PrimoKnowledge #1\2013

1PRIMO KNOWLEDGE 1/2013
The Member of PrimoCollect Group

о главном 4
Дмитрий Ломидзе
Интересные факты про украинских должников 5
Владимир Ожгевич
Некоторые особенности процесса работы выездных групп 7
Анжелика Сиренко
Основные показатели эффективности колл-центра 9
Инна Пархомец
Электронный суд в Украине: взгляд истца 14
Людмила Ткач
Идеальная модель работы с проблемной задолженностью в банке 16
Эва Закович
Скоринг. Показатель устойчивости популяции (Population Stability Index – PSI) 17
Андрей Минив
Готовимся продавать долги 19
Михаил Ермилов
Согласие физического лица при уступке требования по кредитному договору 21
комментарий
Налог на прибыль 24
Тарас Трикур
Сравнительный анализ рынков коллекторских услуг. Украина и Россия 26
награждение
Платинум БАНК 29

4 PRIMO KNOWLEDGE 1/2013
В последние несколько лет рынки финансовых услуг
претерпели значительные изменения. Рынок услуг по
взысканию дебиторской задолженности также значи-
тельно изменился. Изменились и должники. Так, основ-
ным сегментом должников перестал быть мошенник, ко-
торый сознательно пытается не гасить свой долг. Сейчас
должники – это в основном те люди, которые не смогли
правильно оценить свои текущие и будущие денежные
потоки, как по кредитам, так и по денежным поступле-
ниям (заработная плата и прочие доходы). Это вызывает
изменение стратегии, как в банках, так и в коллекторских
компаниях, что в свою очередь затрагивает не только
стратегии по выдаче новых кредитов, но и процесс взы-
скания долга. Этот процесс становится все более длин-
ным, в рамках которого преобладают инструменты про-
лонгации и реструктуризации задолженности, тогда как
раньше все переговоры с должником были направлены
на закрытие долга в максимум 6 месяцев.
Таким образом, краткосрочная эффективность взы-
скания значительно снизилась, а кривая восстановления
долга значительно удлиyнилась. Вследствие этого все
больше и больше банков после реализации краткосроч-
ных мер по энергичному взысканию, стараются продать
портфели просроченных кредитов таким компаниям, как
наша.
ПримоКоллект также постоянно меняется. В настоя-
щее время мы работаем уже в двух странах, и готовимся
к открытию в третьей. 2012 год был достаточно успеш-
ным для нас. В группе компаний работает более 800 со-
трудников. Под нашим управлением находится долгов на
более чем 600 миллионов евро, которые мы купили у на-
ших клиентов. Только за прошлый год мы инвестировали
более 20 миллионов евро в выкуп проблемных кредитов
в Украине, что дает нам 68% украинского рынка необе-
спеченных долгов.
В то же время мы закрепили свои лидерские позиции
и по работе в секторе комиссии. На сегодня у нас в работе
более 150 000 активных дел, при этом в 9 из каждых 10
переданных нескольким компаниям портфелей, мы зани-
маем первые места в рейтингах.
2013 год является годом значительного повышения
финансовой грамотности среди должников. Мы плани-
руем этому всячески способствовать и помогать людям
найти выход из финансовых трудностей. 2013 год также
для нас будет годом вызова – мы готовимся к завоева-
нию нового большого рынка – России. Мы верим, что наш
опыт и энергия позволят нам занять место среди лучших
компаний также и на новом рынке. Пожелайте нам удачи
и читайте наш ежеквартальный журнал, в котором мы бу-
дем делиться с Вами нашими знаниями и достижениями.
Рис.1. Доля рынка просроченной задолженности необеспеченных портфелей Украины
(по сумме инвестиций в 2012 году)
Эва Закович,
Генеральный директор
группы компаний ПримоКоллект
Другие
CCG
ПримоКоллект
УКГ
Credex
VostokFinance
о главном

П
римоКоллект более 7-и лет работает на украинском
рынке проблемной задолженности. Этого времени
хватило не только для того, чтобы зарекомендовать
себя профессиональной компанией, но и собрать и систе-
матизировать знания, которые позволили бы определить
«портрет» украинского должника. Практически каждый вто-
рой должник на рынке был или есть в работе в компании.
Итак, подробней по характеристикам:
Пол. Превалируют среди должников мужчины (в
среднем приблизительно 60%), что объясняется, скорее
всего, большей склонностью к риску. Также, стоит отме-
тить, что доля мужчин-должников растет с увеличением
срока просрочки, и они обладают задолженностью, в
среднем, на 15%-20% больше, чем у должниц-женщин.
Представительницы слабого пола более ответственно
подходят к своим финансовым обязательствам и облада-
ют более высокой регулярностью оплат и склонностью к
сотрудничеству (в среднем приблизительно). Однако их
средний платеж на 15% ниже, что частично вызвано как
меньшей суммой долга так и, в среднем, более низким
уровнем дохода.
Возраст. От 20-ти до 30-ти лет. Распределение по воз-
растным группам почти полностью дублирует аналогичное
распределение по кредитному портфелю украинских бан-
ков.Этокосвенноподтверждаетслабуюзависимостьмежду
возрастомклиентаиегосклонностьюкнарушениюграфика
оплат. Однако, как видно из графика, различные возрастные
группы должников по-разному относятся к выполнению
обязательств перед кредитором. Так, молодые должники от
22 до 30 лет значительно хуже гасят свою задолженность.
Интересные факты
про украинских
должников
Это можно объяснить значительно меньшей стабильностью
доходов и несколько иными моральными принципами, чем
у более зрелых должников. Наиболее молодая группа так-
же характеризируется высокой склонностью к закрытию,
что объясняется, как правило, более высоким скоринговым
барьером при выдаче кредита для таких должников и фи-
нансовой помощью родителей, которые помогают решить
финансовые проблемы. При закрытии кредита прибегают к
такой помощи не менее 70% молодых должников.
Рис.2. Возрастные группы должников
Рис.1. Пол должников
Мужчины
63.2%
Женщины
36.8%
Процент хороших должников
2.23-27 3.28-32 4.33-37 5.38-42 6.43-47 8.>527.48-521.88-22
Распределение должников по возрастным группам
17,7%
15,4%
12,8%
9,5%
7,7%
11,1%
11,1%
21,2%
заметки аналитиков
Дмитрий Ломидзе,
Операционный директор

Регион. Восточная Украина. Распределение по коли-
честву должников соответствует распределению населе-
ния страны, что говорит про равномерную закредитован-
ность украинцев. Если говорить про качество должников,
то западные и северные регионы отличаются большей
по Украине, но соответствует проценту таковых в кредит-
ных портфелях банков. Таким образом, этот факт вызван
большей склонностью к взятию кредитов среди людей с
высшим образованием. Это связано как с более высоким
уровнем дохода (а значит и с более высоким кредитным
рейтингом), так и с тем, что кредиты,
в основном, выдавались в крупных
городах, где этот показатель значи-
тельно выше среднего по стране. В
будущем мы ожидаем снижения про-
цента должников со средним специ-
альным образованием из-за низкой
привлекательности техникумов и
ПТУ среди населения страны и, как
следствие, увеличение процента за-
емщиков с высшим образованием.
Знак зодиака. Овен. В заключе-
ние попробуем найти зависимость
между знаками зодиака и веро-
ятностью просрочить кредит. Мы
проранжировали знаки зодиака по
доле в просроченном кредитном
портфеле. Как выяснилось, наибо-
лее частыми нарушителями графика
погашений являются овны и раки. А
самыми добросовестными клиентами являются стрель-
цы и скорпионы, которые оказались значительно лучше
остальных знаков. По очевидным причинам знак зодиака
не может послужить параметром аппликационного или
поведенческого скорингов, и полученный результат ско-
рее можно использовать для астрологического прогноза.
Рис.4. Распределение долга по образованию
Рис.5. Знаки зодиака
добросовестностью, но меньшими объемами погашений,
в среднем, на 5%-10%. Это вызвано меньшим уровнем
доходов населения и нерегулярностью их получения.
Восточные промышленные регионы характеризируются
большими погашениями, но не столь охотно идут на за-
крытие долга перед кредиторами. Тут значительно выше
доля мошенников в кредитных портфелях и основной
причиной отказа оплаты является не отсутствие доходов,
а непризнание долга и отказ от кредитных обязательств.
Южные регионы самые проблемные. Тут самый высокий
уровень отказа от оплаты долга. Причиной в равной сте-
пени является как утрата/снижение доходов (высокая се-
зонность, особенно в курортных регионах), так и отказ от
долга по причине мошенничества.
Образование. Среднее или среднее специальное.
Интересно отметить, что доля людей с высшим образова-
нием среди должников несколько больше, чем в среднем
Другое
4.1%
Специальное
43.9%
Высшее
27.7%
Среднее
24.3%
9,3%
9,0%
8,9%
8,9%
8,7%
8,5%
8,5%
% среди должниковСтрелец
Скорпион
Весы
Козерог
Дева
Рыбы
Водолей
Лев
Близнецы
Телец
Рак
Овен
8,4%
8,1%
7,7%
6,8%
7,4%
Рис.3. Склонность к погашению долга в зависимости от региона проживания
Однако возможность выделить различные по качеству
группы заёмщиков даже по такому искусственному пара-
метру в очередной раз подтверждает необходимость по-
стоянного расширения списка характеристик и параме-
тров, которые используются для сегментации должников.
Ведь чем больше информации, тем качественней удается
разделить должников по группам и тем оптимальнее бу-
дет выстроена стратегия работы.

В
работе с любым портфелем просроченной задол-
женности возникают ситуации, при которых СМС,
телефонные переговоры и письма уже не являются
эффективными – тогда как инструмент применяется рабо-
та выездных групп.
«Лихие 90-е» давно прошли, но и в настоящее время
при первом упоминании слова «коллектор» или «выезд-
ная группа» у большинства возникают ассоциации «лю-
дей с бритыми головами», которые возвращают долги с
помощью паяльников или утюга. По моему мнению, дан-
ный стереотип как вредит, так и помогает работе выезд-
ных групп.
Итак, кто такие выездные группы, и какие особенно-
сти построения процесса их работы.
Выездные группы - инструмент возврата задолженно-
сти, основной целью которого является личная встреча с
должником для обеспечения погашения задолженности.
Такой инструмент, как правило, используют, если не уда-
лось договориться с должником о погашении задолжен-
ности другим образом.
Теоретически, выездные группы работают, когда из-
вестно местонахождение должника, хотя на практике это
далеко не так. В большинстве случаев необходимо прово-
дить работу по поиску должника. Отдельный вопрос, ког-
да работа выездных групп применяется для проведения
due diligence (физический аудит залогов) или обеспече-
ния процесса legal collection (участие в судебных заседа-
ниях, работа с ДВС и т.д.).
Некоторые
особенности
процесса работы
выездных групп
Наиболее эффективной структурной единицей в реги-
оне является работа с должником в тандеме двух сотруд-
ников выездной группы, хотя на данный момент по со-
ображениям рентабельности, компании чаще нанимают
одного работника, и усиливают его работу поддержкой
«сильного» регионального руководителя, который помо-
гает решать наиболее проблемные вопросы.
Эволюция профиля работника выездной группы за
последние годы была едва ли не самым заметным из-
менением из всех инструментов collection. Частично это
объясняется тем, что операторов контакт-центра долж-
ник не видит, хотя рынок знает случаи встреч операторов
контакт-центра с должниками. Также за последние 5-7 лет
совсем другими стали инструменты, которые используют
в работе сотрудники выездных групп.
Если посмотреть на систему подбора персонала выезд-
ных групп в соседних странах, мы увидим два различных
подхода. В России – это, как правило, бывшие работники
правоохранительных органов, а в Польше, в основном, быв-
шие работники ритейловых подразделений или курьерских
служб, энергичные люди, которые умеют найти человека,
донести до него нужную информацию, договориться с ним.
Рис.1. Основные функции регионального руководителя
Рис.2. Распределение должников по регионам Украины
Ситуация в Украине непринципиально отличается
от соседей: большинство лучших работников выездных
групп – это бывшие работники правоохранительных ор-
Владимир Ожгевич,
Директор Департамента по взысканию
проблемной задолженности
Региональный
руководитель
Набор персонала
Обучения работников
Контроль за работой
сотрудников
Робота с наиболее
проблемными
должниками
Основные функции регионального
руководителя

ганов с типичным подходом к вопросу возврата задол-
женности, но тенденция движется в сторону западного
подхода. На данный момент все более востребовано уме-
ние консультировать должника и предоставлять ему не-
обходимую информацию. Кроме того, работник должен
владеть юридическими терминами и базовыми навыками
пользования персональным компьютером.
На данный момент рынок труда выездных групп в
Украине не до конца сформирован. В более чем 60% слу-
чаев кандидаты на работу сотрудников выездных групп
уже могут работать одновременно на несколько компа-
ний. Такая ситуация возникает по нескольким причинам:
во-первых, недостаточная мотивация (или загрузка) со-
трудников, во-вторых, отсутствие должного контроля
компании за работой выездных групп.
Вознаграждение работников не является низким:
средняя заработная плата работников выездных групп
в регионах составляет 2-3 тыс. грн. нетто. Переменная
часть в среднем около 100% вознаграждения (при усло-
вии выполнения доведенного плана). Конечно, в столице
эти цифры несколько выше. Однако есть ряд компаний,
которые нанимают работников только на переменную
часть, без выплаты фиксированного вознаграждения,
что, в свою очередь, лишает их возможности надлежаще-
го контроля над работниками, и не гарантирует высокий
уровень эффективности. Именно такие люди создают ар-
мию работников выездных групп, которые не привыкли
к отчетной дисциплине и контролю со стороны главного
офиса компании.
Большинство компаний обеспечивают работников
стандартным пакетом: компенсация расходов на теле-
фонную связь (предоставление SIM – карты с лимитом),
персональный компьютер (ноутбук или нетбук) и частич-
ная компенсация затрат на топливо. Рынок знает случаи
обеспечения работников выездных групп служебным
транспортом, но это, скорее, исключение из правил.
Как правило, выездные группы работают в област-
ных центрах, но при большом, беззалоговом портфеле
однотипной задолженности набор работников выездных
групп только в областном центре – не всегда правильное
решение. В некоторых областях есть альтернатива об-
ластному центру: как Кременчуг Полтаве, или Мукачево
Ужгороду, поэтому всегда нужно учитывать особенности
портфеля и региона.
При наборе персонала учитывайте место жительства
кандидата, постольку при отсутствии постоянно действу-
ющего офиса, даже место жительства на расстоянии 30 км
от областного центра не будет Вам гарантировать совер-
шение визитов и может привести только к прозвону базы,
то есть к дублированию работы контакт-центра с более
низкой эффективностью.
Контроль над работой сотрудников выездных групп
осуществляют региональные руководители, а также работ-
ники мониторинга и контроля в главном офисе. Последние
обеспечивают работников выездных групп всей информа-
цией относительно процесса, представляют им необходи-
мые документы и контролируют поступление отчетности
от вышеуказанных выездных групп. Именно пост-контроль
проведенной работы является неотъемлемой частью эф-
фективного процесса работы выездных групп.
Есть десятки способов контролировать факты осу-
ществления визитов работниками выездных групп: от
заполнения актов визитов до фотоотчета места локации
должника и записи разговора с ним на диктофон. На
практике я встречал систему с использованием семи (!)
степеней и более десяти инструментов пост-контроля
над работой выездных групп и даже это не гарантировало
высокой эффективности процесса.
Отдельным вопросом есть передача информации о
результатах работы в главный офис компании для ее об-
работки и принятия решения. При построении системы
отчетности следует учитывать, что работник не всегда на-
ходится в офисе и не всегда понимает, для каких решений
направляется большое количество информации.
При построении системного процесса работы, важно
не забывать основную цель работы выездных групп - воз-
врат задолженности на этапе, когда другие инструменты
уже не работают, а именно сумма возвращенных денег
должна быть основным, но далеко не единственным, по-
казателем эффективности работы.
Рис.3. Контроль за работой выездной группы по регионам Украины
Отдел
мониторинга и контроля
Работник
Выездной группы
Информация
по должника
Региональный
руководитель
Контроль
за платежами
Отчеты о работе
Отчеты о р боте Контроль за работой
Помощь в процессе
взыскания
Контроль за работой Выездной группы
а
м

Н
есколько ключевых областей должны быть хорошо
выстроены для обеспечения эффективной и дей-
ственной работы с просроченной задолженностью.
Инвестиционное решение в сфере работы с1.
просроченной задолженностью
Каждый телефонный звонок и письмо осуществля-
ется в соответствие со стратегией, а решения по дей-
ствиям принимаются, основываясь на предварительном
анализе. Действия осуществляются в разрезе мотивов и
операционные расходы не тратятся впустую и вслепую, а
достаточно затратная ручная работа применяется только
к тем делам, где долг будет погашен полностью или в зна-
чительной части.
2. Колл-центры по работе с просроченной задол-
женностью
Исходящие и входящие звонки это основной инстру-
мент при работе с просроченной задолженностью, поэто-
му следующие ключевые факторы коллцентра должны
быть хорошо управляемыми:
a. Управления рабочей силой (прогнозирова-
ние, планирование, утилизация)
b. Эффективность работы оператора (прием на
работу, обучение, коучинг, бонусирование,
оценка работы, мониторинг звонков, успеш-
ность супервизора)
c. IT (интерфейс рабочего стола, система управ-
ления доступными ресурсами, оптимальная
маршрутизация, база данных, автоматическая
и онлайн отчетность и т.д.)
3. Компании по работе с просроченной задол-
женностью
a. Расходы компании по работе с просроченной
задолженностью (т.е., комиссионное возна-
граждение) составляют самую большую за-
тратную часть для большинства кредиторов,
как и взыскание задолженности самостоя-
тельно.
b. Компании по работе с просроченной задол-
женностью должны рассматриваться как уни-
кальные бизнес-партнеры (а не просто как
поставщики услуг), от которых требуется спе-
циальные навыки и знания для достижения
максимальных результатов работы.
Ниже вы найдете основные ключевые показатели опе-
рационной стороны.
Основные
показатели
эффективности
колл-центра
Анжелика Сиренко,
Директор Департамента по
взысканию портфельной задолженности
Производительность Описание Обычная практика
Ведущая практика
(не в офшоре)
Сборы/час Сумма средств, собранная опе-
ратором за 1 оплаченный час
работы (исключая отпуск/боль-
ничный)
Зависит от портфеля Зависит от портфеля
Затраты на сбор
1 единицы средств
Общая сумма внутренних
операционных затрат на сбор за-
долженности (исключая комис-
сионные затраты)/общая сумма
собранных средств
Зависит от портфеля Зависит от портфеля

1. Показатель потерянных звонков
Показатель потерянных звонков означает количество
звонков, которые были сброшены до момента подклю-
чения к оператору. Это число не включает те звонки, где
слышно сигнал «занято» (не распознано автоматической
системой).
Вычисление:
Потерянные звонки / Общее число входящих вызовов
При анализе этого показателя нужно помнить, что су-
ществует небольшой процент людей, которые ошибают-
ся при наборе номера и вешают телефонную трубку, ког-
да слышат название Вашей компании в автоматическом
сообщении (т.е.: "Спасибо, что позвонили в компанию
АВС"). Как правило, эти ложные показатели потерянных
звонков находятся среди звонков, сброшенных в тече-
ние первых 10 секунд и в большинстве колл-центров мо-
гут составлять 1-2% от общего количества всех звонков.
Это число может увеличиться, если бесплатный номер
похож на другой, который получает большое количество
вызовов.
Типичным есть привязка показателей потерянных
звонков к быстроте ответа на звонок операторами колл-
центра. Чем быстрее операторы отвечают на звонки, тем
ниже будет показатель потерянных звонков. Высокий
показатель потерянных звонков может привести к по-
тере прибыльности и плохому обслуживанию клиентов.
Высокие показатели потерянных звонков способны ис-
кусственно завышать будущий объем звонков, так как
клиенты, которые не смогли дозвониться при первом
звонке, будут продолжать звонить, пока не свяжутся с
оператором.
Пример:
Вы получаете 100 звонков в час. Из этих звонков
10 человек вешают телефонную трубку, прежде чем
начать разговор с оператором, поэтому показа-
тель потерянных звонков будет составлять 10% за
последний час.
2. Среднеевремяразговора(AverageTalkTime,ATT),
Работа после звонка (After Call Work, ACW), Сред-
нее время обработки (Average HandleTime, AHT)
Среднее время разговора (ATT) - средняя продолжи-
тельность времени разговора оператора с клиентами. Ра-
бота после звонка (ACW) - среднее количество времени,
необходимое для фиксирования итогов разговора опера-
тором. Среднее время обработки (AHT) является комби-
нацией обоих показателей, ATT и ACW.
Среднее время разговора + Работа после звонка
Колл-центры, как правило, имеют склонность прила-
гать огромные усилия к снижению AHT, потому что этот
показатель прямо пропорционально связан с увеличе-
нием затрат. В очень крупных колл-центрах каждая до-
Показатель успешности
VRU
% звонков, завершенных IVR без
человеческого вмешательства
Варьируется* Варьируется*
Доступность % времени, проведенного опе-
ратором в системе/ оплачивае-
мое время
70-75% 80%
Загруженностьv % времени разговора/время,
проведенное оператором в
системе
80-85% 90%
Среднее время разговора Средняя продолжительность
разговора, включая заполнение
результатов
Зависит от портфеля и
специфики работы
Зависит от портфеля
и специфики работы
Текучесть кадров % тех, кто ушел из компаний к
общему к-ву операторов за год
40-100% 20-25%
Затраты за 1 минуту Операционные расходы/минута
разговора
$0.80-$1.00 (экв.) зави-
сит от страны
$0.50 (экв.) зависит от
страны
Обработка клиента
Уровень обслуживания % звонков, на которые ответили на протяжении Х секунд
- оператор по сбору задолженности 80 / 20 90 / 10
- звонки супервизора 50 / 20 60 / 20
Показатель потерянных
звонков
% звонков, потерянных до мо-
мента ответа оператором
3-4% 1-2%
Показатель блокирования % звонков, что получили сигнал
занятости (нет оператора)
0,00% 0,00%
* Зависит от сочетания входящих вызовов
Рис.1. Основные показатели эффективности колл-центра по работе с просроченной задолженностью

полнительная секунда в показателе AHT может тянуть за
собой ни меньше ни больше - один миллион долларов
дополнительных годовых затрат. Однако важно не только
постоянно следить за AHT разговора, но и за его эффек-
тивностью. Ключ в том, чтобы найти правильный баланс
для вашего бизнеса.
Пример:
Оператор «А» тратит 190 секунд на ATT и завершает
всю необходимую административную работу (та-
кую, как оформление контакта) во время пребывания
клиента на линии, поэтому тратит на ACW только
20 секунд.
Оператор «В» разговаривает с клиентом 140 секунд,
вешает телефонную трубку и тратит 70 секунд на
ACW, завершая всю необходимую административную
работу.
Оба операторы имеют равные показатели AHT, что
составляет 210 секунд, и с точки зрения затрат они
одинаковы. Вопрос теперь в том, какой из клиентов,
прекратив разговор, почувствовал себя вполне удо-
влетворенным?
3. Соответствие и сокращение
Соответствие определяется как то, насколько четко
оператор придерживался правил работы. В частности,
сколько времени оператор «работает» по сравнению с
оплаченным временем. Этот показатель используется для
анализа результатов работы каждого оператора.
(AHT + Время простоя*) / (Оплаченные часы – Оплачен-
ный обед/перерыв)
*Время простоя определяется как сумма времени,
на протяжении которого оператор ожидал на звонок. В
этом вычислении неоплачиваемые перерывы включены
в соответствие, разве только оператор работает в свои
перерывы. Как правило, достичь 100% соответствия не-
возможно. Чем выше показатель соответствия у операто-
ра, тем более результативным он является. При анализе
индивидуального показателя соответствия, нужно также
учитывать, насколько эффективным есть оператор непо-
средственно в разговоре. Важно анализировать эффек-
тивность разговора оператора, глядя на другие показате-
ли, такие как Качество разговора, Первый контакт и AHT.
Сокращение обычно относят к действиям в автоном-
ном (офлайн) режиме, которые провоцируют увеличение
дополнительного времени вне разговора. Очень важно
понимать показатель сокращения, так как он позволяет
колл-центру предсказать необходимый уровень персона-
ла, необходимого для удовлетворения заданного уровня
обслуживания. Понимание базового уровня персонала
также называют фактором естественного сокращения
(Rostered Staff Factor, RSF). Означают ли показатель сокра-
щения и фактор естественного сокращения то же самое?
Нет, не совсем. Сокращение показывает разницу между
запланированным количеством персонала и имеющим-
ся количеством персонала, а RSF - сколько сотрудников
необходимо добавить к текущему количеству персонала.
Ниже перечислены области, которые рассматриваются в
показателе сокращения:
Обучение•
Коучинг•
Встречи команды•
Отпуска•
Незапланированные отсутствия (больничные дни)•
Вычисление RSF:
– Предположим, вам нужно 50 базовых сотрудников
на полчаса для поддержания уровня обслуживания
в течение следующих 60 дней.
– Предположим, 10 ваших сотрудников будет уча-
ствовать в offline мероприятиях в этот период.
– Это означает, что вам нужно 60 сотрудников для
удовлетворения уровня обслуживания или FSR, по-
казатель 1.20.
– базовый персонал +10 сотрудников, учитывая не-
обходимость осуществления офф-лайн (offline)
мероприятий.
Вычисление сокращения:
10 операторов вовлечены в офф-лайн (offline) меро-
приятия / 60 сотрудников = 16%
Вот почему невозможно и непрактично иметь опера-
торов, постоянно ожидающих звонка в системе на протя-
жении 100% времени с рабочей неделей в 37,5 часа.
Пример:
Вашему оператору оплачивается 7,5 часов в день и
30-и минутный перерыв на обед. Соответственно
оператор готов принимать звонки 6 часов в день, то
есть сокращение оператора составляет 6.0 ч/ (7.5 ч -
30 мин.) или 85,7%
4. Посещаемость и пунктуальность
Посещаемость означает выход оператора на работу
по запланированному расписанию. Пунктуальность озна-
чает своевременность оператора при выходе на свою
смену, возвращении с обеда и перерыва. Одной из самых
сложных задач есть контроль за посещаемостью и пун-
ктуальностью в колл-центре. Низкая посещаемость и ста-
тистика по пунктуальности может быть очень затратной
для колл-центра. Общей практикой для колл-центров яв-
ляются средства поощрения для хорошей посещаемости
и пунктуальности и побуждение позитивного поведения.
Более того, в большинстве колл-центры используют посе-
щаемость и пунктуальность как "цену входа" для участия
в бонусной программе. Это может быть проблематично
понять тем, кто находится вне индустрии колл-центров.
По существу, вы предоставляете персоналу средства по-
ощрения для исполнения основных требований работы
(появление на рабочем месте вовремя).
5. Уровень обслуживания и Средняя скорость от-
вета (Average Speed of Answer, ASA)
Уровень обслуживания, как правило, определяется как
процент звонков, ответ на которые произошел в течение
заданного количества секунд. Если ваша цель по обслу-
живанию составляет 80/20, то это означает, что вы плани-
руете отвечать на 80% всех звонков в течение 20 секунд.
Чем быстрее оператор отвечает на звонок клиента, тем
лучшим считается уровень обслуживания. После того, как
ваша цель установлена, вы можете определить ваш уро-
вень обслуживания в процентах. Для этого не существует
общепринятого показателя, но многие колл-центры стре-
мятся к 80/20 или 80/30, как стандарта для отслеживания
этого показателя. Слишком быстрый ответ на звонки мо-
жет привести к значительным дополнительным расходам

для бизнеса (из-за значительных затрат на рабочую силу,
необходимую для удовлетворения очень высокого уровня
обслуживания). Некоторые колл-центры могут работать с
показателем 70/40 на основе бизнес-потребностей и ожи-
даний клиента. Важно, чтобы этот показатель оставался
управляемым, и был подобран к типу клиента, типу звонка,
конкурентной среды.
Средняя скорость ответа (обычно называемая как
ASA) означает среднее количество секунд, которое тре-
буется для ответа на звонок. Если на звонки, в среднем,
отвечали за 15 секунд, то ASA составляет 15 секунд для
колл-центра.
В целом, чем меньше АСА, тем лучше ваш уровень об-
служивания и наоборот.
6. Разрешение проблем при первом звонке
Разрешение (проблем) при первом звонке (First Call
Resolution,FCR)являетсяотносительноновымпоказателем
дляотрасликолл-центра.FCRпоказываетпроцентзвонков,
сделанных клиентами, во время которых решаются задачи,
поставленные перед колл-центром при первом звонке.
Количество FCR звонков / Общее количество звонков
Трудно определить успешный FCR, когда миллионы
звонков поступают в ваш колл-центр. Это сложная зада-
ча эффективно отслеживать то, был ли клиент удовлет-
ворен предоставленным решением.
Колл-центры используют временные рамки, начи-
ная с первого звонка клиента, чтобы определить, была
ли проблема клиента успешно решена при его первом
обращении в колл-центр. Например, некоторые колл-
центры используют 72 часовые временные рамки, что-
бы определить негативное или позитивное FCR. Если
клиент обращается повторно на протяжении 72 часов
от первого обращения, то это считается неудачным FCR.
Установлению таких временных рамок присущи недо-
статки — например, если клиент звонит повторно по-
сле 72 часов по предыдущему вопросу или обращается
на протяжении 72 часов с новым или другим запросом.
Некоторые колл-центры используют исследования удо-
влетворенности клиентов, чтобы получить дальнейшее
понимание FCR.
Несмотря на недостатки с этим типом отслеживания,
мониторинг среднего показателя FCR даст вам представ-
ление о том, насколько хорошо ваши операторы способ-
ны решить вопрос клиента при его первом обращении.
В то время, когда качество обслуживания клиентов
имеет первостепенное значение, FCR является одним из
ключевых показателей для измерения и понимания. Не-
которые колл-центры отмечают FCR, как самый важный
показатель для анализа, особенно если учесть, что клиент
ждет некоторое время на линии, чтобы связаться с опера-
тором и получить удовлетворяющий ответ.
Очень высокий показатель FCR может сэкономить не-
малые деньги вашей компании (результатом будет мень-
шее количество повторных звонков) и значительно повы-
шает удовлетворенность клиентов.
Пример:
Если 8 из 10 звонков разрешаются при первом обраще-
нии, то колл-центр достигает FCR 80%.
7. Загруженность
Загруженность показывает насколько хорошо запла-
нировано количество сотрудников на объем звонков, по-
ступающих в ваш колл-центр. Загруженность отдельного
оператора может быть также определена с использова-
нием этой формулы:
Общее время звонка / (Общее время звонка + Свобод-
ное время оператора)
Не существует стандарта для загруженности, но если
у вас будет низкая загруженность операторов (то есть
<70%), вы рискуете простоями операторов. Если же у вас
постоянно высокий показатель загруженности (то есть
>85%), это может привести к более высокой и быстрой те-
кучести операторов. Многие колл-центры пытаются дер-
жать показатель загруженности в рамках от 70% до 80%
для поддержания здорового баланса.
Пример:
Если в Вашем колл-центре вы выделяете 100 часов на
разговоры оператора, из которых он занят только
80 часов, то ваш показатель загруженности будет
составлять 80/100 или 80%.
8. Стоимость 1 звонка (контакта)
Стоимость одного звонка рассчитывается как стои-
мость поступающего звонка, на который был предостав-
лен ответ оператором из вашего колл-центра. Есть много
способов рассчитать это, и здесь мы сосредоточимся на
базовой стоимости звонка и полной стоимости звонка.
Вычисление базовой стоимости звонка:
Количество звонков в час / Почасовая оплата труда
оператора
Базовая стоимость звонка полезная при определении
дополнительных затрат, связанных с номинальным коли-
чеством дополнительных звонков. Когда вы достигаете
определенного уровня увеличения количества звонков,
Вам возможно потребуется добавить дополнительных
операторов, супервизоров и рабочих станций.
Пример:
Если ваш оператор принимает 15 звонков в час и его
почасовая оплата труда составляет $15, тогда сто-
имость звонка будет $1. Для того, чтобы колл-центр
обрабатывал на 100 звонков больше, вам нужно будет
заплатить на $100 больше.
Вычисление полной стоимости звонка:
(Сумма операционных затрат за год + Рабочая сила) /
Общее количество звонков в год
Сумма операционных затрат за год включают затраты
на оборудование, супервизоров, руководителей, льготы,
средства поощрения, техническое обслуживание, ком-
пьютеры и т.д. Полная стоимость звонка полезна, если вы
хотите сравнить вашу эффективность этого показателя с
эффективностью этого показателя аутсорсинговых колл-
центрах. Большинство колл-центров закладывают в бюд-
жет стоимость звонка, основанную на показателе полной
стоимости звонка.

Пример:
Если сумма ваших операционных затрат за год со-
ставляет $100,000 и ваши затраты на рабочую
силу – $1,000,000, при этом вы обрабатываете
4,000,000 звонков в год, тогда полная стоимость
звонка будет $0.28.
9. Текучесть рабочей силы (сокращение)
Текучесть рабочей силы (сокращение) обычно отсле-
живается в отрасли колл-центров. Существует два типа
сокращения рабочей силы:
1) добровольное – когда сотрудник самостоятельно
решил покинуть компанию;
2) вынужденное – когда сотрудника увольняет руко-
водство компании.
Текучесть рабочей силы (сокращение) измеряет количе-
ство людей, которые уходят из колл-центра (в процентах).
Общее кол-во сотрудников, которые уходят / Кол-
ство позиций
Показатель сокращения рабочей силы может быть по-
ложительным или отрицательным. Некоторые сокращения
могут быть позитивными для колл-центра, основываясь
на результатах работы (с увольнением тех, у кого слабые
результаты работы). Если сотрудники с хорошими резуль-
татами работы увольняются, этот показатель будет у вас
отрицательным. Вы также должны учитывать ситуацию,
когда сотрудники уходять с колл-центра, переходя на дру-
гую должность в рамках той же компании. Соответственно,
с этой точки зрения показатель будет положительным.
Показатель сокращения рабочей силы колеблет-
ся в зависимости от того, над каким проектом работает
колл-центр. Высокая текучесть кадров характерна для
колл-центров, работающих на 3-их лиц, так называемых
колл-центрах, работающих на исходящей телефонии. В
зависимости от проектов, которые начинаются и закан-
чиваются, у них постоянно корректируется количество
необходимых сотрудников. В собственных колл-центрах
компаний объём звонков предсказуемый и устойчивый,
поэтому текучесть здесь должна быть ниже.
Высокая текучесть кадров может дорого стоить ком-
пании по двум причинам:
– персонал будет относительно неподготовленным,
что может привести к проблемам в решении по-
ступающих вопросов; обучить операторов стоит
денег, и во время обучения они не способствуют
повышению производительности компании;
– повышенные затраты на набор персонала и за-
траты на обучение, недостаточная квалификация,
потенциально утраченные возможности продаж,
низкий моральный дух персонала, когда вы испы-
тываете недостаток рабочей силы для вашего объ-
ёма звонков и операторы могут видеть колл-центр
как «вращающуюся дверь».
Низкий показатель сокращения рабочей силы может
быть одновременно и преимуществом, и обязательством.
Преимущество есть в том, что у вас есть опытные опера-
торы, которые понимают бизнес и клиентов. Обязатель-
ства отображаются в затратах на персонал, так как отпуск
штатных сотрудников увеличивается постоянно. Команда
опытных операторов з 5-летним стажем может получать
относительно высокие почасовые ставки заработной
платы и 6 или больше недель отпуска. Это может создать
проблему для затрат и кадрового обеспечения.
Некоторые колл-центры анализируют добровольное
сокращение рабочей силы, чтобы понять, почему клю-
чевые сотрудники уходят из компании или уходящие со-
трудники и есть теми, кого вы б хотели уволить. Если вы
теряете ваших ключевых сотрудников, это может быть
признаком более серьезной проблемы в рамках органи-
зации, например, низкого морального духа.
Высокий показатель вынужденного сокращения ра-
бочей силы может свидетельствовать о плохой практике
найма. В этом случае новые сотрудники не могут быть со-
ответствующим образом подобраны по роли и культуре
организации.
Пример:
Если имеется 100 позиций на полный рабочий день в
год и 12 людей уходят каждый год, ваш годовой пока-
затель сокращения кадров будет составлять 12% на
этот год (в среднем, 1 человек уходил каждый месяц)
10. Качество звонка
Качество звонка является стандартной рейтинговой
системой, которую колл-центры используют для определе-
ния,насколькохорошооператоробщаетсясклиентами.Не
существует каких-то отраслевых стандартов для контроля
качества, но там, как правило, есть список критериев, ко-
торым оператор должен соответствовать во время разго-
вора. Это включает, но не ограничивается, как оператор
отвечает на звонок, как он находит оптимальное решение
для клиента, и то, как он завершает разговор.
Кол-во выполненных критериев / Общее кол-во крите-
риев
У руководителей должен быть перечень з 10 или более
критериев для оценки хорошего звонка. Некоторые крите-
рии взвешиваются на основе значимости. Разбивания звон-
ки по отдельным критериям дает большое преимущество.
Это позволяет выявить специальные области для развития,
подготовить операторов и улучшить качество звонка.
Многие колл-центры добавляют показатель FCR к
скоринговым критериям, чтобы сосредоточить внима-
ние на качестве обслуживания клиентов. Некоторые
колл-центры смотрят в обе стороны: на оценки качества
звонка и оценки, полученные от заказчика и на основе
опроса удовлетворенности клиентов. Оператор может
получить 70% в оценке звонка и 90% по удовлетворен-
ности клиента. Потому колл-центры должны балансиро-
вать между оценкой качества звонка и удовлетворенно-
сти клиента.
Оценка качества не ограничивается анализом звон-
ков. Колл-центры должны также учитывать электронную
почту и чат для оценки качества, а также любые другие
взаимодействия с клиентами.
Пример:
Если в колл-центре существует 20 критериев успеш-
ного звонка и оператор выполняет 18, то его оценка
составляет 90%. Общая оценка качества для колл-
центраявляетсясредневзвешеннойоценкойкачества
всех операторов. Количество звонков, отслеживае-
мых для определения оценки качества, варьируется,
но обычно мониторят и оценивают от 5 до 15 звон-
ков в неделю по каждому оператору.

В
недрение системы электронного суда в мире явля-
ется общепринятой практикой. Первопроходцами
были Соединенные Штаты Америки, которые в 1996
году внедрили систему под названием «Управление су-
дами/Электронный архив» (“Case Management/Electronic
Case Files”–“CM/ECF”, прим. автора). В Польской Республи-
ке фактическое использование системы электронного
документооборота началось в 2010 году. Электронное су-
допроизводство стало возможным благодаря внесению
изменений в Гражданский процессуальный кодекс ПР,
которые вступили в законную силу 1 января 2010 года, и
практически сразу приобрело широкую популярность.
По данным Юридической Школы Йеля, только за первый
год использования этой системы в электронном режиме
было вынесено решения по 1,2 млн дел. Таким образом,
внедрение передового опыта зарубежных государств по
применению электронного судопроизводства в Украине
было абсолютно логическим шагом.
Первый шаг навстречу «Электронному суду» был сде-
лан 27 января прошлого года. В новосозданную рабочую
группу проекта «Электронный суд» вошли представители
государственных и коммерческих учреждений. Среди
них были представлены: ГП «Информационные судебные
системы», «ПриватБанк», «УкрСоцбанк», и «ВиЭйБиБанк».
Члены рабочей группы проанализировали функциональ-
ные и технологические возможности информационной
инфраструктуры судов общей юрисдикции и банковской
системы, и, на основе результатов, подготовили модель
электронного обмена информацией для функционирова-
ния электронной системы судопроизводства. Внедрение
разработанной модели началось 15 октября 2012 года на
базе ПриватБанка в Святошинском районном суде г. Кие-
ва и Апелляционном суде Днепропетровской области.
Спустя месяц к пилотному проекту присоединились еще
4 суда Украины. Для участников проекта было разрабо-
тано Временный регламент с пошаговой детализацией
порядка использования системы, работы в ней и проце-
дуры передачи электронных документов в суд. На первый
взгляд, схема и весь процесс проекта «Электронный суд»
выглядит достаточно прозрачно и понятно, в чем мы убе-
дились и на практике.
Вот как видит процесс подачи и получения процессу-
альных документов заявитель:
1. Регистрация в системе
Достаточно нескольких минут для внесения данных о
лице,котороерегистрируется.Впределахсутокосуществля-
ется верификация данных системой и в ответ вы получаете
подтверждение регистрации в случае успешной проверки.
2. Генерация почтового ящика и электронного
ключа.
Этотэтапнесопряженскакими-либотрудностями.Про-
цесс похож на регистрацию обычного почтового ящика.
3. Подготовка и передача документов в суд.
Исковое заявление подается в формате, общепри-
нятом для всех судов общей юрисдикции. Единственной
особенностью является дополнительная подача заявки
на получение процессуальных документов в электрон-
ном виде (заявка распечатывается, подписывается пред-
ставителем и подается в распечатанном виде вместе с ис-
ковым заявлением).
4. Получение документов от суда.
Со стороны суда документы отправляются на почто-
выйящик,сгенерированныйсистемой«Электронныйсуд»
и параллельно обычной почтой. То есть на данном этапе
проекта бумажный обмен документами между участни-
ками судебного процесса не ликвидирован полностью.
Электронные документы отправляются в одностороннем
порядке, а именно от суда заявителю, параллельно с до-
кументами в бумажном виде. Но для этого необходимо
каждый раз, при подаче документов по отдельному делу
заявителем , прилагать заявку на получение процессу-
альных документов в электронном виде.
Такая ситуация будет существовать до тех пор, пока не
внесут необходимые изменения в украинское законода-
тельство.
Обработка предложений о законодательном урегули-
ровании вопросов, связанных с внедрением пилотного
проекта «Электронный суд» относится к компетенции ра-
бочей группы пилотного проекта. Отметим, что постанов-
ления об открытии производства – первые документы,
которые получает истец в гражданском процессе, в элек-
тронном виде пришли на электронный почтовый ящик на
7 дней раньше, чем почтой в бумажном виде. Сегодня от
Инна Пархомец,
Ведущий юрисконсульт Департамента по
взысканию проблемной задолженности
Электронный
суд в Украине:
взгляд истца

Святошинского районного суда г. Киева было получено
первые решения суда об удовлетворении иска.
В целом, юристами «Примоколект» было подано 59 ис-
ков, решения получено не по всем из них, но, как мы и
отмечали выше, первые решения уже получены.
Как видим, процесс получения информации ускоряется,
а поэтому делает возможным более оперативное реагиро-
вание стороны по делу. Отдельно стоит подчеркнуть имен-
но это преимущество электронного судопроизводства.
В Украине процесс рассмотрения дела, от подачи иска
в суд до вынесения решения по делу, в среднем состав-
ляет от 3 месяцев. Отметим, что такая цифра является
применимой только в отношении несложных дел. Макси-
мальный срок рассмотрения дела с усложненными усло-
виями может составлять несколько лет.
Впротивоположностьэтимсрокам,вВеликобритании,
где эффективно действует система «Электронный суд»,
такой срок составляет в среднем 7 месяцев. Такая цифра
обусловлена сложной природой правовой системы этого
государства. К тому же, она применима для гражданских
дел с высоким уровнем сложности. То есть срок рассмо-
трения дела с применением системы «Электронный суд»
значительно сокращается (для любой категории дел).
Помимо этих преимуществ, «Электронный суд» имеет
и другие. Среди них:
уменьшение риска потери документов при пере-•
сылке;
уменьшение риска пропуска процессуальных сро-•
ков в связи с задержкой получения документов;
возможность более оперативного реагирования•
участника процесса на решения, принятые судом;
удешевление процедуры судопроизводства как для•
суда, так для участника процесса (речь идет об ко-
мандировках работников компании, расходных ма-
териалах и т.д.).
В дальнейшем при условии, что Государственная ис-
полнительная служба присоединится к этому проекту,
судебная ветвь власти в Украине имеет все шансы стать
прозрачной и объективной, принимать решения быстро
при отсутствии бюрократии и коррупции.

М
ногие клиенты спрашивают меня, как создать иде-
альную систему для взыскания долга в банке или
компании - систему, которая будет наиболее эф-
фективной и объединит внутренние и внешние ресурсы.
Конечно, я всегда спрашиваю, а зачем вам нужны из-
менения?
В 90% случаев это:
ожидание значительного увеличения доли про-•
блемных кредитов в розничном и коммерческом
сегменте кредитного портфеля;
ухудшение состояния окружающей среды взыска-•
ния долгов, связанные с ослаблением экономики
и ухудшением ситуации на рынке и, как следствие,
увеличение числа случаев просрочки при возврате
долгов;
рост затрат на возврат кредита;•
желание не продавать потенциально «хороших» за-•
емщиков.
Я знаю правильный ответ и ниже находится пример
такой системы работы с просроченной задолженностью
в банке:
Чтобы ее внедрить, нужно пройти 7 этапов:
Провести анализ действующего процесса взыскания:1.
правильная идентификация бизнес-модели и ее на-•
стройка (цели, сроки, ключевые показатели и т.д.);
эффективность процессов и анализ эффективности•
(ресурсов, затрат, скорости взыскания);
выявление и устранение шагов процесса, которые•
не добавляют стоимости (процесс рационализации);
планы стимулирования;•
поддержка ИТ-системами;•
наличие и качество исторических данных (рефе-•
ренционная база);
анализ портфеля долгов;•
2. Внедрить систему оперативного усовершенствования
процесса.
3. Реализовать ключевые модели и стратегии (модель
продавать/не продавать, предварительная сегмен-
тация портфеля, стратегия взыскания, стратегии ре-
структуризации и т.д.).
4. Построить процесс долгосрочного внедрения решений.
5. Создать условия для поведенческого анализа клиента
(сбор данных, бизнес-аналитика).
6. Реализовать поведенческую стратегию взыскания.
7. Внедрить автоматизированную модель оценки при-
влекательности продажи (продавать/не продавать).
Людмила ткач,
Директор Департамента продаж
Идеальная модель
работы с проблемной
задолженностью
в банке
Рис.1. Пример системы работы с просроченной задолженностью в банке. Источник: Томаш Янишевски

Эва Закович,
Генеральный директор
группы компаний ПримоКоллект
Скоринг. Показатель
устойчивости
популяции
(Population
Stability Index – PSI)
Проверкахарактеристикдолжниковнаустойчивость
Одним из важнейших условий успешного использова-
ния скоринговой карты является отсутствие значитель-
ных изменений в характеристиках должника на протяже-
нии ее построения.
Если построение скоринговой карты длится доста-
точно долгий период времени, в кредитном портфеле
могут произойти значимые изменения. Поскольку такие
изменения не отражаются в изначальных данных, кото-
рые были использованы для разработки скоринговой
карты, то необходимо убедиться в том, что качество ско-
ринговой карты не изменилось. А если изменилось, то
обязательно учесть такие отклонения. Такая проверка
является важным этапом перед внедрением скорин-
говой карты в процессе оценки кредитоспособности
должника.
Чтобы определить наличие изменений в характери-
стиках должника, мы используем Индекс устойчивости
популяции (PSI), что позволяет выявить различия между
ожидаемыми и имеющимися характеристиками должни-
ка в выбранном диапазоне рисков:
Правильный расчет PSI:
Разработка Внедрение
=Характеристика
должника
Характеристика
должника
?
Рис.1. Возможные изменения характеристик
в процессе построения скоринга
Рис.2. Значения PSI
Скоринг. Показатель устойчивости популяции (Populatio
Проверка характеристик должников на устойчивость
Одним важнейших условий успешного использования скоринго
значительных изменений в характеристиках должника на протяжении е
Если построение скоринговой карты длится достаточно долгий
портфеле могут произойти значимые изменения. Поскольку такие
изначальных данных, которые были использованы для разработки скор
убедиться в том, что качество скоринговой карты не изменилось. И есл
учесть такие отклонения. Такая проверка является важным этапом пе
карты в процесс оценки кредитоспособности должника.
Чтобы определить наличие изменений в характеристиках долж
устойчивости популяции (PSI), что позволяет выявить различия между
характеристиками должника в выбранном диапазоне рисков:
Правильный расчет PSI :
𝑃𝑆𝐼 = ∑�%факт − %ожид� ∗ ln(
%факт
%ожид
)
PSI
< 0.10 Нет значимых изменений
0.10 – 0.25 Незначительные изменения
> 0.25 Значительные изменения
Устойчивость популяции
Балл (<)
Исходное
кол-во
значений/
попаданий
Текущее
кол-во
значений/
попаданий
Исходное
кол-во
попаданий
[%]
Текущее
кол-во
попаданий
[%]
Изменение Отношение
Вес
отклонения
Индекс
устойчивос
ти
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(5)-(4) (7)=(5)/(4) (8)=ln(7) (9)=(8)X(6)
1 -500 6 1 0,0% 0,0% 0,000 1,168
2 800 637 15 1,9% 0,3% -0,016 0,165 -1,802 0,028
3 1 400 1 610 233 4,7% 4,8% 0,001 1,014 0,014 0,000
4 1 800 2 103 338 6,1% 6,9% 0,008 1,127 0,119 0,001
5 2 200 2 917 396 8,5% 8,1% -0,004 0,952 -0,050 0,000
6 2 600 3 804 530 11,1% 10,8% -0,003 0,977 -0,024 0,000
7 3 000 4 080 560 11,9% 11,5% -0,005 0,962 -0,039 0,000
8 3 400 3 888 552 11,3% 11,3% -0,001 0,995 -0,005 0,000
9 3 800 3 694 556 10,8% 11,4% 0,006 1,055 0,053 0,000
10 4 200 3 388 476 9,9% 9,7% -0,002 0,985 -0,015 0,000
11 4 600 2 866 346 8,4% 7,1% -0,013 0,846 -0,167 0,002
12 5 000 2 043 291 6,0% 6,0% 0,000 0,998 -0,002 0,000
13 5 400 1 359 201 4,0% 4,1% 0,001 1,037 0,036 0,000
14 5 800 796 120 2,3% 2,5% 0,001 1,057 0,055 0,000
15 6 200 495 63 1,4% 1,3% -0,002 0,892 -0,114 0,000
16 6 600 255 43 0,7% 0,9% 0,001 1,182 0,167 0,000
17 7 000 122 34 0,4% 0,7% 0,003 1,953 0,670 0,002
18 7 400 77 33 0,2% 0,7% 0,005 3,004 1,100 0,005
19 7 800 40 31 0,1% 0,6% 0,005 5,432 1,692 0,009
20 8 400 45 38 0,1% 0,8% 0,006 5,919 1,778 0,011

Рис.3. Устойчивость популяции
Иллюстрация графиком:
Рис.4. Иллюстрация устойчивости популяции
Задание для Вас:
Пожалуйста, проверьте индекс устойчивости для дел
с 3-30 DPD одного продукта за октябрь 2012 и за февраль
2013 в вашем департаменте по сбору просроченной за-
долженности. Присылайте нам построенные графики на
e-mail: newspaper@primocollect.com.ua.
Рекомендуем Вам попросить работников IT департамен-
та настроить такой автоматический отчет в вашей системе.
Индекс устойчивости популяции (PSI) в SQL.
ИгратьсвероятностьювSQL-довольнозабавнаявещь.
Это совсем несложно, особенно, когда ты формируешь
базу данных и создаешь кубы. Ведь нужно сравнить фак-
тические значения из отчета и значения, которые ты по-
лучишь из системы проведения транзакций (Transactional
system), например, Syspro или SAP (для понимания вспом-
ните о ERP, POS системах).
Недавно мне необходимо было разработать отчет,
сравнивающий значения данных, которые могут изме-
няться или не изменяться, но это не финансовые показа-
тели, а показатели популяционные.
Например, в области кредитных рисков возьмем со-
отношение доли лиц, что погасили долг по кредитной
карточке в прошлом месяце к аналогичному показателю
в этом месяце. И вычисляем это по формуле, которая на-
зывается «Показатель устойчивости популяции (PSI).»
Формула выглядит следующим образом:
Сначала все кажется причудливым
и запутанным, но если вы хоть раз
разберетесь и поймете, что можно за-
менить знак Сигмы, который означает
SUM() в SQL, «жить» станет намного
проще. Итак, давайте сопоставим вме-
сте взятые несколько примеров дан-
ных и напишем формулу в SQL.
Как видите, написать формулу не
так сложно. Я уверена, что после это-
го примера Вы с легкостью начнете
работать в SQL.
11 4 600 2 866 346 8,4% 7,1% -0,013 0,846 -0,167 0,002
12 5 000 2 043 291 6,0% 6,0% 0,000 0,998 -0,002 0,000
13 5 400 1 359 201 4,0% 4,1% 0,001 1,037 0,036 0,000
14 5 800 796 120 2,3% 2,5% 0,001 1,057 0,055 0,000
15 6 200 495 63 1,4% 1,3% -0,002 0,892 -0,114 0,000
16 6 600 255 43 0,7% 0,9% 0,001 1,182 0,167 0,000
17 7 000 122 34 0,4% 0,7% 0,003 1,953 0,670 0,002
18 7 400 77 33 0,2% 0,7% 0,005 3,004 1,100 0,005
19 7 800 40 31 0,1% 0,6% 0,005 5,432 1,692 0,009
20 8 400 45 38 0,1% 0,8% 0,006 5,919 1,778 0,011
21 9 000 24 24 0,1% 0,5% 0,004 7,009 1,947 0,008
22 10 000 18 7 0,1% 0,1% 0,001 2,726 1,003 0,001
23 11 000 6 1 0,0% 0,0% 0,000 1,168 0,155 0,000
24 100 000 1 1 0,0% 0,0% 0,000 7,009
Итого 34 274 4 890 100% 100% 0,000 1,000 0,000 0,069
Иллюстрация графиком:
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
Population stability
baseline number of applicants [%]
actual number of applicants [%]
исходное к-во попаданий [%]
текущее к-во попаданий [%]
PSI = ∑ (A – B) * Log [A / B]

«Цена долга»
Уровеньдисконта,скоторымпродаетсяпортфельпро-
блемной задолженности, зависит от параметров конкрет-
ного портфеля. Компания-Покупатель при определении
стоимости портфеля может использовать до нескольких
десятков параметров. Однако, кроме конкретных харак-
теристик долгов, на определение уровня дисконта также
влияют некоторые общие факторы:
Полнота и качество данных, которые представля-1.
ются Покупателю для определения цены;
Интенсивность предварительной работы (кол-2.
лекшн) с портфелем;
Принципотборадолговдляпродажи(pre-selection3.
по определенных характеристиках).
Определим типичные диапазоны дисконтов для
основных сегментов задолженности:
Типичные беззалоговые кредиты физическим•
лицам – дисконт 85%-95%, а в отдельных случаях
даже более 99%;
Беззалоговые кредиты физических лиц на ранних•
стадиях просрочки – дисконт 60%-90%;
Залоговые кредиты – дисконт 83%-93%.•
Юридические аспекты
Покупка/продажа портфелей проблемной задолжен-
ности осуществляется одним из двух видов договоров:
– Договор уступки прав требования (параграф 1 гла-
вы 24, ст. 355 Гражданского кодекса Российской
Федерации).
Согласно договору первичный кредитор передает
(уступает) право требования к должникам, которое
возникает из кредитных договоров и договоров
залога новому кредитору.
– Договор финансирования под уступку денежного
требования (Факторинга) (глава 43 Гражданского
кодекса Российской Федерации).
Одна сторона (финансовый агент) передает или
обязуется передать другой стороне (клиенту) де-
нежные средства в счет денежного требования
клиента (кредитора) к третьему лицу (должнику),
вытекающего из предоставления клиентом то-
варов, выполнения им работ или оказания услуг
третьему лицу, а клиент уступает или обязуется
уступить финансовому агенту это денежное тре-
бование. Денежное требование к должнику может
быть уступлено клиентом финансовому агенту так-
же в целях обеспечения исполнения обязательства
клиента перед финансовым агентом. Вознагражде-
ние финансового агента может быть выражено в
виде отдельной комиссии (на практике незначи-
тельной) либо дисконта.
Дополнительно Договоры покупки/продажи делятся
на два типа:
– СПОТ продажа.
Предусматривается одноразовая продажа порт-
феля. Сначала Покупатель анализирует портфель,
определяет цену и условия, а затем, если стороны
приходят к соглашению об условиях сделки, за-
ключается договор и происходит продажа кон-
кретного портфеля.
– Forward-Flow.
Одним договором предусмотрены условия пе-
риодических продаж будущих портфелей в тече-
нии определенного договором срока. В договоре
фиксируются основные характеристики будущих
портфелей, цена, срок действия договора, график
продаж, максимальный объем разовой продажи.
Продавец обязуется продать Покупателю порт-
фель с указанными характеристиками в указанные
строки, а Покупатель обязуется их купить по согла-
сованной цене в рамках определенного объема.
Процесс продажи портфеля
Исходя из практики заключения сделок покупки/про-
дажи портфелей задолженности в Украине, процесс про-
дажи портфеля от оглашения начала тендера (выгрузки
электронного реестра) до подписания Договора и пере-
числения цены портфеля проходит за 3-6 недель. Процесс
может длиться и несколько месяцев в случаях продажи
залоговых портфелей, системных сделок, а также, когда
Продавец выставляет портфель на продажу, не приняв
чёткого решения его продать.
Приняв решение продать портфель задолженности,
Продавцу предстоит пройти несколько основных этапов:
Андрей Минив,
Директор Департамента
планирования и оценки рисков
Готовимся
продавать долги

PrimoKnowledge #1\2013

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to PrimoKnowledge #1\2013

Similar to PrimoKnowledge #1\2013 (20)

PrimoKnowledge #1\2013