
  • 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    15
    Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.
    Was bedeutet GPM für das Führungssystem?
    • Einführung neuer Ablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme erfordert einen Team-Ansatz und kann nicht verordnet werden.
    • 58. Prozessmanagement erfordert eine andere, bessere Form der Unternehmenskommunikation.
    • 59. Kundenorientierte Prozessketten verbinden mehrere Abteilungen – Verantwortung muss neu definiert werden.
    • 60. Mehr Verantwortung in niedrigeren Ebenen führt zum Mitdenken der Mitarbeiter – damit evtl. auch zu Kritik.
    • 61. Information über den Prozess und den eigenen Anteil erzeugt Motivation über Sinnstiftung.
     Kommunikation und Führungsstil werden sich ändern (müssen)!
  • 62. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    16
    Was ist ITSM / ITIL?
    IT Service Management ist:
    „...die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung." - Wikipedia
    © Niceshot - Fotolia.com
  • 63. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    17
    Was ist ITSM / ITIL?
    Die IT Infrastructure Library ist:
    „....eine Sammlung von Best Practices bzw. Good Practices[...] in einer Reihe von Publikationen, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) beschreiben und inzwischen international als De-facto-Standard hierfür gelten.“
    - Wikipedia
  • 64. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    18
    Was ist ITSM / ITIL?
    Die IT Infrastructure Library beschreibt die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen:
    • Prozesse,
    • 65. Aufbauorganisation und
    • 66. Werkzeuge.
    Sie orientiert sich an dem für die Kunden zu erbringenden Mehrwert und definiert: Planung, Erbringung, Unterstützung und Optimierung.
  • 67. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    19
    Was ist ITSM / ITIL?
    ITIL beschreibt z.B. die Tools und Prozesse zur
    • Bearbeitung, Dokumentation und Management von Kundenanfragen („Ticketsysteme“)
    • 68. Aufbereitung und Pflege von Wissen („Knowledge Management“)
    • 69. Dokumentation der Konfiguration von Hard- und Software bzw. den vorhandenen Lizenzen („Asset Management“)
    • 70. Überwachung von Systemen und Geschäftsprozessen („Monitoring“)
  • 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    20
    Was ist ITSM / ITIL?
    Ähnlich orientierte Frameworks sind:
    Microsoft Operations Framework
    (MOF)
    Enhanced Telecom OperationsMap
    (eTOM)
    ControlObjectivesfor Information and
    Related Technology (Cobit)
  • 71. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    21
    IT ohne Strategie ist nutzlos
    „A foolwith a toolis still a fool.“
    (GradyBooch, IBM Research)
    © maSpi - Fotolia.com
  • 72. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    22
    IT ohne Strategie ist nutzlos
    • IT soll Geschäftsprozesse unterstützen, sie ist kein Selbstzweck.
    • 73. Wenn keine Prozesse definiert sind, wird selbst das beste Tool sie nicht ersetzen können.
    • 74. „Struktur folgt Strategie“  Tool folgt Strategie!
    • 75. Aktionismus bei Auswahl und Einführung eines Tools zahlen sich nicht aus.
    • 76. Vor Auswahl des Toolsmüssen die Anforderungenklar definiert werden.
    • 77. Die Anforderungen müssenvon allen Stakeholdern abgefragt werden.
    © maSpi - Fotolia.com
  • 78. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    23
    IT ohne Strategie ist nutzlos
    Anforderungen untergliedern sich in funktional und nicht-funktional:
    Funktionale Anforderungen
    Unterstützung vorhandener Abläufe, frei gestaltbare Abläufe, Koppelung mit bereitsexistierenden Tools, Antwort-zeiten, etc.
    Nicht-funktionale Anforderungen
    Ergonomie, Kompatibilität, Wart-barkeit, Portierbarkeit, Zugriffs-schutz, Performance, Kapazität, etc.
    © maSpi - Fotolia.com
  • 79. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    24
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    „Bis hierhin habe ich alles verstanden. Sind die Einführung von Geschäfts-prozessen und IT-Tools nicht lediglich eine Frage von guter Planung und konsequentem Projektmanagement?“
    © jokatoons - Fotolia.com
  • 80. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    25
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    „52 % der ITSM-Projekte scheitern aufgrund von ABC“
    (Forrester Research, 01.09.2006: ITIL Simulators DemonstrateTheValue Of Process Models
    Attitude = Haltung
    Behaviour = Verhalten
    Culture = (Unternehmens-) Kultur
    © IoannisPantzi - Fotolia.com
  • 81. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    26
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Was ist überhaupt Veränderungsmanagement?
    „Alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“
    - Wikipedia
  • 82. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    27
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Veränderungen laufen in jedem Unternehmen anders ab. Verschiedene Kulturen weisen unterschiedliche Veränderungsbereitschaften und –geschwindigkeiten ab.
    G. Morgan hat Unternehmensmetaphern formuliert, die diese Kulturen widerspiegeln: (Gareth Morgan, 1986: Images of Organisation)
    • Ingenieursmodell
    • 83. Bedürfniskultur
    • 84. Überlegenheit durch schnelle IT
    • 85. Psychisches Gefängnis
    • 86. u .a.
  • 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    28
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Beharrungskräfte in Organisationen sind unterschiedlich stark ausgeprägt.
    Aus der Erlebnispädagogik kennen wir das Lernzonenmodell:
    (T. Senninger, 2004; W. Michl, 2008)
    P
    L
    K
  • 89. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    29
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Komfortzone
    Alltägliches, das ohne herausragende Herausforderungen abläuft:
    „Sicherheit, Geborgenheit, Ordnung, Bequemlichkeit, Entspannung, Genuss“
  • 90. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    30
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Lernzone
    Besondere Herausforderungen, die das Bestehende erweitern, in Frage stellen oder modifizieren.
    Lernen findet statt, wenn die Ler-nenden entsprechend begleitet und unterstützt werden. Motivation und angemessene Aufgabenstellung wirken dabei lernförderlich:
    „Abenteuer, Unbekanntes, Unsicher-heit, Problem, Herausforderung, Unerwartetes, Risiko, Unplanbares“
  • 91. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    31
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Panikzone
    Blockade setzt ein: „Notfall, Ver-letzung, objektive Gefahr, Unfall“.(Michl)
    Verunsicherungen und Panik können entstehen, verhindern Lernen.
    „In diesem Bereich können wir nicht lernen, sondern bleiben immer nur frustriert. Alles, was darin liegt, ist unserer Persönlichkeit zu fern und zu fremd und nicht zu bewältigen“
    (Senninger)
  • 92. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    32
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    Veränderungen in Unternehmen, z.B. durch Einführung neuer Prozesse und Tools, bedeuten eine Herausforderung, die von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen wird:
    Einige Mitarbeiter kommen aus der Komfortzone heraus in die Lernzone. Andere geraten durch die neuen Anforderungen in ihre persönliche Panikzone und blockieren.
    Aus Organisationssicht muss die Veränderung in Form von Schul-ungen, Trainings und Kulturentwicklung begleitet werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Lernzone zu führen.
  • 93. 21.09.2011
    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    33
    Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
    „Beyondtheproductivity paradox.“ (Brynjolfsson & Hitt, 1998, Communications of the Association forComputingMachinery)
    • Investitionen in IT sollen Produktivität steigern und damit auch den Wert des Unternehmens
    • 94. Hard- und Software alleine schaffen keine Wertsteigerung, sondern nur im Verbund mit Training, Schulung und Kulturveränderung
    • 95. Verhältnis von 1:10 bei Wertsteigerung durch IT
    • 96. 1 € Hard- und Software
    • 97. 10 € Beratung, Schulung und Veränderungsmanagement
  • Was müssen Sie tun, um Ihre ITSM-Projekte scheitern zu lassen?
    Folgen Sie einfach den
    8 Regeln für völligen Stillstand in Unternehmen(Quelle: www.youtube.com)
    (Prof. Peter Kruse, Uni Bremen)
    21.09.2011
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    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
  • 98. Was müssen Sie tun, um Ihre ITSM-Projekte scheitern zu lassen?
    Was heißt das, bezogen auf ITSM-Projekte?
    • Erst das Tool auswählen, dann die Strategie festlegen.
    • 99. Übernehmen Sie Best Practices möglichst unverändert.
    • 100. Ändern Sie regelmäßig Ihre Anforderungen an Projekte.
    • 101. Lassen Sie Ihre Leute im Unklaren.
    • 102. Mitarbeiter lieben Überraschungen.
    • 103. Mitarbeiter lieben die Abwechslung.
    • 104. Sparen Sie an Schulungen, die Tools waren teuer genug.
    • 105. Betonen Sie bei der Einführung neuer Tools immer das damit verbundene Einsparpotential.
    • 106. Beziehen Sie den Betriebsrat möglichst nicht in Ihre Plänemit ein.
    21.09.2011
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    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
  • 107. Fragen und Antworten
    21.09.2011
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    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
  • 108. Kontaktdaten
    21.09.2011
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    © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011
    Kai Altenfelder
    pro accessio GmbH & Co. KG
    Hansestr. 1
    21614 Buxtehude
    www.pro-accessio.de
    ka@pro-accessio.de
    04161-301660