UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ...
A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA
OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL

por

Priscila Martins Vido...
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Ciências Sociais e Humanas
Departamento de Ciências da Comunicação
Curso de ...
AGRADECIMENTOS

Quando eu informei que cursaria Relações Públicas foram poucos os que acreditaram que
essa era minha vocaç...
O mundo está nas mãos daqueles que têm a coragem de sonhar,
E correr o risco de viver seus sonhos.

(Charles Chaplin)
RESUMO

A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA
OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL
AUTORA: PRISCILA MA...
ABSTRACT

THE INFLUENCE OF RELATIONSHIP MARKETING TO ACHIEVE
NEW MEMBERS IN A SOCCER CLUB
AUTHOR: PRISCILA MARTINS VIDOR
O...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Os elementos essenciais dos produtos esportivos e uma amostra dos
subprodutos ................
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas
e
Comunicação
Organizaciona...
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e
Comunicação
Organizacional
...
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1...
12

INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como tema o marketing de relacionamento em clubes de futebol,
buscando identificar ...
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Sendo o relações-públicas o profissional capacitado para trabalhar o relacionamento entre
uma organização e seus públi...
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Dar-se-á destaque também para os eventos trabalhados como estratégia de relações
públicas e marketing de relacionament...
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Objetivos do estudo

O trabalho tem como objetivo geral analisar o relacionamento entre o clube de futebol e o
torcedo...
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que Porto Alegre está tendo também cria uma exigência no marketing dos seus clubes para que
esses aperfeiçoem suas est...
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chave dentro do Núcleo de Pesquisas “Relações Públicas e Comunicação Organizacional”:
Grêmio, Marketing de Relacioname...
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marketing, dos 9 relacionados à estratégia, comprovando o baixo índice de publicações sobre o
assunto nos últimos anos...
19

A entrevista com o Departamento de Marketing foi realizada de forma exploratóriodescritiva, através de roteiros semies...
20

Em um segundo momento, é feita uma apresentação do marketing de relacionamento,
especificando suas atividades no conte...
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CAPÍTULO 1

RELAÇÕES PÚBLICAS NO CONTEXTO DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO

Este capítulo pretende apresentar quem é o p...
22

Em 1980, a preocupação era definir os aspectos operacionais da atividade de Relações
Públicas. É iniciado o resgate da...
23

ideal por ser egoísta, ao levar em consideração apenas os interesses da organização e por ser
aplicar apenas a situaçõ...
24

Como o monitoramento é um requisito para analisar e categorizar o conteúdo, o
acompanhamento da mídia e fontes impress...
25

organização seja eficiente. Kunsch (2003, p. 150) afirma que “a convergência de todas as
atividades possibilitará açõe...
26

Ao promover eventos, é importante atentar para qual público é destinado o mesmo e que
impacto ele pode causar nesse pú...
27

que vai fazer com que o público se motive a ir. É necessário definir para quem se destina. A
divisão de públicos propo...
28

1.3 Relações Públicas no Marketing de Relacionamento

Conforme apresentado anteriormente, o relações-públicas pode atu...
29

A prática de Relações Públicas no marketing de relacionamento será no processo que irá
construir relacionamentos de lo...
30

CAPÍTULO 2

O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM CLUBES DE FUTEBOL

Após trazer o panorama de Relações Públicas, este capí...
31

Isso ocasionou uma maior exigência por parte dos clientes e despertou nas empresas um
interesse em fidelizar os mesmos...
32

individuais, enquanto o CRM trata da gestão do relacionamento com o cliente. Ele possui
capacidade de coletar, analisa...
33

Entre a década de 1960 e 1970, o marketing esportivo era voltado principalmente para
eventos como as Olimpíadas. Nesse...
34

O marketing esportivo consiste em todas as atividades designadas a satisfazer as
necessidades e desejos dos consumidor...
35

Públicos governamentais são geradores de fornecimento e demanda, fornecendo
investimento e apoiando a geração e infrae...
36

emoções, impressões e interpretações das pessoas durante o jogo, independente da sua
participação.

Apresentam

como

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37

Considerando o fato de que não é possível ter controle absoluto dos jogos, as estratégias
de marketing no esporte deve...
38

2.3 Os canais de comunicação para aproximação dos torcedores de um time de
futebol

Se antes o futebol era acompanhado...
39

Os times também utilizam bastante as newsletters, que são periódicos eletrônicos para
informar o torcedor cadastrado n...
40

CAPÍTULO 3

RELACIONAMENTO EM EVENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO
GREMIO FBPA
Neste último capítulo, é apresentado o objeto ...
41

3.1.2 Olímpico Monumental
O Baixada do Moinhos de Vento foi o lugar de atuação até 1954, quando foi inaugurado
o Estád...
42

infraestrutura de 35 camarotes, 2 mega-telões digitais, 34 cabines de rádio e TV, 4 vestiários, área
de aquecimento, c...
43

Johnson (2010, p. 88) afirma que entrevistas são uma das fontes de informação mais
importantes em um estudo de caso. E...
44

administrada pela Arena Porto-Alegrense, também tem seu departamento de comunicação e
marketing.
O principal objetivo ...
45

e buscar patrocínios. No que tange a atribuições específicas da relações-públicas do Grêmio, está
a calendarização de ...
46

disponibilidade de mídia espontânea e mesmo gratuita (acertos contratuais); mercado de
licenciamento da marca em alta;...
47

mais acessível para conseguir respostas em um intervalo de tempo relativamente curto e por
entender a amplitude que a ...
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Gráfico 3: Relacionamento com o Clube após fazer a migração

O gráfico 3 mostra que os associados que fizeram a migraç...
49

Viva o Olímpico”. Essa campanha foi desenvolvida porque o estádio Olímpico seria fechado e
um novo estádio, a Arena do...
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com o intuito de levantar dados para a fundamentação teórica sobre os assuntos tratados na
extensão deste trabalho.
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  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL - RELAÇÕES PÚBLICAS A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL MONOGRAFIA Priscila Martins Vidor Santa Maria, RS, Brasil 2013
  2. 2. A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL por Priscila Martins Vidor Monografia apresentada ao Curso de Relações Públicas da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Relações Públicas Orientador: Prof. Me Jones Machado Santa Maria, RS, Brasil 2013
  3. 3. Universidade Federal de Santa Maria Centro de Ciências Sociais e Humanas Departamento de Ciências da Comunicação Curso de Comunicação Social - Relações Públicas A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova a Monografia A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL elaborado por Priscila Martins Vidor como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Relações Públicas COMISSÃO EXAMINADORA: Jones Machado, Me. (UFSM) (Presidente/Orientador) Fabrise de Oliveira Müller, Me. (UFSM) Taís Steffenello Ghisleni, Me. (UNIFRA) Santa Maria, 16 de dezembro de 2013
  4. 4. AGRADECIMENTOS Quando eu informei que cursaria Relações Públicas foram poucos os que acreditaram que essa era minha vocação. Muitos acreditavam que eu deveria fazer jornalismo, mas ao decorrer desses 4 anos de faculdade, mostrei a todos que em certo momento duvidavam que esta deveria ser a profissão que eu deveria seguir. Para esses que desde o início e ao decorrer da trajetória acreditaram e apostaram em mim, meu mais sincero obrigada. Ao meu orientador, Prof. Jones Machado, por desde o início ter acreditado na minha proposta de estudo e estado sempre presente para correções e sugestões. Aos professores que passaram pela minha caminhada, por terem me ensinado, além do conhecimento, a ética na profissão, valores e competências do relações-públicas. Aos meus pais e irmãos, que desde o início acreditaram em mim e por diversas vezes abriram mão de interesses pessoais para que eu pudesse concluir a graduação. Eu amo vocês. Aos meus colegas, que se tornaram amigos e nunca me deixaram desistir e sempre me apoiaram. Aos meus amigos e colegas de trabalho, que foram compreensíveis com a minha ausência em períodos críticos. A todos aqueles que abriram as portas para mim e me cederam um tempo e espaço para que eu pudesse estagiar e me encantar com a profissão. Ao Grêmio, em especial à Michelle Billo, por desde o início do meu trabalho ter aberto as portas para que eu pudesse conhecer a rotina em um Clube de Futebol. Apesar de não ter levado nenhum título este ano, me sinto ainda mais motivada a torcer pelo Grêmio. A todos aqueles que contribuíram para o meu amadurecimento e crescimento como pessoa, que me mostraram o quanto a vida pode ser divertida e maravilhosa: o meu muito obrigada. Sem vocês, eu não seria o que eu sou hoje.
  5. 5. O mundo está nas mãos daqueles que têm a coragem de sonhar, E correr o risco de viver seus sonhos. (Charles Chaplin)
  6. 6. RESUMO A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL AUTORA: PRISCILA MARTINS VIDOR ORIENTADOR: JONES MACHADO Data e Local da Defesa: Santa Maria, 16 de dezembro de 2013. O presente trabalho propõe-se a examinar como as ações de marketing contemplam estratégias de relacionamento com o cliente e como elas influenciam o quadro social. Dentro da área de ações de marketing, também será identificada a participação do profissional de Relações Públicas e a sua importância nos resultados alcançados. A análise tem como objeto de estudo a campanha promovida pelo Departamento de Marketing do Grêmio F.B.P.A. no ano de 2012, intitulada “Em 2012, Viva o Olímpico”. Na análise, é feita uma apreciação geral da campanha e são estudados detalhadamente três dos principais eventos promovidos pelo Clube durante a mesma, que são: “Abraço ao Olímpico”, “Corrida Monumental” e “Inauguração da Arena”. O Estudo de Caso (YIN, 2005), que se refere ao método dessa pesquisa, tem caráter exploratório-descritivo e se propõe a investigar como foi desenvolvida a campanha “Viva o Olímpico”, qual era o seu objetivo principal e qual a amplitude dos resultados alcançados. Os questionários aplicados aos sócios foram disponibilizados na internet, baseada em Johnson (2010), que acredita que o ambiente virtual é vantajoso devido ao fácil acesso a portais, websites, blogs, wikis e fóruns de discussão e rápida repercussão da memória armazenada em bancos de dados digitais. A análise demonstrou que a campanha teve êxito porque foi organizada e planejada de forma integrada entre quadro social, imprensa, marketing, agências de comunicação. A adesão dos torcedores em tornarem-se sócios teve relação direta com a campanha de Migração para a Arena e os eventos analisados. Palavras-chave: Estratégias de relações públicas, Eventos, Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, Marketing de relacionamento.
  7. 7. ABSTRACT THE INFLUENCE OF RELATIONSHIP MARKETING TO ACHIEVE NEW MEMBERS IN A SOCCER CLUB AUTHOR: PRISCILA MARTINS VIDOR ORIENTATOR: JONES MACHADO Date and Place of Presentation: Santa Maria, December, 16th 2013. This paper proposes to examine how marketing actions contemplate strategies for customer relationship and how do they affect the social board. Inside the marketing actions, also will be identified the participation of professional public relations and the importance of his participation in the achieved results. The analysis has as study object the Grêmio FBPA´s Marketing Department campaign of 2012 entitled "Em 2012, Viva o Olímpico". In this analysis, there is a general appreciation of the campaign and are studied in detail three of the main events organized by the Club during it, which are: "Abraço ao Olímpico", "Corrida Monumental" and "Inauguração da Arena". The study, exploratory and descriptive, aims to investigate how the “Viva o Olímpico” campaign was developed, wich was his main objective and the amplitude of the achieved results. The analysis showed that the campaign was successful because it was organized and planned in an integrated manner between the membership, the press, marketing department and communication agencies. The accession of the fans to become members was directly related to the "Migração para a Arena" campaign and events held by the club. Keywords: Events, Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, Public relations strategies, Relationship marketing.
  8. 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Os elementos essenciais dos produtos esportivos e uma amostra dos subprodutos ............................................................................................................ 36 FIGURA 2: Subproduto do evento “Abraço ao Olímpico”................................... 37 FIGURA 3: Card 01 de divulgação no Facebook do Abraço ao Olímpico .......... 53 FIGURA 4: Card 02 de divulgação no Facebook do Abraço ao Olímpico .......... 53 FIGURA 5: Postagem de divulgação da Corrida Monumental no Facebook .. 56 FIGURA 6: Postagem de divulgação no Facebook da Corrida do Grêmio ................................................................................................................................. 59 FIGURA 7: Postagem de divulgação da contagem regressiva para a Inauguração da Arena no Facebook ............................................................................................ 60
  9. 9. LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação Organizacional da Intercom (2008-2012) ................................................................................................................................. 17 GRÁFICO 2: Relacionamento com o Clube após se associar .............................. 47 GRÁFICO 3: Relacionamento com o Clube após fazer a migração .................... 48 GRÁFICO 4: Relacionamento com o Clube Associados 2012 e Migração 2012. 48 GRÁFICO 5: Canais de divulgação do evento Abraço ao Olímpico lembrado pelas pessoas que fizeram a migração para a Arena ........................................................ 54 GRÁFICO 6: Canais de divulgação do evento Abraço ao Olímpico lembrado pelas pessoas que se associaram em 2012 ....................................................................... 54 GRÁFICO 7: Comparação dos canais de divulgação do evento Abraço ao Olímpico lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se associaram em 2012 ............................................................................................... 55 GRÁFICO 8: Canais de divulgação do evento Corrida Monumental lembrado pelas pessoas que fizeram a migração para a Arena............................................... 57 GRÁFICO 9: Canais de divulgação do evento Corrida Monumental lembrado pelas pessoas que se associaram em 2012 .............................................................. 57 GRÁFICO 10: Comparação dos canais de divulgação do evento Corrida Monumental lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se associaram em 2012 ............................................................................................... 58 GRÁFICO 11: Canais de divulgação do evento Inauguração da Arena lembrado pelas pessoas que fizeram a migração para a Arena .............................................. 61 GRÁFICO 12: Canais de divulgação do evento Inauguração da Arena lembrado pelas pessoas que se associaram em 2012 .............................................................. 61 GRÁFICO 13: Comparação dos canais de divulgação do evento Inauguração da Arena lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se associaram em 2012 .................................................................................................................. 62
  10. 10. LISTA DE TABELAS TABELA 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação Organizacional da Intercom (2008-2012) ..................................................................................................................................17
  11. 11. SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12 CAPÍTULO 1 – RELAÇÕES PÚBLICAS NO CONTEXTO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO ....................................................... 21 1.1 O Profissional de Relações Públicas ................................................................................. 21 1.2 Eventos como Estratégia de Relações Públicas ................................................................ 25 1.3 Relações Públicas no Marketing de Relacionamento .......................................................... 28 CAPÍTULO 2 – O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM CLUBES DE FUTEBOL ...................................................................................................... 30 2.1 Marketing de Relacionamento: ações que aproximam ........................................................... 30 2.2 Marketing Esportivo: definindo conceitos ............................................................................. 32 2.3 Os canais de comunicação para a aproximação dos públicos de um time de futebol ............ 38 CAPÍTULO 3 – RELACIONAMENTO EM EVENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO GRÊMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE .......................... 40 3.1 O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense ..................................................................................... 40 3.2 O marketing no Grêmio .......................................................................................................... 42 3.3 Análise das estratégias de relacionamento em eventos promovidos pelo Grêmio ................. 49 CONSDERAÇÕES PARCIAIS .......................................................................... 63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 65 APÊNDICES A – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS ...................................... 68 Apêndice A1 – Roteiro da Entrevista com Michelle Billo ..................................... 69 Apêndice A2 – Roteiro da Entrevista com Márcia Bortolon ................................ 70 Apêndice A3 – Roteiro da Entrevista com Bruno Dias.......................................... 71 APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS ............................... 72 Apêndice B1 – Entrevista com Michelle Billo ...................................................... 73 Apêndice B2 – Entrevista com Márcia Bortolon .................................................. 80 Apêndice B3 – Entrevista com Bruno Dias ........................................................... 83 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIOS APLICADOS ......................................... 94 Apêndice C1 – Questionário para pessoas que se associaram em 2012 ................ 95 Apêndice C2 – Questionário para pessoas que fizeram a migração para a Arena ................................................................................................................................. 98
  12. 12. 12 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como tema o marketing de relacionamento em clubes de futebol, buscando identificar quais são as estratégias mais eficientes para aproximar um time de seus públicos e fidelizar os torcedores, a ponto dos mesmos vir a tornarem-se sócios do clube. De acordo com a FIFA (Fédération Internationale de Football Association), entidade que organiza o futebol no mundo, o esporte começou a se profissionalizar em 1885 na Inglaterra, quando foram definidas regras, dimensões do campo, goleiras e demais regras. Na época era praticado por estudantes e filhos da nobreza inglesa até se popularizar. Ainda no século XIX, o futebol ficou tão popularizado entre os britânicos que passou a ser a principal atividade de lazer dos mesmos, considerando que o tempo para o lazer era escasso devido à Revolução Industrial que o país havia acabado de passar. Na atual sociedade individualista, o estádio de futebol representa um dos únicos locais onde o coletivo predomina. Por ser o esporte mais praticado no país, é considerada uma paixão nacional, tanto que no exterior o Brasil é visto como o país do futebol, do samba e do carnaval, os quais reuniam o povo em torno de um mesmo propósito. O esporte chegou ao Rio Grande do Sul no século XIX, em Rio Grande, trazido por comerciantes ingleses, local onde foi fundado o primeiro clube exclusivo de futebol do país. Poucos anos após apresentar o clube Rio Grande em Porto Alegre, surgiram os clubes de futebol da capital gaúcha. Hoje, o Rio Grande do Sul possui o clássico mais disputados no país, de acordo com a revista Trivela1, que ouviu jornalistas nacionais e estrangeiros. Segundo a revista, o que determinou a escolha foi a rivalidade local e a relevância futebolística de cada clássico. Esse cenário fez com que boa parte dos clubes buscasse profissionalizar seus departamentos, fazendo com que o mesmo fidelizasse seus torcedores e aumentasse seu capital, pensando sempre na melhoria. O departamento de comunicação e marketing em clubes de futebol tem sido essencial para que o quadro social nos times tenha uma crescente anual e para a contratação de jogadores renomados. É a partir do retorno financeiro em times de futebol que melhorias são realizadas, como reformas e construções de novos estádios, contratação de técnico competente, jogadores habilidosos e conhecidos. 1 Publicação brasileira sobre futebol. Disponível em: http://trivela.uol.com.br/. Acesso em 25 nov 2013.
  13. 13. 13 Sendo o relações-públicas o profissional capacitado para trabalhar o relacionamento entre uma organização e seus públicos, sua presença é imprescindível para o departamento de marketing, pois irá identificar quais são os canais de comunicação que podem promover uma interação efetiva entre o clube e a torcida, sempre utilizando estratégias e programas de comunicação com diferentes situações reais do ambiente social. Entendendo isso, boa parte dos clubes de futebol já contam com esses profissionais em seus departamentos de marketing e comunicação. A atividade é realizada em conjunto com administradores, dirigentes, publicitários, jornalistas, onde além de organizarem eventos e campanhas de comunicação, são responsáveis também pela ambientação do jogador no seu novo clube. Nesse trabalho, o marketing de relacionamento é entendido como uma área de atuação do relações-públicas, onde o profissional pode utilizar diferentes estratégias para atingir um público. Busca-se analisar como o Time de Futebol Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense trabalhou as estratégias de marketing de relacionamento no ano de 2012 para aumentar o seu quadro social e se aproximar dos torcedores do Clube. Conceitos mobilizados para a pesquisa O conceito de Relações Públicas adotado como base é o proposto por Grunig (2009), que define Relações Públicas como aquele profissional que gerencia o comportamento da comunicação da organização com os seus públicos. O autor indica o modelo simétrico de duas mãos para embasar a prática de relações públicas por ser o mais ético entre os modelos e por trabalhar constantemente com negociações e concessões entre a organização e seus públicos, levando sempre em consideração a opinião de ambos na construção do relacionamento para uma excelência comunicacional. Sabendo então da função do relações-públicas em uma organização, é necessário identificar quais são os canais e a linguagem mais eficiente para aproximar o público, construindo relacionamentos sólidos e fidelizando os mesmos. O profissional de Relações Públicas ao trabalhar em conjunto com o marketing é capaz de planejar estrategicamente ações que façam com que o público se aproxime da organização e se sinta pertencente à mesma. Ele é capaz de expor a imagem da organização esportiva da melhor maneira possível, baseado no posicionamento definido conforme os objetivos estratégicos.
  14. 14. 14 Dar-se-á destaque também para os eventos trabalhados como estratégia de relações públicas e marketing de relacionamento. De acordo com Cesca (2008), os eventos existem para manter, elevar ou recuperar o conceito de uma organização junto a seu público de interesse, por isso são tratados como estratégias. Ele tem potencial de integrar o processo de informação, sendo uma mídia atuante por mobilizar a opinião pública, gerar fatos, acontecimentos, além de oportunizar emoções para as pessoas. O marketing de relacionamento é abordado para entender como são trabalhados o convencimento e a persuasão junto ao torcedor de um clube de futebol. Utiliza-se Kotler (2003) por apresentar como é trabalhada a manutenção e a retenção de clientes, em vez da conquista de novos clientes; a preocupação em entender as necessidades e os desejos do consumidor e a composição de equipes multifuncionais capazes de suplementar o trabalho de times departamentais dentro do marketing de relacionamento. O autor apresenta os 4P’s, que são o mix do marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Esse composto serve para atender o cliente, gerando sempre um benefício para cada ferramenta. No cenário atual, por diversas vezes o conceito de marketing de relacionamento e as atividades do relações-públicas são confundidos, por isso, o trabalho também irá apresentar as diferenças entre o marketing de relacionamento e as atividades de Relações Públicas. Problema de pesquisa Primeiramente, o futebol possui relevância econômica e social no país, move multidões para assistir aos jogos dos times dentro e fora dos estádios. Isso faz com que uma partida de futebol seja mais que um simples jogo disputado entre duas equipes, mas sim um evento para o público que o assiste. Por conta disso, as gestões de marketing e comunicação nos clubes de futebol têm sofrido intensa profissionalização, com a participação de profissionais de diferentes áreas e dentre elas, a de Relações Públicas. Outro fator relevante para o estudo é entender como, apesar da diversidade sociocultural de torcedores, o marketing de relacionamento influencia os mesmos a tomarem a decisão de tornarem-se sócios do clube. Com isso, o presente estudo é norteado pela seguinte questão: “De que maneira o relacionamento entre o clube de futebol e o torcedor é influenciado pelo marketing fazendo com que alguém se torne sócio do Grêmio?”
  15. 15. 15 Objetivos do estudo O trabalho tem como objetivo geral analisar o relacionamento entre o clube de futebol e o torcedor, a partir de eventos promovidos pelo clube e de que maneira eles influenciaram no processo de associação desses torcedores. Objetivos específicos: - Identificar as estratégias específicas adotadas pelo clube para o aumento do número de associados; - Identificar a influência de eventos estratégicos na motivação do torcedor a se associar ao clube; - Identificar a relação entre o aumento do quadro social e a valorização da marca do clube - Evidenciar estratégias de marketing de relacionamento úteis para inspirar outras modalidades esportivas. - Entender a percepção dos torcedores sobre os canais de comunicação dos clubes no que se refere à divulgação dos benefícios e vantagens obtidas na associação. O estudo é direcionado para o clube Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e demais clubes interessados que já possuam um departamento de marketing e comunicação e queiram desenvolver estratégias de marketing de relacionamento. Também é voltado aos torcedores em geral para que possam avaliar e sugerir melhorias, investidores, confederações e associações em geral. Justificativa da abordagem O estudo proposto tem sua justificativa alicerçada por diversos fatores, dentre eles o fato de o futebol no Brasil hoje estar em constante crescimento de sua visibilidade no cenário mundial. Isso ocorre devido aos acontecimentos esportivos sediados no país, como a Copa das Confederações em 2013, a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016. Porto Alegre sendo umas das cidades-sede da Copa do Mundo de 2014 é um dos locais onde tem crescido o interesse da população pelo futebol e consequentemente pelos times da cidade. Tal visibilidade
  16. 16. 16 que Porto Alegre está tendo também cria uma exigência no marketing dos seus clubes para que esses aperfeiçoem suas estratégias de relacionamento com seus públicos de interesse e possam obter assim uma lucratividade maior, gerando valor de marca para o clube, para o torcedor e o meio esportivo. Com esse intuito, o Grêmio desenvolveu uma campanha de marketing intitulada “Viva o Olímpico”, buscando aproximar o seu torcedor do clube e aumentar assim o número de associados. A campanha foi bem sucedida levou o Clube ganhar o Prêmio Top de Marketing da ADVB-RS em 20122 nos segmentos “Esporte”, “Estratégia de Marketing” e “Peter Druker”, esse último entregue à empresa que obteve maior pontuação entre as 29 categorias do 30° Top De Marketing ADVB/RS. A ADVB-RS é a mais significativa premiação de marketing da Região Sul. O case premiado na categoria “Esporte” foi “A paixão somente muda de endereço”, apresentado pelo próprio clube, relativo ao processo de migração dos torcedores gremistas do Estádio Olímpico para a Arena. Do ponto de vista econômico, a relevância do estudo se deve ao fato de o futebol gerar um mercado consumidor de grandes proporções, o qual deverá movimentar 3 bilhões de reais até o final de 2014, somente no Brasil, de acordo com pesquisa publicada pela Crowe Howath, empresa de auditoria e consultoria, superando os 2,6 bilhões de reais movimentados em 2012. A partir do estado da arte, foi possível perceber que existem poucos estudos na área de comunicação relacionados ao tema proposto neste trabalho. Na UFSM foi encontrado apenas um trabalho sobre o tema, de Manfio e Conrad (2010), porém na Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, há trabalhos recentes publicados por Castilhos (2010), Stefani (2010), Guaragna (2005) e Reale (2012). Foram analisadas produções científicas em Congressos Brasileiros de Ciências da Comunicação (INTERCOM) e da Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e Relações Públicas (ABRAPCORP) no período de 2008 a 2012, buscando as palavras-chave: “Relações Públicas” e “Comunicação Organizacional” relacionada a marketing de relacionamento e marketing esportivo. O mapeamento dos papers disponibilizados no site da Intercom e da Abrapcorp mostrou que a produção na área ainda é bastante limitada. Na Abrapcorp foi encontrado apenas um trabalho que falasse sobre estratégias nos últimos 5 anos. Foram utilizadas como palavras2 Disponível em: http://www.advb.com.br/site/noticia/edicao-historica-do-top-de-marketing-da-advbrs- consagra-estrategias-de-excelencia/
  17. 17. 17 chave dentro do Núcleo de Pesquisas “Relações Públicas e Comunicação Organizacional”: Grêmio, Marketing de Relacionamento, Estratégias, Relações Públicas. O Gráfico 1 mostra o número de publicações encontradas. Gráfico 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação Organizacional da Intercom (2008-2012) Considerando a totalidade dos artigos submetidos no período de 2008 a 2012, dos duzentos e doze (212) artigos aceitos, apenas dezoito (18) eram relacionados a estratégias em relações públicas e somente nove (9) diziam respeito a marketing. Tabela 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação Organizacional da Intercom (2008-2012). NP – RP e Com. Artigos Aceitos Org. da Intercom Artigos que Porcentagem abordam Palavra-chave Porcentagem Marketing Estratégias 2008 33 2 6,06% 2 6,06% 2009 57 7 12,28% 2 3,50% 2010 30 4 13,33% 2 6,66% 2011 49 3 6,12% 1 2,04% 2012 43 2 4,65% 2 4,65% Na tabela acima, é possível ter uma visão mais detalhada dos artigos aceitos. Em 2011, por exemplo, apenas 01 artigo continha a palavra-chave “marketing”, dos 03 artigos que abordavam estratégias. Em 2009, 02 artigos relacionados a estratégias incluía a palavra
  18. 18. 18 marketing, dos 9 relacionados à estratégia, comprovando o baixo índice de publicações sobre o assunto nos últimos anos. No campo da comunicação e das Relações Públicas, o estudo se faz relevante para entender como as estratégias de marketing de relacionamento atuam com sucesso no futebol. Essas estratégias podem fomentar o desenvolvimento de métodos similares a serem aplicados em outras modalidades esportivas no país, que historicamente menos conhecidas do público, contribuem para que possuam menos recursos financeiros pela carência de grandes patrocinadores. Estratégias da abordagem e corpus da análise Esta pesquisa de caráter exploratório-descritivo busca encontrar uma familiarização com o fenômeno investigado, objetivando analisar como o marketing de relacionamento pode auxiliar na captação de novos associados para um clube de futebol. Para execução desta pesquisa é utilizado o método de estudo de Caso, proposto por Demo e Ponte (2008), da campanha “Viva o Olímpico”, onde serão estudados em especial os eventos “Abrace o Olímpico”, “Corrida Monumental” e “Inauguração da Arena”. Esse método foi escolhida por ter caráter de profundidade e detalhamento, que permite formular uma hipótese mais precisa e possibilita escolher as técnicas adequadas para avaliar quais questões carecem mais atenção na pesquisa. Esse estudo é baseado em entrevistas realizadas com o Departamento de Marketing e Relações Públicas do Grêmio F.B.P.A., entrevistas com torcedores que se tornaram sócios durante a campanha “Viva o Olímpico”. De acordo com Duarte (2010), a entrevista busca saber como um fenômeno é percebido pelo conjunto de entrevistados e também fornecer elementos para a compreensão de uma situação ou da estrutura de um problema. A entrevista em profundidade é capaz de recolher respostas a partir da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja conhecer. Por fim, será realizada uma análise comparativa entre os resultados obtidos e as expectativas iniciais. A seleção dos entrevistados foi de forma intencional e não probabilística, sendo utilizado informantes-chave definido por Duarte (2010) como aqueles que estão direta e profundamente envolvidos com os aspectos centrais da questão levantada.
  19. 19. 19 A entrevista com o Departamento de Marketing foi realizada de forma exploratóriodescritiva, através de roteiros semiestruturados, a fim de identificar os objetivos da campanha, sua estruturação, bem como as motivações para a realização de eventos que fizessem com que o torcedor assumisse um papel ativo no clube, sendo o personagem principal do evento. Os entrevistados desse departamento possuem grande representatividade dentro do Grêmio e foram responsáveis pelo desenvolvimento da Campanha, estando ativos durante todo o período da execução da mesma, tornando-os assim essenciais para o bom desenvolvimento dessa pesquisa. Foram realizadas entrevistas de caráter qualitativo e um questionário quantitativo e qualitativo com os torcedores do clube que se tornaram sócios nos períodos dos referidos eventos, no intuito de compreender as suas motivações e quais fatores tiveram maior influência em sua tomada de decisão, buscando verificar se esses fatores possuem ligação com a campanha estudada. A escolha dos torcedores também foi de maneira intencional e não probabilística, incidindo apenas sobre aqueles que têm relação com o período analisado, excluindo-se os torcedores que se associaram em período anterior ou posterior à campanha. O próximo item da introdução apresenta a estrutura do trabalho, apresentando como e com que critérios ele foi dividido. Estruturação do trabalho Este trabalho leva em consideração a constatação de que o marketing de relacionamento pode ser entendido como uma área do profissional de Relações Públicas, pois considera que o profissional é capacitado para fidelizar, aproximar e integrar os públicos de uma organização de maneira excelente. É capaz de identificar as lacunas na comunicação entre os públicos e apresentar o melhor canal e código para uma comunicação eficiente. Adota-se também a teoria de que quando o público é o protagonista dos eventos promovidos por um clube de futebol, ele tende a ser mais receptivo para o processo de associação no clube. Para tanto, o trabalho se divide em três capítulos. O primeiro capítulo apresentará o profissional de Relações Públicas, suas atribuições, competências e relevância para a organização e como ele se utiliza do marketing de relacionamento para promover estratégias de aproximação com os públicos de interesse.
  20. 20. 20 Em um segundo momento, é feita uma apresentação do marketing de relacionamento, especificando suas atividades no contexto do marketing esportivo e após, apresentado o marketing dentro de um clube de futebol. Após a apresentação teórica dos conceitos acima, é apresentado o objeto de estudo desse trabalho monográfico, juntamente com a análise da influência dos eventos promovidos pelo departamento de marketing e a sua influência no quadro social do clube. Por fim, são feitas considerações acerca do fenômeno, comparando as expectativas dos dirigentes e membros do departamento de marketing com o resultado dos eventos promovidos.
  21. 21. 21 CAPÍTULO 1 RELAÇÕES PÚBLICAS NO CONTEXTO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Este capítulo pretende apresentar quem é o profissional de Relações Públicas, suas competências e relevância para uma organização e como as suas estratégias podem contribuir no marketing, especificamente no marketing de relacionamento. Adotou-se como base os autores Grunig, Ferrari e França (2009) para apresentar o panorama da profissão, Kunsch (2003) para apresentar as competências do relações-públicas e as estratégias em organizações atuando em conjunto com o marketing, e Cesca (2008) apresenta como os eventos podem ser estratégias de Relações Públicas que criam laços de proximidade com o público de uma organização. 1.1 O profissional de Relações Públicas Em meados do século XX, chega ao Brasil a empresa “The Light and Power Co”, que tinha padrões de trabalho canadense e norte-americanos. A empresa sentiu a necessidade de criar um departamento que facilitasse a comunicação à cultura brasileira, buscando a criação de uma imagem positiva a seu público, sendo o único objetivo do departamento de Relações Públicas informar o público. Nesse período, as empresas começaram a despertar a preocupação em serem bem vistas pela sociedade, especialmente por acionistas, potenciais consumidores e instituições governamentais. Na metade do século, é criada a “Companhia Nacional de Relações Públicas”, a primeira agência brasileira de Relações Públicas, que mais tarde passou a se chamar “Assessoria Nacional de Comunicação Ltda” (GURGEL, 1985). Em 1696 a Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo criou o primeiro curso de graduação de Relações Públicas. Ainda em 1966 é sancionada a lei nº 5.377 que regulamentava a profissão de Relações Públicas.
  22. 22. 22 Em 1980, a preocupação era definir os aspectos operacionais da atividade de Relações Públicas. É iniciado o resgate da relevância da comunicação como instrumento na gestão de empresas. Já em 1990, o acontecimento mais marcante foi a realização do Parlamento de Relações Públicas. O Parlamento era um encontro anual realizado entre 1992 a 1997 com profissionais de todas as partes do país, que resultou em um documento no qual os profissionais definem novas funções e atividades específicas de Relações Públicas. Após essa contextualização, busca-se apresentar as principais teorias na formação do profissional de relações públicas, valendo-se que as Relações Públicas são uma atividade de relacionamento em sua essência, criando vínculos com os públicos de interesse de uma organização. Kunsch (2003) traz como objeto de relações públicas a organização e seus públicos, cabendo ao profissional administrar o relacionamento e gerenciar conflitos oriundos do mesmo. É também tarefa da área contribuir para o cumprimento da responsabilidade social e objetivos globais de uma organização. Relações públicas são responsáveis pelo lado corporativo e institucional das organizações. Grunig (2009) apresenta quatro percepções das práticas das atividades de Relações Públicas, capazes de entender a finalidade das relações públicas. Esses modelos ajudam a pensar a prática antes de exercê-la em um papel gerencial, sendo alguns mais eficazes e éticos que outros. O primeiro modelo proposto é o de agência de imprensa/divulgação, cuja única finalidade é obter publicidade favorável para uma organização ou indivíduo. Esse modelo é comum em trabalhos de publicitários que buscam promover alguma organização ou pessoa pública. O segundo modelo, denominado informação pública, vê as relações públicas com a finalidade exclusiva de disseminar informações, assemelhando-se à assessoria de imprensa. São exemplos desse modelo a newsletter e mala direta. Os dois modelos supracitados são de mão única e assimétricos, por não estarem baseados em pesquisa e reflexão estratégica e por tentarem modificar apenas o comportamento do público, tentando proteger a organização do seu ambiente. O modelo assimétrico de duas mãos é o terceiro modelo proposto, já mais eficaz que os modelos anteriores. Nesse modelo, há pesquisa sobre atitudes do público, conseguindo persuadilo para se comportarem de acordo com o esperado pela organização. Não é considerado o modelo
  23. 23. 23 ideal por ser egoísta, ao levar em consideração apenas os interesses da organização e por ser aplicar apenas a situações em que o grau de conflito é relativamente baixo. O último modelo é denominado simétrico de duas mãos, considerado o mais ético dentre os modelos. Ele dá abertura para negociações e concessões, a comunicação é utilizada para administrar conflitos e aperfeiçoar o entendimento com públicos estratégicos. Esse modelo é o que norteia a Teoria da Excelência em Relações Públicas, também proposta por Grunig (2009, p. 56): A Teoria da Excelência afirma que departamentos excelentes elaborarão seus programas de comunicação para refletir o modelo simétrico de mão dupla mais propriamente que o modelo de agência de imprensa, de informação pública ou assimétrica de mão dupla. Relações públicas simétricas de mão dupla tentam equilibrar os interesses da organização com seus públicos, estão baseadas em pesquisas e utilizam a comunicação para administrar conflitos e cultivar relacionamentos com públicos estratégicos. Essa atividade simétrica de mão dupla ocorre quando o CEO (Chief Executive Officer) entende o valor da comunicação em uma organização e contrata um comunicador competente e com excelência, capaz de realizar pesquisas, entender os públicos, colaborar e negociar, interagindo com os públicos de interesse mesmo estando em uma função gerencial. Na administração estratégica, Grunig (2009, p. 72) afirma que há dois tipos de ambientes: econômico, que diz respeito a consumidores, concorrentes, fornecedores e credores; e o ambiente sociopolítico ou institucional, referindo-se a governos, comunidade, acionistas, trabalhadores e grupos ativistas. A diferença entre os ambientes é o que diferencia marketing de relações públicas. Marketing trabalha essencialmente com o ambiente econômico e relações públicas com o ambiente institucional da organização. Para uma prática de relações públicas estratégica, é necessário fazer a análise de cenários, para identificar os públicos específicos, problemas e assuntos emergenciais. A análise inclui o monitoramento das decisões dos gerentes estratégicos, pesquisa qualitativa sobre ativistas, monitoramento e classificação de problemas e de discussões dos stakeholders e públicos de interesse. Após o monitoramento, é necessário analisar o conteúdo e categorizar a informação para a criação de um banco de dados que deve ser apresentado à direção posteriormente. Os gestores de relações públicas estratégicas, consequentemente, necessitam saber determinar se de fato os públicos existem, se eles se comunicam ativa ou passivamente, e quais são a mídia e outros métodos de comunicação que podem ser usados com eles. Acredito que esse processo de segmentação de públicos se inicia com a identificação dos stakeholders (GRUNIG, 2009 p.83).
  24. 24. 24 Como o monitoramento é um requisito para analisar e categorizar o conteúdo, o acompanhamento da mídia e fontes impressas vai servir para verificar a eficácia da prática de relações públicas ao lidar com públicos e assuntos emergentes. Em qualquer organização a eficiência na comunicação é resultante pela competência do profissional ao desempenhar suas atividades. O profissional pode desempenhar as atividades em três níveis: técnico, gerencial e estratégico, dependendo do modelo de relações públicas adotado (GRUNIG, 2009). Profissionais que praticam os modelos de agência de imprensa/divulgação e informação pública desenvolvem-se nas atividades técnicas. Enquanto isso, quem utiliza o modelo de duas mãos, assimétrico e simétrico assume o papel de gestor estratégico da comunicação. O nível técnico é responsável pela disseminação da comunicação e execução de tarefas determinadas, independentemente da participação na concepção. O nível gerencial planeja o processo de comunicação, exigindo pleno conhecimento das atividades técnicas e aptidão de leitura e análise dos ambientes em que a organização se encontra. Apesar de a organização reconhecer a importância da comunicação, nesse nível o profissional ainda é limitado a gerenciar relacionamentos e em questões mais isoladas, como gerenciamento de crises de credibilidade e gerenciamento do seu respectivo departamento na organização. Na dimensão estratégica, as empresas têm consciência da importância das relações públicas, pois entendem que são essenciais para o bom desempenho organizacional. Aqui, o profissional atua como estrategista da comunicação e participa de todas as decisões que venham a influenciar. Sobre o nível estratégico, Grunig (2009, p. 168) assegura que: [...] o nível estratégico é exercido quando o profissional consegue a autoridade para elaborar e desenvolver políticas e diretrizes comunicacionais para a organização e quando contribui com informações relevantes que ajudam a alta administração a tomar decisões estratégicas para o seu negócio e, também, para construir relacionamentos duradouros com seus públicos. Ou seja, esse nível só vai existir se o relações-públicas tiver certa autonomia e confiabilidade dentro da organização para que suas estratégias gerem resultados efetivos no que tange à comunicação com os públicos. Ainda falando sobre excelência, é relevante que as demais áreas da comunicação trabalhem de maneira integrada para que o fluxo de informações e relacionamentos em uma
  25. 25. 25 organização seja eficiente. Kunsch (2003, p. 150) afirma que “a convergência de todas as atividades possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vista na eficácia.” Uma comunicação integrada é capaz de fortalecer seus valores, princípios e cultura, sem atuar somente na divulgação dos produtos e serviços da mesma. Cabe ao relações-públicas nesse composto desenvolver atividades que estabeleçam relação entre público e organização, buscando sempre as melhores estratégias para atrair todos os públicos relevantes, complementando por vezes a atividade da propaganda. Aqui o profissional desempenha um papel de multiplicador de informação por líderes de opinião, sempre usando uma comunicação específica para cada segmento de público. 1.2 Eventos como Estratégias de Relações Públicas Os eventos oportunizam o envolvimento direto dos públicos, sendo considerado um meio eficiente de comunicação dirigida, além de atrair a atenção da imprensa sobre a organização. Isso se deve ao fato de aproximar a organização do público participante, ele permite que se chegue ao público-alvo sem intermediários. Essa atividade tem ganhado bastante espaço nas organizações e cada vez mais tem sido explorada como forma de trazer públicos específicos para perto da organização e dar visibilidade midiática para quem o promove. Melo Neto (2007, p. 41) afirma que “as pessoas precisam participar de eventos para enfrentarem a realidade do seu cotidiano. Se a vida real é difícil, árdua, estável, rotineira, o evento deve proporcionar uma experiência prazerosa, muitas emoções e um desfecho imprevisível para todos aqueles que dele participam”. Portanto, a emoção deve estar presente antes, durante e após o evento. São as sensações despertadas no público que vão garantir ou não o sucesso. Eventos estão relacionados a fatos, acontecimentos e notícia, como fato, deve ser marcante, em relação a acontecimento, deve ser bem-sucedido e se os dois ocorrerem vira notícia. Um evento deve trazer algo novo, agregar valor para o público presente e se for algo marcante, que envolveu quem estava presente direta ou indiretamente, acaba por reforçar a imagem da organização para seus públicos.
  26. 26. 26 Ao promover eventos, é importante atentar para qual público é destinado o mesmo e que impacto ele pode causar nesse público. Por conseguinte, é imprescindível que a organização conheça os seus públicos, sabendo dos seus hábitos, gostos e preferências. Por haver diversas diferenças entre os públicos, é interessante classificá-los de acordo com a influência que exercem na organização. França (2009) propõe a seguinte classificação dos públicos de uma organização: públicos essenciais, públicos não essenciais e públicos de rede de interferência. Os públicos essenciais seriam aqueles dos quais a organização depende para a sua constituição, manutenção de sua estrutura, sobrevivência e execução das suas atividades-fim. Esses ainda se classificam como primários, que são os colaboradores diretos, como funcionários. Os secundários, em que a organização possui menor grau de dependência, como cooperativas de trabalho, mão-de-obra terceirizada. Públicos não essenciais são aqueles que participam das atividades-meio, atuando na promoção institucional, corporativa e mercadológica ou intermediando relacionamentos com o mercado. Já os públicos de redes de interferência são os que podem gerar interferências indesejáveis ou apoiá-las. Aqui se inclui a rede da concorrência e rede de comunicação de massa. Importante salientar que os públicos de rede de interferência devem sempre ser considerados, pois sempre terão influência no sucesso do evento. Apesar de ser uma estratégia de relacionamento do profissional de Relações Públicas, outros profissionais tem trabalhado na área, como turismólogos, publicitários, jornalistas, entre outros. Entretanto, independentemente de qual profissional está utilizando essa estratégia de relacionamento, a mesma deve ser planejada, organizada e com a finalidade pré-estabelecida e definida para que se crie um conceito positivo para a organização promotora. Cesca (2008, p. 20) assegura que “para as relações públicas, evento é a execução do projeto devidamente planejado de um acontecimento, com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o conceito de uma organização junto a seu público de interesse”. Para um evento bem sucedido, é necessário um planejamento detalhado, que inclua: objetivos, públicos, estratégias, recursos, implantação, fatores condicionantes, acompanhamento e controle, avaliação e orçamento. Essa etapa diz respeito ao pré-evento. Objetivo diz respeito ao que se pretende com o evento, considerando os gerais e os específicos. As estratégias dizem respeito ao que vai atrair o público específico para o evento, é o
  27. 27. 27 que vai fazer com que o público se motive a ir. É necessário definir para quem se destina. A divisão de públicos proposta por Cesca (2008) inclui: interno vinculado, interno desvinculado, misto vinculado e externo. Recursos de um evento: são todos os fatores humanos, materiais e físicos necessários para que o evento aconteça. Implantação é a descrição do evento, desde a aprovação até o seu término. Fatores condicionantes são o que vai condicionar a realização do evento, que podem ser fatos e decisões, como aprovação do projeto, interesse do público e fatores climáticos. O acompanhamento e controle são quem e como fará todo o processo da organização. A avaliação faz parte do pós-evento, feito em formato de relatório para entregar ao solicitante do evento. O orçamento previsto deve informar de onde virão os recursos financeiros, quanto e onde será investido, incluindo o pagamento de recursos humanos. Após o planejamento e a aprovação do mesmo, é necessário operacionalizar as etapas e tarefas, criando um cronograma e um check-list. Em eventos de médio e grande porte podem ser criadas comissões organizadoras, que ainda podem se dividir em subcomissões. No caso de haver subcomissão, essa deverá fazer seu próprio cronograma. Um controle econômico também deve ser feito, para fins de acompanhamento e conhecimento das receitas e despesas. Esse controle pode ser feito por uma pessoa especializada, por possuir maior conhecimento na área. Com relação ao nome do evento, é importante que ele tenha magia, como sugere Melo Neto (2009, p.61-62). De acordo com o autor, o evento deve ser marcante e significativo na vida de quem participa e para isso, o nome deve ser bem pensado. Sugere ainda que se agregue logotipia e até uma mascote para o evento. A mascote trará mais aproximação do público e a logotipia pode gerar material promocional exclusivo e licenciado. Eventos podem ainda ser classificados como promocionais ou de relacionamento, como explica Melo Neto (2009, p. 52). Os eventos promocionais têm como objetivo promover a marca e o produto, enquanto os eventos de relacionamento buscam criar e estreitar relacionamentos. Apesar de haver diferenças entre eles, ambos não são excludentes e boa parte dos eventos promocionais incluem eventos de relacionamento como estratégia. O relações-públicas, de acordo com as competências já apresentadas anteriormente, possui competência e conhecimento suficiente para promover esses dois tipos de evento, podendo atuar com outros profissionais, como de marketing e turismo.
  28. 28. 28 1.3 Relações Públicas no Marketing de Relacionamento Conforme apresentado anteriormente, o relações-públicas pode atuar promovendo eventos de relacionamento e eventos promocionais, pois são uma das estratégias do marketing de relacionamento para aproximar determinado público da organização. Por relacionamento, entende-se conforme França (2009, p. 214) que é um efeito de se relacionar, uma capacidade de manter relacionamentos, estabelecendo vínculos oficiais, com objetivos bem definidos. Trazendo para o universo das organizações, um relacionamento é o que vai levar um público ter ou não aproximação, interação e respeito pela mesma. É através do relacionamento com os públicos que uma organização pode aumentar seu valor de marca e transmitir uma imagem positiva. Por diversas vezes a função do relações-públicas em uma organização é confundida com a de um profissional de marketing, pois tanto um quanto o outro pode e deve gerenciar os relacionamentos. Porém, ressalta-se que os enfoques são diferentes. Kunsch (2003) apresenta o relações-públicas como o responsável por identificar os públicos, reações e percepções; supervisionando e coordenando programas de comunicação com públicos e prevendo conflitos e crises. Já o marketing tem como visão atingir o mercado, através de competitividade, persuasão do público alvo, criando mercados para produtos e serviços e tendo a supervisão de programas de comunicação mercadológica. Ou seja, o relações-públicas vai estabelecer relações de trocas benéficas e não-materiais entre clientes e grupos de interesse, enquanto o marketing de relacionamento vai estritamente relação de comercialização e venda de algo de valor. França (2008, p. 234) diferencia o marketing de relacionamento dos profissionais de Relações Públicas afirmando que o foco é apenas o cliente e as relações clássicas do marketing: entre fornecedor e consumidor; consumidor-fornecedor-competidor; canais de distribuição. Enquanto o marketing de relacionamento analisa o cliente antes, durante e após a venda, o relações públicas analisa antes de mapear os públicos, durante o relacionamento com esses e depois de estabelecido o relacionamento. Ou seja, um se preocupa com o mercado e outro com o público.
  29. 29. 29 A prática de Relações Públicas no marketing de relacionamento será no processo que irá construir relacionamentos de longo prazo, através do cruzamento das informações dos produtos e serviços oferecidos pela empresa com os interesses e utilizações do público alvo nos quais a organização se relaciona ou que pretende iniciar um relacionamento, de modo a mostrar à organização de que maneira esses produtos devem se encaixar nas necessidades de seus grupos de interesse. Esse processo será de comunicação de duas vias, visando adquirir confiança e compreensão perante os públicos. Em outras palavras, o relações-públicas irá se apropriar da estratégia de marketing de relacionamento para estreitar a relação organização – públicos, buscando sempre a satisfação e a fidelização com a organização. Além de estreitar o relacionamento, o profissional também deverá trabalhar com a imagem da organização, buscando sempre que a mesma seja reconhecida positivamente e recebendo o feedback de seus públicos para manutenção dessa imagem. Um relacionamento concreto é capaz de minimizar o impacto de uma crise, que pode ser agravado pela mídia.
  30. 30. 30 CAPÍTULO 2 O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM CLUBES DE FUTEBOL Após trazer o panorama de Relações Públicas, este capítulo pretende abordar conceitos de marketing, mais especificamente em marketing de relacionamento e marketing esportivo. Após a conceituação, será apresentado o marketing esportivo em um clube de futebol. Os autores utilizados como referência neste capítulo são Kotler e Keller (2006), Madruga (2004), Mullin, Hardy e Sutton (2004). 2.1 O Marketing de Relacionamento: Ações que aproximam O marketing de relacionamento, de acordo com Kotler e Keller (2006) é a tarefa de criar forte lealdade dos consumidores e retê-los, sendo o seu principal objetivo não acarretar em uma nova compra, mas assegurar que o cliente adquiriu o produto correto. Historicamente, o marketing tinha o foco no produto para mercados de consumo homogêneos, porém boa parte do marketing ocorre no setor de serviços. Com isso, o gerenciamento do mix de produtos só podia oferecer em situações específicas, onde o mercado de produto era de consumo de massa. Isso levou ao desenvolvimento de uma abordagem baseada em relacionamentos vulneráveis aos contextos e culturas específicas. Na década de 50, ferramentas como o marketing mix ou 4P’s foram desenvolvidas para explorar a demanda do mercado com o objetivo de maximizar as vendas. Esta era a melhor estratégia para se obter lucro na época porque a competitividade era ainda incipiente e tímida. Os clientes não tinham muitas opções de companhias oferecendo o mesmo produto ou serviço. Já no fim do século XX, a partir da década de 70, a famigerada crise do petróleo e sua subsequente recessão inverteram a equação da demanda e oferta, tornando a oferta maior que a demanda e aí a concorrência e a disputa pelos consumidores começaram a se delinear de maneira mais patente (DEMO e PONTE, 2008, p.152).
  31. 31. 31 Isso ocasionou uma maior exigência por parte dos clientes e despertou nas empresas um interesse em fidelizar os mesmos e construir relacionamentos sólidos, pois seria mais vantajoso para empresa fidelizar os clientes do que captar novos. Assim começa a ser pensado no marketing de relacionamento e em estratégias para suprir as expectativas do seu público alvo. Madruga (2004, p. 22) sugere que para praticar o marketing de relacionamento em uma organização, é necessário desempenhar seis funções: Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para os clientes e parceiros, buscando excelência tanto no relacionamento interno quanto externo; Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados à visão e sempre de natureza límpida, onde toda a organização entende, negocia e acompanha os objetivos; Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento voltadas para a criação de valores em conjunto os clientes; Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo com clientes, sendo essas ações estruturadas e seguras para o funcionário que trata direto com o cliente; Obtenção de benefícios mútuos, empresas e clientes tiram proveito da cooperação ocorrida em vários momentos do contato, com a empresa entendendo melhor as necessidades do cliente; Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa para relacionamentos superiores, para gerar diferenciais competitivos e estando os colaboradores treinados, encorajados e motivados. O que o autor quis dizer então é que a partir do momento que uma organização estabelece um relacionamento forte com o seu cliente e, por conseguinte o conhece melhor, a oferta de produtos e serviços se adequa às expectativas de quem compra. Esse relacionamento forte e duradouro só vai existir se o cliente se sentir satisfeito e valorizado. Na era dos clientes individuais, o Customer Relationship Management (CRM) trabalha com a criação de valor para seus consumidores. Ele surgiu para implementar o relacionamento individualizado com os clientes e por sua vez, tratar diferentes clientes de formas diferentes. Ele funciona como uma estratégia para entender, antecipar e administrar as necessidades dos grupos de interesse da organização, tanto os que já estão fidelizados quanto os que se pretende fidelizar. O marketing de relacionamento busca a criação de valor para consumidores
  32. 32. 32 individuais, enquanto o CRM trata da gestão do relacionamento com o cliente. Ele possui capacidade de coletar, analisar e rastrear informações sobre os clientes de uma organização, formando um banco de dados para ser usado no planejamento da organização. O objetivo é adquirir e distribuir conhecimento sobre seu cliente e usar essa informação por meio de diversos meios para satisfazê-lo ao máximo. Pode-se afirmar que envolve, portanto, a identificação das necessidades dos consumidores e segmentação de oferta de valor superior ao cliente, bem como a retenção deste. Ele contribui para se compreenderem as necessidades ainda não reveladas. As ferramentas analíticas permitem que os clientes sejam segmentados, fazendo com que as campanhas sejam mais focadas em suas necessidades e, portanto, mais bem sucedidas (DEMO e PONTE, 2008, p.124). Portanto, é dever da organização compreender os desejos manifestados pelo cliente e atendê-los. Entendendo e conhecendo os desejos do cliente, conhecendo seus concorrentes, uma organização consegue identificar seus pontos fortes e fracos em relação aos elementos do mercado atuante. Esses pontos fortes e fracos são chamados de matriz SWOT – Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). De acordo com Kotler (2004),forças e fraquezas são elementos internos, enquanto oportunidade e ameaça são situações externas que podem facilitar ou dificultar o cumprimento dos objetivos da organização ou a posição competitiva da mesma. 2.2 O Marketing Esportivo: definindo conceitos De acordo com Ukman (1984, APUD Morgan e Summer, 2008), existe uma teoria de que o marketing esportivo é originário da Grécia e da Roma antiga, quando os habitantes ricos apoiavam os festivais de atletismo e os aristocratas patrocinavam gladiadores no Coliseu de Roma, almejando a simpatia do público. Porém, com o conceito de marketing enfocando os clientes, tem-se registro dos primeiros Jogos Olímpicos, em 1896. O patrocínio esportivo passou a ser visto como uma ferramenta de marketing apenas em 1950, quando a Union Oil financiou um programa presidencial americano de condicionamento físico em troca de cobertura nacional e apoio presidencial.
  33. 33. 33 Entre a década de 1960 e 1970, o marketing esportivo era voltado principalmente para eventos como as Olimpíadas. Nesse período, organizações esportivas reconheceram o marketing como função de negócio para se ter sucesso. Com a proibição das propagandas de cigarro na televisão e no rádio na Europa, Austrália e Estados Unidos, as empresas passaram a procurar área do esporte para expor o produto ao mercado. Isso fez com que o investimento no esporte tivesse uma crescente, principalmente tênis e corridas automobilísticas. Em 1990, a alternativa de divulgar as marcas de cigarro foi vetada na Nova Zelândia, em 1995 na Austrália e em 2002 no Reino Unido, quando o governo proibiu qualquer tipo de patrocínio por empresas de cigarro. O termo foi utilizado pela primeira vez em 1978, pela Advertising Age3 para descrever as atividades profissionais de marketing de produtos industriais, de consumo e de serviços que estavam utilizando cada vez mais o esporte com veículo profissional. As Olimpíadas de Los Angeles, em 1984, resultaram na tendência do marketing esportivo de maneira mais formal, empregando conceitos do marketing, como definição de preço, produtos baseados no mercado e esforços de merchandising. Com isso, essa foi a primeira Olimpíada a depender totalmente da verba oriunda de iniciativa privada e a primeira a gerar lucro. Desde então, a aplicação do marketing no contexto do esporte vem se aperfeiçoando e cada vez mais é utilizada para atingir metas e objetivos corporativos, além de auxiliar na comunicação com os diversos públicos. O esporte é um produto que exige planejamento cauteloso, onde as estratégias devem levar em conta os impactos e as exigências dos consumidores e dos públicos esportivos para ser eficaz. Mullin, Hardy e Sutton (2004) apresentam dois componentes no marketing esportivo: marketing do esporte e marketing através do esporte. A expressão “marketing através do esporte” pode ser usada para expor as atividades de empresas do segmento esportivo, como também por empresas que utilizam o esporte como meio de comunicação com o mercado sem necessariamente estar relacionada ao setor, como o Banco Banrisul e Tramontina, que patrocina os times de futebol Internacional e Grêmio no Rio Grande do Sul. O conceito de “marketing do esporte” diz respeito ao uso do marketing pela adequação dos elementos de seu mix de promoção a objetivos de comunicação, tendo como finalidade a promoção de uma modalidade esportiva, por exemplo os clubes de futebol. Mullin, Hardy e Sutton (2004, p.18) trazem a seguinte definição: 3 Periódico americano que fornece notícias e dados sobre marketing e mídia.
  34. 34. 34 O marketing esportivo consiste em todas as atividades designadas a satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores esportivos através de processos de troca. Ele desenvolveu dois eixos principais: o marketing de produtos e serviços esportivos diretamente para consumidores esportivos e o marketing de outros produtos e serviços através da utilização das promoções esportivas. Sendo assim, é possível concluir que, de maneira simplista, marketing esportivo é a aplicação dos princípios e processos do marketing nos produtos e serviços relacionados a esporte. A gestão de marketing no esporte provém da compreensão do mercado atuante pela organização, conhecendo o consumidor, analisando o mercado e identificando a concorrência. Dentro de um modelo de planejamento estratégico para o marketing esportivo, estão incluídos: a definição dos objetivos organizacionais e de marketing, análise situacional, identificação dos públicos alvo, um mix de marketing para cada segmento, coordenação dos planos de marketing e avaliação e controle da estratégia. Rein (2008, p. 213-214) afirma que “estratégias centradas nos torcedores incentivam e entusiasmam o público a se identificar e envolver com a marca esportiva preferida”. Dentro dos públicos que se relacionam com um clube esportivo, estão incluídos jogadores, investidores e mídia, governo, espectadores, organizações de serviços e mercadorias de apoio, outros clubes esportivos e órgãos governamentais esportivos (MORGAN e SUMMER, 2008). Jogadores possuem efeito de fornecimento e demanda sobre o produto, que podem influenciar a estrutura do produto e agem como clientes do jogo, quando o marketing dá ênfase ao recrutamento de jogadores ou associados. Públicos de negócios e mídia assim como os jogadores, também exercem um papel de fornecimento e demanda sobre o produto esportivo. Os públicos de negócio irão investir no produto esportivo por fins comerciais. Enquanto o público de mídia utiliza o produto esportivo para satisfazer um objeto lucrativo e permite que o produto seja oferecido aos vários públicos espectadores em horários e locais diferentes de onde é realizado o evento. Tanto um quanto o outro oferecem serviços essenciais e recursos que permitem o funcionamento do produto esportivo. Os públicos de serviços e mercadorias de apoio são aqueles que fornecem mercadorias e serviços de apoio essenciais para os indivíduos centrais do produto do esporte. Eles têm finalidade apenas de fornecimento em relação à indústria esportiva.
  35. 35. 35 Públicos governamentais são geradores de fornecimento e demanda, fornecendo investimento e apoiando a geração e infraestrutura do esporte. Os públicos espectadores são os principais, se analisar sob a ótica do marketing, pois são eles que viabilizam um produto esportivo. São conhecidos como os torcedores e sócios. Possuem forte influência e englobam espectadores em todas as formas, sendo espectadores de jogos ao vivo e os que participam através dos produtos esportivos fornecidos pela mídia. Outros clubes esportivos: é importante ter conhecimento dos outros clubes esportivos e de maneira influenciam o clube, eles também terão interesse em recrutar associados e jogadores, terão interesse nos investimentos da iniciativa privada, podendo criar um ambiente competitivo alto. Finalmente, os órgãos governamentais esportivos. Esses são responsáveis por regulamentar segmentos esportivos, estabelecendo normas e regras e dando assistência às organizações. Para exercer as atividades de marketing de maneira estratégica e eficiente, é necessário conhecer o processo que influencia a escolha dos torcedores, como por exemplo, a campanha do time em campeonatos, as ofertas e descontos em ingressos, a família, produtos licenciados e de que modo se relacionam através do esporte. Isso se dá através do mix de marketing de produtos e serviços, que possui os seguintes pilares: produto, preço, praça e promoção. Esse composto é o que irá fazer com que a empresa consiga atender seus objetivos de marketing na sua totalidade, pois são formas de influenciar os canais de comercialização dos consumidores finais. De acordo com Kotler (2006), cabe aos profissionais de marketing, então, identificar as circunstâncias que desencadeiam determinada necessidade, para desenvolver estratégias de marketing que provoquem o interesse do consumidor. Morgan e Summer (2008, p. 44) afirmam que “é provável que cada mercado-alvo precise de uma combinação diferente de estratégias de mix de marketing que atendam a suas necessidades para diversos segmentos”. Isso fica evidente após vermos com quantos públicos diferentes uma organização esportiva se relaciona e a diversidade de produtos e serviços oferecidos por ela. No esporte, o produto na maioria das vezes é o jogo, a competição esportiva e o entretenimento, tendo como elementos tangíveis o tipo de competição, as decisões de merchandising4 e os locais de jogo. Enquanto os elementos intangíveis são as experiências, 4 Merchandising: Prática de conseguir expor mercadoria em meio ou ambiente ou oportunidade inesperados, promovendo-lhe a imagem. (Dicionário Aurélio)
  36. 36. 36 emoções, impressões e interpretações das pessoas durante o jogo, independente da sua participação. Apresentam como características: inseparabilidade, heterogeneidade, intangibilidade e perecibilidade. Mullin, Hardy e Sutton (2004) ainda identificam mais algumas especificidades do produto esportivo, afirmando que o consumo de cada produto esportivo é diferente, ou seja, cada jogo é um jogo, cada evento é um evento. Outra característica do produto é que ele nunca é consumido isoladamente, sendo o jogo apenas um elemento essencial de um conjunto maior. O que o autor quer dizer é que, além de assistir aos jogos, os torcedores também “vivem” o local, a música, os acessórios e festividades pré e pós-jogo. Preço se refere ao valor do ingresso e é estipulado levando em consideração a experiência, as expectativas e o desempenho que o público encontra dos jogadores. Os preços podem ser cobrados diferenciadamente, de acordo com os benefícios e lugares inclusos no ingresso. As estratégias de distribuição dizem respeito sobre onde os ingressos serão vendidos, a localização dos clubes esportivos, sua aparência, acesso, de que forma atrair torcedores para os jogos, além do relacionamento entre jogadores e torcedores. Por fim, a promoção, que faz referência a como será divulgado os produtos, como o público terá conhecimento e de que forma poderão acessar esse produto. (Morgan e Summer, 2008). Para essa estratégia, inclui-se também propaganda, publicidade, venda, merchandising e o processo estratégico de relações públicas para agregar valor aos serviços e produtos oferecidos. Figura 1: Os elementos essenciais dos produtos esportivos e uma amostra dos subprodutos (MULLIN, HARDY e SUTTON, 2004 p. 93)
  37. 37. 37 Considerando o fato de que não é possível ter controle absoluto dos jogos, as estratégias de marketing no esporte devem focar nos subprodutos, pois não é possível prever uma vitória ou derrota em um jogo. A figura 1 mostra a relação entre os produtos, aqui chamados de “elementos essências”, e subprodutos esportivos. Os elementos essenciais seriam aqueles que vão dar sustentação para as ações de marketing de relacionamento. Em uma partida de futebol estão presentes os acessórios e equipamentos, jogadores, regras, local e técnicas. Os subprodutos identificados em eventos independentes dos jogos e nos próprios jogos, sempre estão presentes no Grêmio, por exemplo, a mascote Mosqueteiro, ingressos para eventos e jogos, estatísticas do próprio jogo – número de presentes no estádio, música nos intervalos, vídeos de divulgação antes da partida e são divulgados os programas exclusivos para sócios do clube. Todos eles são interligados e dependendo da situação, acontecem simultaneamente. Na figura nº 02 abaixo, é possível ver um subproduto resultante do evento promovido pelo Grêmio intitulado “Abraço ao Olímpico”, onde foram produzidas 1954 camisetas, número correspondente à data de fundação do Estádio Olímpico. Figura 2: Subproduto do evento “Abraço ao Olímpico”. Fonte: Página Oficial do Grêmio No próximo subitem deste capítulo, serão apresentados os canais de comunicação utilizados em clubes de futebol.
  38. 38. 38 2.3 Os canais de comunicação para aproximação dos torcedores de um time de futebol Se antes o futebol era acompanhado somente pelo “radinho de pilha” ou pelas matérias nos jornais, hoje existem diversos programas e canais de televisão especializados nos mais variados esportes, e no caso do Brasil, em futebol. Além disso, há portais especializados em esportes na internet que alimentam seus leitores com informações novas 24 horas por dia. Isso sem contar as mídias dítigais, como blogs, podcasts e redes sociais digitais (Facebook,Twitter, Instagram, Foursquare5, Flickr), por exemplo. Esses espaços criados oferecem espaço ilimitado para discussões a respeito dos acontecimentos do clube, do desempenho em uma competição ou simplesmente debater um fato ou história significante na vivência daquele grupo de torcedores. Ao assumir esse papel de participante ativo em discussões sobre o seu clube, o relacionamento entre o fã e o esporte se estreita ainda mais. A partir da observação dos canais de comunicação utilizados em times do Brasil, como São Paulo, Corinthians, Flamengo, Internacional Podemos perceber que os principais canais de comunicação são os website, redes sociais digitais, newsletters, as partidas de futebol, eventos, revistas editadas pelo time, como o Guia da Partida e canais exclusivos do clube, como o Grêmio TV. Outras formas de comunicação incluem anúncio em jornais, revistas, rádio, televisão e páginas na internet. Os websites são a forma de contato entre torcedores e clube mais utilizados atualmente, onde são encontradas informações sobre quadro social, loja licenciada, notícias, próximos jogos, galeria de fotos, histórico do clube, contato e links que direcionam para outras plataformas digitais, como Facebook e Twitter. As redes sociais digitais não são ferramentas primárias de comunicação, mas são o canal com mais frequência de atualização e são as que mais promovem interação com o torcedor através de comentários, grupos de discussão, publicação de fotos ou envio de notícias. A necessidade do torcedor em receber essas informações não se restringe somente aos canais oficiais, mas também a outros que não são alimentados pelo clube. Aqui se incluem Página no Facebook6 e usuários do Twitter7 criado por torcedores, perfis dos jogadores e da própria administração do clube, além dos jornalistas esportivos. 5 6 Rede social digital que permite o usuário indicar o lugar em que ele se encontra. Site: https://pt.foursquare.com/ Rede social digital criada em 2004. Site: www.facebook.com.br
  39. 39. 39 Os times também utilizam bastante as newsletters, que são periódicos eletrônicos para informar o torcedor cadastrado no site e o sócio acerca de acontecimentos relevantes sobre e para o clube. As partidas de futebol são o principal produto oferecido por um time de futebol, e, por conta disso, é o canal de comunicação mais importante para o mesmo. Devido à sua importância, nas partidas são apresentados vídeos, divulgadas possibilidades de associação, estatísticas do estádio e do jogo, além de divulgação dos patrocinadores e mascote. Como não é sempre que acontecem jogos no estádio do time, outros eventos são realizados. Aqui se incluem comemoração de aniversário, almoços, sessão de autógrafos, apresentação de uniforme, entre outros. Alguns clubes oferecem em dias de jogo revistas elaboradas sobre o próprio time, que são distribuídas no estádio antes do jogo. Os canais exclusivos do clube, como Grêmio TV transmitem debates, reportagens sobre jogos e treinos, entrevistas, além de notícias como contratação de jogadores e equipe técnica, novos empreendimentos, etc. A sua transmissão ocorre através da web ou por TV a cabo. Anúncios em jornais, revistas, páginas da internet, rádio e televisão, de maneira geral, objetivam divulgar eventos, jogos, promoções e outras informações que venham a interessar o torcedor. No meio impresso, é o que possui maior velocidade na informação, enquanto as revistas tem uma periodicidade menor, porém maior qualidade na impressão em relação ao jornal. O rádio pode trabalhar o imaginário de quem o escuta e possui baixo custo de investimento na produção do conteúdo. A televisão, por oferecer som e imagem, oferece maior envolvimento emocional, mas seu custo de produção é superior aos meios anteriormente citados. Por fim, as páginas da internet são bastante utilizadas porque atingem um número relevante de pessoas com um perfil específico e seu custo é baixo se comparado ao de produção para a televisão. Esses canais servem para divulgar os princípios e valores do clube, e são voltados exclusivamente para o público que vai ao estádio e ou acompanha de outros locais o mesmo. A sua linguagem varia de acordo com o veículo de divulgação. 7 Microblog que permite enviar e receber atualizações pessoais de outros contatos em textos limitados a 140 caracteres. Site: www.twitter.com
  40. 40. 40 CAPÍTULO 3 RELACIONAMENTO EM EVENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO GREMIO FBPA Neste último capítulo, é apresentado o objeto de estudo, a Campanha “Em 2012, Viva o Olímpico”, promovida pelo Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense com o intuito de aproximar os torcedores do time do Estádio Olímpico e da Arena do Grêmio. Uma análise dos eventos promovidos durante a campanha e sua influência no quadro social do clube será feita a partir de entrevistas com gestores do clube e questionários com pessoas que se associaram em 2012 ou fizeram a migração para a Arena do Grêmio no mesmo ano. 3.1 O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense 3.1.1 Baixada Moinhos de Vento O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense foi fundado no dia 15 de setembro de 1903, pelo paulista Cândido Dias da Silva e por mais 31 rapazes que viram a equipe de futebol do Sport Club Rio Grande, formada por ingleses e alemães, atuar na capital gaúcha. Representado pelas cores azul, preta e branca, o tricolor gaúcho predominou no cenário regional até a década de 19, na qual ganhou a companhia do rival Sport Club Internacional na disputa. Desde 1946, o clube tem como mascote a figura do Mosqueteiro, simbolizando garra e coragem. Nos primeiros anos do século XX, o Grêmio conquistou diversos títulos citadinos e estaduais e estabelecer a maior rivalidade gaúcha no futebol, com o Sport Clube Internacional, fundado em 1909. O seu primeiro campo, chamado Baixada do Moinhos de Vento, foi inaugurado em 1904 e estava localizado em uma área tradicional de Porto Alegre, onde também surgiu o maior ídolo da história do Grêmio: o goleiro vindo de Uruguaiana, Eurico Lara. Eurico atuou no clube entre os anos de1920 e 1935.
  41. 41. 41 3.1.2 Olímpico Monumental O Baixada do Moinhos de Vento foi o lugar de atuação até 1954, quando foi inaugurado o Estádio Olímpico. O Estádio, na época era o maior estádio privado do país, marcou o início do período dos 12 em 13.12 campeonatos em 13 disputados: o Pentacampeonato Gaúcho e Metropolitano de futebol profissional de 1956 a 1960 e o Heptacampeonato Gaúcho de 1962 a 1968. Com o fechamento do anel superior do estádio, em 1980, o mesmo passou a chamar-se “Olímpico Monumental”. Em 1983, o Grêmio conquista a Copa Libertadora da América, ganhando do Peñarol e o Mundial Interclubes, sob o Hamburgo, Copa Libertadores (1983 e 1995) e a Recopa SulAmericana (1996). Em âmbito nacional, as 4 Copas do Brasil (1989, 1994, 1997 e 2001), o BiCampeonato Brasileiro (1996) e vários campeonatos regionais, firmaram o clube entre os maiores do futebol brasileiro. Apesar de ter vencido o Supercopa do Brasil em 1990, o Grêmio foi rebaixado para a Série B pela primeira vez em 1991. Beneficiado por mudanças ocorridas no regulamento durante a competição, o clube retornou à elite do futebol nacional em 1992 e abriu caminho para sua década mais vitoriosa. Em 2003 o clube foi rebaixado, participando da série B do Campeonato Brasileiro em 2004. Em 2004 o Grêmio participou da final do Campeonato Brasileiro e sagrou-se campeão, episódio esse que ficou conhecido com a “Batalha dos Aflitos” 8. 3.1.3 Arena do Grêmio No dia 08 de dezembro de 2012, foi inaugurado o novo estádio, a Arena do Grêmio, com capacidade para 60.540 pessoas. O mesmo foi reconhecido como o maior e mais moderno da América Latina, indo além dos requisitos exigidos pela FIFA e, em março de 2013, a Arena do Grêmio foi escolhida o “Stadium of the year 2012”, pelo site Stadium Data Base 9. A Arena é um empreendimento da OAS Arenas, administrada pela Arena Porto-Alegrense. 8 Possui uma “Batalha dos Aflitos” foi como ficou conhecida a partida entre Grêmio e Náutico pela última rodada da Série B do Campeonato Brasileiro de 2005, realizada no dia 26 de novembro no Estádio dos Aflitos em Recife. 9 Disponível em: http://stadiumdb.com/competitions/stadium_of_the_year_2012 Acesso em 14 mar 2013
  42. 42. 42 infraestrutura de 35 camarotes, 2 mega-telões digitais, 34 cabines de rádio e TV, 4 vestiários, área de aquecimento, centro de imprensa, sala de conferência, controle de segurança com sistema de monitoramento de vídeo, sistema de sonorização, sistema de bilhetagem, 58 bares, escritórios, áreas comerciais externas, anfiteatro, lounge para eventos, restaurantes e lojas10. Um dos diferencias para o antigo estádio, é que a Arena possui acessibilidade para portadores de necessidades especiais em todas as dependências da mesma. O contrato firmado entre o Grêmio Empreendimentos e a OAS Arena prevê um acordo de 20 anos, dando ao Grêmio a propriedade do estádio, mas os direitos de exploração serão cedidos ao Grêmio e a OAS. Com um dos maiores quadros sociais do país, o Grêmio está em 1º lugar no Ranking Nacional de Clubes11 e em 7º lugar12 entre os clubes com maior valor de marca em 2013, de acordo com pesquisa feita pela BDO, rede de contabilidade que presta serviços de auditoria, com valor da marca estimado em R$ 359,6 milhões. Graças à paixão do torcedor, o time possui mais de 1.500 produtos licenciados, espalhados em mais de 40 lojas Grêmio Mania no Rio Grande do Sul 3.2 O marketing no Grêmio Este subitem pretende apresentar o Departamento de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, departamento esse que foi o responsável por promover a campanha “Em 2012, Viva o Olímpico”. Além disso, também serão respondidos alguns dos objetivos do trabalho, principalmente o de entender a percepção dos torcedores sobre os canais de comunicação dos clubes no que se refere à divulgação dos benefícios e vantagens obtidas na associação. A descrição do departamento terá como referência as entrevistas (Apêndice B) realizadas com a Gerente de Marketing do Grêmio – Michelle Billo, a Gerente de Relacionamento do Quadro Social do Grêmio – Marcia Bortolon e o Executivo de Contas da SLM Comunicação e Marketing – Bruno Dias. 10 Com informações do site www.oasarenas.com.br Acesso em 26 nov 2013. Disponível em: http://imagens.cbf.com.br/201303/document-20130319-234318.pdf Acesso em 14 mar 2013 12 Disponível em http://www.bdobrazil.com.br/pt/PDFs/Estudos_Zipados/ValordasMarcasde2013.pdf Acesso em 26 nov 2013. 11
  43. 43. 43 Johnson (2010, p. 88) afirma que entrevistas são uma das fontes de informação mais importantes em um estudo de caso. Essas, que são qualitativas, foram realizadas no dia 13 de novembro de 2013, em Porto Alegre, no Estádio Olímpico Monumental – sede do Quadro Social e do Departamento de Marketing e na agência SLM Comunicação e Marketing, também em Porto Alegre. Para a escolha dos entrevistados, a técnica utilizada neste tipo de amostra não probabilística foi a amostragem por conveniência, em que os integrantes da população foram escolhidos de acordo com a disponibilidade oferecida pelo clube e pela agência de comunicação, não podendo assim os resultados ser generalizados. De acordo com Gil (2009), a entrevista apresenta como vantagem a obtenção do conhecimento direto da realidade, onde o entrevistado informa acerca de seu comportamento, crenças e opiniões, permitindo assim que o pesquisador realize interpretações. As entrevistas deste trabalho são classificadas como semiestruturada, pois foram realizadas com roteiro de entrevista previamente estruturado, contendo sugestões de perguntas relacionadas ao tema, permitindo uma maior flexibilidade nas respostas do entrevistado. As mesmas foram presenciais, aplicadas individualmente, sob forma de roteiro, do tipo aberta, permitindo ao entrevistado utilizar sua experiência e conhecimentos sobre o assunto. Gil (2009) afirma ainda que na amostragem por conveniência, os elementos escolhidos são aqueles acessíveis pelo pesquisador, levando em conta que esses possam representar o universo. Elas contemplaram assuntos que são da realidade do Grêmio, buscando ampliar o conhecimento do desenvolvimento das estratégias comunicacionais do clube, os objetivos, avaliação e relacionamento com agências de comunicação durante o ano de 2012. O Departamento de Marketing do Grêmio é composto pelo Diretor de Marketing, Gerente de Marketing, Gerente Comercial, Licenciamento, relações-públicas, Assistente de Marketing e Assistente de relações-públicas. O Departamento de Marketing do Grêmio F.B.P.A. conta com o apoio da Comunicação, Imprensa e Quadro Social do clube, além de duas agências de comunicação: W3haus e Capella. A W3haus é a agência online, sendo a responsável por gerenciar as mídias sociais digitais Facebook, Twitter, site e Foursquare. Enquanto a Capella é a off-line, trabalhando então a parte de divulgação das campanhas promovidas pelo Marketing através de anúncios em jornal, TV, rádio. Até metade do ano de 2013, a agência off-line era a SLM Comunicação e Marketing. Há também a participação da Grêmio Arena, que por ser
  44. 44. 44 administrada pela Arena Porto-Alegrense, também tem seu departamento de comunicação e marketing. O principal objetivo do departamento é trazer lucro para o clube, através da captação de sócios, venda de produtos na loja Grêmio Mania e patrocínios. Billo (2013) salienta as dificuldades encontradas pelo departamento: Mas é uma questão muito relativa, de uma certa forma está vinculada ao futebol, ao resultado de campo, porque quanto melhor o desempenho do clube, do time em campo, maior tem a atenção da mídia que consequentemente tem a atenção dos patrocinadores, entendeu? Então uma coisa leva a outra. O futebol está envolvido diretamente nesta busca de receita, mas a gente não tem como interferir nos resultados. Como a captação de sócios e a permanência desses, que somam atualmente 72 mil pessoas, é de extremo interesse para o clube o Departamento de Marketing acaba trabalhando junto com o Quadro Social. A comunicação entre eles é através de reuniões e conversas informais, sempre buscando melhor o relacionamento com o sócio. Para manter esse relacionamento, o clube utiliza e-mail marketing, mídias sociais digitais, enviam mensagens de texto para o telefone do sócio, há o canal da ouvidoria, site, sempre deixando em evidência os benefícios de ser sócio do Grêmio e as últimas novidades sobre a categoria do sócio. Além disso, o clube se mostrou bastante aberto para receber sugestões de atividades dos torcedores. Exemplo disso foi o evento Abraço ao Olímpico, que foi uma ideia de sócios do clube, que foram até a administração e lançaram a ideia. Eles participaram de todo o processo de planejamento e execução do evento. Billo (2013) “Torcedores que trouxeram essa ideia vinham pra cá também trabalhar em cima desse projeto. Porque assim ó, não vale só dar a ideia, tem que botar a mão na massa também”. Por conta disso, o planejamento anual não consegue ser seguido na íntegra, pois por diversos motivos, pode ser mudado a cada dois dias. A evolução do time em campeonatos interfere diretamente nisso, às vezes time segue até a fase final, às vezes é eliminado logo no início. Contudo, o planejamento anual é construído juntamente com as agências de comunicação, incluindo a Grêmio Arena e costuma ser finalizado em novembro, após sua finalização é apresentado para a Direção para que seja validado, com avaliação e aprovação prévia da Diretoria Executiva e do próprio Departamento de Marketing. Com o planejamento aprovado, o mesmo é encaminhado para a área comercial, tanto da Arena quanto do Grêmio para viabilizar a execução
  45. 45. 45 e buscar patrocínios. No que tange a atribuições específicas da relações-públicas do Grêmio, está a calendarização de eventos “Então assim, toda a parte de eventos realmente é com ela. Ela monta os calendários e administra” (BILLO, 2013). Apesar de a gestão do futebol exigir muito trabalho e bastante empenho, o clube se espelha pouco em outros clubes para realizar seu planejamento, apenas em situações específicas. O que eu posso é talvez assim em planos de sócios, entendeu? Em planos de check-in/ check-out pros estádios, isso sim. A gente busca o espelhamento de outros clubes, e principalmente fora do Brasil, porque no Brasil ainda não tem nenhum clube esperto assim, que tenha essa expertise de domínio. Tanto que o Grêmio foi referência pra São Paulo, o Grêmio foi referência pro Curitiba, pro Atlético Paranaense, pro Flamengo inclusive na questão do Sócio Torcedor. (BILLO, 2013) Sendo assim, as referências buscadas em clubes são relativas a gestão de estádio, principalmente após a inauguração da Arena do Grêmio, onde o público é bastante diferenciado em comparação ao estádio Olímpico Monumental. Para ações promocionais e de comunicação, utilizam seu próprio feeling, principalmente por causa da cultura no estado do Rio Grande do Sul. Com uma matriz SWOT – Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) é possível entender melhor o cenário no qual está inserido e trabalhar melhor as estratégias. Essa matriz é uma ferramenta para fazer uma análise ambiental, que será a base da gestão e do planejamento estratégico em uma organização. No caso do Grêmio, tem-se a seguinte matriz SWOT: Como Forças, é possível identificar: marca consolidada no mercado nacional; uma das maiores e mais apaixonadas torcidas do Brasil; um dos primeiros no ranking brasileiro; grandes nomes do futebol em seu elenco; infraestrutura e patrimônio disponíveis, cultura associativa e capacidade diretiva; grande corpo consular espalhado pelo Brasil; muitos produtos licenciados; excelente banco de dados para comunicação digital com os torcedores; estádio Arena do Grêmio moderno e referência na América Latina. As Fragilidades seriam os conflitos entre a gestão do Grêmio e da Arena; fraco desempenho do time nos últimos anos (falta de títulos de expressão nacional e internacional); uma das marcas mais pirateadas no mercado futebolístico brasileiro; necessidade de gerar mais receitas. Como oportunidades, são indicados: paixão de milhões de torcedores pelo futebol e pelo Grêmio (estima-se 8 milhões de torcedores gremistas); internet como ferramenta de divulgação e comercialização de serviços e produtos; mercado do e-commerce com alta taxa de expansão;
  46. 46. 46 disponibilidade de mídia espontânea e mesmo gratuita (acertos contratuais); mercado de licenciamento da marca em alta; recursos humanos prestando colaboração voluntária aos clubes de futebol. Por fim, as ameaças: desempenho do futebol; desorganização do futebol brasileiro e gaúcho, com falta de calendário e de horários adequados para os jogos; estádio novo em local sem tradição e periférico (bairro Humaitá); contingências trabalhistas, fiscais e cíveis pendentes; salários de mercado fora da realidade do futebol brasileiro; aumento da pirataria de produtos ligados ao futebol13. Buscando compreender como a comunicação é percebida por torcedores que se tornaram sócios em 2012 e outros que fizeram a migração no mesmo ano, foram aplicados questionários estruturados com perguntas fechadas e uma aberta, conforme Apêndice C. O questionário para torcedores que se associaram em 2012 era composto por 8 questões, enquanto o questionário para sócios que fizeram a migração para a Arena havia 6 questões, onde o número de questionários respondidos foi de 70. Apesar de o número ser inferior ao necessário, os questionários, juntamente com as entrevistas, pesquisas bibliográficas e a minha experiência como torcedora gremistas, os dados foram utilizados. Os questionários foram disponibilizados através das mídias sociais digitais Facebook, Orkut e Twitter, além de email. No Facebook, os links foram divulgados em Grupos relacionados ao Grêmio, Universidade Federal de Santa Maria, Curso de Comunicação Social da UFSM, além de apoio de amigos que compartilhavam a postagem em suas linhas do tempo, nos respectivos perfis pessoais. No Orkut, foi criado um tópico em cada uma das 14 comunidades relacionadas ao Grêmio ou à Universidade Federal de Santa Maria. No Twitter, a divulgação dos questionários era através do link postado na linha do tempo. Aqui também foi contado com o apoio de usuários que retuitavam a postagem. O uso do email foi necessário para que o link dos questionários fosse enviado para torcedores de Santa Maria, pois os mesmos haviam repassado seus e-mails pessoais para responder os mesmos. A plataforma virtual para aplicação desses questionários se deu por acreditar que era o 13 Com informações do case “A paixão somente muda de endereço” vencedor do prêmio TOP de Marketing ADBVRS 2012.
  47. 47. 47 mais acessível para conseguir respostas em um intervalo de tempo relativamente curto e por entender a amplitude que a internet possui. Johnson (2010, p. 40) afirma que: As vantagens parecem inúmeras para a coleta de dados, a começar pelo fácil acesso a portais, websites, blogs, wikis e fóruns de discussão, rápida repercussão da memória armazenada em bancos de dados digitais, e possiblidade de contato com potenciais participantes da pesquisa distribuídos em qualquer lugar do mundo. Sendo assim, foi uma boa alternativa, considerando que o clube não tinha como divulgar a pesquisa proposta por já estar com outras duas em andamento, conforme informou Bortolon (2013): “a gente está com muitas pesquisas agora. Tem até uma do IBOPE fazendo como é que o Sócio Torcedor percebe a Arena”. Os gráficos a seguir mostram a percepção dos associados em relação ao relacionamento com o Grêmio: Gráfico 2: Relacionamento com o Clube após se associar Com isso, é possível perceber que o relacionamento está satisfatório, considerando a percentagem no gráfico 2 de “Bom” e “Muito Bom”, em que os 2 índices somam 39%, ao contrário da opinião de quem marcou “Ruim” ou “Muito Ruim” que somam 30%.
  48. 48. 48 Gráfico 3: Relacionamento com o Clube após fazer a migração O gráfico 3 mostra que os associados que fizeram a migração em 2012 não estão satisfeitos, pois 48% avaliou o relacionamento como razoável e 33% achou “Ruim” ou “Muito Ruim”. Somando os índices dos dois públicos têm-se os seguintes dados: Gráfico 4: Relacionamento com o Clube Associados 2012 e Migração 2012 A partir do gráfico 4, percebe-se então uma comunicação de razoável a boa por parte do Grêmio a seus sócios. No ano de 2012, por iniciativa do próprio departamento, foi criada a campanha “Em 2012,
  49. 49. 49 Viva o Olímpico”. Essa campanha foi desenvolvida porque o estádio Olímpico seria fechado e um novo estádio, a Arena do Grêmio, seria inaugurada. Portanto, era necessário celebrar a história do Olímpico, relembrando fatos marcantes, experiências vividas e enxergar o novo estádio como um rumo novo da história do clube, motivando o torcedor, assim como aconteceu quando o Grêmio saiu do estádio Baixada Moinhos de Vento para o estádio Olímpico Monumental. A campanha contou com a participação da Comunicação, Imprensa, Quadro Social e agências de comunicação, além do próprio Marketing. Essa campanha será detalhada no próximo subitem deste capítulo. 3.3 Análise das Estratégias de Relacionamento em Eventos promovidos pelo Grêmio O presente trabalho usou como referência três eventos ocorridos durante a campanha promovida pelo Departamento de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, intitulada “Em 2012, Viva o Olímpico”. Neste subitem do capítulo 3, serão respondidos os objetivos do trabalho, através da intersecção das respostas obtidas com representantes do clube e um representante da SLM Comunicação e Marketing e questionários aplicados. Trata-se de um estudo de caso de ordem qualitativa e empírica (YIN, 2005, p. 28). O Estudo de Caso (JOHNSON, 2010) possibilita aos pesquisadores explorar, descrever, ou explicar um fenômeno em um contexto usando uma variedade de fontes de dados. Yin (2005, p. 60) apresenta quatro tipos básicos de projetos de estudo de caso. Sendo eles: projetos de caso único holístico, projetos de caso único incorporado, projetos de casos múltiplos holísticos e projetos de casos múltiplos incorporados. Para o presente estudo considera-se esse um projeto de caso único incorporado, pois faz uso de apenas um objeto de estudo, neste caso o Grêmio, em outras palavras, o estudo de caso irá se apropriar de uma especificidade de um assunto para procurar entender o todo. As informações para a realização do trabalho foram coletadas em diversos momentos do ano de 2012 e utiliza-se de diversas fontes. Primeiramente, foi realizada a pesquisa bibliográfica
  50. 50. 50 com o intuito de levantar dados para a fundamentação teórica sobre os assuntos tratados na extensão deste trabalho. Além disso, foram aplicados 70 questionários no período de 30 de outubro de 2013 a 22 de novembro de 2013, divididos entre torcedores do time que se associaram em 2012 (47 respostas) e sócios que fizeram a migração para a Arena no ano passado (23 respostas), através de um formulário online disponibilizado pelo Google divulgado nas mídias digitais e e-mails. Conhecendo o universo da pesquisa, que era de 71 mil sócios em 2012, seria necessário obter cerca de 2 mil respostas. Sendo esse um número inviável, pois não os questionários não puderam ser divulgados aos sócios do Grêmio por meio do próprio clube e do Consulado de Santa Maria, a análise foi feita de acordo com a teoria estudada e levando em consideração que eu sou torcedora do time e portanto, faço parte do público alvo da campanha. 3.3.1 “Em 2012, Viva o Olímpico” Com o objetivo de mobilizar os gremistas para o processo de transição do estádio Olímpico Monumental para a Arena do Grêmio, agregar mais valor à marca Grêmio e incrementar o patamar das receitas de marketing, em 2012 foi criada a campanha “Em 2012, Viva o Olímpico”. O momento era de despedida do estádio Olímpico, que por anos foi a casa dos gremistas, palco de vitórias e títulos de campeonatos, mas não podia ser visto como uma perda pelos torcedores e sim como um processo de transição, onde o Grêmio passaria a ter um estádio moderno, referência na América Latina. Essa afirmação é ressaltada por Dias (2013) “A gente não queria falar em despedida do Olímpico, a gente sempre quis falar em exaltação do Olímpico, e daí surgiu o “Viva o Olímpico”. Sendo assim, era necessário reforçar e estreitar o relacionamento com esse torcedor gremista, através da sensibilidade e emoção, promovendo envolvimento, interatividade e ofertando mais serviços. Ao mesmo tempo em que o relacionamento seria estreitado, também seria aumentado o valor da marca, pois o momento histórico estaria em evidência, juntamente com a modernização da administração e das dependências do time. Além disso, subprodutos com edições limitadas como camisetas, artigos pessoais sustentariam esse pensamento e aumentariam a receita do clube.

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