Outsourcing:v asimetrične informacije v zunanjem izvajanju
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Outsourcing:v asimetrične informacije v zunanjem izvajanju

on

  • 2,322 views

Področje IT outsourcinga je eno od najbolj tveganju izpostavljenih...

Področje IT outsourcinga je eno od najbolj tveganju izpostavljenih
gospodarskih panog. Zelo redko se naročniki za zunanje izvajanje odločajo premišljeno in z
ustreznim pristopom, kar povečuje možnost uresničitve negativnih posledic poslovnega
odnosa.

Statistics

Views

Total Views
2,322
Views on SlideShare
2,320
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
1
Comments
0

1 Embed 2

http://www.linkedin.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Outsourcing:v asimetrične informacije v zunanjem izvajanju Document Transcript

  • 1. UNIVERZA V LJUBLJANIEKONOMSKA FAKULTETAMAGISTRSKO DELO PRIMOŽ FRELIH
  • 2. UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO ASIMETRIČNE INFORMACIJE V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKELjubljana, maj 2008 PRIMOŽ FRELIH
  • 3. IZJAVAŠtudent Primož Frelih izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal podmentorstvom doc. dr. Aleša Groznika, in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskihin sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.V Ljubljani, 28. 5. 2008Podpis:__________________
  • 4. ASIMETRIČNE INFORMACIJE V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKEAbstract: This thesis investigates and analyzes the principal features and sources ofdifficulties associated with the presence of asymmetric information in outsourcing deals andhow these difficulties might be mitigated. Through case studies, personal experience and areview of available literature, the work suggests ways to structure and manage outsourcingcontracts during the pre-award phase, including incorporation of possible incentives, tomotivate the outsourcer to perform outsourcing contracts as efficiently as possible. Thepresented approach of pre and post contractual risk mitigation is based on Nobel awardedtheories from the area of economic science in the end of the 20th century. Agency problem,game and contract theory deriving from the presence of asymetric infromation provide anafficient risk mitigation policy to many of business areas like insurance market, stockholdersand management relations, banking, healthcare and in this case: information technologyoutsourcing. The thesis promotes three hypothesys claiming that outsourcing can lead tooutsourcers exploatation of clients information handicap, single outsourcing provider lock-insituation and overall acceptance of asymetric information serving as a ground of informationtechnology outsourcing decision making and analysis. Further, the thesis examines theapproaches dealing with individual asymmetry difficulties and illustrates them with bestpractice case studies. The following work effort serves as a management guide which willbenefit both outsourcer company and the client, being responsible to choose a provider, set upand manage the outsourcing contract.
  • 5. KAZALO VSEBINE1 UVOD.................................................................................................................................11.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN NAMEN DELA 21.2 CILJI DELA IN METODE 31.3 VSEBINA DELA 52 ZUNANJE IZVAJANJE INFORMATIKE .................................................................62.1 STRATEŠKA USKLAJENOST PROCESOV ORGANIZACIJE 82.2 MODELI PRISKRBE VIROV IN ZUNANJE IZVAJANJE STORITEV 112.3 PREDNOSTI IN KORISTI ZUNANJEGA IZVAJANJA 132.4 IZZIVI ZUNANJEGA IZVAJANJA 163 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA PREVERJANJE HIPOTEZ...............................173.1 ASIMETRIČNE INFORMACIJE 183.2 MODEL AGENTA IN PRINCIPALA V RAZMERAH ASIMETRIČNIH INFORMACIJ INNEGOTOVOSTI 19 3.2.1 Problem agentov .................................................................................................................................213.3 TEORIJA TRANSAKCIJSKIH STROŠKOV 223.4 TEORIJA IGER IN TEORIJA POGODB 244 POSLEDICE ASIMETRIČNIH INFORMACIJ V ZUNANJEM IZVAJANJUINFORMATIKE ................................................................................................................264.1 IZPOSTAVLJENOST TVEGANJU 284.2 MODEL PRINCIPALA IN AGENTA NA PODROČJU ZUNANJEGA IZVAJANJAINFORMATIKE 314.3 PRED PODPISOM POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE 314.4 PO PODPISU POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE 35 4.4.1 Moralni hazard in nepopolna zavezanost k skupnim ciljem ...............................................................36 4.4.2 Pomanjkanje inovacij..........................................................................................................................40 4.4.3 Prisilna navezanost na enega izvajalca................................................................................................415 MEHANIZMI ZA IZOGIBANJE PREDPOGODBENIM IN POPOGODBENIMTVEGANJEM ASIMETRIJE INFORMACIJ .................................................................445.1 OBLIKOVANJE OPTIMALNIH POGODB 47 5.1.1 Modeli pogodb zunanjega izvajanja informatike ................................................................................49 5.1.2 Optimalni stroški pogodbe ..................................................................................................................52 5.1.3 Kontrola zunanjega izvajalca ali pogodbenih rezultatov.....................................................................55
  • 6. 5.2 ZAGOTOVITEV PRAVE IZBIRE IZVAJALCA 56 5.2.1 Samoizbira ..........................................................................................................................................57 5.2.2 Koncept signaliziranja informacij .......................................................................................................595.3 PREPREČEVANJE DEJAVNIKOV MORALNEGA HAZARDA 64 5.3.1 Spodbude in kazni izvajalcu................................................................................................................65 5.3.2 Upravljanje projektov .........................................................................................................................66 9.3.3 Metode nadzora in merjenja................................................................................................................73 5.3.4 Upravljanje z inovacijami ...................................................................................................................785.4 OHRANJANJE MOŽNOSTI ZAMENJAVE IZVAJALCA 81 5.4.1 Prenehanje in razpustitev poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev........................................81 5.4.2 Prenos specifičnega strokovnega znanja .............................................................................................83 5.4.3 Popogodbena pomoč ...........................................................................................................................846 SKLEPNE UGOTOVITVE IN NAPOTKI ZA PRAKSO ........................................847 ZAKLJUČEK .............................................................................................................87LITERATURA ...................................................................................................................89VIRI ....................................................................................................................................93PRILOGESLOVAR IZRAZOV
  • 7. SEZNAM TABELTabela 1: Doseganje pričakovanj kupcev 18Tabela 2: Dejavniki trenja poslovnega odnosa 30Tabela 3: Sestavine izpostavljenosti tveganju 32Tabela 4: Neusklajenost pričakovanj v fazi izbire 37Tabela 5: Predvidene in nepredvidene pomote 41Tabela 6: Dejavniki tveganja prisilne navezanosti 44Tabela 7: Kritični dejavniki uspeha zunanjega izvajanja informatike z vidikanaročnika 48Tabela 8: Razširjeni modeli ocenjevanja zrelosti projektnega okolja 65Tabela 9: Prevladujoče oblike zunanjega izvajanja informatike 70Tabela 10: Dogovorjeni kvantitativni kazalniki podpore 79Tabela 11: Operativni cilji izvajanja storitev in pogodbene kazni 80Tabela 12: Izzivi zunanjega izvajanja in praktične rešitve na podlagi ekonomskihpristopov 88Tabela 13: Poslovni cilji in vrste kazalnikov ITabela 14: Dejavniki tveganja s prespektive projektnega vodenja IVTabela 15: Ocena zrelosti ključnih procesov projektnega okolja v družbi po P3M3 XIImetodologiji ocenjevanjaTabela 16: Ugotovitve za uspešno izvedbo posla zunanjega izvajanja XIIITabela 17: Model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike XIVTabela 18: Tehnike prenosa znanja XVTabela 19: Modeli priskrbe virov izvajanja storitev XVIITabela 20: Raziskava o inovacijah v zunanjem izvajanju informatike XIXSEZNAM SLIKSlika 1: Strateška urejenost priskrbe virov organizacije 8Slika 2: Prikaz modelov priskrbe virov glede na stopnjo konkurenčnosti in odprtost zazunanje vire 12Slika 3: Devet ključnih kompetenc informatike 14Slika 4: Razlogi za zunanje izvajanje informatike 15Slika 5: Osnovni koncept teorije agenta in principala 22Slika 6: Ekonomska učinkovitost in transakcijski stroški 25Slika 7: Časovna premica dogodkov v okvirnem modelu principal-agent 27Slika 8: Izpostavljenost tveganju 31Slika 9: Matrika moči 36Slika 10: Tveganja zunanjega izvajanja storitev 48Slika 11: Potencialna koristnost in izguba koristi zunanjega izvajanja na računslabega upravljanja 41Slika 12: Stroški in optimalna dovršenost pogodbe 55Slika 13: Investiranje ponudnikov v signaliziranje 63Slika 14: Sistem projektnega vodenja v Avtenti.si 72Slika 15: Model lijaka in filtrov 75Slika 16: Inovacije kot odgovor na spremembeSlika 17: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje naročnika XVIIISlika 18: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje zunanjega izvajalca XVIIISlika 19: Stopnje poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatike XX
  • 8. SEZNAM PRIMEROVPrimer 1: Dupont – ohranitev temeljnih kompetenc informatike 13Primer 2: Zunanje izvajanje nizkotehnoloških komponent 35Primer 3: Moralni hazard v predprodajnem svetovanju zunanjega izvajanja 39Primer 4: Moralni hazard v zunanjem izvajanju 42Primer 5: Entergy in SAIC 43Primer 6: Razvoj in vzdrževanje poslovne spletne aplikacije 45Primer 7: Leto medenih tednov 60Primer 8: Ponudnikova zrelost po CMM kot vir razvoja naročnikove organizacije 62Primer 9: Splošna praksa vključevanj spodbud in kazni v pogodbene člene 68Primer 10: Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si 71Primer 11: Texas Department of Information Resources 77Primer 12: Parametri podpore Avtenta.si SLA pogodbe 79Primer 13: Proizvajalci računalniške opreme in inovacije 82Primer 14: Ponudba podtjetja Axmor IIPrimer 15: Model izvajanja informatike XXISEZNAM PRILOGPRILOGA 1 IPRILOGA 2 IIPRILOGA 3 IVPRILOGA 4 XIIPRILOGA 5 XIIIPRILOGA 6 XIVPRILOGA 7 XVPRILOGA 8 XVIIPRILOGA 9 XVIIIPRILOGA 10 XIXPRILOGA 11 XXPRILOGA 12 XXI
  • 9. 1 UVODAdam Smith je že pred stoletji zapisal, da specializacija mojstrom krepi spretnost inzmanjšuje čas, izgubljen zaradi hkratnega izvajanja različnih aktivnosti (Samuelson,Nordhaus, 2002, str. 32). Tako naj si čevljarji ne krojijo oblek, krojači pa naj zase in svojebližnje ne izdelujejo škornjev, kar bi njihovo glavno dejavnost nesorazmerno obremenilo –vsak naj se posveti svojemu poslu in postane mojster svoje obrti. Smith je navedenozakonitost razširil na ekonomsko politiko tedanje države: »Kar je razumno v družinskihzadevah, se redko izkaže za napačno pri vodenju kraljestva.«Legendarna posplošitev enostavne prispodobe rokodelcev na kompleksno ekonomsko politikodržave mi daje iztočnico za njeno uporabo na v tem magistrskem delu obravnavanempodročju. Je Smith govoril o letu 1776 ali 2008? Podjetja še več kot dvesto let kasneje navprašanje Kako povečati lastno učinkovitost? odkrivajo odgovore v specializaciji. Obrobneaktivnosti, sicer pogosto zelo pomembne, pa predajajo v zunanje izvajanje (angl. outsourcing)ustrezno specializiranim podjetjem.Eno od novejših in zelo izpostavljenih področij globalnega gospodarstva, kjer doživljaizločanje podpornih dejavnosti močan razcvet, je informatika, ki predstavlja infrastrukturnopodlago za večino preostalih gospodarskih in negospodarskih panog. Javne in zasebne družbeoddajajo aktivnosti informatike v izvedbo specializiranim izvajalcem storitev. Tako je pri nasdelež srednjih in velikih podjetij, ki se ne odločajo za nikakršno obliko zunanjega izvajanjainformatike, le 8 odstotkov (Raziskava »Poslovna informatika v Sloveniji 2005«, 2006).Najbolj pogosto gre za razvoj in implementacijo informacijskih rešitev, zunanje izvajanjeposameznih procesov informatike, upravljanje aplikacij, podporo informacijske infrastruktureali celotne informatike podjetja. V razvitejšem delu sveta je zunanje izvajanje informatike žedoživelo prvotni razcvet, hkrati pa še vedno beleži rast in nove pojavne oblike, od katerih je vospredju naročanje zunanjega izvajanja v oddaljene države, kjer so stroški delovne silebistveno manjši (DiamondCluster, 2005).Kot razlog za zunanje izvajanje se v večini primerov navaja prihranek finančnih sredstev,povečanje kvalitete in osvoboditev notranjih virov za namene ključnih aktivnosti poslovanjanaročnika zunanjega izvajanja (Amiti, 2006, str. 3). Naročnik se ponavadi ob zunanjemizvajanju sreča z naprednejšimi tehnološkimi rešitvami in podporo kot jo je zmožen izvestisam, in sicer v smislu aplikativnih, programskih, infrastrukturnih, vzdrževalnih, strojnih insistemskih dobav, obenem pa stroške lahko realno znižuje in ohrani konkurenčno prednostpred tekmeci. Ne glede na to pa je odločitev za zunanje izvajanje lahko zelo škodljiva zanaročnikov nadaljnji uspeh ali celo obstoj, saj zmanjšuje naročnikovo tehnološkosamostojnost in povzroča skrite dodatne stroške. Večina primerov iz prakse se uvrsti vnavedene meje možnih izidov odločitve zunanjega izvajanja. (Levins, 1996, str. 27). 1
  • 10. Zunanje izvajanje je poslovni odnos, ki se ga z naročnikovega stališča opredeli kotpridobivanje zunanjih virov, s stališča izvajalca pa opravljanje svoje osnovne dejavnosti vsmislu zagotavljanja teh virov. Naročnikov interes je torej zadovoljiti potrebe poslovanja sčim nižjimi stroški, ustrezno kvaliteto ter časovnim okvirom, izvajalčev motiv pa je v prvivrsti dobiček ob minimalnem naporu. Neposredna posledica navzkrižja interesov je za obestrani relativno (ne)ugoden kompromis stroškov, časa in dobav, pri čemer morata obe straniza uspešno izvedbo posla skleniti medsebojni dogovor glede pogojev sodelovanja. Izvajanjetakšnega poslovnega odnosa je vseeno obsojeno na prisotnost močne težnje po realizacijinavzkrižnih interesov, kar se nemalokrat izkazuje kot negativen dejavnik (DiamondCluster,2005).Obravnavo odnosov med naročnikom in izvajalcem gradi magistrsko delo na teoriji agenta, kiopredeljuje pomanjkljivosti poslovnega odnosa, hkrati pa tudi ponudi rešitve za zagotavljanjeuspešnosti projektov zunanjega izvajanja. Teorija agenta izhaja iz razmerja med principalom(naročnikom) ter agentom (izvajalcem), ki zaradi asimetrije informacij nista v enakovrednempoložaju, zato iz navedenega odnosa izhajajo trije različni izzivi: moralni hazard, negativenizbor ter posledično nepopolna zavezanost k naročnikovim ciljem (Benoit et al., str. 182,2003).Z neskladnimi interesi zaznamovan poslovni odnos, katerega namen je obvladovati naponudnika prenesene dejavnosti naročnika, bi moral imeti vnaprej implementirane različneoblike varovalnih mehanizmov, ki zagotavljajo skladnost interesov. Neusklajeni interesi obehstrani pogostokrat privedejo do slabših rezultatov ali celo neuspeha sodelovanja na področjuzunanjega izvajanja. V magistrskem delu bom za poslovni odnos zunanjega izvajanja storitevizdatneje prikazal možne nevarnosti in mehanizme zagotavljanja doseganja uspešnosti. 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN NAMEN DELAPodročje zunanjega izvajanja informatike je eno od najbolj tveganju izpostavljenihgospodarskih panog. Zelo redko se naročniki za zunanje izvajanje odločajo premišljeno in zustreznim pristopom, kar povečuje možnost uresničitve negativnih posledic poslovnegaodnosa. Tveganju naklonjen zunanji izvajalec izkoristi neinformiranost naročnika in uporabipartnerstvo z naročnikom zgolj za sredstvo doseganja lastnih ciljev, ki z naročnikovimi nisousklajeni ali so celo v nasprotju. Značilnost navedenih primerov je neenakovredna raveninformiranosti med naročnikom in izvajalcem. Že v samem izboru primernega zunanjegaizvajalca naročnik ne razpolaga z vsemi podatki o potencialnih ponudnikih, kasneje, v časutrajanja pogodbe, pa ima izbrani zunanji ponudnik še vrsto priložnosti oportunističnega ternaročniku neustreznega ravnanja.Namen tega magistrskega dela je povezati znanje, ki sem ga pridobil z univerzitetnimštudijem bančništva in financ, s problematiko nevarnosti področja zunanjega izvajanja 2
  • 11. storitev, ter s tem prispevati k večji harmoniji med poslovnimi partnerji. Med svojimizačetnimi zaposlitvami na področju vodenja informacijskih projektov sem spoznal, dadoločene zakonitosti ekonomske teorije veljajo tudi za zunanje izvajanje informatika. Zato vtem magistrskem delu izpostavljam obe področji ter podajam uporabne ugotovitve zareševanje problematike zunanjega izvajanja informatike. Dodatno je namen tega magistrskegadela prispevati k premoščanju klasične vrzeli med teorijo in prakso. Za razreševanjeproblemov v zunanjem izvajanju bodo prikazani učinkoviti praktični mehanizmi, ki imajodosledno teoretično podlago v široko uporabni ekonomski znanosti.Magistrsko delo naj služi kot vodilo naročnikom pri izogibanju nevarnostim ob sklepanju inizvedbi poslov zunanjega izvajanja ter kot smernica dobri praksi na strani izvajalcev, ki seželijo izkazati kot dolgoročno zanesljiv in konkurenčen partner. 1.2 CILJI DELA IN METODES strukturo, metodo in vsebino tega magistrskega dela imam cilj preveriti veljavnost trehhipotez, povezanih z uspehom poslov zunanjega izvajanja informatike, ki zaokrožujejoproblematiko zunanjega izvajanja v pogojih asimetrije informacij.1. hipoteza: Rizičen izvajalec bo pomanjkljivo informiranost naročnika razumel kot priložnostza maksimiranje lastne koristi.Z dnem, ko je naročnik oddal izvedbo informatike v naročilo izvajalcu, se je hkrati zmanjšalatudi njegova kontrola nad delovnimi postopki, procesi razvoja informacijskih produktov ternad obremenitvijo virov kot podlaga za določitev dejanskih stroškov (Keil, 2006, str. 2).Izvajalec ima možnost prikazovati večjo zahtevano porabo virov, večjo kompleksnost izvedbeod dejanske, v toku realizacije posla pa odkriva celo nove priložnosti za tovrstno prikazovanjeter z višjimi stroški pogojuje izvedbo naročila. Zaradi natančnejše informiranosti o dejanskiizvedbi aktivnosti ima izvajalec sicer možnost ponuditi zelo koristne rešitve za naročnika intako prispevati k povečanju dodane vrednosti svojih storitev. Rizičen izvajalec pa bonavedeno proaktivnost v pogojih naročnikovega zaupanja nadomestil z oportunizmom, kar jev nasprotju z zastavljenimi poslovnimi cilji in nameni zunanjega izvajanja ter širšegaposlovnega sodelovanja (Dye, 2005, str. 83).Preverjanje prve hipoteze bom izvedel z metodo preučevanja študije primera oportunističnegaobnašanja zunanjega izvajalca v praksi na interpretativni način z upoštevanjem prisotnostiasimetričnih informacij v poslovnem odnosu med naročnikom in zunanjim izvajalcem.2. hipoteza: Zunanje izvajanje lahko privede do prisilne navezanosti na izvajalca. 3
  • 12. Izvajalec začne, hkrati s prevzemom izvedbe informacijskih rešitev, poglobljeno pridobivatitudi znanja o poslovnih funkcijah naročnika. Na podlagi pogodbe in zaupanja, da bodo izdelkikakovostni in dolgoročno uporabni, je tehnološki način implementacije storitev prepuščenizvajalcu. Tako postane izvajalec vedno bolj opremljen s specifičnimi znanji o naročnikovihposlovnih potrebah na eni strani ter na drugi strani s svojim lastnim natančnim poznavanjemtehnične izvedbe implementiranih rešitev (Keil, 2006, str. 7). Morebitna kasnejša zamenjavaizvajalca bi za naročnika lahko pomenila preveliko tveganje zaradi drage, dolgotrajneuvajalne dobe novega izvajalca v svoje poslovne procese zaradi specifičnosti in nepoznavanjanačinov delovanja obstoječih informacijskih rešitev, ki jih je dobavil dosedanji izvajalec.Preverjanje druge hipoteze bom izvedel z metodo preučevanja študije primera prisilnenavezanosti naročnika na zunanjega izvajalca s pomočjo teorije transakcijskih stroškov terproblemov agentov ob prisotnosti asimetričnih informacij.3. hipoteza: S pristopi ekonomske teorije, ki izhajajo iz koncepta agenta in principala terasimetričnih informacij, lahko naročnik pred podpisom pogodbe in med njenim izvajanjemzagotovi izogibanje poslovanju škodljivim nevarnostim zunanjega izvajanja.Pri univerzitetnem študiju ekonomije sem naletel na različne miselne modele in logičnekoncepte, ki jih ekonomska znanost uporablja za razlago tržnih in gospodarskih pojavov.Dosežki sodobne ekonomske teorije ponujajo teoretične okvire za razumevanje in izogibanjenegativnim posledicam zunanjega izvajanja storitev. V magistrskem delu bom odnose vzunanjem izvajanju informatike analiziral skozi prizmo dosežkov moderne ekonomske teorije,predvsem pa se bom oprl na koncept odnosov med zunanjim izvajalcem in naročnikom vrealnih pogojih asimetričnih informacij.Z Nobelovo nagrado za ekonomijo v letu 1996 nagrajena teorija asimetričnih informacijprinaša v ekonomski znanosti napredek pri modeliranju verodostojnega posnetka realnegasveta. Do izpred nekaj desetletij nazaj je pogled ekonomske teorije na medsebojne odnosetržnih subjektov slonel večinoma na poenostavljenih predpostavkah, od katerih je najboljizstopala tista o popolni informiranosti tržnih subjektov tako na strani ponudbe kot na stranipovpraševanja. Adam Smith je v Bogastvu narodov leta 1776 preroško odprl vprašanjeodnosov med subjekti na trgu, sodobni avtorji, kot so Nobelovi nagrajenci za ekonomijo(Nobelprize, 2008): v letu 1996 James A. Mirrlees in William Vickrey ter v letu 2001 GeorgeA. Akerlof, A. Michael Spence in Joseph E. Stiglitz, so znanstveno podlago asimetričnihinformacij v odnosu med principalom in agentom razvili do mere, da je možno teorijoaplicirati v prakso v različnih oblikah, tudi na področju informatike.Model principala in agenta je razvit in uporaben za preučevanje in doseganje načinaspodbujanja uprav korporacij, da bodo delovale v interesu delničarjev, modeliranje odnosa zusklajenimi cilji zaposlenih in delodajalcev ter preučevanje kreditnih odnosov med bankamiin kreditojemalci. Preveril bom, ali je model možno uspešno aplicirati tudi na problematiko 4
  • 13. zunanjega izvajanja informatike. Naročnik nastopa namreč kot principal, ki najame agenta, vtem primeru zunanjega izvajalca, da zanj opravi določene storitve. Problem agentov povzročiverjetnost, da tako principal kot agent povečujeta svojo koristnost, pri tem pa agentovoravnanje ne bo vselej v korist principala (Jensen, Meckling, 1976, str. 307).Naloga modelov tipa principal-agent je oblikovanje takšnih okoliščin, ki bodo čim boljresnično upoštevale nasprotujoče si interese obeh strani in dosegle ravnotežje poslovnegaodnosa. Standardni model v realnosti upošteva okolje, ki ga otežujejo prisotne neugodneokoliščine asimetrije informacij, kar je posledica neenakomerne informiranosti obeh straniposlovnega odnosa.Magistrsko delo bo obravnavalo problematiko obvladovanja negativnih posledic zunanjegaizvajanja informatike, ki se v terminologiji teorije asimetričnih informacij manifestirajo kot: • negativen izbor, • moralni hazard in • prisilna navezanost na enega izvajalca.V okviru svojih delovnih izkušenj sem imel priložnost doživeti in spoznati problematiko, ki joje povzročila različnost interesov med partnerskima stranema pri uresničevanju poslovnihciljev. V dobro zastavljenih in vodenih projektih gre za kratkoročna odstopanja, ki nerazdružujejo interesov za skupen uspeh. Razumevanje kompleksnih poslovnih odnosov, kot jezunanje izvajanje, terja celovito in kompleksno obravnavo v smeri večstranskegaznanstvenega pristopa z uporabo informatike, ekonomije, prava, družboslovja, psihologije inostalih znanosti.Metode tega magistrskega dela temeljijo na proučevanju teoretične podlage skupaj s študijamiprimerov iz prakse ter z lastnimi izkušnjami kot vodje projektov zunanjega izvajanja tako nastrani naročnika kot izvajalca. Pomagal si bom z ogrodjem teorije asimetričnih informacij, kiopredeljuje problem nepredvidenih negativnih posledic ter ga na teoretični ravni tudirazrešuje. Dognanja ekonomske teorije bom uporabil na področju zunanje izvajanih storitev,kjer bom problematiko podrobneje razčlenil, opremil s posameznimi najbolj tipičnimirealnimi ilustracijami problema ter s predlogi rešitev za odpravljanje negativnih učinkov.Vsebino bom črpal iz dostopne literature s področij ekonomske in poslovno-informacijskeznanosti. Z lastnimi izkušnjami iz procesa zunanjega izvajanja bom izbiral in odmerjalpraktična spoznanja in izkušnje – skladno z definicijami teorije asimetričnih informacij onegativnih posledicah oziroma nevarnostih, ki izhajajo iz tovrstnih poslovnih odnosov. 1.3 VSEBINA DELADeduktivno stališče predpostavlja, da je možno probleme reševati le, če jih razumemo(angleški rek pravi: »knowing the problem is half of the solution«). Tako magistrsko delo 5
  • 14. obravnava problematiko odnosov med partnerjema v poslih zunanjega izvajanja informatike.Hkrati uporabljam tudi induktivni pristop, in sicer z aplikacijo teorije asimetričnih informacijna področje zunanjega izvajanja. Vsebina bo tako vezni člen ekonomske teorije in poslovneinformatike, ki sta na videz in v praksi pogostokrat oddaljeni vedi.Magistrsko delo sestavlja sedem poglavij. V prvem delu so opredeljene značilnosti zunanjegaizvajanja informatike, njegove prednosti za naročnikovo poslovanje ter potencialnenevarnosti, ki jih prinašajo tovrstne odločitve. Za celovito predstavitev teoretičnih osnovmagistrskega dela bom v tretjem poglavju razkril metodologijo v obliki sodobnih priznanihkonceptov, ki so zaznamovali zadnja desetletja razvoja ekonomske teorije in jih zaradinjihove univerzalnosti lahko uporabimo tudi pri obravnavanem zunanjem izvajanju. Četrtopoglavje razkriva izbiro, da v tem magistrskem delu opredelimo največje nevarnostizunanjega izvajanja s pomočjo koncepta asimetričnih informacij. Nevarnosti, ki se izkažejokot napačen (negativen) izbor izvajalca, moralni hazard ter prisilna navezanost na enegaizvajalca bodo predstavljene z realnimi primeri z ustrezno teoretično interpretacijo. Petopoglavje uporabi okvir asimetričnih informacij v obratni smeri, in sicer za uvedbo blažilnihmehanizmov, ki navedene nevarnosti preprečujejo. Negativen izbor preprečujejopredpogodbeni mehanizmi, ki naročniku nudijo osnovo za pripravo pogodbenih izhodišč terizbiro pravega izvajalca. Nadaljevanje petega poglavja predstavljajo mehanizmi zapreprečevanje nevarnosti po podpisu pogodbe, ki v času izvajanja storitev usklajujejo skupeninteres naročnika in izvajalca s ciljem sklenjenega posla. Predzadnje poglavje bo dognanjamagistrskega dela zaokrožilo v sklepno preverjanje hipotez ter izluščilo priporočila zapodobne situacije, ki se dogajajo v praksi. Zaključek predstavlja zadnje poglavje tegamagistrskega dela.V magistrskem delu uporabljam izrazoslovje, ki je značilno za področji informatike terekonomske znanosti. Vsak strokovni izraz bom na začetku razložil, potem pa bo uporabljanbrez nadaljnje ponovne razlage. V izogib dvoumnosti v razumevanju sporočila magistrskegadela bom za tuje strokovne izraze izbral v praksi ali teoriji najbolj uveljavljene slovenskeprevode.2 ZUNANJE IZVAJANJE INFORMATIKEV tem poglavju bom razgrnil vsebinsko podlago tega magistrskega dela. Opredelil bom pojemzunanjega izvajanja informatike, njegovo v praksi prisotno osnovno tipologijo ter osvetlilargumente za in proti odločitvi za zunanje izvajanje.Informatika pomeni v praksi strukturiranje, obdelava in prenos informacij z namenomučinkovitega reševanja problemov oziroma doseganja poslovnih ciljev. Temelji nasoodvisnosti ljudi, informacij in tehnologije, tako so njene glavne prvine (Vodopivec,2008): 6
  • 15. • Sistemi – skupine neodvisnih, a med seboj povezanih elementov, ki sestavljajo zaključeno celoto. • Informacije in odločanje – poslovni proces pridobivanja in uporabe informacij z name nom upravljanja elementov informatike in obvladovanja dogodkov zaradi podpore poslovnim ciljem. • Procesi – način, kako strukturirati, prenašati ali obdelovati informacije (WordNet, 2008). • Tehnologija – strojna in programska oprema za shranjevanje, pridobivanje, prenos in upravljanje z informacijami (ITAA, 2008).Informatika je vezana na celoten življenjski cikel njennih elementov: svojo vzpostavitev,razvoj in vzdrževanje, upravljanje s spremembami, prenosa znanja, podporo uporabnikom terstoritvami poslovne analize in projektnega vodenja. V organizaciji obsega deset področijaktivnosti (Corbett, 2005, str. 223): 1. razvoj strategije informatike; 2. razvoj, vzdrževanje in upravljanje podatkovnega skladišča; 3. razvoj, vzdrževanje in upravljanje sistemskega okolja; 4. razvoj, vzdrževanje in upravljanje komunikacijskega sistema in omrežij; 5. spletne storitve, vključno s spletnim gostovanjem; 6. razvoj in vzdrževanje aplikacij; 7. razvoj in vzdrževanje celovitih programskih rešitev (angl. ERP – enterprise resource planning); 8. upravljanje in vzdrževanje baz podatkov in sistemov za upravljanje z bazami podatkov; 9. storitve storitvenega centra; 10. upravljanje z varnostjo in nadzorom sistemov.Organiziranje izvajanja storitev znotraj organizacije zahteva vzpostavitev vodstvene strukture,s čimer nastanejo pomembni in nepovratni stroški. V primeru, da je storitev neponovljiva, bopodjetje raje sprejelo tveganje, povezano s specifičnostjo delovnih sredstev in negotovostjo,kot pa odločitev za investiranje in s tem ponotranjenje izvedbe te storitve. Notranja izvedba jeučinkovita zgolj za ponavljajoče izvedbe storitev, ki hkrati podpirajo temeljno dejavnostposlovanja. Za obrobne in podporne aktivnosti je za podjetja smiselno najeti zunanjeizvajalce. (Benoit et al., 2003, str. 2)Zunanje izvajanje je proces pridobivanja virov za dejavnost informatike, ki se izvaja zunajnaročnikove organizacije. Razlogi za takšno definicijo so (Ibm.com, 2008): • za naročnikovo organizacijo ni omejevanja velikosti zunanjih virov. Zunanji vir je lahko drugo podjetje ali zgolj zunanji svetovalec; • naročniku je prepuščena svobodna izbira lokacije zunanjega izvajalca – tudi v tujini, čezmejno (angl. offshore); 7
  • 16. • število zunanjih ponudnikov enega naročnika ni omejeno. Naročnik lahko za celotno zunanje izvajanje izbere enega izvajalca ali več le-teh za posamezno aktivnost zunanjega izvajanja; • ohranitev nekaterih aktivnosti informatike znotraj naročnikove organizacije ni izključeno in je predmet poslovne odločitve.Ko se pogodbeni strani nahajata v različnih državah ter se razvita programska oprema izdelain pošlje iz izvajalčeve v naročnikovo državo pride do čezmejnega zunanjega izvajanja. Vskladu z globalnimi trendi so države kot so Indija, Irska in Izrael v teh letih doživele razcvetinformacijske industrije. Zunanje izvajanje v drugo državo povzroča enake in dodatnepomembne izzive, ki izhajajo iz oddaljenosti, zato je dober odnos potrebno vzpostaviti že vpogodbenih členih (Lacity, Willcocks, 1998, str. 382).Ne glede na panožno pripadnost je ekonomsko učinkovito postaviti na tehtnico koristi instroške internega izvajanja naštetih aktivnosti oziroma ceno predaje le-teh v zunanjeizvajanje. V dobi velike konkurence in povečevanja zahtevnosti tržnega povpraševanjaklasična organizacija izgublja na pomenu. Klasična organizacija je hierarhična in vertikalnointegrirana ter s stališča priskrbe virov zelo zaprta in samozadostna. Njene glavne lastnosti seutegnejo v današnjem svetu izkazati za nemogoče, nepraktične ali neželene. Prvi razlog zaneučinkovitost klasičnih organizacij je, da pospešujoč korak sprememb zmanjšuje naložbenecikle. Zelo malo podjetij lahko samostojno učinkovito investira v nove interne naložbe znamenom njihove hitre tržne realizacije in povrnitve. Drugi razlog širitve zunanjega izvajanjastoritev je intenzivna specializacija v vseh panogah gospodarstva. Samozadostna internavertikalna integracija postaja neučinkovita – tudi če le ena dejavnost več ne dosega potrebneravni tehnološkega napredka in specializacije, se to pozna v nižjih standardih odličnosti,manjši ponudbeni kapaciteti, večjih stroških in zaostanku za konkurenco (Corbett, 2004, str.6).Zunanje izvajanje storitev je torej nujen odgovor na nenehno spreminjajoče stanje visokokonkurenčnega okolja. Področje informatike zaokroža več storitev: svetovalne aktivnosti zaidentifikacijo poslovnega primera, stroškov in potrebnega rezultata, optimizacijo poslovnihprocesov, izbiro ali razvoj informacijske rešitve, podporo storitvam, sistemsko integracijo terupravljalske veščine (Scholl, 2003, str. 2). Za temeljitejšo obravnavo tematike tegamagistrskega dela je smiselno narediti korak nazaj zato bom zunanje izvajanje predstavil vkontekstu priskrbe virov za izvajanje temeljne poslovne dejavnosti in usresničevanje vizijepodjetja. 2.1 STRATEŠKA USKLAJENOST PROCESOV ORGANIZACIJEKatere poslovne aktivnosti so v skladu s strategijo in katere je smiselno izločiti iz osnovnegaposlovanja? Odgovor predstavlja predpogoj uspešnega zunanjega izvajanja storitev. 8
  • 17. Razlog za obstoj sleherne organizacije, profitne ali neprofitne ter katerekoli oblike, odražanjeno poslanstvo. Na podlagi poslanstva je izdelana vizija organizacije, ki jo želi doseči vprihodnosti, torej kaj želi postati v naslednjih 5 do 10 letih. Vizija vodi do oblikovanjastrategije, ki je na ravni najvišjega managementa izdelana na letni osnovi. Ta je naprej razvitav strateški plan, ki ponazarja dolgoročne organizacijske cilje, strateške cilje, ki omogočajoorganizaciji doseganje zadovoljstva delničarjev oziroma lastnikov. Strateški cilji sodolgoročni in se znotraj krajših obdobij ne spreminjajo. Pomembnejše spremembe strategijese dogodijo ob izjemnih preobratih poslovnih razmer ali ob menjavah vodstva organizacije.Strateški cilji so sprejeti na višjih ravneh odločanja in so kvalitativni, zato morajo bitiprevedeni v specifične in merljive poslovne cilje. Le takšni lahko ponudijo kriterije zaodločanje o izvajanju projektov ter procesov (Slika 1). (Kodukula, 2007, str. 26)Slika 1: Strateška usklajenost priskrbe virov organizacije Poslanstvo Vizija Vrednote Strategija Strateški cilj 1 Strateški cilj 2 Strateški cilj N Poslovni cilj 1 Poslovni cilj 2 Poslovni cilj 3 Poslovni cilj 4 Poslovni cilj 5 Poslovni cilj M Temeljna dejavnost Projekti, operativne in podporne aktivnosti Notranji VIRI ZunanjiVir: Prirejeno po Kodukula, 2007, str. 27.Oblikovanje poslovnih ciljev je potrebno za odločitve razmejevanja za organizacijo ključnihter nebistvenih projektov in procesov. Ti cilji so kratkoročni ter so na nek način mejniki,preko katerih se dosegajo dolgoročni cilji. Dobro zastavljeni poslovni cilji (po načeluSMART; angl. specific, measurable, agreed-upon, realistic, time-driven) so specifični,merljivi, potrjeni s konsenzom, realistični in časovno določeni. V odsotnosti specifičnih ciljevbo identifikacija in razmejitev nebistvenih funkcionalnosti poslovanja subjektivno obarvana in 9
  • 18. s tem ne-optimalna. Tabela 13 (Priloga 1) prikazuje konkretne poslovne cilje in dejavnike, kipodpirajo uresničevanje strategije.Upoštevajoč dejstvo, da so viri znotraj organizacije omejeni, so le-ti najbolje uporabljeni zanamene, kjer gre za: • temeljno poslovno dejavnost (angl. core business); • procese, ki omogočajo konkurenčno prednost pred tekmeci.Te dejavnosti predstavljajo za podjetje strateško prednost. Za operativne in podpornedejavnosti, ki ne predstavljajo izvajanje temeljne dejavnosti, velja po teoriji temeljnedejavnosti izbrati zunanjega izvajalca, notranje vire pa nameniti relativno malo priložnostim,ki podjetjem omogočajo doseganje globalne tržne prisotnosti.Najbolj primeren kandidat za izločitev aktivnosti iz poslovanja so podporni procesi, kiomogočajo izvajanje temeljnih poslovnih procesov. Primeri podpornih poslovnih procesov: • administrativne storitve; • računovodstvo in finance; • upravljanje s človeškimi viri; • distribucija in logistika; • prodaja, trženje in skrb za stranke; • informatika.V svojih prvih pojavnih oblikah se je zunanje izvajanje storitev razvilo okoli aktivnosti, kot jevzdrževanje zgradb in oskrba s hrano. Nadalje so podjetja iz svojega poslovanja izločilaproces obračuna plač, ki je podatkovno intenziven, vendar v dobi komunikacijskih povezav topomeni, da je možno izbrati ponudnika tudi iz tujine. V zadnjem razmahu zunanjega izvajanjastoritev se kot možni kandidati prenosa na zunanjega izvajalca pojavljajo procesi, ki so bilitradicionalno izvajani znotraj naročnikovega podjetja. (Weisman, 2007, str. 26)Tveganja, ki vodijo do odstopanja posla zunanje izvedbe storitev od strateških usmeritevnaročnikove organizacije (Tompkins, 2008): • prenos podpornih aktivnosti v zunanje izvajanje ter ohranitev dejavnosti z največjo konkurenčno prednostjo; • nejasni strateški in poslovni cilji pred izvedbo zunanjega izvajanja storitev; • odsotnost mehanizma za merjenje poslovnih koristi zunanjega izvajanja; • nezadostna poslovna potreba za odločanje o zunanjem izvajanju; • zunanje izvajanje v tujino brez izkušenj s poslovanjem v tujini; • odločanje o zunanjem izvajanju brez predhodne analize internih stroškov in poslovnih procesov; • neupoštevanje vpliva zunanjega izvajanja na ostale funkcije poslovanja in zanemarjanje zakonskih predpisov; 10
  • 19. • ustvarjanje moralnih vprašanj in promocija zunanjega izvajanja med zaposlenimi še pred izvedbo podrobnih analiz za vključitev; • odsotnost analize tveganja in mehanizmov za obvladovanje tveganja.Če poslovna aktivnost (projekt, proces) ne podpira poslovnih ciljev, definiranih na osnoviciljev strategije, je ni smiselno samostojno izvajati in ji namenjati notranjih človeških virovter ostalih kapacitet poslovanja, razen v primerih, ki so zakonsko predpisani s strani države.Vodilni managerji zatrjujejo, da se aktivnostim, ki definirajo poslovanje podjetij, nenameravajo odreči (Weisman, 2007, str. 22). 2.2 MODELI PRISKRBE VIROV IN ZUNANJE IZVAJANJE STORITEVPriskrba virov izvajanja informatike se v praksi izvaja v različnih pojavnih oblikah oziromamodelih poslovnega sodelovanja.Slika 2: Prikaz modelov priskrbe virov glede na stopnjo konkurenčnosti in odprtost zazunanje izvajalceVir: Da Rold, 2003, str. 7.Različna stopnja konkurenčnosti in raven zunanjega izvajanja določata model priskrbe virovzunanjega izvajanja. Naročnik se lahko odloči za samostojno izvajanje svojih nebistvenihaktivnosti ali pa jih v različnih pojavnih oblikah preda izvajalcu. Vsak od modelov prikazujerazlično uravnoteženost v odnosu med notranjim ali zunanjim ponudnikom ter prejemnikomstoritev (Karamouzis, 2007, str. 9). Tabela 19 v Prilogi 7 prikazuje razpon izvajanja storitevglede na raven konkurenčnosti in zunanjega izvajanja v obliki različnih modelov priskrbevirov. 11
  • 20. Modeli priskrbe virov z večjim zunanjim deležem izvajanja storitev predstavljajo oblikeposlovnega sodelovanja med naročnikom in izvajalci. Bolj kot so intenzivni, več imajolastnosti za raziskovanje odnosov med principalom in agentom. Celovito zunanje izvajanjestoritev ponuja najboljši prikaz problemov in rešitev poslovnih odnosov zunanjega izvajanjainformatike, saj vsebuje prav vse lastnosti modelov zunanje priskrbe z viri. Gre zatradicionalno in reprezentativno obliko zunanje priskrbe virov, katere značilnosti so (Da Rold,2003, str. 7–37): • naročnik sklene posel z enim izvajalcem; • posel pokrije velik obseg naročnikovih potreb; • vključuje strateško partnerstvo vodstev naročnika in izvajalca; • dolgoročno sodelovanje (5 do 10 let) (glej Karamouzis, 2007, str. 9).Primer 1: Dupont – ohranitev temeljnih kompetenc informatike (Vir: Feeny, Willcocks,2006, str. 49-53)Dupont je multinacionalno podjetje, ki združuje različen nabor dejavnosti: kemikalije,farmacija, surovine in energetika. Njegove divizije pokrivajo kmetijstvo in prehrano, premazein barvne tehnologije, elektroniko in komunikacijsko tehnologijo, napredne zaščitne materialein tekstilno industrijo. V zadnjih letih je podjetje ustvarilo 30 milijard prihodkov inzaposlovalo 55.000 ljudi po celem svetu. Njegovih več kot 20 strateških poslovnih enotposluje v 70 državah. Od leta 1996 se osredotoča na svoje glavne dejavnosti in vseskoziopušča lastno izvajanje podpornih in netemeljnih dejavnosti, vključujoč informatiko.V letu 1997 je Dupont podpisal serijo 10-letnih pogodb storitev zunanjega izvajanjainformatike s podjetjema CSC in Accenture, vrednih 4 milijarde USD. Do leta 2002 je bilo nazunanje izvajalce prenesenih 80 odstotkov stroškov informatike in 75 % prej zaposlenih nainformacijskih oddelkih Duponta ter: • znižal je fiksne stroške informatike iz 90 odstotne ravni na 50 odstotkov; • dobil je dostop do bolj odzivnih strokovnjakov kot pred zunanjim izvajanjem; • dosegel je povečanje hitrosti in fleksibilnosti storitev; • ponudil je vrsti zaposlenim resnične možnosti razvoja kariere.Kljub doseženemu uspehu si je vodstvo korporacije že v letu 1999 zastavilo vprašanje, aliprenašajo na zunanje izvajalce preveč tehničnega in upravljalskega znanja. Direktorinformatike je vodil dve organizacijski enoti: Globalne storitve (razvoj, nadzor in vzdrževanjeproizvodnje, poslovne aplikacije, informacijska podpora za centralni razvojni oddelek) inPodpora poslovanju (upravljanje in nadzor zunanjih izvajalcev, razvoj SLA metrike, nadzordelovanja računalniške opreme, upravljanje financ informatike). Managerji iz informatike sobili v tem času pogosto izvzeti iz procesa sprejemanja kritičnih odločitev, slaba pa je bila tudivizija korporacije o njihovem nadaljnjem položaju ter o položaju in karieri ključnega osebja.V tem času se je podjetje odločilo sprejeti Feeny-Willcocksov metodologijo. Kot splošne 12
  • 21. kompetence so definirali 5 svojih sposobnosti: izgradnja povezav, vodenje, podporapogodbam, nabava, inovacije. Izpostavili so tri možne razvoje kariernih poti: • poslovanje in vizija informatike; • dizajn informacijske arhitekture; • izvajanje dejavnsoti informatike.S stališča Duponta je ta premik pomenil spremembo osredotočenosti iz splošne minimizacijestroškov k poslovni vrednosti partnerstva zunanjega izvajanja. Povečanje učinkovitostiizvedbe storitev je terjala izpopolnitev internega projektnega vodenja, razvoj agilnihmetodologij razvoja aplikacij in spremembo upravljanja z zunanjimi izvajalci. Obstoječipostopki so se morali prilagoditi na poslovno zahtevo prenašanja tveganja tudi na zunanjeizvajalce na način dodeljevanja in obračunavanja zunanjih aktivnosti. Z izboljšanjem vizijeinformatike podjetja so se odprle nove možnosti inovacij.Slika 3: Devet ključnih kompetenc informatikeVir: Feeny, Willcocks, 2006, str. 50.Izhajajoč iz Primera 1 izpostavljata Feeny in Willcocks (Feeny, Willcocks, 2006, str. 51-55)devet ključnih področij komepetenc, ki jih mora posedovati naročnik zlasti celovitegazunanjega izvajanja, pogosto pa so le-te tudi prenesene ali prepuščene zunanjemu izvajalcu,kar vodi do neoptimalnega izida in nepričakovanih negativnih posledic zunanjega izvajanja,kot je to razvidno iz zaključkov analize primera Dupont. Zadržanje upravljanja zinformacijsko tehnologijo, tehnološkega planiranja in ostalih ugotovljenih kompetenc jeključno pri izvajanju dolgoročnega in obsežnega zunanjega izvajanja. 2.3 PREDNOSTI IN KORISTI ZUNANJEGA IZVAJANJA 13
  • 22. Organizacije se odločajo za zunanje izvajanje zaradi različnih razlogov. Zlasti v obdobjihgospodarskih recesij se podjetja odločajo za prenos poslovanju nebistvenih dejavnosti nazunanje izvajalce, pogosto tudi v države z nižjimi cenami tovrstnih storitev. V sliki 4prikazujem glavnih deset razlogov, ki jih v okviru Corbettove raziskave vprašani naročnikinavajajo kot glavne argumente za odločitev za zunanje izvajanje informatike.Slika 4: Razlogi za zunanje izvajanje informatikeVir: Corbett, 2004, str. 11.Prehod iz strategije »izdelaj sam« v »naroči zunaj« povzroči v organizaciji naročnikatemeljito prestrukturiranje, ki močno vpliva na višje in srednje poslovodstvo, zaposlene,stranke in investitorje. Za poslovodstvo pomeni zunanje izvajanje storitev spremembo žeustaljenih procedur vodenja notranjih virov, upravljanje poslovnega odnosa zunanjegaizvajanja storitev postane vsaj toliko pomembno. Za zaposlene z delovno specializacijo nadoločenem področju pomeni zunanje izvajanje storitev možnost, da bo naročnik (njihovdelodajalec) tudi ta delovna mesta izločil iz svoje poslovne dejavnosti, kar bo povzročilonezadržno migracijo teh delovnih mest na ponudbeno stran, nadaljnjo strokovno specializacijoin povečanje učinkovitosti. Za stranke to pomeni, da kupujejo od ponudnika, ki je optimalnoorganiziran. Potencialni investitorji ocenjujejo podjetja, ki se odločajo za zunanje izvajanjestoritev, kot bolj produktivna, ekonomična, konkurenčna, fleksibilna in neodvisna.Znižanje stroškovManjši stroški so osnovni razlog odločitve za izbiro zunanjega izvajanja storitev. Naročnikdosežene prihranke investira v ostala področja poslovanja, jih razdeli lastnikom ali povečakoristi svojih strank. 14
  • 23. Ponavadi znašajo prihranki stroškov od 10 do 20 odstotkov, odvisno od naročnikovihtrenutnih stroškov poslovanja in cene, ki jo bo plačeval za zunanjega izvajalca. AmeriškoMinistrstvo za obrambo je z uvedbo zunanjega izvajanja določenih aktivnostiv začetkudevetdesetih letih prejšnjega stoletja zaradi konca hladne vojne in s tem zmanjšanega pritokafinančnih sredstev zmanjšalo notranje izvajanje aktivnosti za 60 odstotkov. Zadalo si je ciljzniževati stroške hitreje kot so znašala zmanjšanja sredstev, da bi tako sproščen denar lahkoponovno investiralo ali ga vložilo v modernizacijo. Danes z vpeljanim zunanjim izvajanjemstoritev na področjih vzdrževanja in popravila opreme, prehrane, gradbeništva in logistikeprivarčuje letno več kot 1,4 milijarde dolarjev. (Corbett, 2004, str. 12)Osredotočenost na glavno dejavnostMedtem ko je 50 odstotkov vprašanih managerjev odgovorilo, da je glavni argument zauvedbo zunanjega izvajanja storitev znižanje stroškov, pa iz druge polovice argumentovizstopa možnost osredotočenja na glavno dejavnost, ki neposredno povečuje dodano vrednostposlovanja. S specializacijo v svojo glavno dejavnost lahko naročnik učinkovito razvijeedinstveno konkurenčno prednost.Zunanje izvajanje ponuja vodstvu podjetja osvoboditev časa, da se posveti pozornostposlovanja na »kaj« in ne več »kako«. Ukvarjanje s podrobnostmi operativnih postopkovjemlje vodjem čas, ki bi ga sicer morali posvečati navzven: naročnikom, delničarjem,investitorjem ter dobaviteljem. Zunanje izvajanje prenese operativne dejavnosti na stranponudnika ter s tem omogoči osredotočanje naročnika na odgovarjanje zgolj na »kaj«.Poslovni vodje nastopajo v dvojni vlogi. Prva je vloga »internega naročnika«, kjer določajoposlovne zahteve, jih prioritizirajo, preverjajo rezultate znotraj organizacije, nadzirajoučinkovitost storitev in plačujejo za opravljeno delo. Kot »interni ponudnik« ima vodja enakozahtevno nalogo. Pridobiva in uvaja ljudi v delo, jih usmerja k cilju, ocenjuje, rešuje tekočeprobleme ter skrbi za dobavo končnih izdelkov. Zunanje izvajanje storitev vodjem omogočaosredotočenost v njihovo ponudbeno vlogo, skupaj z ločitvijo vloge internega naročnika, ki jov celoti prevzame ponudnik zunanjega izvajanja storitev (Corbett, 2004, str. 15, 16).Spremenljiva struktura stroškovPomemben argument odločitve za predajo storitev v zunanje izvajanje je prilagoditev stroškovnotranjih aktivnosti glede na obseg povpraševanja in s tem poslovanja. Z zunanjim izvajanjemstoritev se podjetje izogne investicijam v fiksne stroške in tako učinkoviteje prilagodi obsegsvoje dejavnosti na spreminjajoče tržne razmere.Dostop do strokovnega znanjaZelo malo organizacij zaposli za podporne dejavnosti vrhunske strokovnjake. Ponudnikizunanjega izvajanja storitev so strokovno specializirani, storitve pa nudijo velikemu številuodjemalcev. Naročniki pridobijo preko zunanjega izvajanja storitev dostop do storitev visokospecializiranih profilov, ki si jih sicer ne bi mogli privoščiti, hkrati pa h glavni dejavnostinaročnika ne bi bistveno prispevali. 15
  • 24. Nadaljnje prednosti, ki izhajajo iz zunanjega izvajanja, presegajo okvir tradicionalnegavrednotenja. Osredotočajo se na sinergične dobrobiti, v realnosti težko izmerljive innepredvidljive. Tesno sodelovanje z zunanjim izvajalcem privede do kvalitativnegaizboljšanja storitev, ki jih organizacija nudi na trg, izboljšanje finančnih kazalcev tudi zaradipublicitete sodelovanja primernih tržnih znamk (Di Romulado, 1998, str. 72). Sinergija seizkazuje v odpiranju novih proizvodnih linij ali produktov, ko naročnik in zunanji izvajalecugotovita, da lahko konstruktivno izkoristita skupno znanje, inovativnost in nenazadnjekemijo poslovnega odnosa. 2.4 IZZIVI ZUNANJEGA IZVAJANJADve od treh hipotez, ki jih bom preveril v tem magistrskem delu, se osredotočata nanevarnosti zunanjega izvajanja. Nevarnosti so nepredvidene negativne posledice, ki ogrožajodoseganje zastavljenih ciljev, in jih bom zaradi vere v njihovo uspešno izogibanje terrazreševanje v tem magistrskem delu poimenoval kot izzive. Corbett ugotavlja tipične izzive,ki prinašajo v poslovanje naročnikove organizacije določeno stopnjo tveganja ter izhaja iztveganj zunaj in znotraj organizacije. Takšna tveganja so (Corbett, 2004, str. 17-22): • izguba nadzora; • preveč pomembne dejavnosti, da bi jih predali v zunanje izvajanje; • izguba fleksibilnosti; • negativen odziv strank; • upor s strani zaposlenih.Raziskava raziskovalnega podjetja DiamonCluster ugotavlja uspešnost poslov zunanjegaizvajanja informatike. V kakšni meri posli zunanjega izvajanja dosegajo pričakovanja kupcevprikazuje Tabela 1.Tabela 1: Doseganje pričakovanj kupcev Preseganje 2% Doseganje vseh 29 % Doseganje nekaterih 59 % Doseganje nobenih 6% Ostalo 4%Vir: DiamondCluster, 2006, str. 7.Na več kot 150 preučevanih primerih razkriva raziskava tudi glavne vzroke razdrtja pogodbezunanjega izvajanja (DiamondCluster, 2006, str. 6): • zunanji izvajalci ne zadovoljujejo naročnikovih pravih poslovnih potreb in pričakovanj. V zadostni meri še niso pozorni na posebnosti naročnikove dejavnosti, hkrati pa nimajo vzpostavljenih učinkovitih mehanizmov in procesov poslovanja; 16
  • 25. • naročniki še zmeraj podcenjujejo zapletenost in stroške, ki so potrebni za upravljanje partnerskega odnosa z izvajalcem. Več časa in energije morajo posvečati spremljanju in merjenju učinkovitosti storitev z namenom predčasnega ugotavljanja potencialnih nevarnosti, ki lahko ogrozijo partnerstvo zunanje izvedbe; • del naročnikov razume zunanje izvajanje storitev namesto strateškega povezovanja z zunanjim izvajalcem kot le izločanje operativnih aktivnosti. S širšim pogledom na poslovni odnos morajo biti zagotovljeni mehanizmi za identificiranje in izogibanje tveganju in težavam, povezanim z zunanjim izvajanjem storitev.Predčasne prekinitve pogodb zunanjega izvajanja so tipična posledica nezmožnosti alinepripravljenosti naročnika in zunanjega izvajalca, da bi vzpostavila in ohranjala uspešnomedsebojno partnerstvo v svetu negotovosti, obdanim z mnogimi dejavniki tveganja.Izpostavljenost tveganju je poglavitna okoliščina, ki izhaja iz dejstva, da na trgu storitevzunanjega izvajanja informacije niso popolne pač pa neenakomerno ter asimetričnoporazdeljene med tržne subjekte. Izzivi zunanjega izvajanja informatike predstavljajo dobroiztočnico za razvoj tega magistrskega dela v smeri preverjanja hipotez, ki temeljijo naproblematiki poslovnega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem.3 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA PREVERJANJE HIPOTEZZa preverjanje hipotez bom v tem poglavju uvedel metodološki okvir, ki izhaja iz ekonomskeznanosti. Izbral sem orodja v obliki konceptov in teorij, ki razrešujejo tipično problematikozunanjega izvajanja. Oprl se bom na svetovno potrjene pristope, ki sicer v prvi vrsti veljajo zapodročje preučevanja odnosov med mikro- in makroekonomskimi subjekti. V zadnjih letih pavse bolj prodirajo tudi na ostala področja in dokazujejo svojo univerzalno uporabnost.Ekonomska teorija je v svojem bistvu metoda, način dela, veliko bolj praktična kot zgolj vedaali nauk in služi »uporabniku« kot škatla z orodjem za predvidevanje, povezovanje inugotavljanje ekonomskih pojavov. Je princip razmišljanja in opazovanja pojavov ter sklepanjas pomočjo podobnosti in izjem.Švedska centralna banka je v letu 2001 podelila Nobelovo nagrado za ekonomijo tremameriškim ekonomistom: Georgeu A. Akerlofu, Michaleu A. Spenceu in Jospehu E. Stiglitzu.To je bil signal o pomembnosti asimteričnih informacij in njihovega vpliva na ekonomskagibanja kakor tudi na povsem vsakodnevno življenje posameznikov. Vloga asimetričnihinformacij je bila do izpred nekaj desetletij prezirana zlasti s strani neoklasičnih ekonomistov.Prvi dokaz pomembnosti asimetričnih informacij pa je bil z Nobelovo nagrado ovekovečenpet let prej, in sicer sta bila William Vickery in James Mirrelees nagrajena za svoje dosežkekonec šestdesetih in v začetku sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Njihov vpliv je močnoposegel v dela Akelrofa, Spencea in Stiglitza. S tem se je pospešil razvoj nove ekonomskesmeri, imenovane »informacijska ekonomija« (angl. information economics), ki uvajainterpretacijo, da je za delovanje gospodarstev kritičnega pomena razumevanje pridobivanjainformacij in način njihove porazdelitve. 17
  • 26. Akerlofu za največji prispevek ekonomiji strokovna javnost šteje esej o trgu rabljenihavtomobilov oziroma »limon« (angl. The Markets for »Lemons«) (Akerlof, 1970, str. 498),kot jim slikovito nadene prispodobo. Hkrati je to tudi ena najbolj citiranih objav v drugipolovici prejšnjega stoletja. Delo se ukvarja z vprašanjem, zakaj prihaja do velikih nihanj vprodaji novih avtomobilov. Na podlagi lastne izkušnje pri kupovanju avtomobila je opazil, daso na trgu rabljenih avtomobilov prisotni slabo in dobro ohranjeni primerki. Asimetrijainformacij med ponudniki se izkazuje v dejstvu, da čeprav vsakdo od njih pozna pravostopnjo ohranjenosti svojega avtomobila, temu primerno ne bo prilagodil tudi cene. V idealnisituaciji naj bi cena dobro ohranjenih avtomobilov relativno presegala ceno slabše ohranjenih.Lastniki slabše ohranjenih avtomobilov izkoristijo sporočilno moč cene in postavijo višjoceno kot bi jo sicer na podlagi lastne informiranosti o pravi ohranjenosti. Tako trg preplavijoavtomobili visoke in podobne cene, ki pa so zelo različno ohranjeni. Njihova dejanska cenatorej ni izražena v tržni ceni, kar povzroči upad povpraševanja po rabljenih avtomobilih inumik ponudnikov bolje ohranjenih avtomobilov. Akerlof je s to razlago ključno prispeval kvključitvi novih disciplin v ekonomijo, kot na primer: psihologije in sociologije. S pomočjoponazoritve »trga limon« je Akerlof v ekonomijo uvedel termin negativen izbor (napačnaizbira, angl. adverse selection).Kakor je Akerlof predvideval, da lahko ugled in dobro ime pripomoreta k orientiranostikupcev, pa je Spence predlagal koncept signaliziranja. Posebej se je posvetil preučevanju trgadelovne sile, na katerem so delodajalci postavljeni pred izziv izbire in zaposlitve najboljučinkovitih iskalcev zaposlitve. Predpostavil je, da so le bolj sposobni izvajalci pripravljenivložiti napor v izobraževanje in pridobivanje certifikatov znanja, torej v pošiljanje signaladelodajalcem (Spence, 1973, str. 355). Spence je ugotovil, da bo signal resničen le v primerih,ko obstaja negativna odvisnost med stroški signaliziranja in produktivnostnimi sposobnostmiponudnika.Stiglitz je razširil analizo izbire najboljšega izvajalca s konceptom rešetanja (angl. screening)oziroma samoizbire. Trg zavarovanj je poln asmiteričnih informacij, iz česar izhajata moralnihazard in negativen izbor. Mehanizem samoizbire deluje tako, da ponudi zavarovancem naborpogodb, ki jih spodbujajo k razkritju svoje tveganosti. Na ta način bodo tveganju manjnaklonjeni zavarovanci izbirali pogodbe z nižjimi premijami, vendar večjo soudeležbo primorebitni povzročitvi škode. 3.1 ASIMETRIČNE INFORMACIJEPodobno kot informacijska znanost je tudi ekonomska smer, ki se ukvarja s posledicamiasimetričnih informacij na odločitve tržnih subjektov, relativno in podobno mlada. Največjaodkritja informacijske ekonomije so se zgodila v 70-ih letih 20. stoletja, to pomeni v času, koje informatika doživljala svoj razmah. 18
  • 27. Asimetrične informacije predstavljajo razmere, v katerih imajo agenti drugačne (boljše)informacije o prihodnosti kot principali (Mramor, 1999, str. 15). Pristop obravnavanja vplivaasimetričnih informacij na vedenje ekonomskih subjektov je uvedel Herbert Simon,nobelovec, ki je deloval v 50-ih letih 20. stoletja. Mnogo prej sta Berle in Means (1933) žeobravnavala problem razdelitve lastništva in upravljanja, iz katerega izhaja klasičen problemasimetričnih informacij: problem agentov. Arrowova je tudi ugotovitev (za katero je prejelNobelova nagrado za ekonomijo v letu 1972), da nepopolna informiranost vodi donedovršenosti pogodb ter posledičnih nevarnosti v njihovi izvedbi, kot npr. moralni hazard,pri čemer je v ospredje postavil porazdelitev tveganj med pogodbenimi stranmi.Stiglitz (1988) se je lotil raziskovanja razvoja koncepta asimetričnih informacij ter ugotovil,da so v ekonomski zgodovini avtorji že odpirali problematiko, ki izhaja iz neenakeinformiranosti med tržnimi subjekti: • Adam Smith je v svojem delu iz leta 1776 zapisal spoznanja opazovanja vpliva rasti obrestnih mer na izločanje najboljših posojilojemalcev iz tržnega povpraševanja po posojilih, kar povzroči povečanje ravni tveganja pri bankah. • Alfred Marshall je 1890 ugotovil, da delavci niso zmeraj plačani glede na učinek svojega dela, in sicer zaradi težavnosti natančnega opazovanja njihovega dela, kar ekonomsko analizo močno obremeni. Uvedel je tudi pomembno ekonomsko kategorijo, imenovano eksternalija (nepričakovani stranski učinek, zlasti negativen; angl. externality), ki pomeni pozitiven ali negativen vpliv na lateralna področja poslovnega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem. • Avstrijski prejemnik Nobelove nagrade za ekonomijo Friederich von Hayek je skozi opazovanja planiranja v socialističnih sistemih ugotovil, da centralnoplanski aparat zaradi neotipljivih in razpršenih informacij ni zmožen učinkovitega planiranja. Omenjeni koncept se je sčasoma razvil v koncept asimetričnih informacij, čeprav Hayek ni uporabljal te terminologije. 3.2 MODEL AGENTA IN PRINCIPALA V RAZMERAH ASIMETRIČNIH INFORMACIJ IN NEGOTOVOSTIPrincipal (angl. principal) je naročnik oziroma upnik, ki zaupa agentu (angl. agent) izvedbostoritev. Agenta zaposli z namenom zastopstva ali izvedbe storitev. Preučevanje odnosa medprincipalom (naročnikom, lastnikom) in agentom (zunanjim izvajalcem) se ukvarja stežavami, ki nastanejo v razmerah nepopolnih in asimetričnih informacij, ko principal najameagenta. To imenujemo problem agentov, ki v praksi pomeni možno navzkrižje med interesilastnikov podjetja (principali) in upravo (njihovimi zastopniki - agenti) oziroma med interesiupnikov (principalov) in lastnikov (agentov) podjetja (Mramor, 1999, str. 67). Odločitvezunanjega izvajanja in izvajanje pogodbenih dogovorov zbujajo tveganje zaradi nepopolneinformiranosti vpletenih subjektov. V magistrskem delu kot principala pojmujem naročnika, 19
  • 28. za agenta pa ponudnika (pred podpisom pogodbe) oziroma zunanjega izvajalca dejavnsotiinformatike (po podpisu pogodbe).Slika 5: Osnovni koncept teorije agenta in principalaVir: Lasten vir.Model principala (naročnika) in agenta (zunanjega izvajalca) je utemeljen z dvemaznačilnostma (Garson, 2006): • vključitev tudi neekonomskih pogledov, kot so: kulturni, socialni, psihološki in politični dejavniki; • uporaben je kot pred- in popogodbeni pristop za zmanjševanje izpostavljenosti pogodbenega odnosa različnim tveganjem.V ekonomski praksi je model principala in agenta služil kot način za spodbude upravam, da bidelovale v skladu z interesi delničarjev. Podobno se model uporablja tudi za trg zavarovanj, vbančništvu (kreditiranju), zdravstvu ter v odnosih med delodajalci in zaposlenimi. Zaradifleksibilnost ogrodja bom s tretjo hipotezo preveril, ali je model mogoče uspešno apliciratitudi na področje informatike. V tem primeru je principal naročnik, ki zaposli agenta, tj.izvajalca, da zanj opravlja določene aktivnosti. Osnovni problem je, da so si izhodiščniinteresi izvajalca in naročnika pretežno v nasprotju. Naročnikov cilj je namreč maksimizacijadobička (dobička, zmanjšanega za plačila izvajalcu), medtem ko želijo izvajalci doseči svojo 20
  • 29. največjo možno koristnost (povišanje cen svojih storitev). Ker je glavna determinantakoristnosti izvajalcev prav dohodek, so izvajalci tem bolj zadovoljni, čim višji dohodekprejmejo od naročnika. Naloga modelov tipa principal-agent je oblikovanje takšne pogodbe,ki bo upoštevala nasprotujoče si interese obeh strani in dosegla ravnotežje med željamiizvajalcev in naročnika, saj iz različnosti interesov posledično sledi tudi neusklajenostdelovanja in ciljev nosilcev poslovnega odnosa. 3.2.1 Problem agentovProblematiko magistrskega dela bom osvetlil še s pristopom odgovarjanja na naslednjavsakdanja vprašanja (Moldovenau et al., str. 4, 2001), ki predstavljajo ozadje vseh trehhipotez. Zakaj so nekatere blagovne znamke bolj priljubljene? Zakaj prehrambena verigaMcDonalds zasluži več kot lokalni prodajalci? Zakaj nekateri ljudje raje kupijo rabljen avtopri prodajalcu in ne od fizične osebe? Zakaj od dveh podobnih kandidatov delodajalec rajevzame bolj kvalificiranega? Teorija agenta se ukvarja z razvojem strukturnih in vedenjskihukrepov za zmanjševanje neučinkovitosti poslovnih odnosov, ki izhajajo iz nepopolneusklajenosti interesa agenta (zunanjega izvajalca) z interesom principala (naročnika).Stroški agenta se pojavijo v obliki strukturiranja odnosa, opazovanja izvajalčevih aktivnosti inkonflikta, ki izhaja iz različnosti ciljev obeh strani. Stroške na račun principalov kot tudistroške storitev agentov imenujemo stroški agentov (Mramor, 2000, str. 132). Problemagentov je prisoten skorajda povsod v življenju in poslu: v odnosu med nadrejenim inpodrejenim, pacientom in zdravnikom, v avtomehanični delavnici, lastniki s pogodbodelegirajo managerjem ravnanje s premoženjem delniške družbe. Problemi izhajajo izizvajalčevega ravnanja, ki je odvisno od razporeditve informiranosti (asimetričnostinformacij) med obema stranema ter dejstva, da stroške kontrole nosi naročnik. To pomeni, daizvajalec ne ravna nujno v korist naročnika, pač pa sledi predvsem svojim interesom, če sezaveda naročnikove pomanjkljive informiranosti.Smer in razsežnosti izvajalčevega ravnanja so za naročnika pred dejanskim poslovnimodnosom neznane, kar pomeni negotovost in vodi do tveganj. Dokler niso realizirane naročniktudi ne pozna dejanskih posledic (dejanskega izida) izvedenega poslovnega odnosa.Negotovost je velika, če naročnik ni v položaju kontrolirati izvajalčevega ravnanja, to pomeni,da med obema obstaja neenakomerna razporeditev informacij oziroma asimetrija informacij.Oportunistično obnašanje se pri izvajalcu odraža v treh oblikah (Arrow, 1974, str. 16): • skrite značilnosti izvajalca: sposobnosti in kvalitete zunanjega izvajalca v razmerah negotovosti naročniku niso vnaprej poznane; • skrite namere izvajalca: zunanji izvajalec zasleduje cilje, ki naročniku niso poznani; • skrita dejanja: naročnik ni zmožen v celoti kontrolirati izvajalčevih dejanj. 21
  • 30. Oportunistično obnašanje zunanjega izvajalca v odnosu do naročnika tako odpiraproblematiko poslovnega odnosa. Negativen izbor je problem, ki se pojavlja pred podpisompogodbe z zunanjim izvajalcem. Po podpisu pogodbe pa se oportunizem izvajalca izkazuje vobliki moralnega hazarda in namernega navezovanja naročnika nase. Navedenaproblematika treh dimenzij izhaja iz dejstva, da naročnik kompletno in brez stroškov ne morepridobiti vseh relevantnih informacij. Konfliktnost med interesi principala (naročnika) ininteresi agenta (izvajalca) se odraža predvsem v agentovih namerah delovanja zgolj v svojokorist, saj prevzema manjši delež negativnih posledic kot principal ter s tem relativno večjokorist. 3.3 TEORIJA TRANSAKCIJSKIH STROŠKOVSpecializacija je možna zgolj, če obstaja izmenjava: nižji stroški izmenjave storitev ali blaga(transakcijski stroški), večja je možna stopnja specializacije in posledično tudiproduktivnost sistema (Coase, 1998, str. 73). Sistem definiramo v mikro okolju zunanjegaizvajanja informatike kot naročnika in zunanje izvajalce, s katerimi sklene pogodbe (naprimer v primeru selektivnega zunanjega izvajanja).Z odločitvami o zunanjem izvajanju storitev se ukvarja pomembno področje raziskav, kitemelji na teoriji transakcijskih stroškov (Coase, 1937). Coase je izpostavil trg in podjetje kotalternativna mehanizma izvedbe transakcije storitev (prenos storitve k naročniku). Kajprenesti na zunanjega izvajalca in kaj obdržati znotraj organizacije je osnovni odgovortransakcijske teorije, ki razloči podporne netemeljne dejavnosti (Logan, 2000, str. 21).V zadnjih dvajsetih letih je bila teorija izpopolnjena ter obsežno v uporabi. Na podlagi teorijeo transakcijskih stroških temelji izbira med lastnim ali zunanjim izvajanjem na trehpomembnejših spremenljivkah (Benoit et al., 2003, str. 1): 1. specifičnost sredstev za proizvodnjo dobrin; 2. negotovost okolja ter težavnost merjenja izvedbe storitve; 3. pogostost izvrševanja storitev.Ti dejavniki povzročajo odklon od idealnih okoliščin popolne konkurenčnosti, v katerih sosredstva za proizvodnjo dostopna, informacije javno znane ter storitve neposredno opravljene.Navedeni trije dejavniki otežujejo izvedbo storitev preko tržnih mehanizmov ter eventualnovodijo v izvedbo aktivnosti znotraj podjetja (Benoit, 2003, str. 1). Ekonomija definiratransakcijske stroške kot dodatne stroške, povezane z nakupom blaga ali pridobitvijo storitve.Vsak nakup prinaša določene transakcijske stroške. Tudi nakup na primer jabolka. Strošeknakupa jabolka ne bo le njegova cena, ampak tudi energija in napor, ki je potreben za izbiromed različnimi vrstami jabolk, mesti nakupa, za primerjavo med cenami, za strošek poti dotrgovine, čas čakanja v vrsti, napor samega plačevanja in podobno. Vsi ti stroški, ki presegajoceno jabolka, so transakcijski stroški njegovega nakupa. Transakcijski stroški nastajajo v trehključnih fazah poslovanja. 22
  • 31. 1. Faza izbire primernega izdelka in ponudnika: stroški iskanja in informiranja so stroški, ki nastanejo s procesom izbiranja najbolj primernega nakupa za zadovoljitev poslovne potrebe: poizvedovanje, ali je določena dobrina ali storitev dostopna na trgu, na kakšen način je možen nakup, kateri ponudnik ima najnižjo ceno. 2. Faza podpisa pogodbe: stroški pogajanja so potrebni za uskladitev pogojev med nakupno ter prodajno stranjo v procesu definiranja najbolj ustrezne pogodbe. 3. Faza izvedbe: stroški nadzora, koordinacije in uveljavitve pogodbenih določil nastanejo, ko pogodbena stranka preverja, ali se pogodbeni partner drži in ravna v skladu s pogodbenimi določili ter stroški, ki nastanejo, da se za zagotovitev ravnanja v skladu s pogodbo izvedejo primerni ukrepi.Ekonomska učinkovitost poslovnega odnosa med agentom in principalom je odvisna odproduktivnosti in usklajenosti. Produktivnost je definirana kot učinkovitost transformacijevhodnih elementov v izhodne izdelke. Usklajenost je opredeljena z višino transakcijskihstroškov, ki nastanejo pred, med in po podpisu pogodbe.Slika 6: Ekonomska učinkovitost in transakcijski stroški Ekonomska učinkovitost Transformacija blaga in storitev Menjava blaga in storitev Specializacija povečuje menjavo Vložek Izdelek Princi Agent Nižji transakcijski pal stroški povečujejo Dejavniki proizvodnje specializacijo Dejavniki transakcijeVir: Encycogov.com, 2008.Teoretiki transakcijskih stroškov trdijo, da se celotni stroški podjetja delijo na dve osnovniskupini – transakcijske ter proizvodne stroške. Proizvodni stroški vključujejo stroške, kinastanejo v “distribuciji in proizvodnji blaga in storitev, ki so predmet ponudbe”. Teorijatransakcijskih stroškov daje principalu podlago za odločitev o zunanjem izvajanju storitev.Slika 6 prikazuje razmerja med transakcijskimi stroški v odnosu med principalom in agentomter stopnjo specializacije. Nižji transakcijski stroški privedejo do višje stopnje specializacijena strani agentov, saj bodo lahko svoje izdelke in storitve bolj učinkovito prodali. Večjastopnja specializacije pa, kot smo v uvodnem poglavju citirali že Adama Smitha, znižujestroške na enoto proizvodnje in s tem povečuje atraktivnost agenta kot ponudnika zunanjegaizvajanja, principalu pa ponuja cenovno učinkovito priložnost izločitve storitev v izvajanjeagentu (York University, 2008).Teorija principala in agenta ima sorodno zasnovo teoriji transakcijskih stroškov, kiopredeljuje odnose naročanja in izvajanja storitev med naročnikom in izvajalcem. Zelopodobni problemi se izkazujejo v zelo raznolikih praktičnih primerih agenta in principala:odnos med naročnikom in dobaviteljem, nadrejenim in delavcem ali celo med zdravnikom in 23
  • 32. pacientom. Stroški agenta so podvrsta transakcijskih stroškov, ki izkoriščajo dejstvo, danaročnik ne more zagotoviti izvajalčevega ravnanja v skladu s svojimi cilji, če ne investiradodatnih stroškov v pogodbene in izvedbene mehanizme (Garson, 2006). Nastopajo v večpojavnih oblikah: raziskovanje trga in izbira primernega ponudnika, pridobivanje informacijza nastavitev produktivnostnih meril, stroški nadzora. Podlaga teoriji agenta je spoznanje, dado problematike v odnosu med obema stranema prihaja zaradi (Keil, 2006, str. 1): 1. dejstva, da je manevrski prostor delovanja agenta definiran z nepopolnimi in neenakimi informacijami (informacijska asimetrija), stroški nadzora nad izvajalcem pa so pozitivni; 2. ravnanja agenta, ki ima stranske učinke na končni izid (dobiček, prihodek), saj je odvisen od izpolnjevanja pogodbenih zahtev; 3. agentovega ravnanja, ki ni nujno v korist naročnika (različnost interesov).Agentova pretirana sebičnost (imenujmo jo rizičnost) povzroči negotovost pri naročniku ex-ante in dejansko uresničitev nevarnosti ex-post. Tveganje se povečuje z omejenostjo možnostikontrole naročnika nad aktivnostmi agenta, kar se odraža z asimetrijo informacij. Temeljnapredpostavka teorije transakcijskih stroškov je, da sta naročnik in izvajalec sposobna določitikoličino ter kakovost izmenjanih dobrin ali storitev. V primerih, ko tega vnaprej ni možnozagotoviti, se izvedba transakcije dodatno obremeni. (Benoit et al., 2003, str. 2) TEORIJA IGER IN TEORIJA POGODBHipoteze tega magistrskega dela preverjam na predpostavki, da med naročnikom in zunanjimizvajalcem obstaja pogodba o zunanjem izvajanju oziroma je le-ta v pripravi ali pogajanjih.Ozadje (prve) hipoteze o oportunističnem delovanju zunanjega izvajalca govori o nemočinaročnika oblikovati takšno pogodbo, da bo zagotavljala pričakovane koristi in hkratizmanjševala tveganje in negativne posledice (npr. tudi prisilno navezanost na zunanjegaizvajalca – predmet preverjanja druge hipoteze). Oblikovanje takšne pogodbe predstavlja»igro« iskanja obojestranskega kompromisa med naročnikom in potencialnimi ponudniki, sčimer se ukvarja ekonomska kategorija teorija iger.Teorija iger obravnava preučevanje strateškega medsebojnega delovanja posameznikov aliorganizacij. Strateško v tem primeru pomeni, da aktivnosti igralcev potencialno vplivajo naodločitve drugih igralcev. Teorija iger je študija racionalnega vedenja v primerih, kivključujejo medsebojno odvisnost (McMillan, 1992, str. 6). Izid je odvisen od individualnihodločitev in aktivnosti posameznikov, pri čemer nobena od strani nima popolnega nadzoranad končnim izidom. Bistvo teorije iger predstavlja matematično modeliranje odnosa meddvema individualnima stranema oziroma organizacijama. Odločitve in aktivnosti posameznestrani temeljijo na njenem lastnem interesu ne ozirajoč se na interese skupine ali povezave.V primeru poslovnega odnosa med naročnikom in ponudnikom zunanjega izvajanjainformatike gre za v teoriji iger dobro poznan in matematično analiziran model 24
  • 33. »nekooperativne igre z dvema igralcema«. Nekooperativne igre vnaprej ne izključujejonesodelovanja med obema stranema, pač pa pomenijo, da igralce pri odločitvah in dejanjihvodi predvsem njihov lasten interes. Namen teorije iger na področju zunanjega izvajanjainformatike je naročnikovo prizadevanje, da vzpostavi sistem spodbud, ki bodo zunanjegaizvajalca v njegovi svobodni izbiri vodile do odločitev, ki bodo povečevale koristnostnaročniku. Teorija iger definira način sklenitve in izvajanja pogodbe zunanjega izvajanja.»Časovna premica« je ogrodje modeliranja potencialnega izida poslovnega odnosa (Elitzur etal., 1997, str. 58): 1. naročnik ponudi potencialnim ponudnikom svoj sistem spodbud in kazni ter shemo nadzora (razpis) za prihajajoče zunanje informatike; 2. potencialni ponudniki se na razpis odzovejo ali pa ga zavrnejo; 3. če ponudnik (izvajalec) pogodbo sprejme, je pri izpolnitvi pogodbenih zahtev uspešen ali pa pogodbenih zahtev ne izpolnjuje v celoti; 4. naročnik lahko nadzira izvajalčevo učinkovitost; 5. naročnik plača agentu primerno vsoto ali zahteva od agenta plačilo pogodbenih kazni (penalov).Naslednji korak vključuje izpeljavo matematične funkcije, ki opisuje naročnikovo koristnost vodvisnosti od stroškov, ki so pod njegovo zavestno kontrolo: plačilo za storitve, režimkontrole in nadzor ter shema spodbud in penalov. Pri prizadevanju večanja navedenekoristnosti sta dve omejitvi: naročnikov razpis mora biti tako atraktiven, da se nanj odzovevsaj en zunanji ponudnik ter obstajati mora vsaj minimalna stopnja kompatibilnostinaročnikovega sistema vzpodbud z izvajalcu lastnim povečevanjem koristnosti.Slika 7: Časovna premica dogodkov v modelu principal-agentVir: Schleicher, 2004.Koncept agenta temelji na več dogodkih, od katerih so bistveni predstavljeni v Sliki 7.Ključno je, da principal (naročnik) oblikuje takšno pogodbo, da bo njegov zaostanek vinformiranosti čim manjši. Obstajata dve alternativni možnosti oblikovanja konstruktivnepogodbe, ki bi imela elemente obojestranske koristi. Prva nosi poudarek na spodbudah zadelo, druga pravičneje porazdeljuje tveganje. Zopet bi lahko projicirali analogijo s teorijoposlovnih financ, kjer je cilj delniške družbe dosegati čim višjo vrednost delnic in s temposledično maksimirati vrednost delniške družbe kot celote. Teorija iger nadalje raziskujestanja, ki so v navedenem poslovnem odnosu med naročnikom in izvajalcem možna (Elitzuret al., 1997, str. 59), na primer: kako se naročnikova koristnost spreminja glede na pogostostnadzora učinkovitosti zunanjega izvajalca. Zaključki teorije iger so narejeni na podlagi 25
  • 34. matematičnih modelov, ki nudijo dovolj dobro kvantitativno analizo. Šele z modelikvalitativne analize, kot je problem agenta, je možno celovito obdelati problematiko. Edensorodnih modelov je teorija pogodb.Odvisno od stopnje zunanjega izvajanja delimo pogodbe zunanjega izvajanja v več vrst, odkaterih so najbolj razširjene tri vrste (Lee, 2006, str. 3): 1. pogodbe celovitega zunanjega izvajanja; 2. pogodbe zunanjega upravljanja sredstev informatike; 3. pogodbe zunanjega izvajanja sistemske integracije.Ostale vrste pogodb vključujejo vzdrževalne pogodbe, pogodbe nabave in nameščanjaopreme, najemne pogodbe, pogodbe razvoja aplikacij ter pogodbe souporabe sredstev. Vednoveč pa je tudi pogodb za usposabljanje in izobraževanje, pogodb upravljanjatelekomunikacijske opreme in omrežij ter pogodb za podporo končnim uporabnikom.Pogodbe celovitega zunanjega izvajanja vključujejo prenos celotne informatike podjetja,skupaj z obstoječimi sredstvi (strojna in programska oprema), in kadrovanja od naročnika kponudniku. Gre za eno od naprednejših oblik zunanjega izvajanja, kjer je dejavnostinformatike obravnavana kot blago, ki je dostopno na trgu. Stopnja udeležbe naročnikovegaosebja in uporabe tehničnih virov je za pogodbe celovitega zunanjega izvajanja storitev nizka,sklepajo pa se na dolgi rok (od 5 do 10 let) (Lee, 2006, str 4). Na podlagi pogodb zunanjegaizvajanja informatike zaposluje ponudnik človeške vire, ki upravljajo z naročnikovo strojno inprogramsko opremo. Stopnja udeležbe naročnikovega osebja je nizka, medtem ko je stopnjauporabe naročnikovih tehničnih virov zelo visoka, saj nad njimi naročnik ohrani lastništvo.Pogodbe zunanjega izvajanja sistemske integracije določajo zaposlovanje enega ponudnika, kiima vlogo upravljanja infrastrukture in delovanja naročnikovih raznovrstnih sistemov, znamenom, da so ti sistemi med seboj integrirani ter povezani s sistemi zunaj naročnikovegaokolja. Značilna je srednja stopnja udeležbe osebja in uporabe tehničnih virov naročnika.4 POSLEDICE ASIMETRIČNIH INFORMACIJ V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKEZ uporabo asimetričnih informacij bom za področje zunanjega izvajanja informatike preverilnegativne posledice poslovnega odnosa med naročnikom (principalom) in zunanjimizvajalcem (agentom). Nevarnost oportunističnega vedenja zunanjega izvajalca, ki joopredeljuje prva hipoteza, je neposredna posledica medsebojnega odnosa med principalom inagentom v pogojih asimetričnih informacij. Prisilna navezanost na zunanjega izvajalca (drugahipoteza tega magistrskega dela) pa v ekonomski teoriji izhaja iz principalu prevelikihtransakcijskih stroškov zamenjave agenta glede na koristnost prejetih storitev v pogojihasimetričnih informacij. Preverjanje hipotez bom podprl s praktičnimi primeri in zugotovitvami različnih raziskav, ki se dotikajo področja zunanjega izvajanja informatike. 26
  • 35. Asimetrične informacije vodijo do situacij neenakovredne informiranosti principala(naročnika storitev zunanjega izvajanja) oziroma z drugimi besedami v problem principala inagenta, ki je pogost pojav v večini poslovnih odnosov zaposlovanja zunanjih virov (Cox, str.67, 2004). Najbolj pogosti nevarnosti, ki prežita na podjetja, sta v praksi negativen izbor inmoralni hazard. Negativen izbor je dejanje, v katerem podjetje ne uspe razumeti pred-pogodbene situacije porazdelitve moči, in s tem izbere napačne odločitve pri izbiri najboljoptimalnega dobavitelja. Moralni hazard je situacija, kjer podjetje v pogodbene člene ne uspevključiti varovalk proti oportunističnem ravnanju zunanjega izvajalca, na katerega se lahkoposlovno prisilno naveže.Noben od različnih cenovnih pogodbenih modelov samostojno ne rešuje problemov, kiizhajajo iz različnih interesov med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Brez vzpostavljanjaučinkovitih upravljalskih mehanizmov za zmanjševanje tveganja pogodbenega odnosa jeodločitev o prenosu dejavnosti informatike na zunanjega ponudnika usojena na neuspeh.Zgodnji posli zunanjega izvajanja so bili pogosto neuspešni zaradi vrste razlogov (Aalders,2002, str. 7): • Odsotnost strategije. »Poznajte svoje razloge za zunanje izvajanje storitev!« je nasvet izvršnega direktorja enega od ameriških korporacij. Zagotoviti je potrebno strategijo izvedbe pogodbe zunanjega izvajanja. Skoraj vsi dokazani razlogi neuspeha izhajajo iz odsotnosti zagotovitve, da izhaja odločitev o zunanjem izvajanju iz krovne strategije poslovanja podjetij. Jasna strategija pomeni zdravo podlago operativnim ciljem. • Pomanjkanje izkušenj. Za začetke poslov zunanjega izvajanja storitev je značilno pomanjkanje izkušenj in znanja o metodologijah, modelih ter metodah upravljanja odnosa med naročnikom in izvajalcem. Znanje o pogodbah zunanjega izvajanja, dogovorih o ravni storitev, upravljanju s tveganji in viri izhaja iz poskušanja in napak. • Odsotnost metodologij. Storitve ponudnikov zunanjega izvajanja ne temeljijo na urejenih metodoloških osnovah kot je ITIL, ki ponuja pristope najboljše prakse. Naročnik se pogosto ne zaveda, da je za uspešen poslovni odnos potrebno sodelovanje in uporaba ustreznih vodstvenih pristopov. • Vloga informatike. Neuspehi so se dogajali zaradi nerazumevanja dejstva, da so poslovni procesi organizacije in procesi informatike dejansko močno prepleteni. • Zmanjšanje stroškov. Izbira zunanjega ponudnika na podlagi cene, ne glede na njegove ostale sposobnosti, ponavadi vodi v neuspeh. Namen zunanjega izvajanja je povečati učinkovitost ter uspešnost poslovanja (doseganje strateških ciljev). • Človeški dejavnik. Mehke veščine upravljanja s človeškimi viri ter odnos do zaposlenih kot najpomembnejšega kapitala postajajo relevantne šele v zadnjem času. Zaradi premajhne pozornosti človeškim vprašanjem poslovni odnos ne izkoristi priložnosti sinergij in povečanja učinkovitosti. • Ostalo. Nedorečene pogodbe, nedoseganje ravni storitev, napadalni managerski pristopi ter napačna interpretacija pričakovanj pogosto povzročajo velik strošek mnogim kategorijam podjetij. 27
  • 36. Asimetrija informacij v zunanjem izvajanju informatike izvira iz asimetričnosti različnihparametrov poslovnega odnosa, iz katerih izhajajo nasprotujoče si silnice, predstavljene vTabeli 2.Tabela 2: Dejavniki trenja poslovnega odnosaOperativna prilagodljivost Zavezanost k pogodbiStroški in kapital Nadgradnja infrastruktureTrajanje projekta Kvaliteta projektaUpravljanje z naročnikom Upravljanje z zunanjim ponudnikomPrilagodljivost pogodbenega dogovora Korporativni politiki naročnika in ponudnikaFormalna metodologija Olajševalne okoliščineCilji naročnika Cilji zunanjega ponudnikaVrednote in kultura naročnika Vrednote in kultura zunanjega ponudnikaVir: Aalders, 2002, str. 12.Pogoste napake ob prenašanju informatike na zunanjega ponudnika: • neustrezno definiranje zahtev, ciljev in predvidenih koristi zunanjega izvajanja; • osredotočenost na znižanje stroškov namesto na dodano vrednost storitev; • podcenjenost procesa upravljanja z zunanjim ponudnikom znotraj organizacije naročnika; • neimenovanje kadra za upravljanje odnosa z zunanjim ponudnikom in nadzor izvajanja pogodbe; • neustrezna komunikacija med zaposlenimi naročnika in ponudnikom; • nezadostni modeli spodbud in motivacije. 4.1 IZPOSTAVLJENOST TVEGANJUTveganje je ena od bistvenih sestavin teorij, ki imajo podlago v asimetričnih informacijah.Pomeni nezmožnost, da bi pravilno napovedali prihodnji tok dogodkov oziroma nezmožnostpopolnoma nadzorovati, da bi bili rezultati prihodnjega toka dogodkov enaki načrtovanim(Mramor, 1999, str. 82). V tem magistrskem delu sem za glavni predmet obravnave izbralekonomsko spremenljivko izpostavljenost tveganju, ki opredeljuje tako verjetnost realizacijetveganja kot tudi dejavnike tveganja. Tveganje ima velikokrat dvojni pomen. Na primer,beseda tveganje se uporablja kot splošen izraz za negativni izid: slabosti v sistemskihzmogljivostih, prekinitev delovanja storitve ali skriti stroški zunanjega izvajanja storitev.Druga pogosta raba izraza pa se nanaša na dejavnike negativnega izida: brezkončen toksprememb naročnikovih zahtev, pomanjkanje usposobljenega kadra za razvoj aplikacij,pomanjkanje podpore najvišjega vodstva in podobno (Party, 1998, str. 2). Koncept tveganjadejansko zajema oba vidika pomena in je dalje razložen v obliki izpostavljenosti tveganju. VPrilogi 12 je predstavljen primer priprave poslovnega odnosa zunanjega izvajanja na ocenjenapotencialna tveganja v eni od ameriških zveznih inštitucij. 28
  • 37. Izpostavljenost tveganju (angl. RE – Risk Exposure) je določena v Enačbi 1: RE = ∑i P(UOi) * L (UOi) (1)kjer P(UOi) pomeni verjetnost neželenega izida i, L (UOi) pa izgubo zaradi realizacijeneželenega izida i. Na tej podlagi hkrati preučujemo potencialno izgubo zaradi realizacijeneželenega izida (angl. UO – unwanted outcome), ki izhaja iz pogodbe zunanjega izvajanjastoritev ter funkcije verjetnosti takšnih izgub. Dvodimenzionalni prikaz v Sliki 8 je uporabenza oceno ravni izpostavljenosti tveganju pri sklenitvi določenega posla zunanjega izvajanja.Slika 8: Izpostavljenost tveganju Učinek neželenega izida Visoko tveganje Srednje tveganje Izpostavljenost tveganju za določen projekt ali storitev Nizko tveganje Verjetnost neželenega izidaVir: Benoit et al., 2001, str. 3.Za uporabo navedenega modela so potrebne aktivnosti identificiranja potencialnih neželenihizidov, dejavnikov tveganja ter medsebojnih povezav med obema parametroma. Postopekugotavljanja obeh vrednosti pogosto temelji na predhodnih opazovanjih ali le na sholastičnihpredpostavkah. Potrebno je ugotoviti izgubo zaradi neželenega izida: 1. ugotoviti potencialne neželene izide za določen projekt ali storitev; 2. oceniti velikost potencialnih izgub za negativni izid.¸Nato pa še verjetnost tveganja: 1. ugotoviti dejavnike tveganja, ki vodijo v neželene izide; 2. ugotoviti povezave med dejavniki tveganja in neželenimi izidi, 3. oceniti prisotnost vsakega od dejavnikov v projektu ali storitvi. 29
  • 38. V nadaljevanju bosta predstavljeni obe sestavini izpostavljenosti tveganju, in sicer: učinkineželenega izida v zunanjem izvajanju informatike ter dejavniki verjetnosti realizacijeneželenega izida (Tabela 3).Tabela 3: Sestavine izpostavljenosti tveganjuNeželeni izid Dejavniki verjetnosti neželenega izida • Skrivni, nepredvideni stroški Zunanji izvajalec: oportunizem, moralni • Težave, povezane z oblikovanjem hazard, negativen izbor, pomanjkanje pogodbe in pogajanji izkušenj in strokovnosti, neizkušenost v • Pojemanje kvalitete storitve upravljalskem procesu, število potencialnih • Povečanje stroškov storitve ponudnikov • Izguba lastne tehnološke strokovnosti Naročnik: pomanjkanje tehničnega in (naročnik) vodstvenega znanja in izkušenj za upravljanje • Pomanjkanje inovacij zunanjega izvajanja • Izguba konkurenčne prednosti Lastnosti transakcije: Specifičnost sredstev, negotovost, težave z merjenjem, pogostost transakcije, medsebojna odvisnost aktivnosti, bližina temeljni dejavnosti, tehnološke spremembeVir: Benoit, 1998, str. 4-9.Tudi naročnik je sam lahko izvor tveganja. Eden večjih dejavnikov tveganja je neizkušenostin nestrokovnost naročnika pri izvedbi aktivnosti, ki jo prenaša v zunanje izvajanje. Medtemko je normalno za podjetja, da izločajo iz internega poslovanja aktivnosti, ki jih strokovno alizmogljivostno ne obvladujejo, pa je zelo pomembno, da imajo jasno sliko o svojih zahtevah –tako poslovnih kot tudi konceptualnih. Dodatna posledica temu bo tudi težavnost spremljanja,merjenja in ocenjevanja pravih stroškov izvedbe storitev. Naročnik bo nadalje bolj ranljiv indovzeten za oportunistično vedenje zunanjega izvajalca v primerih odsotnosti upravljalskegaznanja in poudarka na upravljanju s pogodbo, saj bo z večjo verjetnostjo podcenjevalobsežnost dela in kompleksnost transakcije. Podroben prikaz tveganj na strani zunanjegaizvajalca ter tudi naročnika v projektih zunanjega izvajanja informatike se nahaja v Tabeli 14,Prilogi 3 tega magistrskega dela. Različni subjekti imajo različno nagnjenost do tveganja, karustvarja priložnosti za koristi na podlagi pogodbe. V primeru, da sta obe strani do tveganjanevtralni, pomeni, da jima je zgolj do vnaprej določenih koristi, ki izhajajo iz pogodbe. Hkratipa kljub tveganju nevtralna na potencialne koristi, ki izhajajo iz variabilnosti prihodnjegaizida oziroma iz izpostavljenosti poslovnega odnosa tveganju. V nadaljevanju bodo neželeniizidi in dejavniki tveganja zunanjega izvajanja informatike podrobneje predstavljeni skoziprizmo teorije agenta in principala, ki temelji na razmerah asimetričnih informacij. 30
  • 39. 4.2 MODEL PRINCIPALA IN AGENTA NA PODROČJU ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKEPokazal bom, da izhajajo razlogi, ki privedejo do problemov asimetričnih informacij, iznezmožnosti naročnikov za razumevanje moči informacij, do katere prihaja pred in medizvedbo poslov zunanjega izvajanja informatike. Priprava temeljev za uspešno izvedbo poslaje v prvi vrsti naročnikova odgovornost.Skrivni stroški so skupna vsota denarja in drugih virov, definiranih v pogodbi mednaročnikom in izvajalcem. Ta ne odraža resničnega stroška, ki jih za zunanje izvajanjenamenja naročnik. Raziskave so pokazale, da je za stabilizacijo odnosa med obemapogodbenima stranema potrebno približno 10 odstotkov več, in sicer za dodatne investicije vpripravo pogodbenega odnosa. Pri čezmejnem zunanjem izvajanju se lahko takšen dodatekpovzdigne celo na 65 odstotkov (stroški potovanj, posledice kulturnih razlik). Primeri skritihstroškov so: strošek benchmarkinga, strošek raziskovanja in izbire ponudnika, strošek prenosaaktivnosti in znanja na zunanjega izvajalca, stroški možnih odpustitev obstoječega kadra terstroški nadzora in upravljanja zunanjega izvajanja informatike. (Overby, 2007, str. 6)V pogojih navzkrižja interesov med naročnikom in ponudnikom težijo po raziskavi družbeDiamondCluster (2006) vsako od udeleženih strani presenetljivo podobne skrbi o dejavnikihtveganja zunanjega izvajanja informatike. Slika 17 in Slika 18 v Prilogi 9 prikazujetanaročnikove in ponudnikove strukture previdnost. Zapletenost upravljanja storitev zunanjegaizvajanja je po navedeni raziskavi za naročnike najbolj pereče področje. Celovito upravljanjezahteva večplasten odnos in raznovrstne pristope, ki zmanjšujejo probleme asimetrijeinformacij: oportunizem zunanjega izvajalca, nepripravljenost naročnika ter navezanostna edinega izvajalca storitev zunanjega izvajanja. V okviru raziskave je bilo pri izvajalcihin naročnikih največkrat izpostavljeno, da je zapletenost obvladovanja zunanjega izvajanjastoritev največja grožnja, ki preti uspešni izvedbi posla ter vodi do uresničitve nadaljnjihugotovljenih posledic asimetričnih informacij: zmanjšanja učinkovitosti, kvalitete,neoptimalne zaupnosti informacij in nadzora virov (DiamondCluster, 2006, str. 12). 4.3 PRED PODPISOM POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKEPred sklenitvijo pogodbe si mora naročnik izoblikovati jasno vizijo, kateri del svojeinformacijske podporne dejavnosti želi zunanje izvajati in v kakšni meri. Pogajanja predpodpisom pogodbe so ponavadi zelo dolgotrajna, kakršnikoli odmiki želja naročnika popodpisu pogodbe pa bodo težko izvedljivi brez znatnega povečanja stroškov (Lee, 2006, str.12-13).Do negativnega izbora (angl. adverse selection) bo prišlo v primerih, ko naročnik nipopolnoma informiran o vseh lastnostih potencialnega zunanjega izvajalca (asimetrične 31
  • 40. informacije), in je najbolj verjetno, da bo izbral najbolj rizičnega izvajalca (Samuelson,Nordhaus, 2002, str. 195). Izvajalčeve trditve o njegovih sposobnostih mora doslednopreveriti. Hkrati pa se zunanji ponudnik pogosto tega tudi zaveda in ravna sebi v prid(asimetrični cilji). Včasih zunanji ponudnik tudi resnično verjame, da poseduje sposobnosti,ki izhajajo iz pogodbenih obveznosti, vendar se v teku izvajanja pogodbe izkaže, da so bileprecenjene. Skrajni vir tveganja negativnega izbora pa je namerno pretiravanje ponudnikov osvojih sposobnostih in zmogljivostih, s ciljem, da bi dosegel podpis pogodbe. Negativni izborje posledica nesposobnosti naročnika pri ugotavljanju lastnosti ponudnikov in potrjevanjuveljavnosti svojih zahtev.Potencialni ponudniki bodo zainteresirani svoje sposobnosti prikazovati kot boljše odkonkurentov (Benoit et al., 2003, str. 182). Izbira pravega ponudnika je le prvi korak kuspešni zunanji izvedbi, je pa lahko tudi prva napaka, ki vodi v finančne izgube ter časovnezamike projektov. Dejanski problem je v tem, da pred začetkom poslovnega odnosa naročnikne more povsem oceniti (Arrow, 1974, str. 16): • agentove kakovosti, ki izhaja iz produktivnosti, mehkih znanj in izobrazbe (naročniku »skrite lastnosti agenta«; na primer: dejanska produktivnost, zmogljivost, sposobnost dela v teamu); • obstoja namere, da bo agent izkoristil poslovni odnos za maksimiranje svojega lastnega dobička z oportunističnim obnašanjem, zmanjševanjem obsega dela, izkoriščanjema dragocenega znanja (naročniku »skrivne namere«; na primer: predčasna odpoved pogodbe, pretok znanja, prevzem naročnikovih strank).S tem nastane nevarnost, da bo naročnik izbral ponudnika, ki dejansko nima pravih lastnostiali namer. S tem principal prevzema tveganje plačila višje cene, kot je agentova resnična tržnacena. V svojem zgodnjem delu George Akerlof na primeru trga rabljenih avtomobilov(Akerlof, 1970, str. 498) prikaže, da vodi problem negativnega izbora k tržni nepopolnosti.Povpraševalci na trgu stremijo k čim nižji ceni, na drugi strani pa so kvalitetni ponudnikisvoje storitve pripravljeni prodati le po visokih cenah. Temu ustrezno se na povpraševanjeodzovejo nizkocenovni ponudniki, ki so hkrati tudi ponudniki z nizkimi kompetencami,čeprav je najnižja cena visoko kakovostnih ponudnikov nižja kot najvišja cena, ki so jopovpraševalci pripravljeni plačati.Tveganje negativnega izbora izhaja iz naslednjih dejavnikov (Tompkins, 2008, str. 2): • kadrovsko podhranjena skupina za oblikovanje izbire najboljšega zunanjega ponudnika; • pomanjkanje znanja za učinkovito vodenje procesa izbire; • preozko definiranje zahtev ter s tem zapostavljanje potencialno ustreznih kandidatov; • odsotnost različnih stališč ter s tem celovitega pristopa k izbiri; • preslabo izdelane in dokumentirane uporabniške specifikacije; • nenatančna cenitev premoženja, ki naj bi se preneslo na zunanjega izvajalca; 32
  • 41. • odsotnost preverjanja poslovanja in finančnega stanja potencialnih zunanjih izvajalcev; • prevlada osebnih odločitev nad strokovnimi.Primer 2: Zunanje izvajanje nizkotehnoloških komponent (Vir: Cox, 2004, str. 67-68)Primer opisuje visokotehnološko podjetje, ki se je odločilo za izločitev izdelave enostavnejšihkomponent, sestavnih delov obsežnega produkta. Podjetje naročnika je že od nekdaj podobneprodukte proizvajalo z notranjimi viri, dokler niso primerjali lastne cene izdelave komponents ceno razvoja enakih komponent na trgu. Na tržišču je bilo globalno in lokalno prisotnihveliko ponudnikov, manjših in večjih, zaradi enostavnosti posnemanja sposobnih proizvajatienake komponente. Naročnikovo podjetje se je izmed vseh potencialnih ponudnikov odločilo,da bo proizvodnjo nizkotehnoloških komponent preneslo na enega večjih ponudnikov.Naročnik je pri izbiri ponudnika predpisal način določanja stroškov, in sicer z letnimiponovnimi pogajanji skupaj z agresivno politiko cenovnega pogajanja. Tovrstna taktika jenormalno privedla tudi do 20-odstotnega znižanja stroškov nabave komponent v vrednostidobrih 5 USD.Natančnejša tržna analiza je principalu pokazala, da je njegov poslovni odnos z agentommočneje v kvadrantu neodvisnosti matrike moči. V praksi pa je šlo za nepovezan in slabodelujoč odnos med naročnikom ter dobaviteljem. Šlo je za klasični primer negativnega izbora.Povsem jasno je bilo, da kljub zniževanju vstopnih cen nizkotehnoloških komponent odnosposlovno ni koristil principalu. Stopnja izdelkov s tovarniško napako je bila v porastu, izdelkipa so bili odraz slabše kakovosti izdelave. Najmočnejši razlog temu je bila odsotnostzavezanosti in odgovornosti agenta do principala, saj je principal stremel k sodelovanju zenim od večjih ponudnikom, ki pa imajo ponavadi še mnogo ostalih naročnikov, s katerimisodelujejo.Principal je kasneje s pomočjo zunanjih svetovalcev sprejel odločitev o prekinitvi sodelovanjaz agentom ter podpisal novo pogodbo z dvema manjšima ponudnikoma, ki sta lahkozagotovila osredotočenost na principalovo poslovanje. Principal je dosegel dominantenpoložaj v matriki moči, izvajalca pa sta v zameno podpisala pogodbo o dolgoročnemsodelovanju, prenosu principalovega znanja ter proaktivno pomoč pri zmanjševanju odpadkovin izboljšanju kvalitete. Principal je pri svojih agentih dosegel močno zavezanost k skupnimciljem, zvišal pa je kvaliteto proizvodov, znižal stopnjo okvar ter nabavne cene za 28 %.Zaradi okoliščin asimetričnosti informacij ter ciljev na obeh straneh nastane velika razlika vrazumevanju izbirnih kriterijev med naročnikom in potencialnimi ponudniki. Čeprav bi obestrani iz partnerskega odnosa lahko veliko pridobili, je med izbirnimi kriteriji, kot jihrazumejo potencialni ponudniki, ter kriteriji, ki jih postavljajo naročniki, velik razkorak. Odtod tudi potreba po razumevanju naročnikovih poslovnih (dejanskih) potreb: velikoponudnikov je tehnično sposobnih izvedbe kompleksih nalog, vendar je manj takšnih, ki 33
  • 42. lahko skupaj z naročnikom tvorijo uspešno ekipo. Slika 9 prikazuje »matriko moči« zmožnostmi, ki odražajo odnos moči med naročnikom in zunanjim ponudnikom storitev.Slika 9: Matrika moči Prevlada So-odvisnost, Visoka naročnika vzajemnost Relativna koristnost in redkost virov na strani povpraševanja Neodvisnost Prevlada Nizka izvajalca Nizka Visoka Relativna koristnost in redkost virov na strani ponudbeVir: Cox, 2003, str. 68.Pred odločitvijo o prenosu izvajanja storitev v izvajanje s strani zunanjega izvajalca jepodjetje v kvadrantu, kjer ima svojo prevlado (prevlada naročnika). Razlog za to je preprost:pred izbiro je na trgu veliko potencialnih ponudnikov, od katerih bi si vsakdo želel pridobitiposel zunanje izvedbe naročnikovih storitev, zato so pripravljeni ustreči vsakršnim pogojem.V takšni situaciji bo naročnik soočen z obilnimi ponudbami, opremljenimi z obljubami ozniževanju stroškov ter izboljšanju kvalitete. V tej točki je naročnik v očitnem dominantnempoložaju. Na nesrečo naročnika se ta položaj po podpisu pogodbe z izbranim izvajalcem lahkohitro obrne, v primerih, ko ne razume ali predvideva, da lahko izbrani agent izvaja moralnihazard in neizhodno situacijo prisilne navezanosti (Cox, 2004, str. 70). Naročnikovo ravnanjepo izbiri izvajalca v Primeru 2 je izkazovalo, da je razmerje moči na strani naročnika, torej vkvadrantu matrike, kjer ima naročnik prevladujoči položaj. Tudi potencialni ponudnik je predizbiro svoje lastnosti prikazoval z namenom, da bo izbran, ter se hkrati vnaprej umestil vmatriki moči naročnikove analize.Ta situacija popogodbenega moralnega hazarda nastane, ker principal ni predvidel agentovihdolgoročnih interesov po dominaciji nad principalom s sredstvi kratkoročnih pristankov napogodbene zahteve za začetek sodelovanja. Ob uresničitvi neoptimalnega odnosa je principalujet v uničujoč odnos in neracionalno razporejanje virov, dokler se eventualno ne odloči zainvesticijo v zamenjavo izvajalca. Do tedaj pa ima zunanji izvajalec manevrski prostor zadoseganje svojih lastnih ciljev ne ozirajoč se na izhodiščne interese zunanjega naročnika.Navedeni primer sem izbral in analiziral kot uvod v preverjanje prve (oportunistično ravnanje 34
  • 43. zunanjega izvajalca) in druge hipoteze (prisilna navezanost na zunanjega izvajalca), ki ju bompodrobneje razčlenil v nadaljevanju poglavja – in sicer je glavno sporočilo nevarnostinegativnega izbora, da odpira poslovnemu odnosu zunanjega izvajanja večjo možnosttveganja.Tabela 4: Neusklajenost pričakovanj v fazi izbireNaročnikovi izbirni kriteriji Kriteriji izbire, kot jih razumejo ponudniki1. Nižji stroški 1. Nižji stroški2. Tehnološka usposobljenost 2. Obstoječe ali predhodno sodelovanje3. Poznavanje naročnikove dejavnosti 3. Poznavanje naročnikove dejavnosti4. Fleksibilnost modela poslovanja 4. Tehnološka usposobljenost5. Obstoječe ali predhodno sodelovanje 5. Priporočila, ugledVir: DiamondCluster, 2006, str. 25.Tabela 4 prikazuje obstoj nerazumevanja že v izbirni fazi. Naročnikom na splošno geografskipoložaj ponudnikov, njihova velikost, tržni delež ali kvaliteta izvajanja procesov kot kriterijizbire pravega kandidata niso najbolj pomembni. Za naročnika je kvaliteta ponudnikovihprocesov še vedno zelo pomembna, saj je eden izmed glavnih vzrokov njihoveganezadovoljstva med izvajanjem posla.Ali obstoj asimetričnih informacij preprečuje, da bi bil poslovni odnos vzajemen in v skladu znaročnikovimi izhodiščnimi poslovnimi cilji, bom dokončno v obliki prve in druge hipotezepreveril v poglavju, ki sledi. Ob predstavljeni asimetriji informacij smo v tem poglavjuspoznali, da obstoji med naročnikom in principalom posledično tudi asimetričnost vpričakovanjih in težnjah po prevladi interesov. Ugotovili smo, da pred podpisom pogodbenaročnikom niso dane vse informacije o pravih lastnostih potencialnih ponudnikov ter s tem onjihovem prihodnjem vedenju zato imajo potencialni zunanji ponudniki možnost svojelastnosti prilagajati naročnikovim izbirnim kriterijem. 4.4 PO PODPISU POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKEOdstopanja se začnejo dogajati že takoj po podpisu pogodbe, saj prihodnjega razvojaokoliščin ni moč predvideti. Pričakovati je, da ekipa, ki je sodelovala v pripravi pogodbe, nebo ekipa, ki bo pogodbo izvajala. Dolgoročnejša kot je pogodba, večja je verjetnostnezadovoljstva (Ketul, 2008, str. 1). Podjetja pogosto podcenjujejo čas in napor, ki ga jepotrebno vložiti v vzdrževanje korektnega pogodbenega odnosa. Zunanji izvajalec bopogodbenemu poslu postavil drugačno prioriteto kot je pričakoval naročnik. Med trajanjempogodbe poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev prežijo na naročnika in izvajalca 35
  • 44. raznovrstna tveganja (Slika 10). Poznavanje tveganj pripomore k razumevanju in definiranjupogodbe v skladu s strategijo njihovega zmanjševanja.Slika 10: Tveganja zunanjega izvajanja storitev Naročnikova tveganja Dražje storitve ponudnika od tržne ponudbe Nezadovoljstvo z izvedbo storitev Nedoseganje dogovorjenega obsega pogodbe Spreminjajoče poslovne zahteve vodijo v spremembe pogodbe zunanjega izvajanja Ponudnikova nesposobnost izvedbe pogodbenega obsega storitev Izvedbeno tveganje Tveganje Pravno zadovoljstva tveganje Ponudnikova tveganja Nepopolna navodila s strani naročnika Nejasna naročnikova pričakovanja, nezadovoljstvo nad poslom Neskladnost navodil in sporočil s strani naročnikovega osebja Pomanjkanje naročnikove vključenosti za ključne dogovore in potrditveVir: Huntley, 2007, str. 5.Pogodbe so pogostokrat preveč ohlapne, kar povečuje tveganje obeh strani. Razlog jepotrebno iskati v odsotnosti ali neotipljivosti pomembnih pogodbenih sestavin, kot jerazumljiva terminologija, pogoji in obojestranska pričakovanja (Huntley, 2007, str. 5).Naročniki zunanjega izvajanja informatike so po Foresterjevi raziskavi najbolj nezadovoljni zinovacijskimi sposobnostmi zunanjega izvajalca (42 odstotkov ni bilo zadovoljnih),zmožnostjo odzivanja na spremenjene zahteve in dejavnike (37 odstotkov), njihovimposlovnim razumevanjem in vrednotami (31 odstotkov) ter izpolnjevanjem pogodbenihobveznosti (23 odstotkov) in doseganjem zahtev z naslova parametrov dogovora o ravnistoritev (15 odstotkov) (vsota deležev ni enaka 100 odstotkov možnosti odgovarjanja z večodgovori) (Overby, 2008, str. 1). 4.4.1 Moralni hazard in nepopolna zavezanost k skupnim ciljemMoralni hazard je bistvo prve postavljene hipoteze tega magistrskega dela, ki govori omožnem oportunističnem ravnanju zunanjega izvajalca. Gre za posledico asimetričnihinformacij po podpisu pogodbe in izvira iz dejstva, da je naročniku nemogoče nadzorovaticelotno vedenje zunanjega izvajalca, ne da bi mu to povzročalo dodatne stroške. Ker naročnikni v stanju popolnega nadzora, ne more enostavno razločiti, ali je do določenega problemaprišlo zaradi izvajalčeve napake ali zanemarjanja ali zaradi nepredvidenega zunanjegadogodka. Ko ponudnik zaradi naročnikove informacijske prikrajšanosti (asimetrije informacij)ni primoran svojih interesov usklajevati z interesi naročnika, bo oportunistično iskal 36
  • 45. alternativne možne načine za doseganje zaslužka znotraj obstoječega poslovnega odnosa.Aktivno bo ponazarjal in poskušal unovčevati višje stroške izvajanja storitev, ki bi sicerprivedle do končnega rezultata (predmeta) pogodbe. Pri sebi bo zniževal stroške izvedbepogodbe, na primer. s krčenjem in nadomestitvijo izvajalskega kadra z manj izkušenim,cenejšim, kar vodi do zmanjšanja kakovosti izvedenih storitev (Willcocks, 2001, str. 3). Svojvložek bo torej neopazno (angl. hidden action) zmanjševal na račun naročnika.Primer 3: Moralni hazard v predprodajnem svetovanju zunanjega izvajanja (Vir:Meyer, 2008)V pogovoru z naročnikom IT strokovnjak izvajalčevega podjetja ugotovi, da bi bilo za rešitevposlovne potrebe naročnika zmanjšanja administrativnih stroškov poslovanja potrebnoizdelati aplikacijo v vrednosti 2 mio USD. Hkrati pa se zaveda, da bi isto poslovno potrebnodo neke mere zadovoljili tudi z orodjem v vrednosti 20.000 USD. Medtem ko ponuja slednjamožnost večjega finančnega prihranka in večjo strateško vrednost, bo zunanji izvajalecmočno motiviran (in moralno odgovoren do svojih delničarjev), da zagovarja dražjo varianto:velika investicija za naročnika z zgolj administrativnimi koristmi na operativni ravni.Svojo informacijsko prednost pred naročnikom lahko izvajalec izkorišča tudi na povsemodkrit način. Še vedno gre za moralni hazard na podlagi asimetričnih informacij, hkrati papogodbeni odnos nima varovalnih mehanizmov, ki bi izvajalcu takšna dejanja preprečili.Informacijska asimetrija se izkazuje v tem, da izvajalec ni gotov, ali naročnik lahko (ter kakonatančno) kakovostno in količinsko spremlja njegova dejanja, naročnik pa ni sposobenrazločiti razlogov za negativen izid na objektivne in tiste, ki jih je s svojim oportunizmompovzročil zunanji izvajalec (Keil, 2006, str. 3). Primeri posledic tovrstne asimetrije informacij(angl. hidden information) na področju zunanjega izvajanja so naslednji: • uporaba kadra, ki je bil prvotno sklenjen in dodeljen na izvajanje storitev, v lastne tržne namene; • spreminjanje prvotnih zahtev in razvoj preveč zapletenih konceptov rešitev z namenom razširjanja vrednosti projektov in podpornih storitev; • podaljševanje končnih rokov projektov ter s tem tudi povečevanje prikaza stroškov dela (Parkinsonovo načelo: s podaljševanjem razpoložljivega časa za izvedbo se tudi dejansko povečuje uporaba virov); • v primeru nepazljivo in ohlapno napisanih pogodb bo zunanji izvajalec priskrbel nova tolmačenja pogodbenih členov ter razlage ravni kakovosti storitev, ki bodo njemu v prid.Tabela 5: Predvidene in nepredvidene pomote Možno predvidevanje Predvidevanje ni možnoNapaka, nezgoda Manj običajno. Razlog za Običajen primer ugotovitev strokovnjakovih sposobnosti ali resničnih 37
  • 46. namer.Skrivna namera Goljufija NestrokovnostVir: Outsourcing Information Security, 2008.Moralni hazard izvira iz dejstva, da je izvajalčeve aktivnosti nemogoče nadzirati brezdodatnih stroškov (angl. hidden costs). Zato naročnik ne more natančno ugotoviti, ali jedoločen problem nastal zaradi izvajalčeve malomarnosti ali zaradi nepredvidenih dogodkov(primer: predvidene in nepredvidene pomote v Tabeli 5 – predvidene pomote na straniizvajalca so ob prisotnosti asimetrije informacij očitno vnaprej zastavljene). Glede na to, da seizvajalec zaveda, da naročnik ne more enostavno in natančno ugotoviti vzroka problema, selahko izvajalec venomer izgovori na nepredvidene okoliščine. Goljufije, zastonjkarstvo,napihovanje stroškov, izkoriščanje partnerja v poslu, ali zgolj neodzivnost so vsakodnevniizraz moralnega hazarda. Tudi naročnik se lahko obnaša oportunistično, saj lahko izvajalcunaloži izvedbo dodatnih funkcionalnosti, ki izhajajo iz njemu že dolgo znanih poslovnihpotreb. V pogodbah zunanjega izvajanja se moralni hazard najbolj očitno izkazuje v oblikizmanjšanja obsega izvajalčevega napora, kar privede do slabše kvalitete storitev. Razen vprimerih, ko je bil obseg izvedbe ali učinkovitosti vnaprej pogodbeno dogovorjen, jepričakovati manjši izvajalčev napor od naročnikovih pričakovanj. In celo, ko so kazalciučinkovitosti izvedbe definirani, bo učinkovitost izvajalca odvisna od kakovosti postavljenihmeril ter njihove ranljivosti (Benoit et al., 2003, str. 182).Kljub pomembnosti upravljanja poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev ima mnogopodjetij velike težave z uvedbo učinkovitega managerskega modela. Vzroki so naslednji(Lepeak et al, 2008, str. 2 ): • premajhno posvečanje upravljanju z zunanjim izvajalcem. Veliko podjetij se za zunanje izvajanje informatike odloči zaradi zmanjševanja stroškov ter tako niso pripravljena dodatno vlagati v upravljanje poslovnega odnosa; • prepozno ali celo odsotnost planiranja aktivnosti upravljanja zunanjega izvajanja; • podcenjevanje izzivov upravljanja zunanjega izvajanja ter potrebnih veščin in notranjih človeških virov za uspešno izvedbo; • predpostavljanje, da bo obstoječe notranje osebje sposobno obvladovati, nadzirati in usmerjati dejavnost zunanjega izvajalca. Temu ponavadi ni tako – še zlasti v začetnih korakih, brez dodatnega usposabljanja in izobraževanja ali namenjanja kadra z več izkušnjami upravljanja z zunanjim izvajanjem; • prepuščanje upravljanja zunanjega izvajanja ekipi zunanjega izvajalca.Po ugotovitvah raziskovalnega podjetja EquaTerra (2008) sodeč je možno s popolnimzanemarjanjem upravljanja zunanjega izvajanja informatike izgubiti do 50 odstotkovpričakovanih koristi, zaradi katerih se je v izhodišču naročnik odločil za zunanje izvajanje. NaSliki 11 je strukturirano prikazana izguba potencialnih koristi zaradi ne-optimalnegaupravljanja z zunanjim izvajanjem. 38
  • 47. Slika 11: Potencialna koristnost in izguba koristi zunanjega izvajanja na račun slabegaupravljanjaVir: Lepeak et al., 2008.Ugotovitve, ki jih predstavljam na Sliki 11, opozarjajo na škodo zaradi neoptimalnegaupravljanja z zunanjim izvajanjem storitev. Izhodiščna oziroma potencialna koristnost se takone doseže, preostanek koristi pa lahko znaša tudi manj kot 50 odstotkov. Škode oziromaizgube koristi se delijo v tri sklope: 1. Operativni izzivi: podvajanje napora, razsipnost z viri. Izguba: od 10 do 20 odstotkov. Nepripravljenost vnaprej ter pomanjkanje koordinacije povzročita, da se delo podvaja. Gre za pojav, ki je še posebej kritičen v poslovnih odnosih, kjer je zunanji izvajalec plačan po opravljeni porabi – torej, ko izvajalčev interes ni končni rezultat, pač pa izkazan napor. V takšnih primerih izvajalec sam ne bo pristojen za optimalno upravljanje z viri, odgovornost pa tudi na naročnikovi strani ne bo definirana (na primer: skrbnik zunanjega izvajanja ali vodja projekta). 2. Učinkovitostni izzivi: opuščanje reševanja problemov, nezadostna kontrola kvalitete. Izguba: od 20 do 30 odstotkov. Nereševanje problemov čez čas povzroči vrsto težav, ki vodijo v dodane stroške,na račun koristi, in časovne zamike dobav posla zunanjega izvajanja. Izvajalec je za svoje storitve pavšalno nagrajen, naročnik pa ne spremlja uspešnosti izpolnjevanja pogodbenih parametrov, kar tveganju naklonjen izvajalec tudi izkoristi. 3. Upravljanje z rezultatom storitev: nenatančnost pričakovanj, prezrte priložnosti. Izguba: od 5 do 10 odstotkov. Nenatančna določitev naročnikovih zahtev vodi do izvajalcu lastne interpretacije namena pogodbe ter eventualno do konflikta med pogodbenima stranema zaradi naročnikovega nezadovoljstva. Zaradi slabše komunikacije se zunanje izvajanje informatike ne usklajuje s spreminjajočimi poslovnimi cilji naročnika. Zaradi prezrtih priložnosti pa se ustvarjajo oportunitetni stroški, ki v primeru večjih inovacij lahko predstavljajo izgubo v nekajkratni vrednosti celotnega posla. 39
  • 48. Primer 4: Moralni hazard v zunanjem izvajanju (Vir: Cox, 2004, str. 68 -70)V zadnjih nekaj letih je Andrew Cox sodeloval pri številnih projektih zunanjega izvajanjastoritev: od proizvodnje izdelkov, tehničnih, informatike ter logistike. Zdi se, da v vsehprimerih deluje enak proces moralnega hazarda, čeprav se primer dotika zgolj zunanjegaizvajanja podpore obrobnega sistema za večje proizvodno podjetje.Večje proizvodno podjetje se je z razlogom, da ne more učinkovito upravljati svojih notranjihvirov za proizvodnjo izdelkov informatike, odločilo za izločitev in prenos izdelave tehizdelkov na zunanjega izvajalca. Pred pogodbo je bilo podjetje v zelo močnem položaju, saj jebilo proizvodno zelo zmogljivo, hkrati pa je imelo na tržišču večje število velikih naročnikov.Po dveh letih je principalovo podjetje ugotovilo, da se ob izbiri partnerja zunanjega izvajanjastoritev ni pravilno umestilo v matriko moči.Po dveh letih je principal ugotovil, da se agent vedno manj drži dogovorjenih rokov dobave,razen v primerih, ko bi principal plačal za iste izdelke več. Principal je bil prisiljen sprejetiagentove pogoje, ker bi bili stroški zamenjave izvajalca previsoki. Glavni razlog je bilaprincipalova odločitev, da prenese določene interne aktivnosti na geografsko zelo bližnjegaizvajalca, ki je svoje proizvodne zmožnosti postavil višje kot so bile naročnikove zahteve.Agent si je ustvaril razmere, v katerih ne deluje zgolj za principala, pač pa še za ostalenaročnike, s čimer pridobi na svoji neodvisnosti od principala. Principalova težava je bila vtem, da čeprav bi lahko kupoval drugje, je v sodelovanje z agentom že toliko investiral(nepovratni stroški, angl. sunk costs), agentova lokacija pa je bila idealna za nagle spremembeobsega produkcije in pravočasno dobavo, brez stroškov logistike in časovnih zamikov.Navedeni primer jasno potrjuje trditev prve hipoteze tega magistrskega dela, da bo rizičenzunanji izvajalec deloval v lastno korist. Rizičnost zunanjega izvajalca se izkazuje v tem, daizkorišča manevrski prostor z zavedanjem, da s tem ne izpolnjuje naročnikovih izhodiščnihpričakovanj. Manevrski prostor oportunizma zunanjega izvajalca določi naročnik sam že vpogodbi, ki zanemari dejavnike tveganja moralnega hazarda ter ne kaznuje naročnikovimciljem neusklajenega ravnanja – hkrati pa ni vzpostavljenih mehanizmov spremljanjaizvajalčevih aktivnosti ter s tem predčasne informacije za naročnika o dejanskem stanju posla.Neposredna negativna posledica potrditve prve hipoteze za področje informatike je tudipremajhna stopnja vpeljevanja inovacij v zunanjem izvajanju storitev. Rizičen zunanjiizvajalec bo svojo lastno korist povečeval na račun premajhnih investicij v inovacije. Vdokončno potrditev prve hipoteze bom torej vključil še odgovor na vprašanje, ali povečujezunanji izvajalec lastno korist tudi z oportunističnim obnašanjem zanemarjanja investicij vinovacije. 4.4.2 Pomanjkanje inovacij 40
  • 49. Inovacije pomenijo možnost dolgoročnih prihrankov na račun stalnega vpeljevanjaspremembam prilagodljivih mehanizmov. Pri prenosu dejavnosti informatike na zunanjegaizvajalca se dostikrat zdi, da sistem ali storitve ustrezajo večini ali celo vsem naročnikovimzahtevam. Dejstvo je, da se razmere skozi čas spreminjajo – tako za naročnika kot tudi zazunanjega izvajalca. Spreminja pa se tudi naročnikovo poslovanje, ki je neposredno odvisnood tržnih pritiskov in ostalih zunanjih vplivov, kot so spremembe zakonodaje. V primeruneprilagodljivosti pogodbe zunanjega izvajanja storitev nastajajo razhajanja med pogodbo indejanskim stanjem, za pokrivanje katerih mora naročnik investirati dodatne stroške. Lahko secelo zgodi, da mora za razliko, ki s prvotno pogodbo ni zajeta, najemati nove zunanjeizvajalce ali poiskati vire izvajanja znotraj svoje organizacije. V vsakem primeru so kotodgovor na spremembe okolja potrebne ustrezne prilagoditve oziroma inovacije (glej Prilogo9, Tabela 20).Primer 5: Entergy in SAIC (Vir: Overby, 2007b, str. 3)»Iskali smo zunanjega izvajalca, ki nam ne bo zgolj dobavljal informatike« pravi John Smith,informatik pri Entergyju, drugemu največjemu nuklearnemu proizvajalcu električne energije vZDA. Iskali so nekoga, ki bi obvladoval pristope najboljše prakse in vodil ter izvajal storitveinformatike tekoče in rutinsko, hkrati pa bi imel vizijo razvoja informatike. SAIC so izbralipredvsem zaradi njegove izkušenosti na področju informacijske podpore nuklearne panoge.Vendar, bolj ko je poslovni odnos med naročnikom in zunanjim izvajalcem zorel, boljrazočaran je Smith postajal. »Inovacije so bile veliko pričakovanje, ki pa ni bilo izpolnjeno«pravi Smith. SAIC je sicer dosegal pričakovane ravni izvajanja storitev ter je ohranjalnaročnikove stroške pod nadzorom, ni pa proizvajal novih idej ter predlogov strateškeusmeritve Entergyjeve informatike.Po raziskavah, zakaj je SAIC po inovacijski plati zatajil, obstaja mnogo razlag. Smith sumi,da je zunanji izvajalec precenil svojo zmožnost delovati preko tradicionalnega odnosa»naročnik – dobavitelj«. Hkrati tudi priznava, da tudi Entergy ni bil v položaju upravljatiposlovni odnos z zunanjim izvajalcem na način, ki bi spodbujal želeno strateško udeležbozunanjega izvajalca. Pred vsem pa je nezadostnosti inovacij botrovala odsotnost dogovora oinvesticijah že v izhodiščni pogodbi o zunanjem izvajanju, vredni 400 milijonov USD zročnostjo petih let.Primer 5 dokazuje, da se moralni hazard kot oportunizem agenta v pogojih, da s tem ne utrpistroškov (brez sankcij), izkazuje tudi na področju zunanjega izvajanja informatike. Primerdodatno prispeva h končni potrditve prve hipoteze, ki pravi, da bo rizičen zunanji izvajalecpomanjkljivo informiranost naročnika razumel kot priložnost za maksimiranje lastne koristi. 4.4.3 Prisilna navezanost na enega izvajalca 41
  • 50. Podobno kot prva hipoteza izhaja iz negativnega izbora zunanjega izvajalca tudi druga, skatero bom preveril stanje, v katerem je za naročnika predrago zamenjati zunanjega izvajalca(angl. lock-in ali hold-up). Temelji na previsokih transakcijskih stroških prenosa dejavnostiobstoječega zunanjega izvajalca k drugemu ali nazaj v naročnikovo organizacijo. Pomenipoložaj, v katerem naročnik nima realne možnosti izbrati izdelke in storitve drugihponudnikov na trgu, zlasti v primerih, ko je razpoložljivih ponudnikov malo in alternativnestoritve ali izdelki ne obstajajo (Benoit, 1998, str. 7).Situacija prisilne navezanosti temelji na težko premostljivih stroških zamenjave izvajalca inkot dejavnik tveganja izpostavlja lastnosti transakcije (storitve, ki jo opravi zunanji izvajalecza naročnika). Specifičnost strojne in programske opreme vodi v stopnjo težavnostikasnejšega naročnikovega prehoda na novega ponudnika. Možno je, da koristnost storitevnovega ponudnika ne dosega stroškov prenosa, ki jih utrpi naročnik. Nastane stanjezaklenjenosti na starega izvajalca oziroma prisilne navezanosti. Tabela 6 prikazuje dejavniketveganja, ki vodijo do prisilne navezanosti na enega izvajalca.Tabela 6: Dejavniki tveganja prisilne navezanostiNeželeni izid Dejavniki tveganjaPrisilna navezanost • Specifičnost transkacije (storitev, produktov), black- box rešitve • Majhno število ponudnikovZmanjšanje koristnosti • Medodvisnost med aktivnostmistoritvePovečanje stroškov (tudi • Manjša spretnost naročnika pri pogajanjih, tehnološkivzdrževanja) vakuum • Oportunizem agentaIzguba organizacijskih • Bližina obstoječih storitev zunanjega ponudnikakompetenc temeljni dejavnosti podjetja • Manjši poudarek prenosu znanja nazaj na naročnikaVir: Benoit, 1998, str. 10.Položaj prisilne navezanosti pogosto izhaja iz specifične investicije, ki jo je izvedel zunanjiizvajalec po podpisu prvotne pogodbe. Če v trenutku obnovitve pogodbe naročnik ne najdedrugega ponudnika, ki je pripravljen vložiti trud in sredstva v specifičnost, je prisiljennadaljevati poslovni odnos z obstoječim izvajalcem.Primer 6: Razvoj in vzdrževanje poslovne spletne aplikacijeZunanji izvajalec in naročnik imata vzpostavljen poslovni odnos na podlagi 5 letne pogodbe,preko katere se je zunanji izvajalec obvezal, da bo zagotavljal implementacijo naročnikovih 42
  • 51. zahtev in poslovnih potreb v obliki spletnih rešitev. Obračun stroškov se vrši po porabi, zobvezno predhodno oceno zunanjega izvajalca o vrednostnem obsegu posameznih del.Naročnikov zelo pomemben komunikacijski kanal s strankami je spletno okno, saj nimaposebnih fizičnih sprejemnih prostorov in okenc, preko katerih bi stranke lahko sprejemal injim nudil svoje storitve. Nadaljnja prednost elektronskega poslovanja s končnimi uporabnikije tudi znižanje stroškov, tako za naročnika kot tudi za uporabnika. Naročnikov tržni izdelekje namenjen široki porabi.Nekje na koncu pogodbenega obdobja, po tem, ko je izvajalec v dogovoru z naročnikom žeimplementiral idejni koncept rešitve v obliki spletne aplikacije, zunanji izvajalec predlagadodatno optimizacijo. Nov predlog je predstavljen naročniku v obliki manjše inovacije, ki boskrajšala čas, potreben za nadaljnja prilagajanja naročnikovim poslovnim zahtevam, ki nadrugi strani skušajo slediti tržnim nihanjem in potrebam.Izvedba novega koncepta je izvajalčeva ponudba naročniku, z dodatno vzpodbudo, da bo za40 odstotkov skrajšala potreben čas izvedbe nadaljnjih naročnikovih potreb. Naročnik, kirazen poslovnih zahtev, s tehnologijo nima opravka, po krajši analizi stroškov in koristi izbereizvajalčevo ponudbo in jo tudi financira.Ob reviziji informacijskega sistema ob koncu pogodbenega obdobja med obema strankama,se izkaže da je izvajalec od implementacije novega koncepta dejansko izvajal vse prilagoditvetemu ustrezno, izvedel pa je tudi prilagoditve jedrne arhitekture aplikacije ter vseh prejšnjihimplementacij.S tem se je zgodila sprememba izhodiščnega koncepta rešitve, ki je naročniku povzročiladodatne frustracije: nov koncept je uporabljal izvajalčevo produktno rešitev, za katero imaintelektualno pravico in potrebno znanje manipuliranja in vzdrževanja. Alternativni noviponudnik bi moral investirati v dodatno specifično znanje in nakup navedene rešitve, kar bipovzročilo dodatne stroške in zmanjšalo atraktivnost pridobitve pogodbe z naročnikom.Obstoječi izvajalec je specifično investicijo že izvedel in mu ne pomeni dodatnih stroškov.Tako ob izteku pogodbe naročniku ne preostane drugega kot da nadaljuje poslovni odnos zobstoječim izvajalcem. Zunanji izvajalec lahko s tem zviša svojo ceno, ker naročnik nimapreostalih alternativnih možnosti, na drugi strani pa ima močno poslovno potrebo pozagotavljanju storitev na trg preko že vpeljanega spletnega medija (bližina podpornidejavnosti). Zunanji izvajalec s tem diktira svoje pogoje v pogodbi.Naročniki pričakujejo, da bodo storitve zunanjega ponudnika, kot na primer: razvojprogramske opreme, dobavljene znotraj postavljenega roka in izhodiščnega proračuna terbodo nezahtevne za vzdrževanje. Pogostokrat se zgodi, da zunanji izvajalec prenese stroškehitre in poceni izvedbe na vzdrževalni cikel produkta ali storitve. Poprojektno vzdrževanje jeeden pomembnejših virov dohodka zunanjega izvajalca. Tveganju dovzetni ponudniki bodo 43
  • 52. skušali svoje naročnike privzeti nase z rešitvami, ki jih lahko v bodoče vzdržujejo zgolj onisami.Zelo verjetno je, da bo v primerih neuspešnih poslov naročnik analiziral razloge za neuspehter odkril, da tveganju nagnjen agent povečuje svoje zadovoljstvo na račun neizpolnjevanjaciljev naročila. Celo v takšnih primerih je bolje, da z izvajalcem nadaljuje sodelovanje, saj jev posel že vložil veliko sredstev v obliki nepovratnih investicij, kar podraži odločitev zazamenjavo izvajalca, in ga s tem vežejo na obstoječega izvajalca. V primeru, da je nastalosituacijo agent že vnaprej predvideval, to imenujemo skrivni nameni (angl. hidden intention),kar je posledica moralnega hazarda.Znanje predstavlja pomemben kapital slehernega podjetja, hkrati pa je tudi sredstvo zazagotovitev opremljenosti zunanjega izvajalca z informacijami, ki omogočajo najvišjokvaliteto storitev. Znanje, ki se nanaša na izvajanje, je pogosto novo in se ne nahaja znotrajnaročnikove organizacije. Gre za znanje o operativnem izvajanju in poslovanju, o tehnološkospecifičnih informacijah ter za načine o izvedbi storitev, ki so lahko izvajalcu specifični insplošno neuveljavljeni (Keil, 2006, str. 3). Prisilna navezanost na izvajalca se v razvojuaplikacij kaže kot orodje, programska oprema ali metode, ki jih lahko uporabijo, vzdržujejoali naprej ponujajo tudi ostali izvajalci, le pod pogojem, da vložijo sredstva in čas vizobraževanje in spoznavanje metod in specifične strukturiranosti aplikacije ali podporneplatforme. Do prisilne navezanosti na izvajalca vodi tudi pomanjkanje ali pomanjkljivadokumentacija o izdelku oziroma nepoznane veščine, ki jih je prvotni izvajalec uporabljal.Neodvisno od tveganosti zunanjega izvajalca se bo naročnik po preteku pogodbe spopadal zvelikimi izzivi prenašanja storitev nazaj znotraj svoje organizacije ali na drugega izbranegaponudnika zato je predhodno potrebno pred možnimi dejavniki tveganja določiti mehanizmezaščite, ki bodo predstavljeni v nadaljevanju.5 MEHANIZMI ZA IZOGIBANJE PREDPOGODBENIM IN POPOGODBENIM TVEGANJEM ASIMETRIJE INFORMACIJS tretjo hipotezo tega magistrskega dela bom ugotovil uporabnost zmanjševanjaizpostavljenosti tveganju s pomočjo že predstavljenega ekonomskega okvira. Do sedaj smopokazali, da ekonomski okvir opredeljuje nevarnosti zunanjega izvajanja v pogojih asimetrijeinformacij. Ali lahko torej s pristopi ekonomske teorije, ki izhajajo iz koncepta agenta inprincipala v pogojih asimetričnih informacij, naročnik pred podpisom pogodbe in njenimizvajanjem zagotovi izogibanje poslovanju škodljivim nevarnostim zunanjega izvajanjainformatike?Asimetrija informacij povzroča negotovost o kvaliteti ponudnikov, kar vodi do predragih,pomanjkljivih storitev, izbire nekvalificiranega izvajalca, ki ne bo sposoben ustreči zahtevam 44
  • 53. naročnika. Nepredvidene možnosti privedejo do oportunizma in enostranskega okoriščanjaposamezne pogodbene strani brez nadzora in s tem sankcij. Celo zavedanje o možnostiobstoja nepredvidenih nevarnosti lahko odvrne od potencialno obojestransko dobrodejnegaposla, ali celo znatno poveča stroškovno in izvedbeno plat poslovnega odnosa zaradipovečanih investicij v nadzor in ostale varnostne ukrepe. Nenehno nastajajo poročila oneuspelih poslih zunanjega izvajanja, celo za nekatere medijsko najbolj izpostavljene. Če želitrg zunanjega izvajanja ohraniti svojo dolgoročno rast in obstojnost, je potrebno izsledketeoretičnih dognanj prenesti v vsakodnevno prakso ter gojiti proces nenehnih izboljšavteoretičnih izhodišč s pomočjo praktičnih izkušenj.Teorija agenta ponuja pogodbene in zunajpogodbene instrumente zmanjševanja nevarnosti, kise lahko pojavijo v teku zunanjega izvajanja storitev. Skupni imenovalec vseh instrumentovzmanjševanja tveganja je pogled, ki so ga izoblikovali v prejšnjem stoletju najbolj napredniekonomisti, neredki od njih nagrajeni z Nobelovo nagrado. Gre za ukrepe, ki morajozagotoviti učinkovito odločitev pri izbiri ponudnika ter omogočiti pogoje za kooperativenposlovni odnos med izvajalcem in naročnikom v poteku zunanjega izvajanja storitev.Od začetka razmaha zunanjega izvajanja informatike konec 90-ih let prejšnjega stoletja so sepodjetja iz lastnih pozitivnih in negativnih izkušenj veliko naučila. Predvsem je prvageneracija naročnikov zunanjega izvajanja informatike neredko grenko spoznala, da pri izbirizunanjega izvajalca storitev zgolj cena ni primarni dejavnik odločitve. Pomembna spoznanjaso tudi (Aalders, 2002, str. 6): • izvedba jasnega procesa izbire zunanjega ponudnika in oblikovanja pogodbe; • ključen pomen metodologije upravljanja storitev in infrastrukture zunanjega izvajalca; • razvoj ustrezne osredotočenosti na stroške in korist, ter razumevanje doseganja poslovnih koristi; • potreba, da obe strani namenita vire za ustrezno upravljanje pogodbenega odnosa; • pomen modela spodbud in kazni; • razumevanje, da je odgovornost za uspeh obojestranska.Pogodba je izhodiščno ogrodje za zagotovitev uspešnega poslovnega odnosa ter pričakovaneizvedbe. Ključno je, da pogodba podrobno opredeli dejavnike, ki pogojujejo pogodbeni odnoster obnašanje in ravnanje obeh pogodbenih strani s prilagodljivostjo na različna prihodnjaokolja, ki so in bodo posledica negotovosti (Ketul, 2008, str. 1). Naročniki, ki se zunanjegaizvajanja lotevajo s pristopom v skladu s strategijo svojega poslovanja ter zdravegaposlovnega razuma, imajo konkurenčno prednost (DiamondCluster, 2006, str. 12). Pomembnostališče podjetij mora biti, da ne prepuščajo strateško pomembnih virov v zunanje izvajanjezunanjim ponudnikom. Da bi se temu izognili, ne bi smeli izločati za poslovanje kritičnihsredstev v svojih proizvodnih ali storitvenih aktivnostih, ki jim omogočajo nadpovprečnovisoke donose. Najbolj pogosta težava, na katero naletijo podjetja, ko prenašajo obstoječeaktivnosti poslovanja na zunanje izvajalce, je skoraj vedno vprašanje, kako se izognitiproblemom negativnega izbora in moralnega hazarda (Cox, 2004, str. 67). V praksi (analiza 45
  • 54. 250 podjetij) se je izkazalo, da je model selektivne priskrbe zunanjih virov (predstavljen vpoglavju 2.2.1) najboljša oblika zmanjševanja tveganja v pogodbenem odnosu mednaročnikom in zunanjimi izvajalci, tako da znaša delež posameznega zunanjega izvajalca od15 do 30 odstotkov sredstev, namenjenih zunanjemu izvajanju informatike (Willcocks, 2001,str. 2).Tabela 7: Kritični dejavniki uspeha zunanjega izvajanja informatike z vidika naročnika Razmerje med ceno in vrednostjo storitev 85 % Zanesljivost zunanjega ponudnika 44 % Strokovno znanje 43 % Dogovori o ravni storitev 33 % Podpora 24/7 30 % Finančni položaj izvajalca 24 % Razpoložljivost strokovnjakov 20 % Zaupanje in zaupnost 18 % Poznavanje panoge naročnika 17 % Izvajalčev ugled 17 %Vir: McDougall, 2006, str. 6.Matrika v Sliki 9 prikazuje, da obstoji razmerje moči v slehernem odnosu med naročnikomkot principalom in izvajalcem kot agentom. Glavna vprašanja, na katera je potrebnoodgovoriti, so naslednja (Cox, 2004, str. 67): • Kakšno je razmerje moči v nastalem poslovnem odnosu? • Kateri so najbolj primerni načini za upravljanje obstoječega razmerja moči? • Do katere mere je možno prestaviti obstoječe razmerje moči v najbolj želeno stanje? • Kako se je mogoče po podpisu pogodbe izogniti preveliki navezanosti na izvajalca v neoptimalnih razmerah?Pomembno je, da podjetja ne smejo prenašati na zunanje izvajalce virov, ki so osnova zadoseganje nadpovprečnih dobičkov. Nadalje morajo imeti naročniki že vnaprej zastavljenotrdno metodologijo, po kateri bodo izbirali in definirali odnos z zunanjim izvajalcem, da bi seizognili negativnemu izboru ter moralnemu hazardu. S stališča razmerja moči bi moralinaročniki vnaprej razumeti ciljno predpogodbeno ter posledično popogodbeno stanje. Zazagotovitev optimalnega dolgoročnega izida je v pogodbo potrebno vključiti dodatne splošnečlene, ki ponujajo mehanizme proti popogodbenem oportunističnem ravnanju agenta, kateremorajo biti ponudniki pripravljeni sprejeti (Cox, 2004, str. 70).Pogodbe so mehanizmi za preventivno in vnaprejšnje razreševanje problemov, ki nastanejozaradi neusklajenosti interesov med zunanjim izvajalcem in naročnikom. Teoretiki teorijeagenta in principala označujejo sodobne oblike korporacij kot skupek različnih pogodb, kivzdržujejo odnos med naročnikom in izvajalcem na različnih ravneh poslovanja (Moldoveanu 46
  • 55. et al., 2001, str. 4). Za ta namen naj naročnik storitev zunanjega izvajanja pooblasti ustreznegaskrbnika pogodbe, ki bo razumel predmet pogodbe, redno preverjal izpolnjevanje pogodbenihzahtev v povezavi s plačili storitev (Lee, 2006, str. 14). Večina podjetij, ki se odločijo zaizločanje informatike, začne pogajanja o pogodbi z osredotočanjem na tehnične vidikezunanjega izvajanja storitev, pravilnost operativnih postopkov naročanja in izvajanja storitevter tehničnih zahtev. Čeprav je pozornost za te dejavnike za uspešnost zelo pomembna, pa toniso vsebine, ki bi jim morali nameniti največ časa v oblikovanju (pogajanju) pogodbezunanjega izvajanja. Gartner ocenjuje, da je 75 odstotkov časa pogajanj o pogodbahzunanjega izvajanja porabljeno za določanje razporeditve tveganj med naročnikom inponudnikom (Gartner.com, 2007). Sestavine, ki določajo glavna področja, kjer se tveganje odnaročnika prenaša k ponudniku, so naslednje (Huntley, 2007, str. 1): • benchmarking; • kazalniki učinkovitosti; • revizija; • prekinitev pogodbe in razpustitev odnosa; • spodbude in kazni; • imenovanje podizvajalcev in ključnega kadra (angl. key personnel) pri ponudniku; • členi, ki definirajo inovacije. 5.1 OBLIKOVANJE OPTIMALNIH POGODBTeoriji iger in pogodb odgovarjata na vprašanje, kakšna je optimalna pogodba za ekonomskesubjekte, pri čemer je potrebno upoštevati tako naročnikove poslovne potrebe, ki se skoziizvedbo pogodbe razrešujejo, kot tudi izvajalčevo kompenzacijo za nadpovprečni napor. Stem poglavjem bom preverjal, ali sta teorija iger in pogodb, ki v ekonomski teoriji razrešujetaprobleme moralnega hazarda, primerni tudi za optimalno oblikovanje pogodb na področjuzunanjega izvajanja.Podpis pogodbe je rezultat napornega pogajanja in pomeni edino končno sredstvo definiranjaodnosa med naročnikom in izvajalcem v poslih zunanjega izvajanja storitev. Striktna innatančna pogodba je pot do uspešnega sodelovanja, medtem ko imajo ohlapne pogodbepogubne posledice. Dobro zastavljene pogodbe omogočajo učinkovito upravljanje storitev, sajimajo že vgrajene ključne varovalne mehanizme. Delo upravljalcev takšnih pogodb postanezelo predvidljivo, saj se ukvarjajo s spremljanjem izvajalčevega nivoja storitev, ki je definiranv pogodbi, z zahtevami za spremembe (angl. RFC – Request for Change) ter plačili (Lee,2006, str. 14).Pogodba bi morala biti oblikovana s standardnim naborom členov, ki izhajajo iz naslednjihključnih področij (Gartner.com, 2008): • Urejanje pogodbenih namer: 47
  • 56. o Določitev strateškega cilja. Opis strateške namere obeh strani, ki stopata v pogodbeni odnos, ter jasna opredelitev, kateri so dejavniki uspeha za obojestranski uspeh. o Plan komunikacije. Gre za pristop razširjanja informacij, povezanih s pogodbenim odnosom. Vključuje opredelitev informacijskih zahtev ključnih deležnikov pogodbe in formalen način prenosa informacij. o Neodvisni zunanji svetovalec. Vloga zunanjega svetovalca je v spodbujanju dialoga z namenom večjega zaupanja in v podajanju izkušenj dobre prakse.• Koristi pogodbenega odnosa. o Plan inovacij. Gre za določitev postopkov vpeljave inovacij v izvedbeni proces pogodbe. Vključuje obojestransko strukturo uvajanja inovacij in plan nagrajevanja. o Mejne vrednosti. Gre za določitev predmeta izvajalca in načina meritev mejnih vrednosti učinkovitosti izvajanja storitev. Mejne vrednosti so odraz poslovnih potreb, izraženih v strateškem delu pogodbe. o Kvaliteta storitev, obseg dela in cene. Povezano skupaj v proces ali metodologijo (projektni ali procesni način) pomeni gonilno silo pogodbene učinkovitosti.• Upravljanje odnosa. o Prenos in preoblikovanje. Prenos premoženja od naročnika k zunanjemu izvajalcu, licenciranje, prezaposlitev osebja, definirano v planu prenosa. o Plan sprememb. V teku izvajanja pogodbe se pričakujejo nepredvidene poslovne in tehnološke spremembe. V planu sprememb so definirani načini, odgovornosti in skupni namen kot gonilnik implementacije posledic sprememb v pogodbeni odnos. o Zaključek pogodbe. Definirani so procesi zaključka pogodbe in prenosa aktivnosti nazaj k naročniku ali drugemu zunanjemu izvajalcu z namenom neprekinjenega zagotavljanja storitev in eliminiranja učinkov na poslovanje. o Upravljanje z zahtevami. Je proces zajemanja naročnikovih zahtev, njihove prioretizacije in obdelave.• Upravljanje s spremembami. o Vloge in odgovornosti. Usklajena matrika vlog in odgovornosti ureja pričakovanja obeh strani in zagotavlja usklajenost s strategijo. o Lastništvo procesov. Dokumentirana mora biti razdelitev odgovornosti nad različnimi procesi znotraj aktivnosti izvajanja pogodbe. Gre za postavitev lastnikov in skrbnikov procesov, ki lahko v okviru trajanja pogodbe zajamejo več funkcijskih enot na strani naročnika ali izvajalca. o Upravljanje s tveganji. Razvita metodologija za identifikacijo, spremljanje in preprečevanje ali zmanjševanja vpliva tveganj, ki vplivajo na izvajanja pogodbe. 48
  • 57. Skupna značilnost vseh tipov pogodb zunanjega izvajanja je prenos ene ali več odgovornostiupravljanja ali izvajanja informatike k ponudniku storitev zunanjega izvajanja. Tovrstnepogodbe vključujejo poslovne in pravne določbe, določajo pa tudi razporeditev tveganja mednaročnikom in ponudnikom. Kot ugotavljata Lacity in Hirscheim (1993, str. 73) v storitvahzunanjega izvajanja naročnik in ponudnik ne delita istih poslovnih ciljev. V primerihnavzkrižnih okoliščin naročnik ne more pričakovati, da bo ponudnik vselej ravnal v njegovokorist, zato je pomembno, da medsebojna pogodba ureja razmerja glede pravic, obveznosti inpričakovanj ter deluje kot instrument uravnavanja vedenja obeh strani. PoDiamondClusterjevi raziskavi obstojijo pri naročnikih in ponudnikih pogoji za izvedbozunanjega izvajanja informatike (glej Prilogo 5), od katerih so pogodbene zahteve na prvemmestu, saj določajo okoliščine vzajemnega poslovnega odnosa. 5.1.1 Modeli pogodb zunanjega izvajanja informatikeZunanje izvajanje informatike ohranja svojo prisotnost na vrhu seznama bistvenih vodstvenihskrbi. Zadnjih nekaj let se je prenesla osredotočenost vprašanj o zunanjem izvajanju storitevod »Ali naj izločimo za naše poslovanje nebistvene aktivnosti?« k »Kako naj izločimoaktivnosti?« in »Kakšen naj bo odnos z zunanjim izvajalcem?«. (Benoit et al., 2003, str. 1).Asimetrijo informacij je že v samem začetku oblikovanja pogodb mogoče znatno zmanjšati zizbiro ustreznega modela obračunavanja storitev. Vsak od modelov je optimalen za določenosituacijo poslovnega odnosa, glede na vnaprejšnjo definiranost rezultatov storitev in ostaledejavnike, ki bodo predstavljeni. V primeru, da želi naročnik prenesti storitve v zunanjeizvajanje, ima za različne oblike izločanja informatike na razpolago različne modele pogodb.Izbrani model je neodvisen od končnih ciljev in obsega storitev zunanjega izvajanja.Navedeni modeli pogodb zunanjega izvajanja ponujajo pristope prilagodljivosti: • pogodbe z vnaprej določeno ceno; • pogodbe z obračunom po porabi; • ostali (hibridni) modeli pogodb.Obnašanje pogodbenih strani je neposredna posledica izbire modela pogodbe, na podlagikaterega se poslovni odnos izvaja. Izbira vrste pogodbe se izvede v skladu s strankinimipotrebami. Primer ponudbe ameriškega podjetja Axmor s prilagodljivim pristopom jepredstavljen v Primeru 14 v Prilogi 2. Če temelji izvedba na standardnih postopkih, ki sovnaprej določljivi, ponuja pogodba s fiksno ceno ustrezno podlago. V primerih razvoja novihproduktov ali storitev, kjer končnega izdelka na začetku ni moč natančno definirati, pa sepogodba z obračunom po porabi izkaže za bolj ustrezno, hkrati pa bo naročnik bolj motivirank nadzoru porabe ur.V svetu popolnih informacij odločitev o vrsti pogodbe ni bistvena. Parametri različnih tipovpogodb bodo vedno vnaprej ustrezali pridobljenim koristim projektov. Večina značilnostirealnega sveta pa temelji na osnovi nepopolnih informacij, kjer tudi storitve informatike niso 49
  • 58. nobena izjema. Zdelo bi se nerazumno, če bi predpostavljali, da lahko vse pogodbene stranipredvidijo vse prihodnje možnosti v času izvajanja pogodbe. Tveganju nenaklonjen izvajalecdaje prednost vrsti pogodbe, ki priznava in predvideva dejstvo nepopolnosti vse informacij,pred vrsto pogodb, ki tveganja, ki izhaja iz nepopolnih informacij, ne poskusi uravnotežitipredhodno. Ugotavljanje stopnje uspešnosti projekta lahko torej sloni tudi na analiziranjuoblikovanja pogodb ter stopnje, do katere so upoštevani dejavniki tveganja in negotovosti(Gopal et al., 2003).Organizacijam so pri oblikovanju pogodb zunanjega izvajanja na razpolago različnipogodbeni modeli, ki v grobem izhajajo iz dveh osnovnih skupin: pogodbe z vnaprejdoločeno ceno ter pogodbe z obračunom po porabi. 5.1.1.1 Pogodbe z vnaprej določeno cenoPogodbe z vnaprej določeno ceno imajo prednost v organizacijah z uveljavljeno nabavnopolitiko, še posebej v državni upravi. Ustrezajo primerom, ko so izpolnjeni naslednji pogoji(Fleming, 2006, str. 52): • naročnik mora natančno poznati končni rezultat pogodbe, ki ga zahteva od zunanjega izvajalca; • naročnik in zunanji izvajalec se morata sporazumeti o naporu, ki je za rezultat potreben, in to izraziti v pogodbeni ceni; • pričakovani rezultat se med izvajanjem pogodbe ne spreminja.Pogodbe z vnaprej določeno ceno prenašajo popolno odgovornost na zunanjega izvajalca, kimora v določenem času dobaviti pogodbeni rezultat neodvisno od dejanske porabe stroškov.Nedoseganje pogodbenih obveznosti lahko vodi do negativnih vplivov na naročnikovoposlovanje in s tem posledično do pravnih tožb. Izvajalec je prisiljen nadzorovati porabosredstev pri izvedbi, tako da naročnik nima dodatnih administrativnih stroškov nadzora.Glavna prednost pogodbe z nespremenljivo ceno je možnost, da naročnik določi točenproračun projekta že vnaprej. Vendar se v primerjavi s pogodbami z obračunom po porabiizkazujejo kot manj prilagodljiv model za upravljanje s spremembami in kasnejšimizahtevami po dodatnih funkcionalnostih. Vsaka dodatna zahteva ali sprememba prvotnodoločenih zahtev med izvedbo projekta povzroči potrebo po ponovni določitvi časovnega incenovnega okvira pogodbe. 5.1.1.2 Pogodbe z obračunom po porabiPogodbe z obračunom po porabi ne temeljijo na začetno določenem obsegu dela (angl. SOW –statement of work) ter s tem predstavljajo močno alternativo pogodbam z vnaprej določenoceno v primerih neizpolnjevanja njihovih pogojev, zlasti zaradi velike mere fleksibilnosti(Fleming, 2006, str. 52). Namesto tega določajo zgolj število naročniku razpoložljivega osebjazahtevanih strokovnih profilov v omejenem časovnem obsegu. Zunanji izvajalec na podlagiporočil o opravljenem delu (urna postavka dela je pogodbeno določena) ali o porabi materialaza dogovorjeno časovno obdobje izstavi naročniku fakturo. S tem nosi naročnik finančno 50
  • 59. odgovornost za vse aktivnosti izvajalca, zato se posebej določijo mejne ravni porabe (angl.NTE – not-to-exceed), ki jih zunanji izvajalec ne sme preseči.Delo in sredstva, porabljena v izvedbi, se kontrolirajo preko tedenskih poročil in poročil onapredku. S stališča naročnikov gre za zagotovitev, da bodo vedno plačali le to, karpotrebujejo. Obračun po porabi pa se v negotovosti izkaže kot stroškovna bomba, ki čaka navžig. Projekti na osnovi pogodb z obračunom po porabi nalagajo naročniku večjo odgovornostza nenehno spremljanje, merjenje produktivnosti in učinkovitosti dela ter porabe, kar prispevak dodatnim stroškom upravljanja poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev.Priporočljivo je, da se v pogodbe obračuna po porabi vključi člen o nepreseganju ter da seizvedba celovito preverja in ohranja njen obseg. 5.1.1.3 Ostali modeli pogodbNa tržiščih, označenih z veliko stopnjo negotovosti pri naročnikih in ponudnikih, navedenivrsti absolutno prevladujeta nad ostalimi zvrstmi, ki so hibridi obeh (Gopal et al, 2003, str.72). Od ostalih oblik najdemo v praksi najbolj zastopane naslednje oblike pogodb: • Cost plus: za razliko od pogodb z obračunom po porabi, se pri »Cost plus« pogodbah ocenjuje dejanski strošek delovne sile ter porabe materiala zunanjega izvajalca, katerima se prišteje dodaten delež (ponavadi 10 odstotkov). • Plačevanje po mejnikih projekta je sredstvo za učinkovit nadzor nad napredkom izvedbe storitev, kar zmanjšuje tveganje in vodi do večje transparentnosti. Prednost tovrstnih dogovorov je osredotočenost plačil na rezultate storitev. - Primer: Svetovalcu bo pripadlo 2.000 USD ob začetku izvajanja storitev. Čez 6 mesecev, ob prvem mejniku, ko bo naročnik potrdil rezultate, pa še 3.000 USD, skupaj sz 5.000 USD predplačila za mejnik pri 12 mesecih. Naročnik bo izvajalcu hkrati z izvrševanjem mejnikov naslednji dve leti plačeval tudi dodatek za uspešnost, ki bo znašal 50 odstotkov vsega čistega dobička, višjega od 50.000 USD, z zgornjo omejitvijo 25.000 USD. • Pogodbe z vnaprej določeno ceno in hkrati možnostjo individualnih korekcij (npr. sprememba mesečnega zneska v pogodbah o ravni storitev glede na dosegljivost storitve) • Partnerstva: naročnik in zunanji izvajalec oblikujeta posebna partnerstva, v katera namenita svoje vire ter določita obveznosti, pravice in pravila delovanja znotraj partnerstva. Partnerstva so naprednejše oblike pogodbenih modelov zunanjega izvajanja informatike, ki določajo optimalno obliko obračunavanja storitev in vključujejo dejavnike za zmanjšanje posledic izpostavljenosti tveganju. Posebna oblika partnerstev so javno-zasebna partnerstva, ki povezujejo naročnika s strani države ter zunanjega izvajalca v novi pogodbeni organizaciji. 51
  • 60. 5.1.2 Optimalni stroški pogodbeStroški oblikovanja pogodbe so stroški, ki niso neposredno vezani na stroške zadovoljevanjain podpore poslovnih potreb naročnika, kar pomeni, da spadajo med transakcijske stroške. Vpoglavju o transakcijskih stroških smo spoznali, da so premosorazmerni z asimetrijoinformacij med naročnikom in izvajalcem.Dobra pogodba je ključ do uspešnega poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatike.Pogodba določa pravice, obveznosti in pričakovanja obeh, naročnika in ponudnika zunanjihstoritev, in služi kot mehanizem urejanja medsebojnih vprašanj. Pogodbe zunanjega izvajanjaso ponavadi visokih vrednosti ter dolgoročne, zato je izjemno pomembno, da se jih že vizhodišču pravilno izgradi (Lee, 2006, str. 1). Tipična pogodba zunanjega izvajanja bi moralavključevati naslednje elemente (Short, 2002, str. 1): • določitev obsega storitev izvajanja pogodbe; • specifikacijo standardov in parametrov merjenja učinkovitosti izvajanja storitev; • cenovno strukturo in postopke naknadnega prilagajanja cen; • opis procesov in predvidenih mejnikov prehoda aktivnosti od naročnika k zunanjemu izvajalcu; • pogoje izbire in prenosa človeških virov od naročnika k zunanjemu izvajalcu.Dobra pogodba je pogodba, ki je s stališča teorije transakcijskih stroškov optimalno dovršena.Dovršenost je lastnost pogodbe, ki definira varnostne mehanizme, njeno stopnjevanje papovzroča višanje transakcijskih stroškov. Odločitve o obliki pogodbe praviloma predstavljajotehtanje med mejnimi koristmi ter mejnimi stroški, ki nastajajo v odvisnosti od dovršenostipogodbe. Ključno je, da podjetje v svetu, ohromljenem z negotovostjo, poišče poslovnemuprimeru optimalno dovršenost pogodbe (vrednost (1-p)* v Sliki 12). Spodnji modelpredstavlja proces zmanjševanja transakcijskih stroškov (C*), kar vodi do oblikovanjaoptimalne pogodbe (Benoit, 2003, str. 3).Slika 12: Stroški in optimalna dovršenost pogodbe 52
  • 61. Stroški Mejni transakcijski stroški Mejni stroški pogodbe C* Mejne koristi zmanjševanja izpostavljenosti tveganju Dovršenost pogodbe (1-p)*Vir: Benoit et al., 2003, str. 4.Pogodba je nepopolna, če ne uspe določiti obveznosti izvedbe vseh pogodbenih strank, ali neuspe določiti lastnosti izvedbe. Kriterij ocenjevanja dovršenosti pogodbe predstavljaverjetnost (p), da se uresniči v pogodbi nepredviden dogodek. Pogodba je dovršena (popolna),če je vrednost 1-p enaka 1, in je povsem nedovršena pri vrednosti 0.Transakcijski stroški so posledica nepredvidljive narave okolja ter procesa pisanja inusklajevanja pogodbenih členov med naročnikom in izvajalcem. Gre za pripravo mehanizmovza različne možne scenarije poteka, arbitražne mehanizme, določbe o prekinitvi, določitevfaznosti izvedbe storitev in podobnih pogodbenih ukrepov za zmanjšanje izpostavljenostitveganju (Benoit et al., 2003, str. 5). Stroški pogodbe so torej višji pri obilnih pogodbah zveliko klavzulami, omejitvami ter določili. Po drugi strani pa nastajajo transakcijski stroški zoportunističnim ravnanjem izvajalca, ki lahko izkoristi pogodbeno nedovršenost, tako dazmanjša svoj prispevani napor pred podpisom ali po podpisu pogodbe (problem negativnegaizbora ter moralni hazard). Zaradi vedno prisotne negotovosti obstaja stalna možnostrealizacije nepredvidenih dogodkov, ki zmanjšujejo koristi pogodbe. Pogoste spremembeprioritet in strategije managementa informatike v podjetju so glavni razlog za nagibanjevodstva h kratkoročnejšim pogodbam. Na podlagi Gartnerjeve raziskave (McDougall, 2006,str. 3) se je povprečna ročnost primarnih pogodb zunanjega izvajanja informatike iz 6,2 let vletu 2003 zmanjšala na 5,3 leta v letu 2005. Samo 17 odstotkov v raziskavo vključenihpodjetij ima pogodbe zunanjega izvajanja sklenjene za več kot 5 let. Najbolj običajna ročnostpogodb pa je od tri do pet let, kar ustreza 38 odstotkom vprašanim podjetjem. 53
  • 62. Podjetja, ki jim je razumljiv strošek izdelave pogodb ter pogajanj o bistvenih pogodbenihsestavinah ter tveganjih, so bolje pripravljena na odpravljanje poslovnih nesoglasij. Medstroški izdelave pogodb pa poleg neposrednih nastajajo tudi posredni stroški (Huntley, 2007,str. 8): • oportunitetni stroški (stroški izgubljene priložnosti ali nerealizirani dobiček neizbrane možnosti); • plačila odvetnikom in zunanjim svetovalcem; • izgubljen čas; • vmesne neučinkovitosti izvajanja storitev; • upad morale in negotovost organiziranosti informatike pri naročniku; • neuspešna pogajanja lahko vodijo v potencialno ogroženost osnovne dejavnosti.Transakcijske in pogodbene lastnosti imajo direkten vpliv na izpostavljenost tveganju.Strateško upravljanje s pogodbami uporablja upravljanje s tveganjem za zmanjševanjemožnosti realizacije neželenih dogodkov ter kasneje za zmanjševanje njihovih izgub.Izdelava, pogajanja, oblikovanje in izvrševanje takšne pogodbe, ki bo naročniku ob minimalniizpostavljenosti tveganju nudila predvidene koristi, je umetnost. Učinkovita pogodba je temeljodnosa med naročnikom in izvajalcem, na obojestransko koristen način. (Benoit et al., 2003,str. 4)V primerih, ko je negotovost skrajno visoka in se o pogodbenih določilih stranki ne moretauskladiti, je za naročnika bolje vzpostaviti izvajanje storitve znotraj organizacije poslovanja. Stem se podjetje izogne tveganju, povezanim z zunanjim izvajanjem storitev, in uporabipovsem odprto pogodbo o zaposlitvi kadrov na trgu (Benoit et al., 2003, str. 5). Z namenomzmanjševanja negativnih eksternalij asimetrije informacij mora oblikovanje pogodb zunanjegaizvajanja upoštevati štiri glavna načela (Milgorm, Roberts, 1992, str. 230): • Načelo obveščenosti. Načelo obveščenosti v razmerah nepopolnih informacij je v letu. Načelo v svojem bistvu izraža, da bi morali biti vsakršni kazalci, ki lahko nakažejo dejanski vloženi napor izvajalca, vključeni v pogodbo. To zajema tudi ocenjevanje relativne kakovosti izvedbe, ki primerja izvedbo agenta z izhodiščnimi naročnikovimi zahtevami, kar zmanjšuje kakovostni šum izvedbe storitev. • Načelo spobud in učinkovitosti. S stališča principala intenzivne spodbude niso vedno optimalne. Optimalnost spodbud je odvisna od naslednjih dejavnikov: dodatni dobiček, ustvarjeni z vsako nadaljnjo enoto spodbude, natančnost meril za ocenjevanje rezultatov, agentova odpornost (nagnjenost) k tveganju, agentova odzivnost na spodbude. Glavna ugotovitev: bolj ko so spodbude odvisne od vloženega napora, večji je izkoristek učinkovitosti. • Načelo intenzivnosti nadzora. Načelo intenzivnosti nadzora deluje komplementarno z drugim načelom. Principal se odloči za razmerje med stopnjo spodbud ter stopnjo nadzora. Nadzor pomeni dražji način zmanjševanja variance agentove učinkovitosti. 54
  • 63. Stroški nadzora neposredno zmanjšujejo principalove dobičke, posebej v razmerah, kjer bi bilo bolj optimalno agenta motivirati s spodbudami. • Načelo enakovrednega nadomestila. Zadnje načelo, načelo enakovrednega nadomestila, izpostavlja enako vrednotenje aktivnosti tako s stališča principala kot tudi agenta. Nanaša se na problem principala, ki nadzira agentov vloženi napor, in sicer zgolj tistega, ki se mu zdi pomemben za dobiček in je neposredno izmerljiv. Aktivnosti, ki so manj intenzivno merjene, zapostavljene s strani principala, skozi čas ne bo cenil tudi do tveganja odporen agent. Primer (Pendergast, 1999, str. 21): v podjetju AT&T so nagrajevali programerje po številu vrstic, vpisanih v programski kodi. Programi pa s tako povečano produktivnostjo agentov niso bili tudi bolj učinkoviti. Učinkovitost kompleksnih izdelkov ne sme biti nagrajena z uporabo enostavnih meril, pač pa naj imajo pogodbe odprto možnost nagrajevanja rezultatov učinkovitosti, ki se izkaže šele kasneje v različnih situacijah uporabe izdelka. 5.1.3 Kontrola zunanjega izvajalca ali pogodbenih rezultatovV razmerah negotovosti, ob prisotnosti asimetričnih informacij, je za dolgoročne pogodbezunanjega izvajanja informatike bolj optimalno, da definirajo vedenje obeh strani znotrajposlovnega odnosa kot pa intenzivna granulacija končnih rezultatov oziroma pridobitev.Rezultati obsežnejših in dolgoročnih poslovnih odnosov naj se določajo individualno, znotrajprojektov ali podpornih aktivnosti, katerim pogodba služi kot krovna podlaga.Vpliv tehnološke negotovosti znotraj visokotehnološke industrije izpostavlja, da tehnološkanegotovost negativno vpliva na poslovanje podjetja in tržno učinkovitost. V obdobju hitrejšihtehnoloških sprememb bodo managerji bolj nagnjeni k prenosu v zunanje izvajanje.Negotovost obsega povpraševanja pa vodi v nepopolno izkoriščenost virov ter učinkovekonomije obsega. Obe strani, naročnik in ponudnik, želita negativne eksternalije negotovostiprevaliti drug na drugega, s čimer ustvarjata novo področje konflikta (Logan, 2000, str. 26).Razvoj informacijskih rešitev je pozitivno povezan s pogodbami, vezanimi na vedenje, ter vnegativni relaciji s pogodbami, ki zgolj zelo natančno definirajo pričakovane rezultateposlovnega odnosa (DiamondCluster, 2006, str. 11). To je posledica nezmožnosti detajlnegadefiniranja končnih izidov, ki izhaja iz negotovosti razvojnega procesa ali celo zamegljenostikončnega izdelka. V primerih, kjer je končni rezultat zlahka predvidljiv,se je nanj smotrnoosredotočiti že v pogodbi in za njegovo realizacijo definirati nespremenljiv znesek (angl. fixedprice) – zunanji izvajalec bo tako bolj motiviran najti prihranke v času in denarju (njegovalastna cena), naročnik pa bo rezultat izmeril in potrdil. Naročnikova nagnjenost k tveganju inneusklajenost ciljev sta negativno povezani s pogodbami, ki urejajo izvajalčevo vedenje, inpozitivno s pogodbami, ki definirajo končni izid.Pogodbe, ki določajo končni izid, uskladijo cilje naročnika in izvajalca, s prenašanjemtveganja na izvajalca. Na drugi strani pa vedenjske pogodbe pripisujejo tveganju naročniku,ker nagrajuje izvajalca glede na njegovo ravnanje in ne na doseganje cilja. Vedenjske 55
  • 64. pogodbe podpirajo tudi obračun po cost plus metodi. Obe strani skleneta, da bo naročnikizvajalca plačeval po dejanskih stroških, ki jih je izvajalec utrpel z dodatno nagrado naizkazane stroške. Aktivnostim izvajalca, ki naročniku ne bodo prinesle dodatnega prihodka,naročnik ne bo povrnil stroškov. S tem sta obe strani spodbujeni k zniževanju stroškov inpridobivanju dobička (Logan, 2000, str. 27). Ko naročnik ne more predvideti in natančnorazpisati končnih rezultatov pogodbe, lahko pa vpliva na prihodnje izvajalčevo ravnanje invedenje, je edini način usklajevanja nasprotnih interesov definiranje vedenjskih mehanizmovv pogodbi (obračun po porabi – angl. time&material). Takšna pogodba določa okvirnepričakovane rezultate poslovnega odnosa, bolj natančno pa se osredotoči na mehanizmeuravnavanja vedenja obeh pogodbenih strani. Nagnjenost k tveganju obeh strani jezahvaljujoč pogodbenim mehanizmom moč optimizirati do nadzorovane ravni.Pogodbe z uravnalnimi mehanizmi medsebojnih interesov povečujejo stopnjo partnerstva vposlovnem odnosu, zlasti z zmanjševanjem konfliktnosti ciljev med naročnikom inponudnikom, zato so primerne za dolgoročnejša sodelovanja. 5.2 ZAGOTOVITEV PRAVE IZBIRE IZVAJALCAGlede na dosedanja spoznanja predlagam, da se izbiro pravega zunanjega izvajalca dosežepreko teorije iger na način, da posreduje naročnik potencialnim izvajalcem v podpis pogodbo,s katero po pogajanjih eventualno sklene dogovor z enim od ponudnikov. Kot smo spoznali vpoglavju o koncpetu asimetričnih informacij, uvaja ekonomski pristop dva pojma, katerihuporabnost bom preveril v nadaljevanju tega podpoglavja: samoizbira in konceptsignaliziranja informacij. Obstoj mehanizmov obeh pristopov na področju zunanjega izvajanjainformatike bo pripomogel k potrditvi tretje hipoteze.Vsak potencialni ponudnik zunanjega izvajanja informatike je svojevrsten. Kriteriji za izbiroprimernega zunanjega izvajalca vključujejo (Aalders, 2002, str. 11): • ustrezno izkušenost z zunanjim izvajanjem storitev ter dokazljivo zadovoljstvo dosedanjih strank; • urejenost procesov znotraj organizacije (na primer ITIL); • metodologijo razvoja rešitev in izvedbe projektov; • zadostno število usposobljenega strokovnega kadra; • umestitev vodilnih tehnologij v obstoječe poslovne procese; • solidne finančne kazalnike poslovanja; • velikost in geografsko bližina; • pripravljenost za prilagodljivost; • ustrezno metodologijo vzdrževanja ravni izvajanja storitev; • kulturno združljivost organizacij; • zavezanost k nenehnim izboljšavam poslovanja; 56
  • 65. • izkušenost in veščine s prenosom človeškega in tehnološkega kapitala pri celovitem zunanjem izvajanju; • jasno umestitev pogodbenega odnosa z naročnikom v prioritetni lestvici poslovanja; • pripravljenost na povečanje učinkovitosti in možnost motiviranja.Agenti izvajajo znotraj trga vidne aktivnosti z namero pridobiti pozornost ter posel sprincipalom. Glavni cilj je prepričati principala o kvaliteti in vrednosti njihove ponudbe. Podrugi strani pa morajo ponudniki za manjšo kvaliteto izvedbe naročniku odgovarjati, tudifinančno. Sposobnost ponudnika storitev, da je pripravljen sprejemati tveganje, pomenikonkurenčno prednost pred ostalimi. Naročnik namreč z izpadom storitev utrpi konkretnefinančne posledice (Huntley, 2007, str. 3). Z aktivnim planom upravljanja s tveganjemzagotovimo, da se potencialna tveganja in njihovi protiukrepi definirajo že v začetku, kontrolain zmanjševanje posledic tveganj pa se izvaja skozi celoten življenjski cikel posla zunanjegaizvajanja informatike. S pomočjo identifikacije in procesa priprave ukrepov na tveganja izdelapodjetje tudi strategijo upravljanja s tveganji, in sicer si odgovori na pomembno vprašanje,katera tveganja bo tolerirala ter za katera bo uporabljala mehanizme blažitve njihovegauresničenja (Reed, 2008a).Urejenost poslovnih procesov, metodologija razvoja rešitev in izvedbe projektov, finančnipodatki in usposobljenost v današnjem času nastopajo kot potrebni pogoj pri identifikacijipotencialnih ponudnikov in ne igrajo ključne vloge razlikovanja med njimi (DiamondCluster,2006, str. 25). Bolj ko bodo natančni podatki v razpisu za izbiro zunanjega izvajalca (zahtevaza ponudbo, angl. RFP – request for proposal), lažje bo potencialni zunanji ponudnik ocenil,ali je tudi sam primeren za popis pogodbe in s tem izvedbe zunanjega izvajanja storitev.Naročnik naj navede čim več informacij o svojem trenutnem stanju in ne nujno o predvidenirešitvi ter s tem izkoristi prednosti potegovanja za pogodbo s strani različnih konkurentov, kipredlagajo svoje rešitve naročnikovega vprašanja. V predpogodbeni komunikaciji je takopotrebno poznati vse podatke o naboru svojih storitev, arhitekture, aplikacij podedovanetehnologije (angl. legacy technology), stroškov in ravni podpore storitvam. Nadalje jepomemben dejavnik zmanjševanja tveganja tudi čas, ki ga naročnik nameni potencialnemuzunanjemu izvajalcu, ki v odgovor na razpis vloži svoj čas in napor v izdelavo najboljoptimalne rešitve za naročnikov poslovni problem (Ketul, 2001, str. 2). Naročnik najpotencialnim ponudnikom omogoči alternativne vire raziskovanja oziroma pridobivanjainformacij, kot je promptno odgovarjanje na vprašanja in javna objava odgovorov,informativni sestanki in podobno. 5.2.1 SamoizbiraIzbira naj sloni na poznavanju preteklih informacij ter s pomočjo njih na predvidevanjuprihodnjih stanj. V trenutku, ko naročnik objavi razpis za zunanje izvajanje storitev, se naponudbeni strani oblikuje množica med seboj konkurenčnih potencialnih izvajalcev, katerihkakovost in ostale pomembne lastnosti se med seboj zelo razlikujejo, čeprav tekmujejo za isto 57
  • 66. pogodbo. Koncept samoizbire ponuja večfazni cenovni model, ki sili ponudnike v resničnopodajanje informacij o sebi. Naročnik se s pomočjo modela samoizbire odpravi na testnovožnjo z izbranim izvajalcem, ki mu je že vnaprej znano in jasno kako zahtevna bo pot. Manjučinkoviti ponudniki se bodo tako sami odvrnili od motiva za pridobitev posla. V igri zapogodbo pa bodo ostali le zares sposobni ponudniki, ki ocenjujejo, da lahko naročnikovezahteve izpolnijo v zahtevanem stroškovnem in časovnem okviru. (Keil, 2006, str. 4)Temelj samoizbirnega (angl. self-selection) procesa je dvo- ali večfaznost izvedbe storitev(Arrow, 1981, str. 12). V praksi to pomeni, da naročnik razpiše obseg in trajanje storitev, kijih razdeli v prvo in vse nadaljnje faze. Prva faza cenovnega modela pogodbe pomeni začetek,ki izvajalcu prinese vnaprej določen in podpovprečen honorar. Med trajanjem in na koncuprve faze izvede naročnik skrben pregled rezultata izvajalčeve izvedbe, s poudarkom napomanjkanju znanja, problemih, vezanih na upravljanje človeških virov, izrabi ekonomijeobsega in podobno.Prva faza lahko predstavlja tudi samo prijavo na naročnikov razpis. Pri prijavi na razpisponudniki zavestno prevzamejo nase stroške, ki nastanejo ob pripravi ponudbe. Nizkokakovostni ponudniki, ki razpisnim pogojem ne bodo mogli zadostiti, se na razpis ne prijavijozaradi relativno visokih stroškov priprave odgovora na razpis v primerjavi zdobičkonosnostjo, ki bi jo lahko dosegli kljub slabi izvedbi in zelo verjetni predčasniprekinitvi pogodbe (Clemons et. al, 2000, str. 58). Boljši ponudniki bodo naročniku ponudilipreizkusno dobo svojih izdelkov in storitev, ostali z omejenimi sposobnostmi in nizkoverjetnostjo pridobitve posla pa bodo spoznali, da investicija v ponudbo ne bo poplačana.Primer 7: Leto medenih tednov (Vir: Lacity, Wilcocks, 1998, str. 399 - 400)Podjetje BANK1 je doseglo pričakovane prihranke stroškov. V poznih osemdesetih jepodjetje prestalo večjo združitev, iz katere je izšla zahteva najvišjega vodstva po znižanjustroškov oddelka informatike za 25 milijonov USD. Najeli so svetovalca za zunanje izvajanjeinformatike, ki je analiziral problematiko in izdelal študijo, iz katere je izhajalo, da je manjšioddelek razvoja znotraj podjetja stroškovno zelo učinkovit, medtem ko večina ostaleinformatike s proračunom v višini 20 milijonov USD ni dosegala zadovoljivih rezultatov.Oprema je bila zastarela in bi jo bilo potrebno nadgraditi – posledično pa je primanjkovalotudi operativnega tehničnega znanja. Namesto investiranja v nadgradnjo in urjenje obstoječihvirov se je vodstvo podjetja odločilo za izbiro zunanjega ponudnika, še pred tem pa je najeloIT svetovalce in pravnike, da bi skupaj izdelali učinkovito pogodbo zunanjega izvajanjastoritev. Za prvo leto so izdelali podroben načrt zniževanja stroškov ter spremljanja realizacijezadanih koristi, s čimer so skušali preveriti izvajalčeve prvotne zaveze in sposobnosti.Izkazalo se je, da so dosegli znižanje mesečnega računa za 15 odstotkov in s tem ciljeznižanja stroškov informatike. V intervjuju, ki je sledil uspešnemu letu, so vodjo oddelkainformatike povprašali o zadovoljstvu nad odločitvijo zunanjega izvajanja. »To je bilo letomedenih tednov. Znižanje stroškov se je uresničilo. Povprašajte me zopet naslednje leto …«je bila previdna v svoji izjavi. Čez tri leta, na predavanju v okviru konference zunanjega 58
  • 67. izvajanja informatike na University of Virginia, pa je ponovno potrdila nadaljevanjeprihrankov stroškov v navezi z istim zunanjim izvajalcem.Značilnost večfaznega modela je, kot v praksi prikazuje Primer 7, da služi prva faza kotdejavnik izločanja nekompetentnih ponudnikov ter kot garancija – podcenjeno delo v prvi faziprinese naročniku rezerve, ki jih črpa v primeru neuspeha v naslednjih fazah. Zaradi fiksnegacenovnega okvira prve faze je za naročnika nepomembno, s kakšnimi lastnimi stroški innaporom bo izvajalec zaključil projekt prve faze v predvidenem času in zahtevanem obsegukvalitete, saj na tak način celotno tveganja nosi izvajalec. Samoizbira pomeni naročnikukoristno orodje, saj spozna lastnosti zunanjega izvajalca ter hkrati ni obvezan z njimnadaljevati pogodbenega odnosa v primeru, da ima željo izbrati alternativnega. To spoznanjeprispeva k potrditvi tretje hipoteze tega magistrskega dela. 5.2.2 Koncept signaliziranja informacijKot drugo orodje preverjanja tretje hipoteze v obdobju pred končno izbiro zunanjega izvajalcainformatike sem izbral v ekonomski teoriji učinkovit koncept signaliziranja informacijNobelovega nagrajenca za ekonomijo s področja asimetričnih informacij Michaela Spencea.Bistvo koncepta je signaliziranje ponudnika o svojem sposobnostnem potencialu in s temzmanjšanju asimetrije informacij (v tem primeru naročniku skritih lastnosti). Naročnik nepozna dejanskih lastnosti ponudnika, vendar lahko svojo negotovost zmanjša s pomočjonaslednjih orientacijskih točk: • indici: dobiček, vrsta in število certificiranega kadra, tržni položaj ipd. • signali: izobraženost kadra, reference, ugled, ipd.Da bi izpostavil svoj potencial, investira ponudnik v različne vrste signalov (ISO certifikacija,ocena procesne zrelosti po CMM, OPM3, PMP certifikacija projektnih vodij in podobno), pričemer nastajajo stroški signaliziranja. Zato je signaliziranje za ponudnika smiselno zgolj vprimerih, ko so njegovi stroški signaliziranja manjši od stroškov signaliziranja nižjekakovostnih ponudnikov. To pomeni, da mora boljši ponudnik za pridobitev določenegacertifikata vložiti manj napora kot ponudnik z manjšo izvedbeno in procesno zrelostjo.Primer 8: Ponudnikova zrelost po CMM kot vir razvoja naročnikove organizacije (Vir:Tranter, 2004, str. 39)Ameriška finančna družba Allmerica Financials je bila v letu 2001 postavljena predpomembno odločitev: izbira zunanjega partnerja za izvajanje storitev razvoja poslovnihaplikacij. Na podlagi izdelanega odločevalskega modela so med mnogimi relevantnimiponudniki izbrali podjetje Keane iz Bostona. Keane je izkušeno podjetje, ki se ukvarja zinformacijskimi tehnologijami in svoje izvajanje odkrito temelji na procesih in kriterijih vskladu z naprednejšimi stopnjami metodologije zrelosti CMM. 59
  • 68. Stopnja zrelosti po CMM metodologiji je bila za Allmerico eden bistvenih kriterijev pri izbirizunanjega ponudnika: medtem, ko je bil prvi cilj Allmerice izbrati sposobnega zunanjegaizvajalca, ki bo zmogel prilagajati svoje človeške vire trenutnemu povpraševanju naročnika,pa je Allmerica na drugo mesto postavila predvidljivost informatike, in sicer preko stopnjeCMM zrelosti poslovanja ponudnika. Iskali so procesno zrelega ponudnika za razvojaplikativnih rešitev, obenem pa ponudnika, ki bo sposoben in pripravljen nuditi svoje znanje ointernih procesih dobave rezultatov ter s tem prispevati tudi k višji stopnji CMM zrelostinaročnika – zavedajoč se, da višja stopnja zrelosti prispeva k uspešnejšemu ravnovesju medčasom, kvaliteto in stroški informacijskih projektov.Allmerica je v dveh letih partnerstva s Keanom napredovala iz prve CMM zrelostne stopnjena tretjo (od možnih 5). Partnerstvo s poudarkom na disciplini izvedbene in procesne zrelostise med podjetjema odraža v naslednjih pojavnih oblikah: • ne glede na to, ali delo opravljajo Allmericini ali Keanovi strokovnjaki, se v procesu zajemanja uporabniških zahtev, ocenjevanja vrednosti projekta ali določitve obsega del uporabljajo enaki postopki; • uporaba skladnih postopkov, orodij in predlog znotraj partnerstva omogoča nemoteno izvedbo projektov; • projektna tveganja so skupno definirana na začetku, s čimer je zagotovljena predvidljivost in večja natančnost ocen; • metodologija določa podporno infrastrukturo za trajno usklajevanje izvedbe razvoja aplikacij s standardi in pristopi najboljših praks kakor tudi za nenehne izboljšave in rast zrelosti obstoječih postopkov. V skladu s tem je Allmerica uvedla naslednje nove organizacijske enote: Skupina za proces razvoja programske opreme, Skupina za zagotavljanje kakovosti programske opreme, Projektna pisarna.Za Allmerico je rast CMM zrelosti v partnerskem odnosu z zunanjim izvajalcem zgoljzačetek, saj ima namen razširiti pristope, ki izhajajo iz metodologije na vse informacijskeprojekte znotraj svoje organizacije. Allmerica tudi ugotavlja, da je v sedanjih časih razmahainvesticij v informatiko pomembno izbrati ponudnika, ki bo ponudil dovolj visoko stopnjozrelosti poslovanja in izvedbe, da bo omogočala koristi obema partnerjema.Na Sliki 13 je predstavljena ugotovitev, da je pravi učinek signaliziranja dosežen le vprimerih, ko se višina stroškov, namenjenih signaliziranju, zadostno razlikuje med»oddajniki« (angl. senders) signalov. Analiza o uporabi signaliziranja temelji na nadgradnjiAkerlofove teorije negativnega izbora. Spence utemelji koncept signaliziranja na primeru trgadelovne sile, kjer je izobrazba močan signal delodajalcu: Slika 13 prikazuje primer, ko delavcisignalizirajo svojo produktivnost svojemu potencialnemu delodajalcu skozi certifikacijeoziroma formalno izobrazbo, kar jim povzroča stroške (abcisna os: vrednost s in s* kotravnotežna cena signala sposobnejših delavcev). Delodajalci bodo višje izobraženimpripravljeni plačati relativno več (wH), saj posledično pričakujejo višjo usposobljenost in 60
  • 69. produktivnost. Razlog temu je, da imajo sposobnejši delavci nižje stroške s pridobivanjemformalne izobrazbe kot delavci z nižjo produktivno sposobnostjo (Spence, 1973, str. 373).Slika 13: Investiranje ponudnikov v signaliziranjeVir: Spence, 1973, str. 370.Za optimalno izbiro izvajalca se uporablja presoja na štirih glavnih področjih osredotočenosti,kjer ne gre zgolj za kvantitativno presojo, pač pa je v ospredju kvalitativna presoja (Reed,2008c): • Izkušnje. Ali je potencialni kandidat že izvajal storitve podobnega predmeta in obsega? To vprašanje se dotika več kot le tehnične podkovanosti in izkušenosti ponudnika na področju strojne in programske opreme. Ali ima ponudnik izkušnje pri upravljanju naročnikove vrste poslovnih procesov in panoge dejavnosti? Strokovnjak z dolgoletnimi izkušnjami za izgradnjo arhitekture informacijskega sistema nuklearne elektrarne verjetno ne bo najbolj primeren za naročnika, ki na trgu razpisuje izgradnjo in podporo spletnega sistema rezervacij letalskih kart. • Kompleksnost. Koliko naročnikov že danes potencialni ponudnik oskrbuje preko pogodb zunanjega izvajanja? Ali je predložena ponudba v celoti sestavljena s strani njegovih zaposlenih ali je moral za pomoč uporabiti tudi svoje dobavitelje in podizvajalce? Kakšen je njegov odnos z ostalimi dobavitelji? Kako geografsko je razpršena ponudnikova storitvena mreža? V primeru kompleksnosti končne rešitve, storitve ali izdelka, se z vsemi navedenimi dejavniki potreba po učinkoviti komunikaciji in koordinaciji ponudnika interno eksponentno stopnjuje z vsakim njegovim dodatnim podizvajalcem. • Vodenje. Je bil pri uvajanju učinkovitih rešitev potencialni ponudnik do sedaj glavni igralec na trgu ali zgolj sledilec ostalim? Nenajemanje glavnega igralca ima svoje prednosti (nižja cena, večja poslušnost itd.), kar pa predstavlja tveganje, ki ga naročnik zavestno sprejema. Obstaja ogromna razlika med poslovanjem z glavnim igralcem na trgu in z enim od mnogih sledilcev. 61
  • 70. • Pomembnost. Kako velika je ta priložnost za ponudnika? Če se celotno ponudnikovo podjetje ukvarja z izvajanjem kvalitetnih storitev za enega naročnika, s tem naročnik pridobi pozornost. Vendar, če so z izvajanjem zunanjih storitev že 100 odstotno zasedeni, koliko prostora je še za razreševanje nepričakovanih situacij? Po drugi strani pa ponudnik, ki že danes podpira nekaj sto ali celo nekaj tisoč naročnikov, ni v stanju, da se bo pozorno posvečal zgolj enemu naročniku. Univerzalno vprašanje pri zunanjem izvajanju storitev torej ni izvajalčeva velikost ali pozornost, pač pa način (»kako?«) doseganja predvidenih rezultatov. Primer: o Če ponudnik navede, da bo v mesecu dni po podpisu pogodbe pridobil nove poslovne prostore in v njih razporedil 200 agentov klicnega centra, mora biti naročnikovo vprašanje »kako?«.Značilnosti signaliziranja zunanjih ponudnikov (Elitzur et al., 1997, str. 58): • realizirana učinkovitost na dosedanjih projektih je osnova predvidevanja učinkovitosti zunanjega izvajalca za vnaprej, • gospodarska združenja so lahko vir informacij o ponudnikih zunanjega izvajanja storitev, • naročniki zahtevajo, da jim potencialni ponudniki priskrbijo stik pri svojih prejšnjih strankah (transparentno poizvedovanje o zadovoljstvu in izkušnji z zunanjim ponudnikom), • dobri ponudniki tvorijo s sebi enakimi poslovne mreže, ki združujejo le najbolj ugledne in imajo predpisan kodeks poslovnih pravil.Večina ameriških vodij oddelkov informatike (direktorjev informatike, angl. CIO – chiefinformation officer) verjame, da je procesna urejenost ključ do doseganja treh ključnih ciljev(Ibef, 2008, str. 2): • zmanjšanje stroškov razvoja in vzdrževanja aplikacij; • učinkovito soočanje s preobsežnim ali nezadostnim povpraševanjem po razvoju programske opreme; • osredotočanje na projekte z večjo strateško vrednostjo.Koncept signaliziranja se na področju zunanjega izvajanja informatike konkretno izvaja skozirazlične vidike ocenjevanja primernosti potencialnega ponudnika. V nadaljevanju sem izbralnekaj predstavnikov ugotavljanja procesne zrelosti izvajalcev, s katerim prispevam k potrditvitretje hipoteze, da lahko ekonomski okvir asimetričnih informacij pomaga pri odgovorih nanevarnosti zunanjega izvajanja. 5.2.2.1 Zrelost projektnega vodenjaZrelost projektnega vodenja potencialnega ponudnika je relativno preprosto ugotovljivalastnost, ki z veliko verjetnostjo vodi v predvidljiv odnos med partnerjema. Pogosto (Primer9) pomeni izvajalčeva prednost v zrelosti projektnega vodenja priložnost za izboljšanjenaročnikovega poslovanja in upravljanja informacijskih projektov. 62
  • 71. Eden od ključnih dejavnikov uspeha posameznega poslovnega odnosa je uspeh izvajanjapredvidenih rezultatov projektov znotraj predvidenega proračuna ter časovnih rokov.Raziskava pod okriljem PMI in University of California (Berkley), v letih od 1997 do 2002opravljena med 52 ameriškimi korporacijami, je pokazala, da manj zrela podjetja v povprečjupresežejo terminske plane za 40 odstotkov, planirane stroške pa za petino (Chui, 2006, str.11). Pravočasnost, stroškovna učinkovitost, dobičkonosnost ter zadovoljstvo naročnikov takosovpada z zrelostjo projektnega vodenja zunanjega izvajalca (Tarne, 2007). Tabela 8prikazuje različne modele ugotavljanja projektne zrelosti ponudnikov informatike, v Prilogi 4pa so kot zgled razgrnjeni parametri ugotavljanja projektne zrelosti organizacije enega odreprezentativnih modelov P3M3.Tabela 8: Razširjeni modeli ocenjevanja zrelosti projektnega okoljaModeli ocenjevanja zrelosti projektnega VirokoljaProject FRAMEWORK™ ESIProject Maturity Model (PM2) Interthink, KanadaPRINCE2 Maturity Model (P2MM) CCTA, Velika BritanijaProject Management Maturity Model PM Solutions, ZDA(PMMM)Project Management Maturity Model The Program Management Group, Wetherby,(PMMM) Velika BritanijaProject Management Maturity Model APMG, Velika Britanija(PMMM)SW-CMM, SE-CMM, P-CMM, CMMI SEI, USUnified Project Management® Methodology IIL, US(UPMM)P3M3 OGC, Velika BritanijaCMMI (Capability Maturity Model) Software Engineering Institute (SEI)Vir: Chui, 2006, str. 18. 5.2.2.2 ITILPreudarna vpeljava ITIL procesov upravljanja z informacijsko infrastrukturo je ena odučinkovitih poti do optimizacije notranje izvedbe informatike ter hkrati tudi poslovanja zzunanjim izvajalcem oziroma zunanjo priskrbo z viri. Pripomore k izboljšanju takoučinkovitostnih kot finančnih rezultatov zunanjega izvajanja storitev.Čeprav samostojno ne zagotavlja odgovora na izzive upravljanja storitev zunanjega izvajanja,pa pripomore k doseganju naslednjih koristi (Boyd, 2005, str. 5): • zmanjšanje števila incidentov in problemov, • izboljšanje uporabniške izkušnje in zadovoljstva, • proaktivnejši pristop k podpori storitev, 63
  • 72. • izboljšano timsko delo med naročnikovim in izvajalčevim osebjem, • povečana produktivnost končnih uporabnikov, • nenehne izboljšave in dolgoročno zmanjševanje stroškov zunanje izvedbe storitev.Glavne sestavine ITIL-a so nelastniški in od tehnologij neodvisni uveljavljeni postopki zaupravljanje informatike na področjih podpore in zagotavljanja storitev oziroma življenjskegacikla storitev. Organizacijam omogoča, da bolje izkoristijo informatiko, ki je v zadnjemobdobju postala pomemben dejavnik podpori poslovanja in sledi trendom zunanjega izvajanjaomenjenih storitev.Izvajanje dejavnosti po priporočilih ITIL-a pomeni za zunanje ponudnike pomembnokonkurenčno prednost pred ostalimi kandidati, naročniku pa je zagotovljena transparentnakontrola ter strokovna in predvidljiva izvedba informatike. 5.3 PREPREČEVANJE DEJAVNIKOV MORALNEGA HAZARDANa tem mestu se pojavlja glavno vprašanje agentskega problema: kako do koristi, ki jihprinaša ločevanje odločevalskih vlog (naročnik, ponudnik) v prisotnosti asimetričnihinformacij. Ali leži odgovor v delegiranju odločanja na subjekte, ki so dobro informirani insposobni za odločanje, in hkrati določitev motivacijskih mehanizmov odločanja? Potrditevtretje hipoteze je odvisna od združljivosti ekonomskega okvira preprečevanja moralnegahazarda s konkretnimi pristopi informatike.Temelj odnosa priskrbe virov na področju informatike pomeni zanesljiv model upravljanjaodnosa z zunanjim izvajalcem, čigar izhodišča so določena v pogodbi zunanjega izvajanjastoritev. Učinkovito upravljanje z zunanjim izvajalcem je transparentno, odprto, vzajemno inobojestransko sprejeto. Za varovanje pred neuspehom se vzpostavijo mehanizmi potrjevanjain sankcioniranja (Fama, 1980, str. 292). Mehanizmi potrjevanja so namenjeni ugotavljanjuveljavnosti odločitev ter pobud zunanjega izvajalca. Mehanizmi spremljanja služijo beleženjuin merjenju rezultatov. Mehanizmi sankcioniranja ponujajo možnost kaznovanja zapremajhno učinkovitost ter motiviranja skozi nagrajevanje uporabe napora v smer, ki jeusklajena z naročnikovim interesom (Moldoveanu et al., 2001, str. 3). Za izvajanje kontrolenad zunanjim izvajalcem projekta predlaga Keil vsaj dva načina (Keil, 2007, str. 5): • vsaka faza projekta mora biti dobro dokumentirana z namenom, da so naročniku jasne vse aktivnosti in rezultati, ki jih je opravil zunanji izvajalec; • naročnikovo osebje mora biti vključeno v ekipo izvajanja projektov. Gre za učinkovit način krčenja izvajalčevega manevrskega prostora za moralni hazard in hkrati zagotavljanja usklajenosti ciljev izvajalcev projekta s cilji naročnika.Vsi napori naročnika, da bi povečal kontrolo nad izvajanjem storitev, so namenjenizmanjševanju razkoraka v asimetrični informiranosti glede na izvajalca. So vrsta kontroleizvajalčevega truda, s katero želi naročnik že med izvajanjem storitev ali projekta zagotovitiuspešnost končnega izida. Dober način so na primer pogosti mejniki, s čimer se izvajalčevo 64
  • 73. delo redno in sprotno preverja. Nadzor naročniku povzroča stroške (angl. monitoring costs).Druga vrsta orodij preprečevanja moralnega hazarda in usklajevanja interesov so kazni inspodbude. 5.3.1 Spodbude in kazni izvajalcuPogodbeni členi, ki definirajo spodbude in kazni, so bistveni pri vseh pogodbah zunanjegaizvajanja storitev ter so kritični za upravljanje poslovnega odnosa po podpisu pogodbe.Spodbude ali nagrade in kazni spodbujajo ponudnika storitev k želenemu ravnanju, ki je vskladu z interesi naročnika. Po Jensenu in Mecklingu (1976) gre za denarne ter nedenarnespodbude in kazni. Denarne so odvisne od monetarne koristi, ki jo z ravnanjem izvajalcapridobi naročnik. Nedenarne spodbude pa se nanašajo na nove priložnosti, ugled ter tržnoprepoznavnost zunanjega izvajalca (Moldoveanu, 2001, str. 6).V praksi se uporabljajo naslednji pogodbeni mehanizmi (Benoit et al., 2003, str. 6): • možnost naknadne revizije pogodbe; • dogovor o zniževanju stroškov skozi čas; • kazni za neučinkovitost izvedbe; • klavzula o prekinitvi pogodbe zaradi neučinkovitosti izvedbe; • nagrada za nadpovprečno učinkovitost; • natančna merila učinkovitosti; • določbe o delitvi dobička med naročnikom in izvajalcem; • zunanja arbitraža; • »okna« za ponovno pogajanje o pogodbenih določilih (vnaprej določeni termini, ob katerih imata pogodbeni stranki možnost osvežiti in optimizirati določene pogodbene člene).Spodbude in kazni predstavljajo gonilno silo popogodbenega ravnanja zunanjega ponudnikain omogočajo učinkovito upravljanje odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Breztovrstnih členov v pogodbi je verjetnost uspešnosti posla znatno otežena. Spodbude in kaznipomenijo povod vedenjskim izboljšavam in izboljšavam učinkovitosti (Huntley, 2007, str.13): • Spodbude. Da bi bile koristne, morajo spodbude omogočati merljive in finančno višje poslovne učinke. Spodbude se v splošnem pojavljajo v obliki nagrad, dodatnih naročil ali podobnih pozitivnih pridobitev. Spodbude ne smejo biti namenjene zunanjemu izvajalcu, ki je performančno presegel pogodbena določila, vendar s tem naročniku ni ustvaril dodatne poslovne vrednosti. • Kazni. Kazni se udejanjajo kot zmanjšanja plačil zunanjemu izvajalcu za nedoseganje pogodbenih zahtev. Dodaten namen kazni je utrjevanje izvajalčeve lojalnosti do naročnikovega poslovanja. Ponudniki, ki so vezani na doseganje pogodbenih zahtev z možnostjo kaznovanja, so bolj motivirani izpolnjevati pogodbene zahteve, investirajo napor v razumevanje naročnikovega poslovnega primera ter s tem dodatno iščejo nove 65
  • 74. možnosti za doseganje dodatnih sredstev z naslova spodbud. Kazni ne bi smele biti priložnost zmanjševanja plačil.Primer 9: Splošna praksa vključevanj spodbud in kazni v pogodbene člene (Vir:Huntley, 2007, str. 14)Organizacije na splošno nimajo vnaprej izdelanega pristopa vključevanja spodbud in kazni vpogodbene člene. Čeprav se je s ponudniki v procesu pogodbenih pogajanj enostavnodogovarjati o spodbudah, je posebej tehnološko podkovano osebje IT oddelkov nenaklonjenonačenjati to temo. Po drugi strani pa so pravniki navajeni na rutinsko vključevanjepogodbenih členov, ki določajo spodbude in kazni zelo na splošno. Definirajo zgolj formalnoobliko pogodbe in ne sodelujejo v procesu določanja zahtevanih ravni storitev zunanjegaizvajalca in s tem povezanim ukrepanjem. Višji management se večinoma ne vključuje vdefiniranje pogodb zunanjega izvajanja informatike ali pa je z njim le bežno seznanjen, sajdomneva, da bodo podrobnosti dorekli strokovnjaki za informatiko skupaj z odvetniki. Takose pogosto na strani naročnika zunanjega izvajanja informatike na pogodbeno strategijospodbud in kaznovanja nobeden ne osredotoča. Nasprotno pa so ponudniki informatikenaklonjeni pogajanju tudi o kaznih in spodbudah in je njihova strategija kaznovanja inspodbud zelo jasna. Z izogibanjem kaznim zmanjšujejo stopnjo tveganja, zlasti v primerih, kopogodba ne predvideva spodbud. 5.3.2 Upravljanje projektovUčinkovito upravljanje projektov povečuje transparentnost izvedbe posla in nenehnoinformiranost naročnika o stanju na projektih, tveganjih in vprašanjih glede obsega alikompleksnosti posameznih del ter s tem ceno zunanjega izvajanja projektov. Možnostmoralnega hazarda je negativno sorazmerna z enakovredno informiranostjo obeh pogodbenihstrani. Kakšni so torej mehanizmi povečevanja stopnje informiranosti naročnika?Upravljanje zunanjega izvajanja storitev pomeni ohranjanje in omogočanje namere zunanjegaizvajanja, ki je razlog za prenos dejavnosti na zunanjega izvajalca. Struktura in oblikazunanjega izvajanja vpliva na vse dejavnike upravljanja izvedbe storitev: od strukturepogodbe, intenzivnosti poslovnega odnosa med partnerjema do oblikovanja modelaupravljanja zunanje izvedbe informatike (Lepeak et al., 2008, str. 1). To razkriva edinstvenoznačilnost zunanjega izvajanja – za njihovo upravljanje je možna uporaba zelo različnihmodelov: od popolnega zunanjega upravljanja projektov do notranjega vodenja ter mešanih(hibridnih) modelov upravljanja ter projektne in procesne zrelosti naročnika in izvajalca.(Benoit et al., 2003, str. 4)Glavni cilji projektov informatike (Chui et al., 2006, str. 9): • povečevanje vrednosti investicij v dejavnost informatike ob obvladovanju tveganja; • doseganje ciljev poslovne strategije podjetja skozi projektno organiziranost dela; • izboljšanje komunikacije in uskladitev tehnoloških in poslovnih vodij podjetja; 66
  • 75. • vzpodbujanje linijskega poslovodstva k celoviti obravnavi podjetja, brez omejevanja le na njihove poslovne enote in prevzemanje odgovornosti za projekte; • učinkovitejše planiranje virov; • zmanjšanje števila odvečnih in nepotrebnih projektov.Kultura projektnega vodenja se izraža v ljudeh, procesih, podpornih orodjih ter podporizunanjih izvajalcev storitev, ki omogočajo doseganje namena in ciljev zunanjega izvajanjastoritev. Uspešnost zunanjega izvajanja je odvisna od šestih kompetenc poslovnega odnosa, kimorajo biti med seboj primerno uravnotežene s stališča zmanjševanja tveganj (Lepeak et al.,2008, str. 1): • Upravljanje s financami in pogodbo. Sposobnost zagotavljanja pogodbenih obveznosti obeh strani, izvajalca in naročnika, ter preverjanje, da znesek na izdanih računih ustreza količini ter kvaliteti opravljenih storitev. • Zagotavljanje skladnosti z zakonodajo, varstvom pri delu ter zahtev zaupnosti informacij. • Upravljanje s problemi in odprtimi vprašanji. Upravljalski model mora omogočati učinkovito zmanjševanje in odpravljanje tveganj kot vzrokov problematike in odprtih vprašanj.Nadalje še s stališča uresničevanja dodane vrednosti (kar predstavljam v poglavjih 9.3.2.1,9.3.2.2 in 9.3.2.3): • Upravljanje s spremembami. Zagotavljanje urejenih mehanizmov zajemanja povpraševanja s strani naročnika z upoštevanjem zmožnosti zunanjega izvajalca • Upravljanje s kakovostjo storitev. Optimizacija napora s pomočjo standardizacije, predhodno določenih kriterijev uspešnosti in zadovoljstva naročnika. • Upravljanje s komunikacijo. Zajemanje poslovnih zahtev ter zagotavljanje skladnosti poslovnega odnosa obeh partnerskih strani.Slika 19 v Prilogi 10 prikazuje različne stopnje intenzivnosti poslovnega odnosa mednaročnikom in zunanjim izvajalcem. Kompleksnejše oblike zunanjega izvajanja so boljpodvržene potrebi, da se med obema stranema vzpostavi intenzivnejši odnos, medtem kopreprosto transakcijsko naročanje storitev zunanjih izvajalcev tega ne potrebuje. Naročnikovovodstvo mora razumeti pravi namen zunanjega izvajana informatike ter temu prilagoditiobliko sodelovanja z zunanjimi izvajalci. Povsem neprimerno bi bilo, da bi za naročanjeenostavnih storitev z izvajalcem gradili globok partnerski odnos, saj bi s tem na drugi stranizanemarjali investicije v razvoj odnosov z zunanjimi ponudniki kompleksnejših storitev, kipovečujejo naročnikove konkurenčne prednosti in ključno podpirajo njegovo poslovnodejavnost. S premikanjem v intenzivnejši tip odnosa je potrebna tudi večja investicijanaročnikovega časa in virov v obliki skupnega strateškega načrtovanja in naprednegaupravljanja s spremembami (angl. change management) (Lepeak et al., 2008, str. 2). 67
  • 76. Glede na raziskavo informacijskega portala Cio.com (2007), na katero se je odzvalo 290 vodijoddelkov informatike v srednjih in večjih ameriških podjetij, je projektno delo glavni načinizvajanja informatike (glej Tabelo 9).Tabela 9: Prevladujoče oblike zunanjega izvajanja informatikeRazvoj aplikacij (Projekti) 47 %Storitveni center, podpora uporabnikom 37 %Razvoj spletnih strani (Projekti) 35 %Spletne storitve (Projekti) 29 %Vir: Cio.com, 2007.Zrelost projektnega okolja podjetja po petih razvojnih stopnjah glede na devet vsebinskihpodročjih znanja iz tretje izdaje PMBOK® vodnika (PMI, 2004, str. 71): 1. obvladovanje integracije projekta (koordiniranje različnih sestavin projekta: ljudje, procesi, finance, tehnologija); 2. obvladovanje obsega projekta (okvir dogovorjenih funkcionalnosti z ustreznim obvladovanjem sprememb); 3. obvladovanje časa projekta (izdelava terminskega plana in spremljanje izvajanja); 4. obvladovanje stroškov projekta; 5. obvladovanje kakovosti projekta (zagotovitev ustreznosti rezultatov projekta naročnikovim zahtevam); 6. obvladovanje človeških virov; 7. obvladovanje projektnega komuniciranja; 8. obvladovanje projektnih tveganj; 9. obvladovanje nabave in oskrbe projekta z zunanjimi viri.Primer 10: Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si (Vir: Metodologija vodenjaprojektov Avtenta.si, 2008)Avtenta.si d. o. o. je v regiji jugovzhodne Evrope med vodilnimi ponudniki storitev zunanjegaizvajanja. Njeno poslanstvo je podpora tehnoloških rešitev v poslovne procese podjetij znamenom učinkovitejšega, hitrejšega, fleksibilnejšega in konkurenčnejšega poslovanja.Storitve Avtente.si obsegajo večino oblik modelov zunanjega izvajanja informatike: oddelnega (npr. razvoj aplikacij) do celovitega zunanjega izvajanja storitev (prevzem dejavnostiinformatike strankine organizacije).Interno razvita metodologija sloni na PMI (Project Management Institute) standardihprojektnega vodenja ter poslovnih in praktičnih potrebah. Metodologija je osredotočena narezultate, s čimer zagotavlja kakovost projektnih dobav in zadovoljstvo naročnika. Sestoji izpetih bistvenih faz (glej Sliko 14), ki vsebujejo natančnejše postopke in izpostavljajoodgovornost posameznih vlog. Glavne aktivnosti prve faze so ugotovitev priložnosti, pripravaponudbe oziroma vzpostavitvenega dokumenta, določitev vsebinskega vodje, potrditev 68
  • 77. ponudbe, vpis projekta v portfelj (register) projektov na portalu, osnovanje projektne ekipeskupaj z imenovanjem vodje projekta, vpis projektne ekipe v projektni sistem, izdelava inpodpis pogodbe (vzpostavitvenega dokumenta) ter prenos v izvedbo. Fazo »1.1 Analiza« vodipre-sales svetovalec, vsebinski vodja sodeluje pri pripravi predloga rešitve. Druga fazavelikega projekta je »2 Prenos v izvedbo«, kjer gre za prenos odgovornosti, informacij terdokumentacije od prodajnika k vodji projekta. Aktivnosti prenosa v izvedbo so primopredajaod presales faze v izvedbo, interni kick-off sestanek ter individualne razjasnitve namenaprojekta in vlog posameznikov znotraj projekta. Vsebinski vodja je zadolžen za vsebinskerazjasnitve znotraj projekta. Tretja faza je sestavljena iz »3.1 Planiranja« in »3.2 Izvedbe«.Planiranje vsebuje izdelavo terminskega plana, plana dobav projekta ter plana financ, in gledena postopek definiran v sliki (zavihek »3.1 Planiranje«) tudi usklajevanja in potrjevanja sstrani vsebinskega vodje, projektne ekipe ter naročnika. Pogoj za izvedo je opravljenoplaniranje. Izvedba se začne z zagonom, kateremu sledi izvedba v smislu izdelave rezultatovprojekta. Vodja projekta je zadolžen za usklajevanje med naročnikom in izvajalcem,usklajevanje znotraj projekta, delegiranje in koordinacijo nalog ter spodbujanje k razreševanjuoperativnih problemov. Rezultate projekta v obliki dokumentacije, dobavljene opreme inopravljenih storitev se interno pregleda (produktni vodja za produktne rešitve, vsebinski vodjaza celostni pregled, testna ekipa za interni pregled) ter ponudi naročniku v sprejem. Sprejemrezultatov projekta se opravi v obliki primopredajo, in sicer s podpisom primopredajnegazapisnika. Četrta faza je »4 Zaključek projekta«, ki vsebuje zaključek in dokončnofakturiranje, analizo uspešnosti projekta, izdelave poročila za kolegij direktorja terzaokrožitev baze znanja, ki se je dopolnjevala skozi celotno življenjsko pot projekta.Zaključek projekta izvrši projektna pisarna, hkrati pa razpusti projekt skupaj s projektnoekipo.Slika 14: Sistem projektnega vodenja v Avtenti.si 69
  • 78. Vir: Metodologija vodenja projektov v Avtenti.si, 2008.Konec vsake faze se preveri in potrdi z dokumentom »Checklista«, ki ga izpolni odgovornaoseba določene faze. Odgovorna oseba tudi usmerja vse ostale vloge pri projektu k ravnanjuglede na procesni predpis izvedbe velikih projektov. Projektna pisarna deluje kot svetovalni,nadzorni, podporni organ posameznim projektom ter vzdržuje nadaljnji razvoj kultureprojektnega vodenja v organizaciji. KomunikacijaPosli zunanjega izvajanja storitev težijo k vedno večji kompleksnosti in obsežnosti. Ponavaditraja od odločitve najvišjega vodstva naročnika do sklenitve pogodbe z zunanjim izvajalcemokoli 12 mesecev. Najvišje vodstvo je vključeno v prvih 10 odstotkih izvedbe ter v zaključnih10 odstotkih trajanja pogodbe. Vključitev najvišjega vodstva naročnika zagotavlja povratnokomunikacijsko zanko za preverjanje ustreznosti rezultatov posla že med izvedbo.Obveščenost vodstva naročnika prinaša tudi prednost v usklajenosti posla s strateškimi ciljinaročnika ter njegovimi operativnimi politikami poslovanja (Briggs, 2008). Dobrakomunikacija prispeva k dobri klimi sodelovanja med partnerjema, omogoča uspešnost poslater zahteva vključenost in obveščenost vseh sodelujočih v projektu.Ključni elementi za premagovanje komunikacijskih ovir v zunanjem izvajanju informatike(Fuchs, 2008, str. 1): • Vzpostavitev kanalov komunikacije. Vsako sporočilo mora prispeti do tistih, ki so zanj pristojni, in sicer preko vzpostavljenih kanalov. Posledično bo pri prejemniku dosežen 70
  • 79. odziv. Vzpostavljeni komunikacijski kanali so tudi pomembno sredstvo pri razreševanju vprašanj med obema stranema na poslovni ter tehnološki ravni. • Predvidljiva sporočila. Komunikacija mora biti predvidljiva. Na primer: redna sporočila v standardizirani obliki, da so ključne točke vsebine lahko razvidne. • Interaktivna komunikacija. Vzajemnost v komunikaciji bo dodatno pripomogla k zmožnosti razumevanja sporočil na prejemnikovi strani. Interaktivnsot je pomembna na ravni komuniciranja med izvajalcem in naročnikom, hkrati pa tudi med projektnim vodjem ter projektno ekipo. Tudi pri enosmerni komunikaciji je potrebna kontaktna oseba, ki prejema in odgovarja na vprašanja ali pripombe. • Proaktivnost. Koristno je, da vpleteni člani, tako poslovni kot tehnološki, razumejo trenutno stanje še preden zastavijo svoja vprašanja. Nasprotno lahko reaktivnost privede do negotove informiranosti in posledično do »gašenja požarov«, ki pusti na poslovnem odnosu negativen vtis. • Skupen portal. Enotno mesto komunikacije naj služi kot orodje, preko katerega lahko vsak član ekipe v vsakem trenutku zve za stanje projekta. Skupni portali so tudi sredstvo povečevanja timskega duha in medsebojnega razumevanja članov projekta.Upravljanje s tveganjem je ena od pomembnih dejavnosti izvajanja projekta z zunanjoizvedbo storitev. Stopiti korak nazaj, občudovati partnerstvo in pričakovati kvalitetnerezultate projekta je nerealno zato je vseskozi potrebno izvajati aktivno upravljanje s tveganji.Posamezne skupine znotraj projekta bi morale s projektnimi vodji organizirati redne tedenskesestanke za spremljanje uresničevanja projektnih načrtov ter ugotavljanje stanje evidentiranihin novo nastalih tveganj. Projektni vodje bi morali nato na višjem nivoju z enakim namenomkomunicirati z ostalimi projekti v okviru programa. Tveganja visoke prioritete bi se moralaeskalirati v reševanje na raven programa ter celo naprej na raven managementa z najvišjoodločevalsko močjo (Reed, 2008b, str. 1). Upravljanje s spremembamiNoben projekt, kakor tudi ne projekt zunanjega izvajanja storitev, ne bo imun na spremembe.Poslovni odnos zunanjega izvajanja mora imeti vzpostavljen močan mehanizem upravljanja sspremembami (Reed, 2008b, str. 2). Upravljanje s spremembami je organizacijska disciplina,ki kanalizira spremembe po vnaprej predpisanih postopkih na podlagi njihove velikosti,prioritete in vpliva na poslovanje. Upravljanje s projektnimi tveganjiTipično je v projektih, ki jih izvaja zunanji izvajalec, imenovan vodja projekta na straniizvajalca ter vodja projekta na strani naročnika, odgovoren z naročnikovega stališča. Vodjaprojekta izvaja dnevne projektne aktivnosti, koordinira delo projektne ekipe, se srečuje znaročnikovim ali podizvajalčevim osebjem in je odgovoren, da je projekt znotraj svojihrokov, proračuna ter da izpolnjuje predpisane zahteve. Pojma tveganje in dejavniki tveganjase nanašata na potencialne probleme in obstoječe težave izvajanja projekta. 71
  • 80. Medtem ko se analiza in upravljanje s tveganji ukvarjata s tveganji v okviru projekta, pa jeodgovornost projektnih vodij na vsaki strani tudi skrb za tveganja, povezana z njunimilastnimi organizacijami, na kateri ima projekt vpliv (Taylor, 2007, str. 4). Rezultati raziskavev Prilogi 3 so pokazali, da so tveganja, ki izhajajo iz zunanjega izvajanja informatike podobnatistim, ki nastajajo pri projektih z internimi viri: tveganja, ki izhajajo s strani naročnika,tveganja, ki izhajajo s strani izvajalca, tveganja, povezana z lokacijo in tveganja, povezana sposlovnim okoljem. Upravljanje s programiProgram je skupina usklajeno povezanih projektov, ki omogoča organizaciji kontrolo inkoristi, kar sicer ob individualnem vodenju projektov ne bi bilo doseženo. Povezovanjeprojektov znotraj programa je možno na podlagi raznovrstnih skupnih imenovalcev (PMI,2007, str. 5): • medsebojna odvisnost nalog med projekti; npr.: doseganje novih ali spremenjenih zakonskih obveznosti, vzpostavljanje nove organizacijske dejavnosti in podobno; • omejitve razpoložljivosti virov, ki vplivajo na projekte znotraj programa; • aktivnosti zmanjševanja tveganja skupine projektov; • sprememba usmeritve poslovanja organizacije (npr. odločitev za zunanje izvajanje storitev, ki obsega projekte zunanjih izvajalcev); • skupni eskalacijski kanali problemov, metodologija projektnega vodenja, komunikacija z deležniki projekta.Učinkovit program temelji na učinkovitem projektnem vodenju in upravljanju portfeljaprojektov, ki je orodje za zagotavljanje usklajenosti projektov s strategijo organizacije.Omogoča ustrezno načrtovanje, razporejanje, izvajanje, nadzor in kontrolo projektov znotrajprograma. Tako kot za projekte in projektne portfelje je tudi za programe značilen modellijaka in filtrov (angl. funnels and filters), ki predstavlja življenjski cikel projekta.Slika 15: Model lijaka in filtrov 72
  • 81. Vzpostavitev ANALIZA Izbira RAZVOJ Lansiranje PRODUKCIJA UmikVir: Kodukula, 2007, str 16.Model, ilustriran na Sliki 15, odslikava namen upravljanja s programi. Začetna stopnja je fazaocenjevanja potencialnih projektov ter nato izbira projektov, ki podpirajo strategijoorganizacije z optimalnim razmerjem med tveganjem in potencialnimi koristmi. Faza razvojapomeni izvedbo projektov do končne primopredaje v operativno uporabo in zaključevanjeprojektov z neoptimalno izvedbo. Programe sestavljajo projektne in neprojektne aktivnosti, kise nanašajo na podporo produkcijskemu delovanju. Metode nadzora in merjenjaPotrdimo še tretjo hipotezo, in sicer s praktičnimi orodji zmanjševanja naročnikovegainformacijskega zaostanka za ponudnikom. Asimetrijo informacij v obliki neenakovredneporazdelitve informiranosti pogodbenih strani med zunanjim izvajanjem informatike je možnozmanjševati z različnimi pristopi merjenja, opazovanja in nadzora. Področje informatike inposlovne informatike ponuja več orodij in metodologij za povečevanje transparentnostistoritev in obojestransko zagotavljanje informacijske enakopravnosti. Poleg možnosti ad-hocrevizij in arbitraž je pomembno vnaprej določiti okvir, orodja ali metodologijo merjenja, sajse s tem obe strani obvežeta k doseganju ciljne (pogodbene) kakovosti storitev.Forresterjeva raziskava ugotavlja, da je okoli 57 odstotkov naročnikov zunanjega izvajanja ssvojimi zunanjimi ponudniki zadovoljnih, 22 odstotkov jih je zelo zadovoljnih, medtem ko biza 20 odstotkov zunanjih izvajalcev našli možnosti za izboljšanje (Overby, 2008, str. 2).Priporočljivo je izvajati redne preglede zdravja izvajanja zunanjih storitev informatike. Zaredne preglede izvajanja poslov zunanjih storitev se uporablja model preventivnega 73
  • 82. »rentgenskega« preverjanja naslednjih šestih področij dejavnikov tveganja (Paul Roehrig,2008, str. 14): • Sposobnost upravljanja posla. Na primer, ali so izvajane redne aktivnosti nenehnih izboljšav poslovanja, povezane z znižanjem stroškov izvedbe, povečevanja zadovoljstva strank, povečevanja produktivnosti ali kvalitete? • Poslovni odnos in organizacija. Ali je vzpostavljena organizacija upravljanja s storitvami? Kakšna je organizacijska struktura posla? Kakšna je povezanost med zunanjim ponudnikom in naročnikom? Ali so jasne odgovornosti posamezne strani? Ali so določene kontaktne osebe na obeh straneh? • Ponudnikov tržni položaj. Kakšen je ponudnikov finančni položaj? Njegova produktivnost in nabor storitev, ki jih še ponuja? • Usklajevanje pričakovanj. Na primer do kakšne mere so izpolnjena pričakovanja naročnika v smislu poslovnih koristi, ki jih dosega od zunanjega izvajanja informatike? Ter na drugi strani, ali so izpolnjena izvajalčeva pričakovanja? • Sposobnost uvajanja sprememb. Kako uspešen je zunanji ponudnik pri uvajanju tehnoloških sprememb v poslovanje brez večjih prekinitev, glede na plan. • Sposobnost izvedbe storitev. Kakšna je procesna zrelost izvedbe storitev zunanjega ponudnika? Ali dosega obveznosti izvedbe storitev?Roehrigov model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike je podrobnejepredstavljen v Prilogi 6. 5.3.3.1 COBITCOBIT (angl. Control Objectives for Information and related Technology) je instrumentarijrevizije poslovnega donosa z zunanjim izvajalcem z namenom preverjanja, ali izvaja storitvepo načelih najboljše prakse. Predstavlja metodologijo osredotočanja na upravljalska inoperativna tveganja, ki izhajajo iz izvajanja dejavnosti informatike in vplivajo na poslovanjein sprejemanje odločitev podjetja. Njegov glavni namen je vzdrževanje partnerjevega razvojaodličnosti na področju 34 glavnih ciljev izvajanja informatike, uvrščenih v naslednje skupine(Calderon et al., 2004, str. 6): planiranje in organizacija, oskrba in implementacija, prenos vuporabo in podpora in spremljanje izvajanja.Pristopi, izhajajoči iz COBIT-a, so močno osredotočeni na kontrolo in manj na izvajanje.Podpirajo optimiziranje investicij v iinformatiko, zagotavljajo izvedbo storitev in služijo kotmerilo za ugotavljanje nepravilnosti. Za uspeh informatike s stališča poslovnih zahtev moramanagement vzpostaviti sistem kontrole (ali ustrezno metodologijo) s poudarkom na (ITGovernance Institue, 2007, str. 5): • povezovanju dejavnosti informatike s poslovnimi zahtevami; • organiziranjem informatike v splošno sprejet poslovni model; • izpostavitvi glavnih aktivnosti kot predmet spremljanja; • določitvi managerskih ciljnih kontrolnih vrednosti. 74
  • 83. 5.3.3.2 BenchmarkingBenchmarking je proces primerjanja cene in kvalitete storitev zunanjega izvajalca s tržnimicenami in kvaliteto identičnih ali podobnih storitev, upoštevajoč podobne okoliščine inzahteve naročnika. Bistvo benchmarkinga je možnost ponovnega odprtja pogajanj opogodbenih obveznostih (Da Silva, 2007, str. 1) glede na aktualne tržne parametre. Proces jeponavadi izpeljan z udeležbo neodvisnega podjetja, ki uporabi lastna orodja in zbirkoaktualnih primerov, osredotoča pa se na bistvene elemente poslovnega donosa: obseg storitevtransakcije, pogostnost, cene in ravni storitev. Današnja tehnologija omogoča velik naborparametrov merjenja ravni podpore storitvam ter ključnih dejavnikov uspeha. Vrednostiizmerjenih parametrov se lahko primerjajo s svojimi zgodovinskimi podatki ali s podatki oparametrih podobnega ponudnika, katerega izvedba temelji na najboljših pristopih.Za primerjavo so izbrani enakovredni poslovni primeri z zunanjim izvajalcem za izpeljavobenchmarking analize ter pripravo poročila. Rezultati benchmarking analize so močno orodjeocenjevanja učinkovitosti zunanjega ponudnika, čeprav se v pogodbah zunanjega izvajanjastoritev pogostokrat zapostavljajo ali pa so pogodbeni členi preveč ohlapni. Pogodbeni člen zzgolj navedbo, da ima naročnik pravico do izvedbe benchmarking analize nima pravekvalitativne vrednosti in povzroča zmedo pri obeh pogodbenih straneh. Za zagotovitevpravilne umestitve benchmarkinga v pogodbo zunanjega izvajanja informatike je potrebnovključiti naslednje vnaprej razjasnjene elemente: predmet analize, pogostost analize,parametre meritev analize, metodologijo benchmarking analize, stran, ki bo prevzela stroškeanalize, odgovorno osebo za vodenje analize, ukrepe na podlagi rezultatov (Huntley, 2007,str. 11). Izsledki benchmarking analize lahko privedejo do ukrepov, kot je sprememba načinadoločanja cen storitev zunanjega izvajanja storitev, če je tako v pogodbi vnaprej dogovorjeno.Tako določena cena bo obveljala do naslednje izvedbe benchmarking analize.Primer 11: Texas Department of Information Resources (DIR) (Vir: Overby, 2007, str.3-4)Vzpostavitev dobrega sistema benchmarkinga je bilo eno od glavnih vodil managerjev vTeksaški agenciji DIR preden so z IBM-om podpisali sedemletno pogodbo, vredno 863milijonov USD. »Benchmarking je bil za nas vroča tema. Verjeli smo, da nam bo ponudilnajboljši način prilagajanja našega posla s tržnimi parametri« razlaga Kim Weatherford,nadzornik tehnoloških procesov v državi Texas. »Skozi čas bo tehnološki napredekpripomogel k znižanju cen za različne storitve, in želimo si tovrstnih popustov.« dodaja.Med procesom izbiranja najboljšega ponudnika je Weatherford opazil, da se zdi kot, da sopotencialni ponudniki zelo občutljivi na ponujeni benchmarking koncept. In res, potem ko soz najbolj resnim ponudnikom, IBM-om, razrešili že vsa odprta vprašanja, je za skrajni konecpogajanj ostal le še pogodbeni člen, ki ureja možnost benchmarkinga. »IBM je okoli tegavprašanja doživljal probleme,« pravi Weatheford, »vendar smo na koncu našli skupen jezik.«DIR je pri tem členu rigorozno zahteval, da so avtomatičnega znižanja cen deležne vsestoritve, ki se glede na tržne cene niso uvrstile med 10 odstotkov najcenejših. IBM-u 75
  • 84. sprejemljiv cenovni rang pa je bila spodnja četrtina. IBM je dodatno zahteval zgornjo mejoletnega cenovnega prilagajanja: od drugega do četrtega leta veljavnosti pogodbe deležpopustov ne sme preseči 5 odstotkov celotnega zneska ter ne več kot 7 odstotkov od petega dosedmega leta. Ta člen dovoljuje zveznim oblastem izvajanje benchmarkinga na letni osnovi,in celo preklicuje IBM-ovo prepoved tretjim osebam do dostopa določenih podatkov, v temprimeru neodvisnemu podjetju, ki bo izvajalo benchmarking.Weatherford priznava, da je vrednost pogodbe zadostna za uravnotežen poslovni odnos,vendar bi moral svoje pravice zavarovati sleherni resen naročnik zunanjega izvajanjainformatike. »Naročniki morajo poznati svoje zahteve, kakšni rezultati so še zadovoljivi, ter topredstaviti v pogajalskem procesu. Izvajalec bo v vsakem primeru poiskal način. Gre zgolj zavprašanje denarja.« 5.3.3.3 Metoda ocenjevanja vloženega napora (FPA)Ena od značilnejših predstavnic metod ocenjevanja, priznana tudi s strani ISO, je FPA metoda(angl. functional point analysis). Namenjena je ocenjevanju vloženega napora pri razvoju alivzdrževanju funkcionalnosti informacijskega sistema. Za enoto mere uporablja funkcijsketočke in je splošno uporabna za ocenjevanje: • Proračuna, potrebnega za razvoj ali dograditve informacijskih sistemov; • letnega proračuna za stroške podpore portfelja aplikacij; • ocene stroška faze testiranja; • produktivnosti projekta po zaključku.Obseg funkcionalnosti je ugotovljen v enotah funkcijske točke (FT, angl. functional point) inje razumljiv uporabniku, saj temelji na preštevanju funkcionalnosti, ki je predmet transakcijemed zunanjim ponudnikom in naročnikom. Za merjenje uporablja metoda FPA različne vireoziroma lastnosti informacijske rešitve (Kralj, 2008, str. 2): • dokumentacijo; • izvorno kodo; • delujočo informacijsko rešitev.Metode ocenjevanja predhodnega ali izvedenega napora zunanjega izvajalca so naročnikupomembno orodje pri preprečevanju moralnega hazarda zunanjega izvajalca. Temeljijo napreverjanju ustreznosti cenovnih postavk in oceni dejanske kompleksnosti storitev. FPAmetoda se uporablja za predhodne objektivne ocene funkcionalnega in finančnega obsegafunkcionalnosti rešitve informatike ter za ugotavljanje produktivnosti izvedenih projektov. Jeod tehnologije neodvisna metoda in služi kot opornica pri morebitnih pogajanjih o ceni ali vskrajnih primerih kot orodje zunanjemu arbitru v razreševanju sporov o dejanskikompleksnosti dobavljene informacijske rešitve. 5.3.3.4 Nadzor parametrov dogovora o ravni storitev 76
  • 85. Dogovor o ravni storitev (angl. SLA – service level agreement) natančno določa vrsto, časovniokvir, obseg, lastnosti storitev ter performančne določbe (na primer: pretočnost linij,dosegljivost sistema, čas ponovne vzpostavitve). Dober dogovor nudi odgovore vsaj na petključnih vprašanj (Sun.com, 2008): • Kakšne so obljube ponudnika? • Kako bodo te obljube realizirane? • Kdo bo meril (ocenjeval) uspešnost izpolnjevanja obljub in kako? • Kakšni ukrepi bodo izvedeni v primeru nedoseganja obljub? • Kako se bo dogovor o ravni storitev skozi čas spreminjal?Za neizpolnjevanje obveznosti obstajajo pogodbene določbe za finančne odbitke zaradiopravljenih storitev, ki ne zadostujejo zahtevani ravni. V prid izogibanju prihodnjih sporovmora biti dogovor o ravni storitev napisan posebej razumljivo, z natančnimi podrobnostmi oizvedbi in pričakovani ravni odzivnosti in kakovosti storitev zunanjega izvajalca. SLApogodbe uvaja transparentnost informacij o delovanju storitev. V primeru nedelovanja imazunanji izvajalec na razpolago dogovorjeni čas za odpravo napake oziroma izpada storitve.Nedosegljivost storitve naročniku se zabeleži in temu ustrezno sorazmerno manj obračuna,kar pomeni bistveno lastnost in prednost ponujanja storitev na podlagi SLA pogodb:samodejno odbijanje (angl. self-penalty) osnovne cene v razmerah popolne informiranosti odelovanju storitve v vsakem trenutku in za obe strani (Primer 12).Primer 12: Parametri podpore Avtenta.si SLA pogodbe (Vir: Avtenta.si SLA pogodba,2008)Avtenta.si nastopa na trgu s širokim naborom storitev zunanjega izvajanja, sestavljenim izstoritev: upravljanje informacijske in komunikacijske infrastrukture, najem strežnikov,shranjevanje podatkov, informacijska varnost, upravljanje odnosov s kupci, upravljanje zdokumenti (Avtenta.si, 2008).V SLA pogodbi posameznih storitev, ki jih naročnik podpiše z Avtento.si, so opredeljeni tudiparametri podpore strank. Podpora strank deluje na podlagi ITIL standardov ter vključuje: • nadzorne instrumente – poročila o delovanju storitve, ki jih Avtenta.si samostojno izvaja ter pošilja posameznemu naročniku k mesečni fakturi (Tabela 10). • odbitne instrumente v primeru nedoseganja pogodbenih parametrov kvalitete storitev. Znesek mesečne fakture je samodejno manjši za odstotek, ki izhaja iz mesečnega poročila delovanja storitve. Odstotek je določen v členu pogodbenih kazni SLA pogodbe (Tabela 11).Tabela 10: Dogovorjeni kvantitativni kazalniki podpore Zahteva Prag Nadzor delež neevidentiranih kontaktov <1 % dnevno, mesečno 77
  • 86. povprečni čakalni čas sprejema <15 sekund dnevno, mesečno klicaVir: Avtenta.si SLA pogodba, 2008.Tabela 11: Operativni cilji izvajanja storitev in pogodbene kazni Zahteva Prag Nadzor Pogodbena kazen delež neevidentiranih kontaktov <1 % dnevno, mesečno delež klicev na zasedeno linijo <5 % dnevno, mesečno 5% povprečni čakalni čas sprejema <12 s dnevno, mesečno klicaVir: Avtenta.si SLA pogodba, 2008.Prikazani parametri Avtenta.si SLA pogodbe so avtomatično merjeni (princip samo-ocenjevanja) z vnaprej določenimi časovnimi intervali. Za vsako prekoračitev se odbija delež,določen v pogodbeni kazni, istočasno pa se prožijo eskalacijski postopki prekoinformacijskega sistema za obvladovanje infrastrukturne in uporabniške podpore.Od zanesljivega izvajalca lahko naročnik pričakuje kvalitetno storitev, hkrati pa ne trpidodatnih transakcijskih stroškov: stroškov nadzora kvalitete storitev, stroškov izdelaveporočil, stroškov vlaganja reklamacij in podobno. Zmanjševanje transakcijskih stroškovprispeva k informacijski enakopravnosti obeh strani v partnerskem odnosu in s tem posebej kpreprečevanju moralnega hazarda. 5.3.4 Upravljanje z inovacijamiV poglavju nevarnosti moralnega hazarda smo izpostavili tudi zavestno opuščanje investicij vinovacije zaradi oportunističnih teženj zunanjega izvajalca. Doba trajanja pogodb zunanjegaizvajanja informatike je ponavadi nekaj let. V takšnem obdobju se na področju informatikepričakuje, da bo prišlo do določenega tehnološkega napredka. Predstavljene bodo nove rešitvein izboljšave, ki bodo njihovim lastnikom omogočale časovne in finančne prihranke (Hayes,2003, str. 18). Za to morajo obstajati določeni mehanizmi, ki zmanjšujejo naročnikovinformacijski primanjkljaj ter prenašajo vsaj nekaj prihrankov, nastalih na strani zunanjegaizvajalca, k naročniku.Posli zunanjega izvajanja imajo velik inovacijski potencial ter strukturno prednost predostalimi oblikami inovacij. Naročnik dobi preko upravljanja zunanjega izvajalca dostop donjegovih virov in znanja ter obratno tudi zunanji izvajalec do naročnikovih sposobnosti.Partnerja lahko skupne zmogljivosti in vire namenita zunanjemu iskanju tehnoloških inprocesnih izboljšav ter izkušenj. Ob prenosu aktivnosti na zunanjega izvajalca obstajapriložnost, da naročnik z izvajalcem izmenja svojo dobro prakso vodenja poslovnih procesov, 78
  • 87. kulturo, strateško usmerjenost in pristope do oblikovanja organizacije (Theys, 2003, str. 10).A zunanji izvajalci informatike bodo uveljavljali inovacije le, če bodo ustrezno motivirani.Zato naj podjetja, ki so tik pred podpisom 20-milijonske pogodbe zunanjega izvajanja zizbranim kandidatom, pogodbeno vrednost zmanjšajo na 16 milijonov, preostale 4 milijone panaj ponudijo kot priložnost (vzpodbudo) za inovacije (Overby, 2007b, str. 2).Generalni direktor naročnikovega podjetja v obsežnih dolgoročnih pogodbah zunanjegaizvajanja stavi na zunanjega izvajalca, da bo vpeljal inovacije, ki bodo močno pripomogle kposlovanju (Huntley, 2007, str. 17). Ko pa se pričakovano ne zgodi, je to njegovo največjerazočaranje. Razlog leži v tem, da tovrstna pričakovanja niso bila izražena že v začetninaročnikovi zahtevi za ponudbo zunanjega izvajanja, ali pa ponudnik ni sposoben proizvajatinovih idej. Posledično tako tudi ni primernega pristopa k doseganju sinergij med naročnikomin zunanjim izvajalcem kot odgovor na prihajajoče poslovne priložnosti ali grožnje. Potrebnaje prisotnost procesa, ki bi zagotavljal vzajemno razumevanje kritičnih poslovnih intehnoloških dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje naročnika ter ponudnika.Slika 16: Inovacije kot odgovor na spremembe Izboljšave, ki povečujejo dobiček, donosnost investicij Temeljite spremembe Razvojne spremembe Izboljšave kakovosti Prenove procesov Popravki osrednje aktivnosti Nenehne izboljšave Optimizacija aktivnostiVir: Huntley, 2007, str.17.Odsotnost inovacij je ena največjih pomanjkljivosti pogodb zunanjega izvajanja informatike.Velikokrat zahteva naročnik statično okolje, brez obzira, da je v informatiki nerealnopričakovati tehnološko stagnacijo. Kljub temu zunanji izvajalci v odgovor na povpraševanjezagotovijo zgolj zahtevano. V realnosti so inovacije pomemben člen informatike, zato morajobiti vključene v vse dolgoročnejše pogodbe zunanjega izvajanja. Pomembno je izdelati planinovacij, ki vsebuje elemente kot so (Huntley, 2007, str. 18): • tehnološki napredek ter povečanje obsega storitev s trenutno še neznanimi storitvami informatike; • izboljšave poslovnih procesov; • programi nagrajevanja ter proces inovacije, ki odgovarja na vprašanje, kdo bo vključen v inovacijski načrt, kakšni bodo časovni mejniki, kako bodo mejniki 79
  • 88. strukturirani ter izvedeni, kakšna bo obravnava inovacijskih rezultatov ter način komunikacije.Plan inovacij opisuje metode in postopke za obe vključeni strani pogodbe zunanjega izvajanjainformatike. Ponuja podlago za uvajanje inovacij, ki bodo ustvarjale obojestranske koristi(Huntley, 2007, str. 18). Plan inovacij naj upošteva naslednje vire inoviranja (Theys, 2003,str. 4): • Stranke. Podjetja naj identificirajo svoje najbolj napredne uporabnike, jim prisluhnejo in se od njih učijo. • Dobavitelji. S stališča izdelkov bodo dobavitelji nenehno uvajali nove materiale, sestavne dele in celo napredne procese dobave, katerim se bodo podjetja prilagajala z uvedbo sodobnih materialov v svoje izdelke ter optimizacijo poslovnih procesov. • Tekmeci. Do neke mere bo podjetje prisiljeno delovati po ritmu, ki ga narekuje konkurenca. Posledično bodo neposredni tekmeci predstavljali močno spodbudo k inoviranju, manj verjetno pa je, da se bo proces inoviranja odvijal med konkurenti vzajemno.Primer 13: Proizvajalci računalniške opreme in inovacije (Vir: Da Rold, 2003, str. 16)HP deluje na globalnem trgu kot močan zunanji izvajalec in tudi kot pomemben naročnikzunanjega izvajanja informatike. S tega stališča ima prednost pred konkurenti in svojimidobavitelji, ker celoviteje razume dejavnike, ki so potrebni za uspešno partnerstvo mednaročnikom in zunanjim izvajalcem. Interno je HP vzpostavil eno največjih proizvodnih linijizdelave osebnih računalnikov. Čeprav se bi zdelo, da je prenos proizvodnih kapacitet nazunanje izvajalce zgolj preslikava dosedanje interne proizvodnje, pa prinaša zunanje izvajanjepomembne razlike. Vzpostavljene morajo biti posebne strukture nadzora, sodelovanja,komuniciranja z zunanjimi izvajalci storitev. Tako prinaša izvajanje storitev strateškopriložnost in hkrati potrebo za inovacije na področju poslovnih procesov priskrbe virov,upravljanja z dobavitelji ter odnosov s strankami. HP-ju se ponuja tudi možnost uvajanjainovacij na področju komunikacije in sodelovanja z zunanjimi izvajalci, ki so pogostogeografsko zelo oddaljeni. Poleg »redne« gonilne sile inoviranja na področju računalniškeindustrije, ki jo žene preostala konkurenca na trgu, se inovacije porajajo tudi v odnosu medHP in njegovimi zunanjimi izvajalci, saj imajo skupaj velik dostop do znanja ter globalnerazličnosti, kar omogoča revolucionarne inovacije.Ostali proizvajalci, na primer Dell, izdelavo komponent prenesejo na zunanje izvajalce, hkratitudi inoviranje in oblikovanje, končno sestavo pa izvajajo samostojno, z namenom ponujatikupcem možnost naročanja računalnikov po naročilu. IBM se osredotoča na korporativnekupce, prenaša izdelavo namiznih računalnikov na zunanje izvajalce, vendar ohranja razvoj,inovacije in oblikovanje znotraj podjetja.Z zgoraj navedenimi spoznanji iz prakse, podprtimi z ugotovitvami iz dostopne literature inpredstavljenim primerom, potrjujem tretjo hipotezo na način, da je možno tudi zaostanek v 80
  • 89. inovacijah kot podskupino nevarnosti moralnega hazarda učinkovito zmanjševati z metodamivečje informiranosti naročnika, omejevanja oportunističnega ravnanja zunanjega izvajalca inmedsebojne promocije partnerstva na podlagi plana inovacij. Teorija pogodb pomeni podlagoinovacijam, saj so le-te možne samo ob primerni spodbudi zunanjega izvajalca k vpeljevanjuinovacij v poslovni odnos z naročnikom. 5.4 OHRANJANJE MOŽNOSTI ZAMENJAVE IZVAJALCAPotrjevanje tretje hipoteze obsega tudi razreševanje v drugi hipotezi potrjene nevarnosti –prisilne navezanosti na zunanjega izvajalca. Ena od zadnjih pridobitev poslovnega odnosamed izvajalcem in naročnikom storitev zunanjega izvajanja je možnost popogodbene izbire onadaljnjem sodelovanju obeh ali izbire novega zunanjega izvajalca. 5.4.1 Prenehanje in razpustitev poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitevV neki točki se bo poslovni odnos med naročnikom in izvajalcem prekinil. Prekinitev boizhajala iz določenega razloga, priložnosti, neizpolnjevanja obveznosti ali izteka pogodbe. Neglede na razlog prenehanja veljavnosti pogodbe je predčasna ali pogodbena razpustitevposlovnega odnosa neizpodbitna. Čeprav se zdi konec pogodbe daleč stran, pa se je potrebnona ta pomemben dogodek temeljito pripraviti že skozi pogodbena določila in pogoje predzačetkom posla. Naročnik mora predvideti, kakšne bodo njegove potrebe ob dejavnikihprenehanja pogodbe (Huntley, 2007, str. 10). Strategija razpustitve določa postopke in vir, kibodo potrebni za prenos aktivnosti na novega zunanjega ponudnika ali množico le-teh.Strategija med zamenjavo zunanjega ponudnika mora upoštevati tudi zahteve poneprekinjenem poslovanju ter nadaljevanju neprekinjenega ponujanja storitev enakekakovosti.Odvisnost naročnika od zunanjega izvajalca nastane v primeru, ko mu lahko slednji povišujestroške nad tržno raven cene, a je hkrati v nastali situaciji še zmeraj najcenejši ponudnik.Navedeno se zgodi po obdobju poslovnega sodelovanja, ko izvajalec doseže naslednje pogoje: • uvede sebi specifične delovne postopke, metode in mehanizme; • pozna poslovne procese, ki jih zunanje izvajanje podpira, bolje od naročnika. Sprememba zunanjih sodelavcev za naročnikove pomeni šok, še zlasti, če so imeli s prejšnjimi izvajalci dobre medosebne odnose; • prijateljske vezi (posledica učinkovitega medosebnega mreženja, angl. social networking) in s tem kompatibilnost med naročnikovo in izvajalčevo ekipo, ki so posebej pomembne v panogah z visoko negotovostjo kvalitete in potrebo po medosebnih stikih; • manjša ročnost pogodb zunanjega izvajanja ali možnost vmesnega ponovnega pogajanja za ceno in predmet pogodbe – in s tem izbira drugega (kvalitetnejšega, cenejšega) zunanjega izvajalca. 81
  • 90. Pogodbeno se razporeditev tveganja vzpostavi tudi s kavcijo, ki jo zunanji izvajalec deponirapri ponudniku in služi kot sklad za pokrivanje stroškov zamenjave izvajalca po iztekupogodbe: preprostejša kot je zamenjava, več kavcije pripada bivšemu zunanjemu izvajalcu.Alternativna možnost porazdelitve stroškov zamenjavo izvajalca je, da novi zunanji izvajalecproaktivno prenese določene stroške zamenjave in obvladovanja naročnikove platformeizvajanja zunanjih storitev nase. Pri stroških zamenjave izvajalca je tako potrebno upoštevati,da se pojavljajo v različnih oblikah in niso vsi posledica ravnanja zunanjega izvajalca(Customerlockin.com, 2008): • Transakcijski stroški zamenjave: iskanje, ocenjevanje, izbira, uvedba novega izvajalca v obstoječe zunanje izvajanje. • Stroški učenja: pridobivanje platformi specifičnega znanja v primeru, da naročnik prenaša izvedbo informatike nazaj v svojo organizacijo. • Umetni stroški zamenjave: v primeru, da je izvajalec z naročnikom vpeljal program vzpodbud – popustov in prihrankov. Ob menjavi naročniku propadejo dobroimetja pri izvajalcu, ker na naslednika niso prenosljiva. • Stroški specifičnosti koncepta glede na prejšnjega izvajalca: zunanji izvajalec je uvajal lastne inovacije v proces izvajanja storitev, ki povzročajo efekt črne skrinjice. Prilagoditve, nekompatibilnost. • Emocionalni stroški zamenjave. Prekinitev medosebne in strokovnih vezi z izvajalčevim kadrom lahko pri naročnikovem osebju povzroči negativne odzive na spremembo. Dejavnik dobrega počutja in medosebnih odnosov pomeni dodano vrednost poslovnemu odnosu, ki se z iztekom pogodbe prekinja.Pri stroških zamenjave se je pomembno zavedati, da nastanejo pri prvi menjavi izvajalca terse ne ponavljajo ob vseh naslednjih menjavah, če obstaja dobra dokumentacija, nenehniprenos znanja in dokumentirana dobra praksa prenosa zunanjega izvajanja ob prvi menjavi. Vpogodbi zunanjega izvajanja zahtevajo členi, ki določajo prenehanje pogodbenega odnosa,veliko mero preudarnosti. V primeru izdelave programske opreme mora pogodba vsebovatitako spodbude za časovno in stroškovno učinkovit razvoj kot tudi nizke stroške vzdrževanjaaplikacije.Podjetja se ne bojijo prekinjanja poslovnega odnosa z zunanjim izvajalcem. Četrtina podjetijiz Deloittove raziskave v letu 2005 je aktivnosti zunanjega izvajanja informatike preneslanazaj pod svoje okrilje z nižjimi stroški. Poleg stroškov so glavni argumenti za prekinitevzunanjega izvajanja informatike še slaba kakovost izvedbe storitev, neodzivnsot ponudnika ternepričakovani (skriti) stroški (McDougall, 2006, str. 3). Dokler podjetja iz zunanjegaizvajanja storitev prejemajo koristi v obliki nižjih stroškov, enostavnih projektov terdostopnosti do specifičnega strokovnega znanja, so za navedeni pogodbeni odnos motivirana.Prepogosto se podjetja odločajo za enega zunanjega izvajalca, ki naj bi pokril širok naboraktivnosti. Odvisnost od enega, močnega ponudnika zunanjega izvajanja, je za naročnika 82
  • 91. nezdrava. Z dodajanjem novih zadolžitev na obstoječega ponudnika zgolj zaradi njegovepriročnosti odpira nevarnost, da ponudnik vseh potreb ne bo zmogel kakovostno zadovoljiti(Bostick, 2007, str. 2). Naročniki počasi spoznavajo, da je vodenje svojega portfeljaizvajalcev učinkovito sredstvo zmanjševanja tveganja v zunanjem izvajanju informatike. Toomogoča naročnikom izbiro tudi manjših zunanjih izvajalcev, z manjšim tržnim deležem,vendar z ustreznim tehnološkim znanjem in veščinami (DiamondCluster, 2006, str. 25). 5.4.2 Prenos specifičnega strokovnega znanjaZnanje predstavlja ključni kapital organizacije. Pridobljeno je na dva različna načina (Arrow,1994, str. 7): • opazovanje naravnih pojavov: raziskave ali manj strukturirani načini opazovanja. • učenje od posameznikov, ki se naprej deli na: o učenje z namenom (komunikacija, dokumentacija, izobrazba); o povzemanje znanja z opazovanjem vedenja posameznikov z znanjem.Razširjanje razpoložljivih informacij prispeva k povečanju produktivnosti. Nenehnoustvarjanje in razširjanje novega znanja znotraj organizacije je odločilen pogoj za stabilnorast, v nasprotju s pridobivanjem znanja od zunaj in sledenjem zunanjim tržnim tokovom.Posedovanje informacijske prednosti pred tekmeci na trgu je osnovna prednost pred tekmecina trgu (Arrow, 1994, str. 8). Z namenom zadrževanja intelektualne lastnine in znanjapričakujemo v prihodnosti upad celovitega zunanjega izvajanja kompleksnih informacijskihprojektov s strani samo enega ponudnika ter izboljšanje razmerja uporabe notranjih inzunanjih virov v prid naročnikove organizacije (DiamondCluster, 2006, str. 11). Zelopomembno je, da skrbništvo in lastništvo osnovnih poslovnih znanj o upravljanju storitevostanejo pri naročniku ter se s prenosom na zunanjega izvajalca ne izločajo iz poslovanja. Dabi si naročnik ohranil pogajalski položaj do trenutnega in vseh prihodnjih zunanjih izvajalcev,mora zagotoviti ohranitev ključnega osebja (strokovnega in vodstvenega), njihovousposabljanje ter prenos znanja zunanjega izvajalca.Znanje v organizaciji naročnika in izvajalca lahko opredelimo v več dimenzijah: poslovno,tehnično, splošno, specifično, izraženo in neoprijemljivo (Tafti, 2007, str. 4). Vse dimenzijeso za uspešen prenos znanja pomembne, izstopajoči dimenziji znanja pa sta neoprijemljivo inizraženo znanje. Izraženo znanje je možno prenašati preko komunikacijskih kanalov, medtemko je neoprijemljivo znanje del človeškega kapitala in se odraža v najboljših pristopih,pravilnosti odločitev in poznavanju ljudi. Z delom v določenem delovnem okolju je zazaposlene značilna krivulja učenja, ki odraža kulturo in poslovanje podjetja.Prenos znanja je pomemben tako za izvajalca, saj mora biti njegova tržna dejavnost v skladu znaročnikovo strategijo, poslovnimi cilji in vrednotami, kot za naročnika. Naročnik zizločanjem storitev v zunanje izvajanje ne sme utrpeti tveganja, ki ga prenos dejavnostiprinaša. Izvajalec mora biti prek pogodbe za aktivnosti prenašanja znanja na naročnikovo 83
  • 92. osebje ali odlagališča dokumentacije ustrezno motiviran. V pogodbi mora biti namrečpredvideno povračilo stroškov aktivnosti zunanjega ponudnika. Za prenos znanja obstajaštevilo tehnik, prikazanih v Prilogi 7, ki se preudarno uporabljajo glede na okoliščine. Vsakaod tehnik ima svoje prednosti in slabosti, kar je pri izbiri potrebno vzeti v obzir. 5.4.3 Popogodbena pomočZunanji izvajalec je upravičen tudi do povračila stroškov, ki nastanejo ob njegovih aktivnostihza prenos dejavnosti zunanjega izvajanja nazaj k naročniku ali k novemu zunanjemuponudniku, in sicer v primerih rednega prenehanja pogodbe. Povračilo stroškov se oceni gledena trenutne tržne cene aktivnosti zunanjega izvajalca. V primeru, da se pogodba razpustizaradi naročnikovega neplačevanja računov zunanjemu izvajalcu, lahko zunanji izvajalecvztraja, da je prost vseh pogodbenih obveznosti ter s tem tudi popogodbene pomoči.Nasprotno pa se v primerih neizpolnjevanja pogodbenih obveznosti od zunanjega izvajalcapričakuje, da nudi popogodbeno pomoč brezplačno.Različni primeri popogodbene pomoči s strani zunanjega izvajalca (Hayes, 2003, str. 18): • obveščanje novega zunanjega izvajalca o potrebnih postopkih za prenos izvajanja storitev na novega izvajalca; • pregledovanje sistemskih nastavitev skupaj z novim zunanjim izvajalcem; • razlaga poimenovanj znotraj sistemskih struktur; • pomoč novemu zunanjemu izvajalcu pri ocenjevanju kapacitet glede na obseg naročnikovih potreb; • izdelava zbirk izvorne kode v lasti naročnika za predajo k novemu zunanjemu izvajalcu; • pomoč pri vpeljavi novega zunanjega izvajalca ter prevrednotenje nastavitev zunanjih povezav; • časovno omejena razpoložljivost za odgovarjanje na vprašanja po potrebi zunanjega izvajalca in naročnika po preteku pogodbe.Vpliv oportunističnega vedenja zunanjega izvajalca tudi po izteku pogodbe z naročnikomlahko negativno vpliva na njegovo dobro ime. Naraščajoča konkurenca na področju zunanjegaizvajanja informatike pripomore k večji izbiri med različnimi ponudniki tudi onkraj meja.Slednje povečuje zavedanje pomembnosti odkritega transparentnega odnosa in graditvepartnerskih povezav, kar ima pozitiven vpliv na nadaljnja sodelovanja zunanjih izvajalcev zistim ali novimi naročniki.6 SKLEPNE UGOTOVITVE IN NAPOTKI ZA PRAKSONa podlagi teoretičnih izhodišč in dostopnih študij primerov, ki sem jih predstavil v temmagistrskem delu, bom v tem poglavju strnil ugotovitve in podal napotke za prakso. Vdostopni literaturi obstaja majhno število raziskav, ki se ukvarjajo s področjem zunanjega 84
  • 93. izvajanja z v tem delu predstavljenega gledišča. Aubert Benoit (1998) opredeljuje dejavniketveganja in njihov medsebojni negativni vpliv v poslovnem odnosu zunanjega izvajanjainformatike s pomočjo metodološkega okvira, sestavljenega iz teorije transakcijskih stroškovter modela agenta in principala. Opredelil je dejavnike tveganja, ki vodijo do prisilnenavezanosti na zunanjega izvajalca v primeru povečevanja stroškov agenta. Keil (2006) uvajacelovit ekonomski okvir asimetričnih informacij v analiziranje in izboljševanje poslovzunanjega izvajanja. Prav tako Lacity in Hirscheim (1993) na podlagi obsežne raziskaveugotavljata, da med naročnikom in zunanjim izvajalcem obstojijo različni poslovni cilji, karomogoča analizo poslovnega odnosa s pomočjo modela principala in agenta. Uporabnosttemu magistrskemu delu podobnega ekonomskega okvira je z raziskavo o značilnostihzunanjega izvajanja v Sloveniji do sedaj potrdil Kavčič (2007). V nadaljevanju bom kspoznanjem obstoječe literature dodal svoje ugotovitve, ki s pomočjo obravnavanih primeroviz prakse potrjujejo v uvodu postavljene hipoteze.Potrditev prve hipoteze pomeni, da bo rizičen izvajalec v obliki moralnega hazarda izkoriščalnaročnikovo nepopolno informiranost: znotraj poslovnega odnosa bo s pomočjo svobode, kimu bo na razpolago, preferiral svoje lastne interese. Pridobljena koristnost naročnika bomanjša od pričakovane zaradi oportunističnega ravnanja zunanjega izvajalca, ki ne booptimiziral porabe virov, zanemarjal bo kvaliteto storitev ter opuščal reševanje naročnikovihodprtih problemov. Spoznali smo, da mora biti naročnik ob sklenitvi pogodbe prepričan, da jeizbral pravega ponudnika ter da so v pogodbi vzpostavljeni mehanizmi za spodbujanjedoseganja naročnikovih ciljev. Razumevanje tveganj, povezanih z zunanjim izvajanjeminformatike, je ključ do vzpostavitve učinkovitih pogodbenih in upravljalskih struktur.Navedena tveganja lahko v grobem razdelimo na asimetrične informacije, ki se pojavljajopred podpisom pogodbe, in nemoč naročnika pri nadzorovanju pogodbene izvedbe in priobvladovanju oportunističnega obnašanja zunanjega izvajalca. Dodatna škoda, ki jo povzročaasimetrija informacij, je zanemarjanje uvajanja inovacij v naročnikovo okolje. Inovacije so zapodročje informatike ključnega pomena, zato mora naročnik poskrbeti tudi za pogodbenadoločila v obliki vzpodbude inovativnosti zunanjega izvajalca.Ugotovil sem, da zunanje izvajanje lahko privede do prisilne navezanosti na izvajalca, karpotrjuje drugo hipotezo. »Informacije so denar«: edina ovira, ki naročniku preprečuje prenoszunanjega izvajanja nazaj v lastno organizacijo ali na drugega zunanjega izvajalca, so stroškitakšnega prenosa. Nezadostno obvladovanje odločitev zunanjega izvajalca med trajanjemposlovnega odnosa lahko pripelje do namernih ali nenamernih investicij v rešitve, ki jih lahkorazvija ali vzdržuje zgolj obstoječi ponudnik. Informacije v obliki znanja so ključnegapomena, saj so za njihov prenos od obstoječega ponudnika potrebni napor in stroški, zato je zapogodbeni odnos nujno, da se hkrati izvaja tudi prenos znanja, ki bo lahko uporabno takoj ališele po izteku pogodbe.Ali lahko z ekonomskim okvirom odgovorimo na izzive zunanjega izvajanja informatike? VTabeli 12 predstavljam izvleček spoznanj, do katerih sem prišel s pomočjo preverjanja tretje 85
  • 94. hipoteze tega magistrskega dela ter povezujem pristope ekonomskega okvira s praktičnimirešitvami izzivov zunanjega izvajanja, ki sem jih predlagal na podlagi dostopne literature inprimerov iz prakse (v oklepajih so navedene številke praktičnih primerov magistrskega dela).Tabela 12: Izzivi zunanjega izvajanja in praktične rešitve na podlagi ekonomskihpristopovIzziv zunanjega izvajanja Ekonomski pristop Rešitev v praksi (študije(študije primerov) primerov)Odločitev za zunanje Teorija transakcijskih Osredotočenost na temeljnoizvajanje stroškov dejavnost poslovanja, Model uravnoteženih odločitev za izločitev kazalnikov podpornih in nebistvenih aktivnosti (Primer št. 1)Oblikovanje pogodbe Model agenta in principala Način obračunavanja Teorija transakcijskih rezultatov (Primer št. 2) stroškov Optimalna dovršenost Teorija iger pogodbe Teorija pogodb Vprašanje kontrole izvajalca ali rezultatov (Primer št. 2)Pogajanja Teorija iger Usklajevanje pogodbenih določil s potencialnimi zunanjimi izvajalci (kvaliteta, cena, čas)Izbira zunanjega izvajalca Model agenta in principala Zrelost projektnega vodenja Asimetrija informacij ITIL Negativni izbor Različne certifikacije Samoizbira Reference, ugled Signaliziranje informacij (Primer št. 7) Poskusno obdobje (Primer št. 8)Oportunizem zunanjega Asimetrija informacij Spodbude in kazniizvajalca in zavezanost k Moralni hazard zunanjemu izvajalcu (Primerskupnim ciljem št. 10)(Primer št. 3, Primer št. 4) Upravljanje projektov: komunikacija, upravljanje s spremembami, projektnimi tveganji, programi (Primer št. 11) Metode nadzora in merjenja: COBIT, benchmarking, FPA, nadzor SLA parametrov (Primer št. 12)Inovacije Asimetrija informacij Spodbude in kazni(Primer št. 5) Moralni hazard zunanjemu izvajalcu Upravljanje z inovacijami: plan inovacij (Primer št. 13) 86
  • 95. Prisilna navezanost na enega Asimetrija informacij Standardizacija poslovnihizvajalca Moralni hazard procesov in konceptov rešitev(Primer št. 6) Transakcijski stroški Prenos specifičnega strokovnega znanja Popogodbena pomočVir: Lasten vir.Zgoraj potrjeni hipotezi vodita v potrditev tudi zadnje: s pristopi ekonomske teorije, kiizhajajo iz koncepta agenta in principala ter asimetričnih informacij, lahko naročnik predpodpisom pogodbe in tudi med njenim izvajanjem zagotovi izogibanje poslovanju škodljivimnevarnostim zunanjega izvajanja. Prvo vprašanje, ki si ga mora zastaviti organizacijanaročnika, je, katere aktivnosti je smiselno prenesti v zunanje izvajanje. Magistrsko delo spomočjo modela usklajenosti procesov s strategijo (model uravnoteženih kazalnikov) razločitemeljno dejavnost od kandidatov za zunanje izvajanje. Obravnavo specializacije v temeljnodejavnost pokriva teorija transakcijskih stroškov. Tudi transakcijske stroške v obliki finančnihizgub naročnika, časovnih zamikov, pomanjkljive organizacije, dodelitve virov in ostalenegativne eksternalije povzroča neoptimalen odnos med izvajalcem in naročnikom ternadaljnjo vodstveno podlago za izločanje storitev. Teorija iger in teorija pogodb (obe izekonomske teorije) ponujata podlago za oblikovanje optimalnih pogodb s stališča stroškovneučinkovitosti ter vsebine mehanizmov za zmanjševanje izpostavljenosti tveganju.Izpostavljenost tveganju po definiciji določajo dejavniki tveganja ter verjetnost njihoverealizacije. Rešitve za odpravljanje moralnega hazarda zunanjega izvajalca so optimizacijamodela pogodbe, učinkovito upravljanje projektov, metode ocenjevanja vloženega napora,spodbude za izvajalčevo inovativnost ter na drugi strani kaznovalni mehanizmi za zagotovitevusklajenega delovanja pogodbenemu namenu. S pomočjo tretje hipoteze potrjujem, da je tudinavezanost na izvajalca kategorija problematike asimetričnosti informacij, ki zahtevaspoznanja poslovne informatike s področja prenašanja in dokumentiranja znanja,standardizacije rešitev informatike, razločevanje temeljne dejavnosti organizacije odpodpornih storitev ter pomoč zunanjega izvajalca po preteku pogodbe kot ločeni projekti.7 ZAKLJUČEKKakšno vrednost mora vsebovati človekovo delo, da si zasluži Nobelovo nagrado? Nedvomnomora prepričati strokovno žirijo in biti v skladu z dediščino Alfreda Nobela, ki svojimizumom navkljub za seboj ni želel pustiti sveta polnega vojn, lakote in sebičnosti. Tako je tudinagrada za ekonomijo namenjena raziskovalnim dosežkom, ki nam pomagajo bolje razumetizakonitosti tega sveta, ali celo neposredno prispevajo h kvalitetnejšemu življenju. Konceptasimetričnih informacij in iz njega izpeljane ekonomske teorije nam odpirajo oči v do izpreddesetletij nerešljive konflikte med različno informiranimi subjekti. Spoznavamo, da je njihovlogični pristop uporaben tudi na področju informatike, ki daje pospešek razvoju sodobnegasveta. 87
  • 96. V magistrskem delu sem odnos med naročnikom in izvajalcem zunanjega izvajanjainformatike predstavil kot tipično razmerje med agentom in principalom v pogojihasimetričnih informacij. Ugotovili smo, da gre za model, ki učinkovito odraža dejanski odnosobeh subjektov in odgovoril na uvodoma postavljene hipoteze, pri čemer ima vlogo ogrodja,na katerega se navezuje preverjena dobra praksa s področja informatike.Doprinos tega magistrskega dela je v tem, da ponuja praktične napotke za razvoj partnerskegaodnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem informatike. V delu sem potrdil, da jeinformacijska enakopravnost naročnika in izvajalca pogoj za partnerski odnos, ki zagotavljadoseganje zastavljenih poslovnih ciljev. Pomagal sem si z dosežki sodobne ekonomskeznanosti, kar je v tuji, posebno pa domači literaturi zelo redko. Prepletanje ekonomskega ininformacijskega pristopa z namenom preverjanja hipotez daje delu tudi dodatno prvino tkanjavezi med ekonomsko in informacijsko znanostjo, med katerima je ponavadi vrzel, čeprav stapogosto predmet ponudbe istih fakultet.V življenju nismo nikoli prisiljeni k odločitvam na podlagi informacij, s katerimi trenutnorazpolagamo (Meckling, 1966, str. 4). Možno je pridobiti dodatne informacije, ki zmanjšujejonegotovost in s tem na splošno odpravljajo napake v predvidevanjih. Seveda pa pridobivanjedodatnih informacij ponavadi vključuje stroške, zato je ključnega pomena uravnoteženjestroška pridobitve informacije z njeno vrednostjo. Pri pripravi pogodbe naj na naročnikovistrani kooperativno sodeluje več strokovnih profilov: inženir, manager, pravnik in ostali popotrebi, z interno potrditvijo končne različice pogodbe. Drugo priporočilo tega magistrskegadela za prakso je selektivno izbiranje virov zunanjega izvajanja: za posamezno aktivnostinformatike naj naročnik najame specializiranega ponudnika na osnovi pogodbe, ki boomogočala ohranitev poslovnega odnosa v okvirih konkurenčnih cen in kvalitete izvajanjastoritev. V delu ugotavljam, da odločitev zunanjega izvajanja informatike brezpogojnozahteva partnerski odnos med zunanjim izvajalcem in naročnikom ter posebno posvečanjeodpravljanju dejavnikov tveganja, ki izhajajo iz asimetrije informacij. 88
  • 97. LITERATURA 1. AALDERS Rob: IT Outsourcing: Making It Work. North Ryde (AU): Infra care, Fujitsu Australia Ltd. 2002. 21 str. 2. AKERLOF George: The market for »lemons«: qualitative uncertainty and the arket mechanism. Quaterly Journal of Economics, Cambridge (MA), 89(1970), str. 488-500. 3. AMITI Mary, WEI Shan-Jin: Demistifying outsourcing. Finance & Development. Washington D.C.: International Monetary Fund. [URL: http://www.imf.org/ external/pubs/ft/fandd/2004/12/pdf/amiti.pdf], 16. 2. 2006. 4. ARROW J. Kenneth: Essays in the theory of risk bearing. Chicago (IL): Markham Publishing, 1971. 278 str. 5. ARROW J. Kenneth: Future Markets: Some Theoretical Perspectives. The Journal of Future Markets. 1, (2), 1981. 107 str. 6. ARROW J. Kenneth: Methodological Individualism and Social Knowledge. The American Economic Review. 84, (2), 1994. 9 str. 7. BENOIT A. et al.: A tale of two outsourcing contracts. An agency-theoretical perspective. Wirtschaftsinformatik, Dresden (DE), 45(2003), str. 181–190. 8. BENOIT A. Aubert et al.: Assesing the Risk of IT Outsourcing. Montreal (CA): Centre inetruniversitaire de recherche en analyse des organisations, 1998, 14 str. 9. BENOIT A. et al.: Characteristics of IT Outsourcing contracts. Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE Computer Society, 2003, 9 str. 10. BOSTICK John: The Soul Searching That Comes with Sole-Sourcing. [URL: http://destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=6534], 12. 2. 2008. 11. BOYD Robert: Understanding ITIL to Better Manage Outsourcing Relationships. Computer Economics Report. December 2005 (27) 12, 5 str. 12. BRIGGS L. Linda: How to Communicate When Youre Outsourcing. Sourcingmag.com, 12. 02. 2008. 13. CALDERON G. Thomas, CHANDRA Akhilesh: The Impact of IT Outsourcing on Control Risk. Internal Auditing, Maj, junij 2004 (19), 3, 7 str. 14. CALDWELL Bruce et al.: Forecast for IT Outsourcing Segments Shows Strong Growth. Stamford (CT): Gartner.com, 2004, 6 str. 15. CHUI Kevin: OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. Hong Kong: PMI Honkg Kong Chapter. [URL: http://www.hkcs.org.hk/ doc_journal/OPM3_050607_HKCS.pdf], 05. 10. 2006. 16. CLEMONS K. Eric, HITT M. Lorin, SNIR M. Eli: A RIsk Analysis Framework for IT Outsourcing. Dallas (TX): Cox School of Business, 2000. 79 str. 17. CORBETT F. Michael: The outsourcing revolution: why it makes sense and how to do it right. Chicago (IL): Dearborn Trade Publishing, 2004. 220 str. 18. COASE Ronald: The New Intitutional Economics. The American Economic Review, 88, (2), 1998, str. 72 – 74. 89
  • 98. 19. COX Andrew: Strategic Outsourcing – Avoiding The Loss of Critical Assets and the Problems of Adverse Selection and Moral Hazard. Aarau (CH): The International Federation of Purchasing and Supply Management, 2004. Str. 67-70.20. DA ROLD Claudio, BERG Tom: Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies. Stamford (CT): Gartner.com, 2003. 48 str.21. DA SILVA Samitha: Make Benchmarking Work For You. Computer Weekly. Maj 2007, 20 str.22. DIROMULADO Anthony: Strategic Intent for IT Outsorucing, Sloan Management Review, Vol. 39, No. 4, (1998), str. 67-80.23. DYE A. Ronald, SRIDHAR S. Sri: Moral hazard severity and contract design. The Rand journal of economics, Santa Monica (CA), 36(2005), 1, str. 78-92.24. ELITZUR Ramy, WENSLEY Anthony: Game theory as a tool for understanding information services outsourcing. Journal of Information Technology, 12, 1997. Str. 45–60.25. FAMA Eugene: The theory of the firm. Journal of political economy, Chicago (IL), 88(1980), 2, str. 288-307.26. FEENY David, WILLCOCKS P. Leslie: IT Outsourcing and core IS capabilities: Challenges and lessons at Dupont. Information System Management, 23, (1), 2006, str. 49 -55.27. FLEMING W. Quentin: Outsourcing IT Work: The First Transition Contract Type Is Critical for Success. Contract Management; Sep 2006; 46, 9, str. 50-55.28. FUCHS Gabriel: Communicatio: The Holy Grail of Outsourcing. [URL: www.cio.com/article/137952/Communication_The_Holy_Grail_of_Outsourcing], 12.2.2008.29. GARSON Dave: Principal-Agent Theory. North Carolina State University, [URL: http://www2.chass.ncsu.edu/garson/pa765/agent.htm], 26. 1. 2006.30. GOPAL et al.: Contracts in offshore software development: an empirical analysis. Goliath.com. Management Science, december 2003.31. HAYES L. David: Advanced Issues in Outsourcing Agreements. Mountain View (California): Fenwick & West LLP, 2003, 21 str.32. HUNTLEY Helen: Negotiating Risk Elements in Outsourcing Contracts. Gartner Outsourcing & IT Services Summit, London (VB): Gartner.com, 2007. 19 str.33. JENSEN C. Michael, MECKLING H. William: Theory of the Firm: Managerial Behavior: Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, XI(1976), 3, str. 305-360.34. KARAMOUZIS Frances: Sourcing Options: Building Your Sourcing Blueprint. Gartner Outsourcing & IT Services Summit, London (VB): Gartner.com, 2007. 18 str.35. KAVČIČ Klemen: Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij. Univerza na Primorskem. [URL: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1854-4231/2_303-318.pdf], 22. 12. 2007.36. KEIL Patrick: Principal-Agent Theorie: Anwendung auf das Outsourcing von Software-Leistungen. Technische Universität München, Institut für Informatik. [URL: 90
  • 99. http://www4.in.tum.de/lehre/vorlesungen/vse/WS2004/AP_blatt13.pdf], 8 str., 29. 1. 2006.37. KETUL R. Patel: Ten Steps to Successful Outsourcing. [URL: http://www.ctl.ca/features/outsourcing/relatedfeatures/tenSteps.asp], Canadian Transportation & Logistics, 12. 2. 2008.38. KODUKULA Prasad: Program management. Budimpešta: StamfordGlobal. 2007, 73 str.39. KRALJ Tomaž: Merjenje obsega funkcionalnosti glede na obstoječo dokumentacijo. Portorož: Dnevi slovenske informatike, 2008. 11 str.40. LACITY M., Hirscheim R., The information system Outsourcing Bandwagon. Sloan Maangement Review, 35, 1, 1993. Str. 73-86.41. LACITY C. Mary, WILLCOCKS P. Leslie: An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons From Experience. MIS Quarterly, 22, (3), 1998. Str. 363 - 409.42. LATIF Shahbaz: Management Trends in Outsourcing Non-core Business Areas. Project Outsourcing Articles. [http://www.project-outsourcing.net/blog/management- trends-in-outsourcing-non-core-business-areas/], 11. 2. 2008.43. LEE K.O. Matthew: IT Outsourcing contracts: Practical Issues for Management. Kowloon, Hong Kong: City University of Hong Kong, 2006. 17 str.44. LEPEAK Stan, BEALS Mike, CAMPBELL Liz, MOOR Lee Ann: Why and How Outsourcing Managementand Governance is Critical to Outsourcing Success. [URL: http://www.equaterra.com], 12. 03. 2008.45. LESSER Eric: Preparing for human resources business transformation outsourcing. New York : IBM Institute for Business Value, 2005, 21 str.46. LEVINS W. Jess: IT outsourcing: Heaven, hell, or purgatory. The Journal of Bank Cost & Management Accounting, San Francisco (CA), 9(1996), 3, str. 27-48.47. LOGAN S. Mary: Using agency theory to design successful outsourcing relationships. International Journal of Logistics Management, Miami (FL), 11(2000), 2, str. 21-33.48. MCDOUGALL Paul: In Depth: When Outsourcing Goes Bad. InformationWeek, 19. 06. 2006. 6 str.49. MCLELLAN Kerry, MARCOLIN Barbara: Information technology outsourcing. Business Quarterly, Boston, 59(1994), 1, str. 95-103.50. MECKLING H. William: Relevant Thinking for Investment Decision. National Assosiation of Accountants. NAA Management Accounting. 47. (6), 8 str.51. MEYER Dean: 4 Advantages to Outsourcing. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051011a.asp], 12. 02. 2008.52. MILGROM Paul, ROBERTS John: Economics, Organization and Management. New Jersey: Prentice Hall, 1992. 600 str.53. MOLDOVEANU Mihnea, ROGER Martin: Agency Theory and the Design of Efficient Governance Mechanisms. Toronoto (CA): Rotman School of Management, University of Toronto, 2001. 57 str. 91
  • 100. 54. MRAMOR Dušan: Slovar poslovnofinančnih izrazov. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1999. 116 str.55. MRAMOR Dušan: Teorija poslovnih financ. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2000, 191 str.56. OVERBY Stephanie: ABC: An Introduction to Outsourcing. [URL: http://www.cio.com/]. 8. 3. 2007, 8 str.57. OVERBY Stephanie: Outsourcers May Try to Prevent Benchmarking. [URL: http://www.cio.com/article/29101/Outsourcers_May_Try_to_Prevent_Benchmarking], 12. 2. 2008, 3 str.58. OVERBY Stephanie: What Does It Take to Get IT Outsourcers to Innovate? [URL: http://www.cio.com/article/144400], 8.10.2007, 6 str.59. PENDERGAST Canice: The Provision of Incentives in Firms. Journal of Economics Literature, 37 (march 1999), str. 7-63.60. REED Stephen: Managing Risk in Outsourcing: The Basics. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051017a.asp], 12. 02. 2008.61. REED Stephen: Managing Risk: After the Contract is Signed. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c060220a.asp], 12. 02. 2008.62. REED Stephen: Managing Risk: Evaluating Proposals and Providers. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051031a.asp], 12. 02. 2008.63. ROEHRIG Paul: Manage And Improve Outsourcing Deal Health With An Outsourcing Deal X-Ray. Forrester. [URL: http://www.forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,44430,00.html], 30. 04. 2008, 22 str.64. SAMUELSON A. Paul, NORDHAUS D: William: Ekonomija, šestnajsta izdaja. Ljubljana : GV Založba, 2002. 790 str.65. SCHLEICHER P. Stefan: Economics of Information. University of Graz. [URL: http://stefan.schleicher.wifo.ac.at/down/info/info_2.pdf], 13. 12. 2004.66. SHORT Greg: Dont Skip on the Details: Structuring and Documenting the Real Content of Outsourcing Agreements. Los Angeles (California) : Shaw Pitman, 2002, 4 str.67. SMITH Adam: The Wealth of Nations…68. SMITH L. Douglas: Decision Support For Staffing, Outsourcing And Project Scheduling In Mis Strategic Plans. Center for Business and Industrial Studies, [URL: http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3661/is_200402/ai_n9396577/print], 2004.69. SPENCE Michael: Job Market Signaling. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, No. 3 (Aug., 1973), str. 355-374.70. STIGLITZ Joseph, ARNOTT Richard: The basic analytics of moral hazard. 90(1988), 3, str. 383-413.71. TAFTI H.A. Mohammed: It Outsourcing: A Knowledge-Management Perspective. Issues in Information Systems, VIII (2), 2007, 6 str. 92
  • 101. 72. TAYLOR Hazel: Outsourced IT Projects from the Vendor Perspective: Different Goals, Different Risks. Journal of Global Information Management, 15 (2), 2007, str. 1-27. 73. THEYS Mathias: How does outsourcing relate to innovation? A case study. Lausanne (CH) : University of Lusanne. 2003, 49 str. 74. TOMPKINS Jim: Top 40 Risks in Outsourcing. [URL: http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/0307mitigatingri sk.asp], 12. 02. 2008. 75. TRANTER Greg: Focus on Knowledge Transfer. Insurance & Technology; 2004, 29 (7). Str. 39. 76. VODOPIVEC Vili: Osnove informatike. [URL: http://mafalda.uni-mb.si/2005- 06/im1izr/predavanja/02-osnove.pdf], 11.4.2008. 77. WEISMAN Robert: Outsourcing expands to cover all but the core. The Boston Globe, Boston (MA), 12(2007), 2, str. 22-24. 78. WILLCOCKS P. Leslie, FEENY David: IT outsourcing and core is capabilities: challenges and lessons at Dupont. Information Systems Management, New York (NY), 23(2006), 1, str. 49-57. 79. WILLCOCKS P. Leslie: Submission To The Senate Enquiry into Australian Government IT Outsourcing. Oxford (VB) : University of Warwick, 2001. 5 str.VIRI 1. Avtenta.si. [URL: http://www.avtenta.si], Avtenta.si d.o.o. 30.04.2008. 2. Avtenta.si SLA pogodba. Avtenta.si [URL: http://www.avtenta.si/Static/pdf/sla/SLA_shranjevanje.pdf], 30. 04. 2008. 3. Axmor.com. [URL: http://www.axmor.com], Axmor. 01. 04. 2008. 4. Besednjak z definicijami: angleško-slovenski razlagalni slovar s področja projektnega managementa. PMI Slovenija. [URL: http://www.pmi- slo.org/PMI/PMI.nsf/0/9c3ab2a8482e0450c1256e600046237c/$FILE/Besednjak%20P MBok%202000%20(predlog%20za%20obravnavo).pdf], 23. 02. 2008. 5. Cio.com. [URL: http://www.cio.com], 11. 04. 2008. 6. Cobit 4.1 Excerpt: Executive Summary Framework. Rolling Meadows (IL) : IT Governance Institute, 2007, 28 str. 7. Customerlockin.com. [URL: http://www.customerlockin.com], 10. 04. 2008. 8. DimaondCluster: 2006 Global IT Outsourcing Study. 2006. 32 str. 9. Encycogov.com [URL: http://www.encycogov.com/B11ResearchTraditions/TCE/EconPerf/Exhi_2EconomicS ys_TC_PC.asp], 13. 03. 2008. 10. EquaTerra.com [URL: http://www.equaterra.com], 15. 03. 2008. 11. Game theory. [URL: http://www.ucd.ie/economic/staff/sparlane/PAGE7.HTM], University College Dublin, 1. 3. 2006. 12. Gartner.com [URL: http://www.gartner.com], 11. 03. 2008. 93
  • 102. 13. Gradiva projektnega managementa. [URL: www.ipmit.si], Inštitut za projektni management in informacijsko tehnologijo, 10. 2. 2006.14. Ibef. Outsourcing: Beyond Good or Bad. [URL: www.ibef.org], 2008.15. Ibm.com [URL: http://www.ibm.com], 12. 02. 2008.16. International Association of Outsourcing Professionals (IAOP). [URL: http://www.outsourcingprofessional.org/], 11. 2. 2008.17. ITAA [URL: http://www.itaa.org], 12. 05. 2008.18. Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si, 2007.19. Office of Government Commerce. [URL: http://www.ogc.gov.uk], 23.02.2008.20. Outsourcing Information Security: Risk of Outsourcing. [URL: http://searchsecurity.techtarget.com/searchSecurity/downloads/Axelrod.pdf], 12. 02. 2008.21. PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 3rd Edition. Newtown Square (PA): Project Management Institute, 2004, 380 str.22. PMI: The Standard fot Program Management, 1st Edition. Newtown Square (PA): Project Management Institute, 2007, 109 str.23. Raziskava »Poslovna informatika v Sloveniji 2005«. [URL: http://www.ef.uni- lj.si/enote/ipi/aktualni.asp], Inštitut za poslovno informatiko, 2. 4. 2006.24. Sun.com. Blueprints: SLA. [URL: http://www.sun.com/blueprints/0402/sla.pdf], 12. 03. 2008.25. Nobelprize [URL: http://nobelprize.org/economics/], Bank of Sweden, 22. 12. 2005.26. WordNet. [URL: http:// wordnet.princeton.edu/], 1. 7. 2006.27. York University. [URL: http://www.istheory.yorku.ca/transactioncosteconomics.htm], 22. 10. 2007. 94
  • 103. PRILOGA 1Tabela 13: Poslovni cilji in vrste kazalnikovPoslovni cilji Kritični Ključni kazalci Kritični Ključni kazalci dejavniki učinkovitosti dejavniki učinkovitosti uspeha uspehaIzpolniti Donosnost Dobiček iz Dobiček iz Neto sedanjapričakovanja premoženja poslovanja projektov vrednostlastnikovIzboljšati Indeks Število Indeks Pritožbe kupcevzadovoljstvo zadovoljstva reklamacij zadovoljstvakupcev kupcev kupcevIzboljšati Število vrnjenih Število izboljšav Število Odstopanje odkakovost proizvodov procesov projektov in načrtaproizvodov procesov, izvajanih po metodologijiIzboljšati Število Odstopanje od Število Številousposobljenosti usposobljenih načrta uporabljenih zaposlenih zzaposlenih zaposlenih usposabljanja novih veščin novimi zaposlenih večšinamiVir: Kodukula, str 3-42, 2006.
  • 104. PRILOGA 2Primer 14: Ponudba podjetja AxmorModel z nespremenljivo cenoV modelu z nespremenljivo ceno Axmorjevi inženirji določijo zavezujočo ceno, časovne roketer obseg projekta. Takšen model je primeren za projekte z jasnimi zahtevami naročnika.Četudi naročnik nima pripravljenih funkcionalnih specifikacij, lahko za izdelavo le-tehposkrbi Axmor. Kot izdelek faze analize se naročniku preda polna tehnična specifikacijaponudbe z vnaprej določeno nespremenljivo ceno.Prednosti modela nespremenljive cene: • proračun in časovni roki so znani pred začetkom¸projekta; • odgovornost za dokonačnje projekta v okviru proračuna in časovnega okvira prevzame Axmor.Izvedba projekta po nespremenljivi ceni: • Axmorjevi strokovnjaki pregledajo naročnikove projektne zahteve in podajo dodatna vprašanja za razjasnitev obsega funkcionalnosti. Axmor lahko za natančnejši/popolnejši zajem naročnikovih zahtev tudi sam predlaga posebno fazo analize. • Po razjasnitvi odprtih vprašanj glede obsega projekta pripravi Axmor ponudbo. Sprejetje podnube s strani naročnika pomeni začetek razvoja rešitve. • Na koncu projekta ima naročnik določeno časovno obdobje za izvedbo sprejemnih procedur za preizkus in natančnejši pregled rešitve in ostalih dobav projekta. • Spremembe, ki jih naročnik izrazi med izvedbo projekta, se lahko izvedejo, vendar v večini primerov povzročijo ponovno oceno cene ter trajanja projekta.Obračun stroškov po porabi (Axmor.com, 2008)Ko se obseg ter izvedbeni plani ne morejo natančno definirati na začetku projekta, ali paobstaja verjetnost, da se bodo naročnikove zahteve med izvedbo projekta dinamičnospreminjale, ponuja pogodba z obračunom po porabi dovolj prožnosti za dobavo želenihfunkcionalnosti v okviru optimalnega trajanja in stroškov. V sklopu obračuna po porabiponuja Soterra storitve svojih izkušenih strokovnjakov, stroške razvoja pa naročnik poravavamesečno na podlagi predhodno in medsebojno usklajene urne postavke. Tako je celotenstrošek projekta določen s časom in številom uporabljenega kadra.Prednost obračuna po porabi je, da ponuja visoko stopnjo prilagodljivosti za spremembe
  • 105. zahtev, hitro izvedbo neplaniranih aktivnosti, prilagoditev izrabe strokovnih virov glede nanovo nastajajoče zahteve v procesu razvoja rešitve. Softerra omogoča tudi prehod na pogodboz nespremenljivo ceno, takoj ko se oblikuje obseg projekta in s tem naročnikove zahteve.Prednosti modela obračuna po porabi: • ne zahteva obsežnih analiz naročnikovih zahtev pred začetkom projekta; • naročnik lahko določi, izpopolni ter spreminja svoje zahteve vzporedno z razvojem rešitve; • naročnik lahko razvršča projektne aktivnosti glede na trenutne prioritete; • izvajalec zaračuna toliko kot je potrošil, nič več in nič manj.Izvedba projekta na osnovi modela po porabi: • naročnik lahko svoje potrebe pošilja dnevno, tedensko ali po končanju prejšnjih opravil; • za vsakršno naročeno opravilo bodo Axmorjevi strokovnjaki vnaprej podali oceno vrednosti ter časa, potrebnega za izvedbo, vodja projekta bo interno skrbel, da se bodo naloge izvajale blizu ocenjenih stroškov in časa. • Axmor zagotavlja, da bodo opravila sprejeta v obdelavo takoj, ob upoštevanju normalne obremenitve kadrov, namenjenih za naročnikov projekt; • Tedensko, mesečno ali ob izvedbi nalog pošlje Axmor naročniku v potrditev natančno in podrobno poročilo o porabi časa po opravilih ter po delu naših strokovnjakov.Vir: Axmor, 2008.
  • 106. PRILOGA 3Tabela 14: Dejavniki tveganja s perspektive projektnega vodenjaPodročje Dejavniki tveganjaTveganja projektnega vodenjaZunanji izvajalec – osebje Nezadostna in neustrezna znanja Neobvladovanje projektnega vodenja Odsotnost mehkih veščin projektnega vodenja Fluktuacija (odhodi) osebja Slabi odnosi v projektni ekipi Nerazpoložljivost koristnih članov ekipe Odsotnost poslovnih analitikov z znanjem tehnologije in poslovnih pravilNaročnik - osebje Pomanjkanje ustreznih uporabniških izkušenj Nepopolna strokovnost Nepoznavanje svojih poslovnih zahtev Fluktuacija (odhodi) osebjaPodizvajalci – osebje Prekomerna uporaba zunanjih svetovalcev Neuspešnost povezovanja naročnikove in izvajalčeve strokovnosti Nepopolna strokovnost Fluktuacija (odhodi) osebjaUpravljanje s časom in proračunom projekta Težavnost ohranjanja rokov in proračuna v okviru Nesposobnost strukturirane členitve dela (angl. WBS – work breakdown structure) Neuspešnsot spremljanja napredka izvedbe
  • 107. nalog Potrebe po razširitvah časa in financ zaradi nepredvidenih problemov Odsotnost učinkovite metodologije projektnega vodenja Slaba kontrola Podhranjenost razvoja Slabe ocene in nerealni roki dobav izdelkov (angl. deliverable) Slabo upravljanje s tveganjiNaročnikovo projektno vodenje Tveganja, povezana z naročnikovo interno projektno strukturo Nezmožnost imenovanja vodje projekta Nesposobnost dodelitve vodji projekta naročnika avtoriteto nad naročnikovim osebjem Nestrokovnost vodje projekta na strani naročnika Pomanjkanje zavezanosti k vodenju in projektnim aktivnostimUpravljanje s spremembami Naročnikovi zahtevki za spremembe in upravljanje s spremembami: • preveč strogo (odtujevanje naročnika) • preveč ohlapno (izguba kontrole) Spremembe obsega in posledično ciljev projekta Pomanjkanje kritičnih izhodiščnih zahtev Pomanjkanje znanja projektnega vodenjaUpravljanje z dokumentacijo Nezadostno dokumentiranje projektnih sestankov, primopredajnih zapisnikov,
  • 108. zahtevkov za spremembo (s časovnimi, funkcionalnimi in finančnimi posledicami za projekt) Preobilno dokumentiranje Pomanjkanje znanja projektnega vodenjaKontrola primopredaje Upiranje ali težave naročnika pri primernem testiranju in sprejemu projektnih rezultatov in s tem podpis primopredaje. Lahko tudi namerno zaradi zavlačevanja plačila ali kot posledica strahu, da bi po podpisu primopredajnega zapisnika ugotovili dodatne pomanjkljivosti (neustrezen formalni proces testiranja), katerih stroške nosi naročnik.Kontrola podizvajalcev Nezadostno spremljanje zunanjih svetovalcev, podizvajalcev in dobaviteljev Tveganja, povezana s pravočasnostjo, stroškovnim okvirom in ustreznostjo dobavPripravljenost naročnika Naročnikova pripravljenost in sposobnost prevzema rešitve implementacije Nezadostna usposobljenost končnih uporabnikov Nezadostna pripravljenost naročnikove infrastrukture Nesposobnost naročnika za delovanje znotraj rokov projekta (zahteve vloge in vključenosti naročnika v projekt)Tveganja razvoja rešitve Napake predprodajnega svetovalca (angl. presales) pri definiranju razvojne strategije, na primer: produkt namesto projekt Neustrezen zajem naročnikovih zahtev Preprostost prototipiranja in naročniku razumljiva dokumentacija funkcionalnih specifikacijIzvajalčevo razumevanje zahtev Razširjanje obsega dela (zaradi
  • 109. nerazumevanja pravih zahtev) Napačno razumevanje zahtev Novo tehnološko področje dela za izvajalca Novo poslovno področje dela za izvajalca Specifikacije so pisane na previsoki ravni, nejasne in pristranske glede na pretekle podobne izkušnjeNaročnikovo razumevanje zahtev Naročnik nima jasno oblikovanih zahtev ali pa ima o tem interno različne poglede Novo in nepoznano področje Odsotnost zahtev po poročanjuZahtevana/dobavljena rešitev Razkorak med končno rešitvijo in naročnikovo potrebo ter stopnja spremembe, potrebne za dograditev Neusklajenost med naročnikovo kulturo in zahtevano spremembo poslovanja Raven spremembe, ki jo bo občutil uporabnik Nezmožnost oblikovanja novih poslovnih procesovRešitev podizvajalcev Nedoseganje ujemanja s poslovnimi zahtevamiTveganja tehnologijePrilagajanje produkta Dodatne prilagoditve produkta (od nič do celotnega razvoja) v skladu z zahtevami Vprašanje vzdrževanja in podpore Nezmožnost navezave naročnikovih zahtev na obstoječe funkcionalnosti produktaNovost produkta Preizkušenost produkta in povezanimi napakami (angl. bug) Vpeljava novih tehnologij Zrelost tehnologije
  • 110. Kompleksnost produkta Logična kompleksnost aplikacije Tveganje, povezano z velikim številom modulov ali funkcionalnosti – večja kot je kompleksnost, večje je tveganjeIntegracija in združljivost s produkti Integracija in medsebojna združljivostdobaviteljev produktov, naročnikova tehnologija Potreba po integraciji z ostalimi sistemiPretvorba podatkov Potreba po integraciji z ostalimi sistemi Pretvorba podatkov, ki se nahajajo v podedovanih, zastarelih aplikacijahTehnično okolje naročnika Kombinacije strojne in programske opreme Obstoj testnega okolja Specifične zahteve oddelka za informatiko Stabilnost tehnične infrastrukture Poznavanje platforme in okolja Svoboda izbire platforme in razvojnega okolja Poskus premoščanja z zastarelimi aplikacijamiTveganja poslovnega razmerjaIzvajalčeva interna pogajanja Notranje potegovanje projekta za kader Potreba po vplivanju na ostale oddelke (na primer: razvoj in dopolnitve produkta)Morala izvajalčevega osebja Zmanjševanje ekipne morale načenja učinkovitost projektaPodpora izvajalčevega najvišjega vodstva Komunikacija z naročnikom ali podizvajalci na višjih ravneh poslovodstva Interna prioretizacija projekta Obstoj sponzorja projektaPodpora naročnikovega najvišjega vodstva Podpora organizacijskim spremembam za
  • 111. uspeh ciljev projekta Upravljanje z notranjimi konflikti Pomanjkanje naročnikove odgovornosti, lastništva, sprejemanje odločitev Obstoj sponzorja projekta Raven navdušenosti in zmagoslavnostiPričakovanja naročnika Pričakovanja iz predprodajne faze, pričakovanja naročnika o svoji vlogi pri projektu, pričakovanja o rezultatih projekta Neuspeh doseganja zadovoljstva končnih uporabnikov Neučinkovita komunikacijaNaročnikovo zaupanje Manjše ali odsotnost zaupanja med izvajalcem in naročnikom, pogosto povezano s težavnejšimi naročniki»Slabe novice« Nepripravljenost naročnikovega osebja in oddelka informatike za prenos slabih novic do naročnikovega vodstva. Upiranje posredovanja informacij do najvišjega vodstva, posebej, kjer se lahko razkrije slaba učinkovitost naročnikovega osebjaNaročnikov IT oddelek Preveč ali premalo strokovnega znanja Pripravljenost za sodelovanje Izvedba projekta s pomočjo končnih uporabnikov vs. preko oddelka za informatiko Potreba po ponovnem usposabljanjuKončni uporabniki Premajhno sodelovanje in vpletenost končnih uporabnikov v projektu Poznavanje tehnologije Premajhna pozornost naročnikovega vodstva na težaven sprejem novosti s strani končnih
  • 112. uporabnikov (soočanje s spremembami)Sodelovanje s podizvajalci Pridobivanje zahtevane ravni sodelovanja podizvajalcev Nezadostno imenovanje vlog in odgovornosti Pomanjkanje kontroleNaročnikova organizacijska kultura Različnost organizacijskih kultur naročnika in izvajalca Ustaljenost naročnikovega poslovanja Različnost kulture naročnikov iz državne uprave ali gospodarstvaTveganje lokacijeGeografsko oddaljeno izvajalčevo vodstvo Razkorak v načinu dela med izvajalčevo podružnico (v državi naročnika) ali oddelkom znotraj matičnega podjetjaPodružnica podizvajalca Razkorak med poslovanjem s podružnico ali podizvajalcem neposrednoMnogovrstne projektne strani Upravljanje z mnogimi in raznovrstnimi deležniki projekta Upravljanje z mnogimi podizvajalci Koordinacija kompleksnega projekta Vprašanje osrednje avtoriteteVeč lokacij naročnika, tudi v tujini Razlike v znanju, kulturi, jezikuNaročnikova oddelčna mnogovrstnost Konflikti med oddelki končnih uporabnikov Število oddelkov, na katere projekt vpliva Nepripravljenost prevzema skupne odgovornosti Hkratno zadovoljstvo vseh oddelkovTveganja poslovnega okoljaUgled zunanjega izvajalca Zmanjšanje ugleda izvajalca zaradi slabših projektnih izidov, na primer: slabi odnosi z naročnikom, slaba učinkovitost projekta (preseganje časa, stroškov, slaba kvaliteta)Konkurenca zunanjega izvajalca Dejavniki predprodajne faze: prekomerno
  • 113. ocenjevanje ali podcenjevanje projekta Zamenjava izvajalcaPravna in kreditna tveganja Slab finančni položaj naročnika in finančna disciplinaPogodbene obveznosti Pogodbeni dogovor v korist zgolj eni strani in nemoč kasnejšega pogajanja na osnovi realnih predpostavkNaročnikove poslovne spremembe Prihajajoče poslovne spremembe (na primer: prevzem), spremembe lastništva Spremembe vodijo v nestabilnost organizacijske klime Stabilnost naročnikove dejavnostiDejavniki, ki v študijo niso bili vključeniNameren neuspeh projektaNeuspešni poskusi potrditve projektnega planaProjekt, zasnovan na nerealnih poslovnih zahtevahZapostavljenost stroškov vzdrževanja»Vse ali nič« odločitve pri določanju proračunaUstavitev projekta zaradi drugega projekta z višjo prioritetoSlabo planiranjeSlaba priprava na prehod v produkcijsko okoljeVir: Taylor, 2007, str. 7-12.
  • 114. PRILOGA 4Tabela 15: Ocena zrelosti ključnih procesov projektnega okolja v družbi po P3M3metodologiji ocenjevanja 1. stopnja 1.1 Razpoznavanje projektov 1.2 Zavedanje o projektnem vodenju 2. stopnja 2.1 Razvoj poslovnih primerov 2.2 Organizacija aktivnosti in projektov v programe 2.3 Razpoznavanje programov 2.4 Vzpostavljanje projektov 2.5 Planiranje, nadzor in kontrola projektov 2.6 Upravljanje in komunikacija z deležniki 2.7 Upravljanje z zajemanjem zahtev 2.8 Upravljanje s tveganji 2.9 Upravljanje s konfiguracijo 2.10 Kontrola in planiranje programov 2.11 Upravljanje dobaviteljev in podizvajalcev 3. stopnja 3.1 Upravljanje s koristmi projektov 3.2 Urejenost prehoda projektov v operativno izvedbo 3.3 Upravljanje z informacijami in pričakovanji 3.4 Osredotočenost na organizacijo 3.5 Definiranost poslovnih procesov 3.6 Urjenje in razvoj veščin in kompetenc 3.7 Povezana informacijska podpora 3.8 Kontrola življenjskega cikla projektov 3.9 Grupiranje človeških virov in mreženje 3.10 Mehanizmi zagotavljanja kvalitete 3.11 Razvoj centra odličnosti 3.12 Upravljanje s portfeljem projektov 4. stopnja 4.1 Merjenje uspešnosti vodenja 4.2 Upravljanje s kvaliteto 4.3 Rast organizacijske kulture 4.4 Upravljanje s kapacitetami 5. stopnja 5.1 Proaktivno upravljanje s problemi 5.2 Upravljanje s tehnologijo 5.3 Nenehno izboljševanje poslovnih procesovVir: Office of Government Commerce, 2008.
  • 115. PRILOGA 5Tabela 16: Ugotovitve za uspešno izvedbo posla zunanjega izvajanja Pogodbeni pogoji in parametri dogovorov o ravni storitev (SLA) morajo biti jasno navedeni in nedvoumni.Pogodbeni pogoji Posebno opreznost je potrebno posvetiti ponudnikom z znatno nižjimi cenami, saj to pomeni, da ne razumejo povsem naročnikovih zahtev ali pa si želijo pridobiti posel iz obupa. Kot način sporazumevanja naj se uporabi uradna pisna komunikacija, s čimer se zagotovi skladnost operativnih aktivnosti z izhodiščno pogodbo. Dodaten trud za podroben zajem naročnikovih zahtev lahko kratkoročno zahteva več časa, vendar na dolgi rok preprečuje potencialno zelo drage nesporazume. Zgolj zunanje izvajanje informatike naročniku ni sredstvo dolgoročne strategije pridobivanja konkurenčnih prednosti dejavnosti informatike naročnika, pač pa edenNotranje znanje od pogojev tržnega udejstvovanja naročnika. Za dolgoročni uspeh je kritično ustrezno upravljanje z zunanjimi izvajalci ter s spremembami. Za doseganje koristi zunanjega izvajanja in zgodnjega ugotavljanja težav je potreben dosleden nadzor izvajanja storitev, učinkovito projektno vodenje in kontrola kvalitete. Vzdrževati je potrebno odgovornosti za rezultate. Uspeh izvajanja storitev temelji na izjemnem trudu, tudi na strani naročnika.Uspešen poslovni odnos Pripravljenost za partnerstvo. Ob neprevidnosti lahko odvečne upravljalske aktivnosti načnejo dosežene stroškovne prihranke. Zavedati se je potrebno, da je ponudnikov končni cilj njegova lastna dobičkonosnost. Zmanjševanje tveganja z izbiro različnih ponudnikov za različne informacijske potrebe. Pristop z majhnimi koraki na začetku. Možnost preizkusa pred podpisom pogodbe. Močna zavezanost k uspehu celotne naročnikove organizacije – podpora vodstva.Vloga naročnika Nepretrgana in dosledna komunikacija s ponudnikom. Uskladitev naročnikovih zahtev s pogodbenim obsegom storitev. Pripravljenost in odzivnost naročnikovega osebja: pred, med in po zunanjem izvajanju storitev. Vzpostavitev ustreznega upravljanja storitev. Sodelovanje naročnika pri oblikovanju in potrjevanju obsega ciljev projekta.Vir: DimanodCluster, 2006, str. 10-11.
  • 116. PRILOGA 6Tabela 17: Model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike1 Sposobnost upravljanja posla 18 % Upravljanje s financami 15 Upravljanje s pogodbo 15 Sposobnost komuniciranja 10 Poročanje 15 Upravljanje s kvaliteto in procesi 10 Varnost 15 Upravljanje s človeškimi viri 10 Koordinacija rešitve 10 Poslovni odnos in organizacija 18 % Organizacijska usklajenost 50 Poslovno okolje med naročnikom in izvajalcem 50 Ponudnikov tržni položaj 10 % Trenutni portfelj poslov 0 Organizacijska čvrstost 50 Finančni položaj in produktivnost 50 Usklajevanje pričakovanj 18 % Splošno naročnikovo zadovoljstvo 20 Ponudnikovo zadovoljstvo: prihodki vs dobave 20 Naročnikovo zadovoljstvo: stroški vs dobave 60 Sposobnost uvajanja sprememb 18 % Procesna zrelost ponudnika 20 Sposobnost izvedbe sprememb 40 Ponudnikove sposobnosti projektnega vodenja 40 Sposobnost izvedbe storitev 18 % Zrelost procesa dobave storitev 25 Tehnološka podkovanost ponudnika 25 Doseganje SLA zahtev 50Vir: Roehrig, 2008, str. 11.1 V Tabeli 17 je prikazana razporeditev uteži posameznih parametrov. Pri Forresterju vsako od kategorij ocenijoz vrednostjo od 1 do 5, gre za način meritve vsebin, ki ponavadi niso merjene, vendar ponujajo pomembenrezultat. Namen ni zgolj ocenjevanje poslovnega razmerja, temveč tudi vzajemna identifikacija področij, kjer jeprostor za izboljšave. Gre za pripomoček, ki pomaga odgovoriti na povsod prisotno dilemo: »Vemo, da nismozadovoljni, vendar tega ne znamo izboljšati«. (Overby, 2008, str. 2)
  • 117. PRILOGA 7Tabela 18: Tehnike prenosa znanjaTehnika Opis Prednosti SlabostiNeposredno Neposredno Možnost sprotnega Strokovnjaki se lahkospremljanje spremljanje spraševanja in prenos uprejo temu pristopu, strokovnjakovega uporabnega znanja. če ukinitev dela ni dela s strani učečega Znanje je preneseno primerno se zaposlenega v okviru delujočega nadomeščena. okolja. Prenos znanja ni najbolj ustrezno dokumentiran.Intervjuji Intervjuji ključnih Ohranjajo kritično Razprave izven(individualni ali strokovnjakov z znanje, ki se lahko okvira strokovnegaskupinski) zajemom na papir ali čez čas porazgubi. področja. Brez v multimedijsko nadaljnje uporabe bo obliko Prenos znanja je znanje hitro izginilo. možen na več zaposlenih.Dokumentiranje Delovni postopki se Ohranja kritično Potreba po intuitivnidelovnih postopkov zapišejo do znanje. Prenos znanja datotečni strukturi. najmanjših je možen na več Zastarevanje podrobnosti in so zaposlenih. dokumentov. Pogosto shranjeni na skupni ne vključuje lokaciji implicitnega znanja in najboljših pristopov.Simulacija / pregled Delujoče okolje, ki Možnost Stroškovnapostopkov po zaposlenim omogoča preizkušanja in napak zahtevnost in potrebakorakih / vzporedna urjenje brez vpliva na v varnem okolju. po rednemokolja produkcijsko okolje Spodbuja skupinsko vzdrževanju. učenje. Ponovno uporabno.Skupna Virtualne knjižnice, Ponuja enotno Potreba po rednemdokumentna kamor zaposleni dostopno točko. vzdrževanju verzij inodlagališča odlagajo in iščejo Sistematična povezav med uporabne dokumente razporeditev vsebin. dokumenti. Možnost iskanja in zgodovine verzij.Kazala strokovnega Orodje za iskanje Zmanjšanje časa, Strokovnjaki morajoznanja strokovnjakov na potrebnega za vzdrževati svoje
  • 118. strani izvajalca ali kontaktiranje profile. Uporabno naročnika, glede na strokovnjakov. zgolj za tehnično znanje Povečanje uspešno identificiranje rešenih vprašanj. strokovnjakov.Vir: Lesser, 2005, str. 11.
  • 119. PRILOGA 8Tabela 19: Modeli priskrbe virov izvajanja storitevModel priskrbe virov OpisNotranja priskrba virov Popolnoma notranje izvajanje storitev brez uporabe zunanjih izvajalcev.Deljeno notranje izvajanje storitev Izločitev virov izvajanja določenih procesov v interno poslovno enoto z lastno učinkovitostjo in možnostjo financiranja na trgu.Partnerska družba Ustanovitev partnerske družbe je korporativna oblika sodelovanja med naročnikom in ponudnikom, katere kombinacija predstavlja produkt ali storitev, z dodano tržno vrednostjo.Izločitev v storitveno podjetje Podobno kot deljeno notranje izvajanje storitev model izločitve v storitveno podjetje temelji na vzpostavitvi nove korporativne oblike – v tem primeru podjetja, ki nudi svoje storitve tudi preko podizvajalcev.Selektivno pridobivanje zunanjih virov Ločeno pogodbeno zunanje izvajanje po posameznih segmentih storitev znotraj potreb poslovnega procesa. Izbira ponudnikov se vrši glede na njihovo konkurenčnost in kvaliteto izvedbe.Model glavnega pogodbenika Predstavlja enotno točko upravljanja in pridobivanja podizvajalcev, ki je zadolžena za celovito izvedbo storitev.Zunanje podizvajanje storitev Oblikuje se skupina zunanjih izvajalcev, ki prevzamejo različne storitve v okviru naročila. Glavni izvajalec skozi krovni projekt upravlja podizvajalce.Celovito zunanje izvajanje storitev Najbolj klasičen model zunanjega izvajanja storitev z enim ponudnikom, ki pokrije večino potreb poslovnega procesa. Gre za dolgoročno obliko sodelovanja (od pet do deset let).Vir: Da Rold, str. 7 – 37, 2003.
  • 120. PRILOGA 9Slika 17: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje naročnika Dostopnost naročnikovega osebja Zaupnost informacij Finančna upravičenost Nadzor izvajalčevih virov Kvaliteta rezultatov Zmanjšanje učinkovitosti Zapletenost upravljanja 0% 5% 10% 15% 20% 25%Vir: DiamondCluster, 2006, str. 11.Slika: 18: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje zunanjega izvajalca Dostopnost naročnikovega osebja Zaupnost informacij Finančna upravičenost Kvaliteta rezultatov Zmanjšanje učinkovitosti Nadzor izvajalčevih virov Zapletenost upravljanja 0% 5% 10% 15% 20% 25%Vir: DiamondCluster, 2006, str. 11.
  • 121. PRILOGA 10Tabela 20: Raziskava o inovacijah v zunanjem izvajanju informatikeKatere aktivnost najbolj pripomorejo k inovacijam v dejavnosti informatike organizacije?Lastno izvajanje IT storitev 76 %Storitve zunanjih izvajalcev 24 %Nezadovoljstvo nad inovacijamiLastno izvajanje IT storitev 15 %Storitve zunanjih izvajalcev 21 %Storitve zunanjih izvajalcev iz tujine 44 %Razlogi za zunanje izvajanje storitevPrihranek stroškov dela 58 %Osredotočenje na osrednjo dejavnost 33 %Dostop do specifičnih znanj 32 %Povečanje dostopnosti virov 29 %Inovacijske ovire zunanjega izvajanja informatikeKulturne ali komunikacijske težave 54 %Pomanjkanje znanja pri zunanjem izvajalcu 37 %Notranji odpor 32 %Finančne omejitve 30 %Vir: Cio.com, 2008.
  • 122. PRILOGA 11Slika 19: Stopnje poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatikeOdnos naročnik-dobavitelj Sodelovanje Partnerstvo Asimetrične informacije Tveganje• Osredotočenost na stroškovne • Delitev poslovne strategije s • Skupno razvita poslovna prihranke in cenovne ponudniki in razvoj skupnih strategija primerjave ciljev • Deljeno tveganje in nagrade• Skopa izmenjava informacij • Nagrajevanje ponudnikov za • Merljive poslovne koristi• »Dobava« storitev izboljšanje produktivnosti in • Skupne izkušnje visokega• Minimalno povezovanje poslovne učinkovitosti zaupanja in uspešnosti poslovnih procesov ponudnika • Vodstvo naročnika in in naročnika ponudnikov kot skupni• Močno zaupanje ni pogoj za odločevalski organ uspeh • Odprta in prožna komunikacija • Smiselno povezovanje procesov ponudnika in naročnika • Do uspeha vodi močno zaupanjeVir: EquaTerra, 2008.
  • 123. PRILOGA 12Primer 15: Model izvajanja informatike v Missouri Highway PatrolOddelek za informatiko policijske uprave ameriške zvezne države Missouri se je kot večinapodobnih zveznih oddelkov, v želji izkoriščati prednosti sodobne informacijske tehnoloije,naglo razvijal in širil. Pogled v preteklost poslovanja oddelka razkrije, da je vseskoziprevladovala disciplina v pristopu do strateškega planiranja informatike in doseganjazastavljenih poslovnih ciljev. V letu 1998 je bil oddelek soočen z velikimi spremembami, insicer so želeli posodobiti lastno informacijsko infrastrukturo, ki je dotlej temeljila naarhitekturi osrednjega računalnika. Prenos osredotočenosti iz zastarelih tehnologij na novo,temelječo na komunikaciji med strežnikom in odjemalcem, ki bo omogočila bolšjopovezljivost ter integracijo z ostalimi državnimi agencijami in organizacijami, je privedel tudido odkritja, da z obstoječimi lastnimi človeškimi viri izpeljava zadanih projektov ne bomogoča. Razen tega so bile na oddelek za informacijsko tehnologijo naslovljene tudi dodatnezahteve za implementacijo in vzdrževanje novih državnih in zveznih zakonov, zahtev terpolitik. Medtem ko je obseg aplikacij in platform naglo rasel, pa se temu primerno nisoodzvali s prilagoditvijo človeških virov. Narava ter vsebina dela sta se v zelo kratkem obdobjupomembno spremenili.Oddelek z 82 zaposlenimi je bil za nove izzive prisiljen pripraviti učinkovite ukrepe. Dotlej soimeli prakso napor izvedbe aktivnosti informatike ocenjevati z analizo funkcijskih točk.Izvajali so meritve potrebne za količine dela ter te podatke uporabljali za realističnaocenjevanja izrabe virov prihajajočih projektov. Direktor oddelka pa je dodatno zahtevalkompleksnejše analitično orodje za bolj realno upravljanje s portfeljem projektov oddelka vokviru stateškega plana2 z upoštevanjem omejitev stroškov, človeških virov, prioritet inpriložnosti za zunanje izvajanje storitev. Direktor osebno je bil neposredno odgovorenzveznim oblastem, vse proračunske zahtevke pa je bilo potrebno transparentno utemeljiti. Voddelku so se skupaj z zunanjimi svetovalci odločili za izdelavo modela, ki bo na podlagiupoštevanja zahtev najvišjega vodstva znotraj časovnih omejitev ter omejitev sredstev ponujalpodlago za odločitve prioretizacije, dodeljevanja človeških virov na projekte in odločitve ozunanjem izvajanju. Model nudi podporo pri odgovorih na naslednja poglavitnapredpogodbena vprašanja: 1. Ali lahko nabor znanja internega kadra zadovolji potrebe, ki izhajajo iz strateškega planiranja?2 Raziskave v javnem in zasebnem sektorju odkrivajo pomembnost strateškega planiranja v sodobnemupravljanju informacijskih virov. Uresničevanje strateških planov v različnih organizacijah ima za sebojrazgibano zgodovino: prevladujejo preseganja proračunov ter znatne zamude implementacije. Razloge jepotrebno iskati v projektnih porteflji, ki izhajajo iz strateškega planiranja in so pogosto neusklajeni zzmogljivostmi organizacije. Boj za vire je tako nesistematično prepuščen ravni vodenja projektov, kjer so boljprioritetni projekti deležni večjega obilja z viri, projekti z manjšo prioriteto pa lahko doživijo zamike več let.(Smith, 2004)
  • 124. 2. Kakšne vrste kader bi bilo potrebno pridobiti? 3. Ali omogoča obstoječa organizacijska struktura in ustrezne kadrovske zadolžitve učinkovito izrabo človeških virov? 4. Kakšno usposabljanje obstoječega kadra izbrati za povečanje zmogljivosti? 5. Najbolj ustrezni modeli zunanjega izvajanja za podporo procesom poslovanja in projekti sistemskega razvoja? 6. Kakšne so posledice sprememb v teku izvedbe na gradnike strateškega plana?Matematični model je bil uporabljen za določanje vzorca zaposlovanja notranjih ali zunanjihčloveških virov znotraj določenih kompetenčnih skupin z namenom dolgoročnegazmanjševanja stroškov in doseganja časovnih ter kvalitativnih okvirov. Kar se tiče planiranjačloveških virov, so upoštevali delo, povezano z rednim izvajanjem delovnih procesov terdelom, povezanim s projekti sistemskega razvoja. Drug vidik dela je učenje in strokovnirazvoj, ko so viri za operativne naloge ter projektno delo nedosegljivi, vendar izboljšujeproduktivnost, kapacitete in raven znanja organizacije onstran obzorja sposobnosti planiranja.S procesi strateškega planiranja so določili konkretne cilje: 1. vzpostavitev šestih okolij za razvoj aplikacij; 2. obvladovanje petih računalniških platform; 3. razvoj 51 osnovnih sistemskih aplikacij, vključno z orodji za splošno poslovodstvo; 4. identifikacija kategorij zaposlenih ter sedmih kategorij zunanjih izvajalcev; 5. več kot 100 razvojnih projektov; 6. vzpostavitev štirih programov razvoja obstoječega osebja.Glavna korist zastavljenega modela zunanjega izvajanja informatike je bil jasen vpogled vkombinacijo dejavnosti obstoječega osebja ter stopnjo vključevanja zunanjega izvajalca.Četudi je naročnik izdelal enoličen model jasnega razmejevanja in utilizacije zunanje izvedbestoritev, nam vpogled v obstoječe odločevalske situacije razkrije, da se management na straninaročnika še vedno srečuje s subjektivno baziranim obnašanjem obeh strani ter negotovostjo.Identificirane glavne težave izhajajo iz stroškov nadzora, upravljanja z viri izvajalca,subjektivnega dojemanja ciljev, vmesnih potrebah po ponovnih pogajanjih, različnosti kultur,razporejanja tveganja, odkritih dodatnih stroškov. Odločitve naročnika se, kljub dodelanemumodelu, še vedno sprejemajo na podlagi tudi nemerljivih dejavnikov.Model ugotavlja glavna podorčja nevarnosti bodočega odnosa in skozi strategijo ukrepov zazaščito pred negativnimi ekstrenalijami uvaja v poslovni odnos plan upravljanja s tveganji. Vprimeru zunanjega izvajanja informatike zvezne države Missouri je v prvi vrsti ključnozavedanje, da tveganja obstajajo in nadalje vprašanje o ukrepih za njihovo zmanjševanje. Ciljistrateškega planiranja so torej organizacijski ukrep proti dejavnikom in verjetnostjouresničitve ugotovljenih tveganj.Vir: Smith, 2004.
  • 125. Slovar izrazovAdverse selection Negativen izborAgent Agent, ponudnik (pred podpisom pogodbe), zunanji izvajalec (po podpisu pogodbe)Change management Upravljanje s spremembamiCore busniess Temeljna dejavnostDeliverable IzdelekEnterprise resource planning (ERP) Celovite programske rešitveExternality Eksternalija, pozitiven ali negativen stranski učinekFixed price Nespremenljiva cenaFunnels and filters Lijak in filtriInformation economics Informacijska ekonomijaKey personnel Ključen kader, osebjeLegacy technology Podedovana tehnologijaMonitoring costs Stroški nadzoraNot-to-exceed (NTE) Določilo o nepreseganjuOffshore outsourcing Čezmejno zunanje izvajanjeOutsourcing IT Zunanje izvajanje informatikePrincipal Principal, naročnikPresales activities Predprodajne aktivnostiProbability (P) Verjetnost izidaRequest for change (RFC) Zahtevek za sprememboRequest for proposal (RFP) Zahteva za ponudboRisk Exposure (RE) Izpostavljenost tveganjuScreening RešetanjeSelf-penalty Odbijanje lastnih pogodbenih nagradŞelf-selection SamoizbiraSocial networking MreženjeStatement of work (SOW) Opredelitev delaSunk costs Nepovratni stroškiTime and material Obračun po porabiUnwanted outcome (UO) Neželeni izidWork berakdown structure (WBS) Strukturirana členitev dela