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Balanced scorecard Balanced scorecard Document Transcript

  • RESUMOEm 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por RobertKaplan e David Norton e em razão de sua disseminação muitas empresas que oadotaram e passaram por processos de fusões e aquisições tiveram suasinformações aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta sériede informações e a necessidade de gerenciar com eficiência os indicadoresestratégicos, de disponibilizar rapidamente relatórios gerenciais, analisar e simularcenários levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa forma,algumas preocupações passaram a ter importância: como selecionar um softwarede BSC? Como implantar um software de BSC? Além das dificuldades inerentes àaquisição de qualquer software, a situação especificamente tratada neste artigoapresenta algumas peculiaridades, diante da intensa interação entre a sistemáticado BSC e os softwares que o suportam. Este artigo, por meio de um estudo de casorealizado em uma empresa do setor de telecomunicações, enfoca a implantação deum software de BSC, visando ao desenvolvimento de um roteiro que possasistematizar o processo.Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), software de BSC, roteiro.ABSTRACTSince 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed the concepts ofBalanced Scorecard (BSC), many companies that adopted these concepts andsurvived in a higher competitive environment charicterized of high number ofmergers, purchases and shutdowns increased the volume of information in theirdatabase. So, in consequence of the adoption of BSC, there is the needed forimplementing a computerized control system, due to the work with the BSC and themanagement of a great volume of information. In this context, when the companiesdecide to implement a BSC software, they faced two problems: how to choose theBSC software? How to implement the selected software? This study proposes todevelop a guideline for the BSC software introduction based on a case study in atelecommunication company and the experience from the practice on implementingother systems.Key words: Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software, guideline.INTRODUÇÃODesde o surgimento do BSC em 1992, muitas empresas adotaram esse conceito degestão estratégica. Em razão dos processos de aquisições e fusões entre empresas,ocorreu um aumento considerável no volume de informações em seus bancos dedados, o que trouxe uma preocupação quanto à eficiência no gerenciamento dosindicadores, na geração de relatórios adequados aos executivos e análise esimulação de cenários. Olve; Roy; Wetter (2001) enfatizam que uma questãocrucial para uma empresa é a forma de estabelecer os procedimentos e sistemas demedição que não apenas coletem as informações relevantes operacionalmente, mas
  • também as comuniquem aos empregados e sócios de modo a influenciar ocomportamento deles na direção desejada.Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema automatizado tornou-seimportante para atender a essas necessidades. Johnson (2002), ao estudar aimplantação de um sistema automatizado de BSC na empresa Entergy, cujanecessidade era comunicar sua estratégia e medidas de desempenho às unidadesde negócios, verificou a importância de se organizar e planejar a implantação dessesoftware. Marr e Neely (2003) citam áreas de interesse relacionadas a estudossobre implantações de softwares cujos fornecedores apresentaram um pacote desoluções.De maneira geral, implantações de sistemas, tais como: ERP, CRM, BusinessIntelligence (BI), são regidos basicamente por práticas de gerenciamento deprojetos, apresentando cada um deles particularidades, conforme os modelos denegócios específicos de cada empresa.No Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), são citados comoexemplos de projetos: desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo oumodificado, implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Assim,para que a implantação de um software de BSC tenha sucesso, deve-se traçar umametodologia ou um roteiro adequado face às implicações de custos, prazos equalidade. Kaplan e Norton (2001) reforçam que implantar o BSC envolveinvestimentos, influências na cultura, na comunicação e na integração.No caso do BSC e do software que o suporta, quando implantadosindependentemente, necessitam de projetos diferentes. Por outro lado, quando aescolha for implantar somente o software de BSC, este garante que a implantaçãodo BSC também ocorrerá, já que uma característica que o diferencia das demaisimplantações de sistemas é o fato de o software apresentar todos os conceitosembutidos nesse pacote. Assim, embora seja possível implantar o BSC sem umsoftware, quando se implanta um software de BSC de modo necessário a empresadeverá, concomitantemente, assimilar e incorporar essa ferramenta gerencial.O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um levantamento bibliográfico arespeito dos diversos conceitos que levam à compreensão de como ocorre oprocesso de implantação de um software de BSC. Estes conceitos estratégia,indicadores, balanced scorecard, brainstorming, mapa estratégico, projetos etecnologia de informação serão reunidos aos conhecimentos observados em umestudo de caso exploratório visando permitir a elaboração do roteiro deimplantação.REFERENCIAL TEÓRICOA seguir os conceitos apresentados permitirão compreender como ocorre oprocesso de implantação de um software de BSC. Na Figura 1 está representado oencadeamento desses conceitos. À medida que os conhecimentos foremassimilados partindo-se de baixo para cima na Figura 1, o grau de compreensão decomo se implanta o software de BSC tornar-se-á mais esclarecido.
  • EstratégiaNa visão de Markides (1999), a estratégia é definida como um processo de elaborarquestões, gerar alternativas e fazer escolhas que podem tanto ser corretas, comoestar comprovadamente erradas. Sua essência está em selecionar uma posição quea companhia possa sustentar como própria.Estratégia envolve fazer escolhas difíceis em três dimensões: em quais clientesfocar, quais produtos oferecer e que atividades realizar. Uma posição estratégica éapenas a soma das respostas da empresa para estas três questões. Companhiasbem-sucedidas são as que escolhem uma posição estratégica diferenciada que a irádistinguir de outros concorrentes. A origem mais comum de estratégias falhas é aincapacidade de fazer escolhas claras e explícitas nas três dimensões.Para Kaplan e Norton (1997), a implantação da estratégia começa pela capacitaçãoe envolvimento das pessoas que a devem executar.IndicadoresRagland (1995) usa o termo indicador para se referir à métrica que forneceinformações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida daextensão ou do grau de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possuie exibe.Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo, identificandoriscos em potencial e problemas, antes de se tornarem críticos; controlar qualidadee produtividade, obtendo informações importantes para a eficiência de um processoe auxiliar na tomada de decisões. No entanto, deve-se tomar cuidado quando setratar de medições estratégicas, porque uma escolha inadequada poderá levar aresultados errôneos.Neely et al. (1994) consideram que a medição de desempenho é uma técnica usadapara quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vaitratar da relação de utilização econômica dos recursos, considerando umdeterminado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de umprocesso cujas expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.Balanced Scorecard (BSC)Kaplan e Norton, por meio do notório artigo publicado em 1992 sugeriram oBalanced Scorecard (BSC) e, desde então, tem havido um aumento dapopularidade e do interesse pelo método.O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilíbrio entre objetivos de curto elongo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores deocorrência e de tendência, e entre as demais perspectivas que tratam de aspectosinternos e externos da organização. O termo scorecard visa ressaltar a forma comoos resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar(scorecard).
  • O BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam odesempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidasorganizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos eaprendizado e crescimento.Kaplan e Norton (2001) fazem referência aos principais passos que permitem aimplementação de Balanced Scorecards, capazes de construir a organizaçãofocalizada na estratégia:1 — Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2 — Alinhar a organização coma estratégia; 3 — Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; 4 —Converter a estratégia em processo contínuo; 5 — Mobilizar a mudança por meio deliderança forte e eficaz.Os autores também especificam as fases para implantação do BSC: 1 - Esclarecer a Visão; 2 A - Comunicar aos gerentes de nível médio; 2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de Negócio; 3A - Eliminar investimentos não-estratégicos; 3B - Lançar programas de mudanças corporativas; 4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negócios; 5 - Aprimorar a visão; 6A - Comunicar o BSC a toda a empresa; 6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho; 7 - Atualizar o plano e o orçamento de longo prazo; 8 - Realizar revisões mensais e trimestrais; 9 - Realizar revisões anuais de estratégia; 10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.Por outro lado, destacam também as causas mais comuns de fracasso naimplementação do Balanced Scorecard em razão de deficiências dos processosorganizacionais e não de falhas do projeto. Identificam, pelo menos, sete diferentestipos de deficiências de processo em projetos de scorecard de empresas: falta decomprometimento da alta administração; envolvimento de poucas pessoas;encastelamento do scorecard no topo; processos de desenvolvimento muito longos;o Balanced Scorecard como projeto de mensuração de ocasião única; tratamentodo Balanced Scorecard como projeto da área de sistemas; contratação deconsultores inexperientes e implementação do Balanced Scorecard apenas para finsde remuneração.Mapa EstratégicoKaplan e Norton (2001) definem o mapa estratégico como uma arquiteturagenérica para a descrição da estratégia de maneira coesiva, integrada esistemática.Em geral, os sistemas de mensuração do desempenho são agregados deindicadores isolados, como retorno sobre o capital, satisfação do cliente e índices dedefeitos. Cada indicador pode se respaldar em literatura respeitável, na experiênciaprática e, até mesmo, em empresas de consultoria que se concentram naspropriedades e na mensuração de fenômenos subjacentes (desempenho financeiro,atendimento às expectativas dos clientes e processos de qualidade).O desenvolvimento do mapa estratégico realiza-se do geral para o particular (top-down), conforme apresentado na Figura 2. Pode-se verificar que, para atingir o
  • objetivo ROCE (Return On Capital Employed) aumento do Retorno sobre o capitalinvestido —, deve-se iniciar pela perspectiva do aprendizado e crescimento,atuando na melhoria da capacidade do funcionário. Conseqüentemente, provocaráuma melhoria na qualidade dos processos que, por sua vez, promoverápontualidade das entregas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, dessaforma, um aumento do ROCE.De acordo com os autores citados "a construção do scorecard com ênfase nascausas e efeitos induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversossetores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como seuspapéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira".BrainstormingConforme o dicionário AURÉLIO (1999), Brainstorming "é uma técnica de reuniãoem que os participantes, usualmente de diferentes especialidades, expõemlivremente suas idéias, em busca de solução criativa para um dado problema, umacampanha publicitária, etc.".Brainstorming ou "tempestade de idéias" consiste em uma técnica grupal depensamento divergente para produção de uma grande quantidade de idéias,expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos eatitudes inibidoras de um raciocínio criativo.A técnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) considera que uma sessão debrainstorming é feita com o único objetivo de produzir um grande número de idéiasGeralmente o tamanho do grupo é de seis a dez pessoas. Não é boa idéia incluirmuitos especialistas no grupo, porque eles têm a tendência de estereotipar amaneira de ver o problema.Gestão de ProjetosKaplan e Norton (2001) citam que implantar um software de BSC envolveinvestimentos, influências na cultura, na comunicação, na integração, e Rezende(2003) lista os seguintes padrões adotados por empresas que aplicaram placares(scorecards) equilibrados: 1) Lançamento; 2) Mobilização; 3) Desenvolvimento e 4)Sustentação.O Project Management Body of Knowledge, PMBOK (2000) define projeto como umempreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos echega-se ao fim do projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando setorna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais seratingidos, então, ele é encerrado. Único significa que o produto ou serviçoproduzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviçossemelhantes.A presença de fatores repetitivos não altera a característica de unicidade.
  • Tecnologia de Informação (TI) e implantação de softwares de BSCEm um ambiente onde a quantidade de informações aumenta e a necessidade detrabalhá-las adequadamente torna-se fator de sucesso para a competitividade, a TIexerce um papel fundamental. Portanto, compreender a função da TI nasorganizações e, neste caso particular, a implantação de software de BSC, deve virprecedida do conhecimento da TI e de sua importância (LAURINDO, 2002).Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a utilização eficaz e eficiente da TIé decorrência de um alinhamento desta com as estratégias de negócios. Opensamento reflete a idéia de que o sucesso depende da combinação de estratégiade negócio, infra-estrutura e processos organizacionais, estratégia de TI e infra-estrutura e processos de TI.Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de uma estrutura de TI adequadaquando se tratar de desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ousimplesmente para modificá-lo, ou, como salientam Kaplan e Norton (2001),quanto a algumas recomendações na seleção de software de BSC: Antes de escolher um software, devem-se levar em conta as necessidades específicas de cada organização; Escolher o software adequado à organização implica investimentos e, também, influências na cultura, comunicação, integração e eficiência; Quais são as necessidades críticas que seu software de BSC deve preencher? Onde estão as complexidades tecnológicas de sua organização e como o software de BSC será integrado? Qual o grau de automação pretendido pela empresa que está buscando um software de BSC?Pressman (1995) salienta que as aplicações de um software podem ser paraqualquer situação na qual um conjunto previamente especificado de passosprocedimentais tiver sido definido e que as seguintes áreas de software indicam aamplitude das aplicações potenciais: software básico, software de tempo real,software comercial, software científico e de engenharia, software embutido,software de computador pessoal, software de inteligência artificial.Software é hoje um produto de grande importância: a função do software diferenciaprodutos, sistemas e serviços e proporciona vantagem competitiva no mercado. Osprogramas, documentos e dados, que são o software, ajudam a gerar a maisimportante comodidade que qualquer pessoa, negócio ou governo podem adquirir— informação.Corrêa (2005), ao citar a implantação de BSC e respectivo software na empresaEletrosul, enfatiza o cuidado que se deve tomar para que o BSC não seja utilizadocomo um sistema de informação bem como o apoio desse software não desvirtue oobjetivo principal do BSC, que é promover a descrição, comunicação, alinhamento emensuração da estratégia.Software de Balanced ScorecardNiven (2003) cita que ao realizar uma busca pela Internet sobre software de BSCobteve cerca de 44 mil indicações a respeito. Salienta que não significa que devaexistir tal quantidade de softwares e de fornecedores, mas esse número deinformações mostra o rápido crescimento do interesse no tema.
  • Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se é suficiente para uma companhia ativa, emum mercado altamente dinâmico analisar e avaliar continuamente as diferentespartes de seu scorecard para mantê-lo vivo. Se o scorecard não vier acompanhadoda ajuda dos procedimentos e sistemas específicos, haverá um perigo evidente deque o desenvolvimento da competência do empregado seja negligenciado. Será,então, difícil para a companhia fazer certas mudanças no comportamento quepodem ser necessárias, se desejar continuar competitiva.Niven (2003) enfoca que as organizações, em meados da década de 90 do séculoXX, que partiram de uma simples forma de mensuração para sistemas degerenciamento estratégico utilizavam inicialmente simples cópias de relatórios paradivulgar seus progressos. Uma vez que as organizações foram integrando osscorecards desde o mais elevado nível até o operacional, ligando-os aosorçamentos, as análises das informações e formas de comunicação exigiram novasferramentas, assim, seus fornecedores foram rápidos em responder a essasnecessidades.Algumas características de um software de BSC, apresentadas por Niven (2003),auxiliam na complementação deste estudo: Configuração do software — deve apresentar um conjunto de instruções na tela do computador que facilite os ajustes iniciais durante a instalação; Prazo de implantação — adaptações para elaboração desde simples relatórios até sofisticadas soluções gerenciais podem afetar o prazo de implantação. Incluindo-se ainda a disponibilidade de recursos para tais atividades. Devem-se, portanto, considerar as necessidades de recursos exigidos; Interface com o usuário — deve ser o mais amigável possível, pois em grande parte será utilizado pela alta gerência, que necessita rapidez e simplicidade de ver as informações, deve implementar painéis de controle (dashboards); Mapas estratégicos — o sistema deve permitir a representação gráfica do mapa estratégico com as respectivas relações de causa-efeito e em determinados casos de se representar, pela cor da figura que representa o objetivo estratégico, o valor do indicador que mede o objetivo; a visão, a missão e os objetivos estratégicos também devem ser representados; Múltiplos locais — deve permitir a implantação em vários locais físicos ou lógicos de uma empresa, se possível ser acessado pela rede Internet com a segurança de informação requerida para esse tipo de aplicação que lida com informações estratégicas; Descrições e definições — deve permitir descrever e definir cada elemento do BSC, tais como: missão e visão, objetivos estratégicos, indicadores, ações, etc. Estas descrições e definições possibilitam e facilitam a comunicação; Direcionamento de informações específicas para executivos — cada usuário, e entre eles, os executivos da empresa, deve ter seu conjunto de informação específica, estas informações devem estar organizadas e apresentadas de forma personalizada; Pesos relativos — a composição de determinados indicadores, sobretudo os indicadores de metas corporativas, é feita pela consolidação de indicadores parciais, no mesmo exemplo dos indicadores das unidades, nesses casos é necessário ter pesos relativos para cada parcela; Gráfico indicador de status — os softwares de BSC devem permitir a representação gráfica da situação da empresa, de uma unidade, de um objetivo ou de um simples indicador; Scorecards em cascata — muitos indicadores podem ser desdobrados ou agrupados, por exemplo, o faturamento de uma empresa pode ser
  • desdobrado nas diversas unidades do grupo, isto é, por regiões de vendas, gerentes de vendas e vendedores; a árvore de desdobramento ou scorecards em cascata permite navegar de forma intuitiva pelos diversos níveis; Menus intuitivos — a forma de navegação deve ser intuitiva; Telas de ajuda — toda documentação deve ser disponibilizada também dentro do software na forma de telas de ajuda (help); Níveis de detalhe — o software deve permitir aprofundar a análise de um determinado indicador até chegar à causa básica de um determinado desempenho; algumas ferramentas úteis são os cubos de dados.Além das características enumeradas anteriormente, Niven (2003) enfatiza osseguintes elementos como fatores importantes relativos ao software de BSC: Relatórios e análises — o software deve ter ferramentas flexíveis para emissão de relatórios e análise, tais como: capacidade de detalhamento de uma informação (drill-down); análise estatística para auxiliar na verificação de tendências, correlações entre indicadores, etc.; alertas por meio de mensagens, incluindo mensagens para telefone celular ou equipamentos pessoais (PAD); permitir agregar comentários sobre determinados resultados; consolidação de resultados; indicadores de dados não lançados ou compilados; análise de hipótese (what-if); associar ou anexar documentos; enviar e-mails e mensagens. Considerações técnicas — o software também deve atender a necessidades técnicas como: compatibilidade com o ambiente tecnológico, como o sistema operacional (Unix, Linux, Windows, etc.); integração com o sistema existente; aceitar diferentes formatos de interface (txt, xml, etc.); permitir exportar os resultados para outros sistemas; acesso por browsers em extranet ou intranet; acionar processos externos (triggers); funções de recortar e colar (cut and paste); escalabilidade em volume de dados e desempenho; trabalhar com diferentes bancos de dados. Manutenção e Segurança - o software de BSC deve ter controle de acesso e segurança sobre os dados por meio de uma área de responsabilidade sobre a administração do sistema; permitir a personalização do software (customization), atualização e controle de versão do software.Implantação do software de BSCPara Kaplan e Norton (2001), a implementação do BSC é orientada pela "Visão" daempresa e guiada pela sua "Missão". Seguindo a orientação dada pela visão defuturo da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira,cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo, define-se a estratégia paraatingi-lo e também para cada objetivo, o indicador de desempenho que irá medir,por período, se a estratégia adotada atende ao objetivo definido, um dosindicadores poderá ser a produtividade.Hikage (2005) cita que as empresas, além da implantação do conceitual, buscamsistemas automatizados. Dessa forma, é importante, ao parametrizar o software,mapear as informações do BSC, tais como as perspectivas, os objetivos e seusrespectivos indicadores. Esse mapeamento poderá ser realizado maisadequadamente se entre os níveis conceitual e o software existir uma interface. NaFigura 3 esse esquema está representado. O nível I representa a implantação doBSC, ao passo que o nível II refere-se à implantação do Sistema de Informação,incluindo aí os requisitos de hardware, tais como: computadores, servidores e rede.Para configurar o software, devem ser inseridas as informações definidas no nível I.Dessa forma, o nível II — Interface — exerce a função de concentrar as
  • informações do nível I organizadas e inter-relacionadas, como, por exemplo, asperspectivas e seus objetivos; os objetivos e seus indicadores; e, para cadaperspectiva, planos de ação e estratégias.ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) PARAA IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE BSCStevenson (2001) conceitua o QFD como uma abordagem estruturada para seintegrar "a voz do cliente" ao processo de desenvolvimento do produto ou serviço.Seu propósito consiste em assegurar que os requisitos do cliente sejam levados emconta em todos os aspectos do processo. Escutar o cliente e compreendê-loconstituem as características principais do QFD.Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a Casa da Qualidade éconstruída: por meio das respostas obtidas a seis perguntas-chave:a. Voz do Cliente: que atributos o cliente acha importantes para o produto ouserviço?b. Análise da concorrência: como nos situamos com relação a nossosconcorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes?c. Voz da engenharia: que características de engenharia afetam um ou mais dosatributos identificados pelos clientes?d. Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam (vozdo cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)?e. Comparação técnica: como nosso produto se comporta frente aos produtos daconcorrência?f. Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do projeto?A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus elementos.Silva (2001) mostra-nos a aplicação do QFD para auxiliar na implantação do BSC,procurando traduzir a visão e a estratégia organizacional por meio dessaferramenta.A adaptação do QFD auxilia no mapeamento e permite a visualização e orelacionamento entre as necessidades do cliente em relação aos objetivos,estratégias e indicadores. Dessa forma, a configuração do software de BSC ficamais visível em seu processo de parametrização e implantação.
  • Neste caso, a adaptação do QFD não tem o intuito de desdobrar as necessidades docliente, como é sugerido em seu modelo original, a fim de alcançar os níveis dedefinições dos processos.A Figura 5 mostra o QFD após as adaptações cujas áreas destinadas à voz docliente, análise da concorrência, voz da engenharia, correlação e comparaçãotécnica passaram a exercer os seguintes papéis: Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETIVOS Análise da concorrência: ESTRATÉGIAS Voz da engenharia: INDICADORES Correlação: CORRELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES DE OCORRÊNCIA E OS DE TENDÊNCIA Comparação técnica: PLANOS DE AÇÃOABORDAGEM METODOLÓGICAPara o desenvolvimento do roteiro, inicialmente realizou-se uma pesquisabibliográfica a fim de coletar os conceitos relacionados aos processos deimplantação de Balanced Scorecard e de software de BSC apresentados nos itensanteriores.Com base em um quadro teórico resultante da pesquisa bibliográfica, desenvolveu-se um estudo de caso exploratório em uma empresa de prestação de serviços naárea de telecomunicações para complementar esta investigação. A opção por estametodologia de caráter exploratório é justificada pela natureza das questõesinvestigadas, que buscam responder às questões do tipo como ocorrem osprocessos de implantação (YIN, 2001).Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em processo de implantação, tantoda sistemática do BSC como também de um software de BSC. Além de atuar emserviços de telecomunicações, cujas características ambientais são fortementemarcadas por constantes mudanças tecnológicas, outras pressões ocorriam, taiscomo fusões e aquisições de empresas e o mercado altamente competitivo.A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da realização deste estudo. Osconhecimentos provenientes de pesquisa bibliográfica e de um estudo de casoexploratório permitiram elaborar um diagrama de afinidades do qual se originaramas etapas para implantação do software de BSC.
  • Para a compreensão do processo de implantação, foram realizadas inicialmente asseguintes atividades referentes à coleta de dados:- identificação dos objetivos da empresa: visão e missão;- cronograma do projeto: para compreender as etapas e respectivas atividades, aolongo do tempo, que constituíram o projeto de implantação do software de BSC;- relatórios de workshops: para compreender como ocorrem as várias interaçõesentre os participantes do projeto na definição de objetivos, indicadores ealinhamento estratégicos.Após a implantação do software, foi realizada uma pesquisa com os participantesdo projeto, para avaliar aspectos positivos e negativos do projeto de implantaçãodo software de BSC.Esta pesquisa baseou-se nos critérios de Hayes (2003), que consistiram em solicitaraos pesquisados que enumerassem aspectos positivos e aspectos negativosrelativos ao projeto de implantação do software de BSC. Estes critérios baseiam-seno conceito de incidente crítico que, segundo Hayes (2003), representa umdesempenho organizacional do ponto de vista do cliente, isto é, são aspectos dodesempenho organizacional com os quais os clientes entram em contato. Umexemplo positivo é uma característica do serviço ou produto que o cliente gostariade desfrutar, toda vez que recebesse o serviço ou produto. Um exemplo negativo éuma característica do serviço ou produto que levaria o cliente a questionar aqualidade da empresa.Os pesquisados fizeram parte da equipe responsável pelo projeto de implantação dosoftware de BSC cujos perfis estão descritos a seguir:a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados para implantar osoftware. Possuem conhecimentos de BSC, software de BSC e de processos denegócios;b) Gerente de Recursos Humanos (RH);c) Gerente de Tecnologia de Informação (TI): responsável pela avaliação de novossoftwares que são adquiridos pela empresa;d) Usuários: funcionários da Empresa TEL considerados elementos-chave, além deexercerem o papel de líderes de suas áreas de atuação tinham a incumbência decuidar dos indicadores estratégicos e disseminar o conhecimento de BSC dentro daempresa.O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos coletados, após a entrevistaaplicada.
  • ESTUDO DE CASOCaracterização da empresaA empresa analisada, denominada Empresa TEL, é nacional, situada na cidade deSão Paulo e do ramo de serviços de telefonia fixa e móvel.Nestes últimos seis anos, o mercado de atuação da Empresa TEL passou por váriasmodificações estruturais, em razão de fatores como mudanças na legislação,entrada de concorrentes e mudanças tecnológicas acentuadas. Por sua vez, aempresa além de sobreviver às turbulências do mercado, passou por mais dequatro trocas de diretorias, apresentando um altíssimo endividamento, em torno de800 milhões de reais.A organização contava com mais de 600.000 assinantes, abrangendo cerca de cemcidades, compreendendo negócios residenciais e corporativos. Formada em 1999,em 2001 passou por reestruturações financeira e operacional, sendo solicitado porparte do presidente, um sistema de diagnóstico e mapa de clientes; mudança deestratégia de implementação; novo direcionamento estratégico; seleção desistemas de BI e BSC.Muitas mudanças tornaram a estrutura de informações inadequada: informaçõesexecutivas e gerenciais estruturadas manualmente e seguindo o modelo tradicionalde relatórios gerenciais (funcional), com objetivos não coordenados entre as áreas.Os relatórios existentes eram: KPI (Key Process Indicator) por unidade; Relatórios financeiros; Gestão semanal; Desempenho de rede; Relatórios de vendas mensais; 20 a 30 relatórios para cada executivo; Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo desempenho passado.A empresa necessitava de um projeto na área de Sistemas de Informação parasistemas que abrangessem os diversos níveis do negócios tais como: Sistemas executivos (EIS — Executive Information System): as informações encontravam-se fragmentadas, sem correlação lógica; Sistemas Gerenciais (MIS — Management Information System): apresentavam impossibilidade de sumarização gerencial dos dados transacionais; havia poucas informações em bases estruturadas e excesso de tratamentos manuais; Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam a extração de informações para atender as necessidades gerenciais.A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambientes: 1) o externo que apressiona exigindo melhores níveis de qualidade no atendimento dos serviçosprestados, diversificação de serviços, levando-a a trabalhar com níveis de eficiênciacada vez mais elevados, manter-se competitiva no mercado e pressão de seusacionistas; 2) o ambiente interno cujos processos e profissionais apresentam baixaeficiência às respostas externas. Diante dessas características, a Empresa TELapresenta uma real necessidade de adquirir um instrumento de controle dasinformações que permita gerar rapidamente relatórios para que seus executivospossam responder às tomadas de decisões.
  • Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos apresentados no referencialteórico, pode-se elaborar uma correspondência para determinar uma análise teóricada empresa, conforme é apresentado no Quadro 2. Dessa correspondência,verificam-se as necessidades da empresa com as prováveis soluções encontradasnos conceitos.DESENVOLVIMENTO DO ROTEIROQuadro de afinidadesA pesquisa bibliográfica e o estudo de caso forneceram uma base de informaçõesque permitiu a montagem de um quadro geral no qual foram agrupadascaracterísticas semelhantes por afinidades ou por semelhança de funções. Todas asatividades relacionadas foram listadas nas diversas metodologias e as atividadesexecutadas colhidas do estudo de caso. Essas atividades foram agrupadas porsemelhança de funções, originando oito grupos. As atividades de cada grupo foramanalisadas e revisadas, eliminando-se aquelas consideradas redundantes. Os oitogrupos foram ordenados cronologicamente em função da relação de precedênciaentre eles. Os dois primeiros grupos tornaram-se um único elemento nomeado dePlanejamento; os quatro últimos foram reagrupados com os nomes de Fase deTestes e Implantação e os demais nomeados de Desenho e Construção. Estas fasesestão apresentadas no Quadro 3.Outra forma de estrutura interessante que pode contribuir na definição das etapasde implantação, é o modelo proposto por Zachman (1987). Este se constitui de ummodelo de arquitetura para sistema de informação, baseando-se em interseçõesentre descrições de dados, processos e rede com diversas formas de visão: modelode negócio, modelo do sistema de informação e modelo de tecnologia.No caso de empresas, Zachman (1997) define arquitetura como um conjunto derepresentações descritivas, consideradas relevantes para descrever um objeto detal forma que possa ser produzido de acordo com os requisitos de qualidade, bemcomo persistir além de seu período de vida útil.O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormente, apresentado por Zachman(1997) como uma forma genérica de classificação de qualquer objeto.Pai e Lee (2005) destacam que outras visões de arquitetura têm sido apresentadas,conforme os seguintes níveis: 1) técnico — definição de infra-estrutura; 2)conceitual — definição de arquitetura lógica, definição da arquitetura conceitual; e
  • 3) estratégico — nível de estratégia da empresa, considerações dos requisitosfuturos, considerações de mudança organizacional, considerações de mobilidade daempresa.Etapas do roteiroA aplicação do diagrama de afinidades, desenvolvido e popularizado por KawakitaJiro, auxiliou no agrupamento dos dados disponíveis, segundo as relações desemelhança, analogia ou afinidade que eles apresentaram. O roteiro (modelo) a serproposto, conforme as etapas apresentadas na Figura 8, é resultante do diagramade afinidades oriundo do Quadro 3. A figura mostra as fases de Planejamento,Desenho, Construção e Testes e Implantação. As fases interativas referem-se aodesenvolvimento do mapa estratégico, à definição dos indicadores, à elaboração deplano de ação, etc. que são revistos constantemente ao longo do projeto.Elaboração do roteiroCada fase de implantação possui suas respectivas atividades. Para que cada fasetenha sua visualização facilitada, procurou-se identificar por meio de uma matrizfases versus níveis, obtendo-se o Quadro 5, cujos níveis estão identificados nacoluna vertical como 10 — CONCEITUAL AUXILIAR e 30 — TÉCNICO e as fasescorrespondentes (I - Planejamento, II - Desenho, III - Construção e IV - Testes eImplantação).Uma visualização mais completa do roteiro de implantação com suas fases, seusníveis e correspondentes atividades pode ser vista na Figura 9, tendo, ainda, ogerenciamento de projeto conduzido todo o trabalho.Roteiro final detalhadoJohnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na qual ocorreu simultaneamentea implantação do BSC e do software de BSC cujos trabalhos foram conduzidos porduas frentes lideradas pelo CPM (Corporate Performance Management) - grupo
  • responsável pelo projeto. Uma frente tratou de desenvolver o mapa estratégico e aoutra cuidou de implantar o software.Este estudo traz como contribuição a criação de três níveis para diferenciar asatividades consideradas conceituais daquelas tratadas como técnicas, isto é,relativas ao software e ao hardware. O nível intermediário facilita a implantação dosoftware de BSC, pois o QFD modificado agrega todas as informações que vinculamos diversos elementos do BSC, isto é, visão, missão, estratégia, objetivosestratégicos, indicadores e planos de ação. A qualificação dos indicadores e adefinição do plano de ação complementam o QFD-modificado com as informaçõesnecessárias para estruturação dos indicadores por meio de seus relacionamentos edo plano de ação que identificam as ações que devem ser tomadas para atingir osobjetivos estratégicos. A Figura 6 apresentada anteriormente ilustra o QFD-modificado onde o objetivo estratégico "aumentar o valor da empresa" estáassociado aos indicadores EVA e EBITDA e também às estratégias "Atendimento" e"Atingir equilíbrio financeiro". Observamos também o vínculo entre os indicadores eas ações e entre as ações e as estratégias. O valor de um determinado indicadorpode determinar um tipo de ação, ou o contrário, uma certa ação pode estarexplicando um determinado comportamento de um indicador.Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as atividades que compõem o roteirofinal de implantação do software de BSC. O Quadro 6 representa o nível 10, isto é,o nível conceitual BSC, enquanto os Quadros 7 e 8 estão caracterizados pelos níveis20 — Conceitual auxiliar e 30 — Técnica, respectivamente.CONSIDERAÇÕES FINAISO roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e dos fundamentos teóricosdeve ser considerado um trabalho que ainda evoluirá, conforme outros estudos decaso contribuam acrescentando práticas de implantação de software de BSC etambém à medida que ocorrerem evoluções nesses softwares.
  • Neste roteiro, um fator importante a ser destacado refere-se a sua aplicabilidade,em razão da restrição de apresentar apenas um estudo em uma empresa do setorde telecomunicações. Por outro lado, como este estudo de caso apresenta umacoleta de informações de processos de implantação de projetos considerados bemsucedidos na opinião dos participantes e do corpo diretivo, pode-se inferir que esteroteiro tem potencial de aplicação para outras empresas de outros setores.Neste trabalho, foi possível ressaltar os níveis de atividades controlados pelogerenciamento do projeto, como pontos positivos do roteiro apresentado,destacando tanto o nível conceitual do BSC, como o técnico, isto é, referente àinstalação de software e de hardware. Dessa forma, o roteiro auxilia nacaracterização do software não só como um mero instrumento de controle deinformações, mas para envolver as pessoas e possibilitar trabalhos quanto àmudança cultural.Outro elemento importante refere-se ao nível intermediário desse roteiro —identificado pelo nível 20 —, Aplicação do QFD adaptado, pois esta ferramenta faz ainterligação do conceitual de BSC ao software, conforme já explanado no item 3.Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critérios para seleção de softwares deBSC, uma escolha malfeita poderá acarretar custos elevados e fracassos naimplantação, levando o BSC ao descrédito por parte da empresa, que não procurouefetuar uma análise quanto ao impacto desses critérios nos processos do roteiroaqui desenvolvido.Embora limitado pelo número de estudo de caso, verifica-se que as atividadesestudadas que compuseram as práticas de implantação do software contribuírampara o desenvolvimento do roteiro.Quanto à contribuição desta pesquisa, tanto para o meio acadêmico como para omeio empresarial é bastante válida, uma vez que estudos recentes ainda abordamcritérios para a seleção de softwares de BSC.Aspectos de mudança cultural não foram tratados neste trabalho, mas pelosquestionários aplicados no estudo de caso é possível notar, pelas respostasapresentadas, que existe indicação da necessidade de envolvimento dos executivoscomo forte elemento na condução de mudanças.Durante o desenvolvimento deste estudo, outras indagações surgiram, mas nãofizeram parte de seu escopo. Dessa forma, ficam sugestões de alguns temas parafuturos estudos que poderão complementar os resultados obtidos nesta pesquisa.Podem ser listadas as seguintes: Estudo sobre a influência dos critérios de seleção de software na implantação de software de BSC; Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantação a outras empresas que não sejam de telecomunicações; Estudo para aplicar o Change Management — Mudanças Culturais concomitante com a implantação de software de BSC; Estudo da aplicação do ciclo PDCA no pós-implementação do software de BSC; Estudo da aplicação do AHP para auxiliar na tomada de decisão na escolha de software de BSC. Marr; Neely (2003) também destacam temas para estudo, como análise do retorno sobre o investimento em software de BSC.
  • Referências BibliográficasCORRÊA, A. C. O balanced scorecard como um sistema complexo adaptativo — umaabordagem quântica à estratégia. 2005. Tese — Universidade Federal de SantaCatarina. Santa Catarina, 2005. [ Links ]DICIONÁRIO AURÉLIO ELETRÔNICO — Século XXI. Nova Fronteira. V.3.0. 1999. [ Links ]HAYES, B. E. Medindo a satisfação do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. [ Links ]HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: leveraging informationtechnology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993. [ Links ]HIKAGE, O. K. Desenvolvimento de um roteiro de implantação de software debalanced scorecard — um estudo de caso em empresa de telecomunicações. 2005.Dissertação — Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2005. [ Links ]HIKAGE, O. K.; SPINOLA, M. M.; TONINI, A. C. O uso do Quality FunctionDeployment (QFD) como ferramenta de auxílio na implantação de software deBalanced Scorecard. In: XXV ENEGEP — Encontro Nacional de Engenharia deProdução, Porto Alegre, RS, 2005. [ Links ]JOHNSON, L. K. Implementing BSC software at entergy. Balanced ScorecardReport, Mar. 2002. [ Links ]KAPLAN, R.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard — Measures that DrivePerformance. Harvard Business Review, January-February 1992 p. 71-79. [ Links ]________________. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. [ Links ]________________. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:Campus, 2001. [ Links ]LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da informação. São Paulo: Futura, 2002. [ Links ]MARKIDES, C. C. A dynamic view of strategy. Sloan Management Review, v .40, n.3, p. 55-63. Spring, 1999. [ Links ]MARR, B.; NEELY, A. Automating the balanced scorecard — selection criteria toidentify appropriate software applications. Centre for business performance,Cranfield scholl of management, 2003. [ Links ]MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva.2005. [ Links ]
  • NEELY, A. et al. Realizing strategy through measurement. International Journal ofOperations & Production Management, v. 14, n. 3, p. 140-152, 1994. [ Links ]NIVEN, P. R. Balanced scorecard step-by-step for government and nonprofitagencies. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003. [ Links ]OLVE, N. G., ROY, J.; WETTER, M. Condutores da Performance. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2001. [ Links ]OSBORN, A. F. The co-creativity institute. Illinois. Disponível em:<http://www.cocreativity.com.> Acesso em: jun. 2003. [ Links ]PAI, J. C.; LEE, G. G. Towards a stretegic infotmation architecture (SIA) and itsinitical application. Journal of information system, 2005. [ Links ]PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. São Paulo: MakronBooks,1995. [ Links ]PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENTBODY OF KNOWLEDGE (PMBOK ), 2000 EDITION. V 1.0.RAGLAND, B. Measure, metrics or indicator: whats the difference? Crosstalk, v. 8,n. 3, Software Technology Support Center, Mar. 1995. [ Links ]REZENDE, J. F. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual. Rio de Janeiro:Campus, 2003. [ Links ]SILVA, S. C. A utilização do método do desdobramento da função qualidade para aimplementação do sistema balanced scorecard. Dissertação (Mestrado) —Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2001. [ Links ]STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC,2001. [ Links ]YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. [ Links ]ZACHMAN, A. J. A framework for information systems architecture. IBM SystemsJournal, v. 26, n. 3, p. 276-292, 1987. [ Links ]________________. Enterprise architecture: the issue of the century. Databaseprogramming and design magazine, 1997. [ Links ]Artigo recebido em 05/07/2005Aprovado para publicação em 13/12/2005
  • Sobre os autoresOswaldo Keiji HikageMestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produção da Escola Politécnicada USP.Escola Politécnica da USP — Departamento de Engenharia de ProduçãoEndereço: Av. Prof. Almeida Prado, 531 — 2º andar — Cidade Universitária — SãoPaulo — SP — CEP 05508-900Telefone: (011) 5087-4875 — Fax: (011) 5087-4874E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br INTRODUÇÃO Vamos nos transportar de volta ao século XIX, mais precisamente para o ano de 1812. Napoleão resolve invadir a Rússia, juntando um exército nunca antes visto: 600 mil homens. As informações da época diziam que o exército russo contava "apenas" com 350.000 homens. Napoleão possuía o melhor equipamento, os melhores generais. Apesar da desconfiança de seus generais na campanha, a vitória parecia óbvia. E vitórias não tardaram a acontecer: Smolensk, Valutino, Borodino, Moscou... Mas todos conhecem o fim desta história: mais de dois terços do exército francês pereceu, grande parte devido ao frio e a falta de suprimentos, em uma corrida desesperada de volta à pátria mãe. E o que queremos mostrar com isso? Um aspecto em particular: a relação da estratégia com os indicadores. Napoleão sem dúvida era um dos maiores estrategistas que já viveram. No entanto, obcecado em atingir um objetivo que considerava possível, embalado por sua capacitação e nos indicadores amplamente favoráveis aos franceses, acabou cavando sua própria cova. A primeira vista, os indicadores analisados (vitórias, áreas ocupadas, canhões capturados) poderiam mostrar que a guerra estava quase ganha. No entanto, apesar de todos os indicadores mostrarem a superioridade dos franceses, por que ela não foi comprovada? Este singelo exemplo nos mostra o cuidado que devemos ter ao escolhermos e confiarmos excessivamente nos indicadores. Eles não devem ser mais que medidores da eficácia ou não de nossas estratégias, mostrar se estamos atingindo nossos objetivos. E escolher os indicadores adequados para que o IPT possa acompanhar o desenrolar de suas estratégias é o objetivo deste trabalho. Tendo como referência o Balanced Scorecard (usaremos a partir de agora a sigla BSC), será proposto um conjunto de indicadores que traduz a estratégia do IPT em quatro perspectivas. Este seria o principal objetivo deste trabalho, visto a necessidade imediata do Instituto em possuir um banco de indicadores que norteiem suas atividades. Porém, seria o
  • primeiro passo no sentido de uma mudança na culturagerencial, tendo como objetivo uma implantação total do BSC.E por que escolher BSC como base para este trabalho de criaçãode indicadores? Justamente por entender que o BSC não é umsimples guia para a criação de indicadores, mas sim toda umanova filosofia gerencial. Como explicado no capítulo seguinte, oBSC é uma ferramenta poderosa para tornar os rumosestabelecidos mais transparentes e palpáveis para todos osfuncionários e, por que não, a toda sociedade.1) BALANCED SCORECARD UMA NOVA ABORDAGEM PARA AADMINISTRAÇÃO PÚBLICANesta seção, apresentaremos o sistema de gestão originado nostrabalhos de KAPLAN & NORTON (1993), conhecido comoBalanced Scorecard. Iremos definir o que é estratégia e missão,para assegurarmos que estes conceitos, possibilitando diversasinterpretações, tenham para nós o mesmo sentido. Uma vezestabelecido um denominador comum nestes conceitos,fundamentais para este estudo, vamos introduzir o quepropriamente vem a ser o BSC.1.1) O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIATodas as organizações sejam elas públicas ou privadas,possuem uma missão, visão e algum tipo de estratégia,buscando atingir suas missões. Mas, antes de discutirmos comoatingiremos nossa missão, vamos definir o que vem a serpropriamente a missão.A missão de uma empresa, segundo COLLINS (1998) citado porSCHWARZ (2000, p. 2), é a "contribuição mais duradoura eexpressiva e reflete o caráter permanente de uma organização".Ou seja, entendemos que a missão de qualquer organização é oseu propósito de existência, seu escopo operacional e objetivosgerais. A definição da missão responde a algumas perguntasbásicas sobre a organização, como por exemplo, quem sãonossos clientes, qual o nosso negócio, o que nossos clientesvalorizam.Uma vez definida a missão e objetivos da organização, surge aseguinte questão: como as atingiremos? Para tanto, precisamosdefinir a nossa estratégia, que segundo WRIGHT, PRINGLE &KROLL (1992, p. 3) significa "planos da alta administração paraatingir resultados consistentes com as missões e objetivos daorganização".Para completarmos a definição de estratégia, falta definirmos oque vem a ser seu aspecto tático. Isto fica mais claro quandotemos em mente a definição de CLAUSEWITZ (1984), umteórico militar prussiano da época de Napoleão, sobre estratégiae tática: "... táticas... (envolvem) o uso de forças armadas nabatalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o uso na
  • guerra"(CLAUSEWITZ, 1984, p. 128). Trazendo para o ambienteorganizacional, as batalhas são os projetos ou ações executadaspela organização, tendo em vista a estratégia, que por sua vezestá atrelada à missão da organização.1.2) O BALANCED SCORECARDUma vez definidas o que vêm a ser a estratégia, a missão e avisão de uma organização, passemos, então, para a tarefa detorná-las reais. E o BSC é a ferramenta escolhida para tal fim.Segundo estudo realizado pela consultoria Symnetics BusinessTransformation com 30 empresas de médio e grande porte doBrasil em 1999, menos de 10% das estratégias sãoeficientemente formuladas e executadas. Este dado é fruto deinúmeros fatores, mas principalmente devido "a falta decompreensão da relação de interdependência entreplanejamento estratégico e gestão estratégica", segundoSCHWARZ (2000, p. 2). E o BSC é justamente a ponte entre oplanejamento estratégico e a gestão estratégica.Segundo KAPLAN & NORTON (1997), o BSC consiste em umametodologia que liga as atividades de curto e longo prazo deuma organização com a visão, a missão e a estratégia, atravésdo estabelecimento de metas mensuráveis, definidas porconsenso.A ligação entre missão, visão e estratégia da organização érealizada através da identificação, em um primeiro momento,das ações a serem realizadas pela organização segundodiretrizes aprovadas pela diretoria. Elas devem estarrelacionadas numa cadeia de causa e efeito, tendo como baseas quatro perspectivas identificadas por KAPLAN & NORTON(1997) como essenciais para qualquer organização obter umverdadeiro crescimento e sucesso no longo prazo, a saber:financeira, dos clientes, de processos internos e aprendizado ecrescimento.É de vital importância que haja um correlacionamento das açõesentre si, tendo em vista estas quatro perspectivas. Por exemplo,digamos que a missão de uma empresa qualquer seja ser aempresa mais lucrativa de determinado setor. Para tal fim, aprincipal ação identificada seria aumentar os lucros (perspectivafinanceira). Porém, para atingi-lo, identificamos a necessidadede aumentar o número de clientes (perspectiva dos clientes).Mas, com um aumento da base de clientes, é preciso melhorar aprodutividade dos processos internos (perspectiva de processosinternos). E, finalmente, para aumentarmos a produtividade, énecessária uma maior qualificação de nossa mão-de-obra ou denovos equipamentos (perspectiva de aprendizado ecrescimento).As quatro perspectivas levantadas são uma alternativa aomodelo até então vigente nas organizações deacompanhamento das ações, essencialmente contemplando aperspectiva financeira. Segundo KAPLAN & NORTON (1996), o
  • BSC é um complemento à medida financeira, suprindo suadeficiência em monitorar os "ativos intangíveis" essenciais parao crescimento futuro. Podemos visualizar estas relações nafigura 2-1 "Traduzindo Missão e Estratégia" a seguir:Vamos então agora conhecer um pouco melhor estas quatroperspectivas apresentadas, para uma melhor compreensão dafilosofia do BSC, uma vez que esta pautada sobre esta visão"holística" da organização.1.2.1) Perspectiva FinanceiraA perspectiva financeira, segundo KAPLAN & NORTON (1997),seria a síntese das diversas ações tomadas pela organizaçãotraduzida na forma econômica. Ou seja, indica se o desempenhofinanceiro esperado está sendo atingido. No limite, odesempenho financeiro é o objetivo final de todas as outrasperspectivas.No entanto, esta perspectiva possui interpretações diferentespara o setor público e privado. Enquanto, na pior das hipóteses,no setor privado a busca por lucros (ou um maior retorno para oinvestidor) norteia as ações de longo prazo, já que o ambienteem que estão inseridos é altamente competitivo. E no setorpúblico isto não ocorre. A perspectiva financeira é vista muitomais como um fator restritivo, por exemplo, um orçamento fixo,do que como um objetivo ou um fim. O sucesso de umaorganização pública deve ser auferido muito mais em como elasupre eficientemente, eficazmente e efetivamente asnecessidades de seus participantes. Portanto, para o setorpúblico, especialmente para institutos de pesquisa, aperspectiva financeira deve enfatizar eficiência na gestão decustos, ou seja, fornecer o máximo valor para a sociedade como mínimo de custos (MARCOVITCH, 1979).1.2.2) Perspectiva do ClienteA perspectiva dos clientes consiste primeiramente numaidentificação dos segmentos de clientes e mercados onde aorganização compete ou presta serviços. Então, mede-se acapacidade da organização de prover produtos e serviços dequalidade, a eficiência de sua entrega e, no final, a satisfaçãodos consumidores.É essencial a identificação das necessidades e expectativas dosclientes com relação à organização, justamente para haver umalinhamento da estratégia de negócio. Para instituiçõesprivadas, a satisfação dos clientes e sua fidelização seriam acausa primária da obtenção de bons resultados financeiros, seuprincipal objetivo. No entanto, para instituições públicas, esteseria o principal objetivo. Os clientes e a sociedade em geral sãoos principais interessados e a razão de ser do setor público,portanto devem ser os balizadores de toda e qualquer ação. Aresponsabilidade para com a sociedade é muito maior emempresas públicas.
  • 1.2.3) Perspectiva dos Processos InternosA perspectiva dos processos internos resulta da identificação,por parte dos executivos, dos processos críticos que levam aosucesso financeiro e à satisfação dos clientes. Ao contrário dasformas tradicionais de gestão, onde o foco é basicamentemonitorar e melhorar os processos existentes, o BSC tambémdedica atenção à identificação de novos processos que podemtrazer a satisfação aos clientes. Ou seja, a perspectiva dosprocessos internos é o meio pelo qual as expectativas deresultados por parte dos clientes são atingidas.Para atingirmos as expectativas dos clientes devemos olhar paratoda a cadeia de valor das operações internas. A cadeia podeser dividida em três fases: inovação, onde são detectadas eanalisadas as necessidades dos clientes, desenvolvendo-seentão novos produtos ou serviços; operações, onde é gerado aprestação do serviço ou o produto; e serviços de pós-venda,onde é realizada toda a assistência ao usurário do serviço ouproprietário do produto.1.2.4) Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoFinalmente, a quarta perspectiva, aprendizado e crescimento,trata sobre a qualidade dos sistemas de informação, acapacitação dos funcionários, alinhamento organizacional,enfim, o patrimônio humano e material. A consumação dosobjetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, de clientes eprocessos internos só ocorrerá se a infra-estrutura necessáriaestiver pronta e preparada para o seu cumprimento. Somentese as pessoas estiverem motivadas, treinadas e cominformações disponíveis em tempo suficiente nossa estratégiaobterá sucesso.Esta perspectiva adquire especial relevância no setor públicohoje em dia, com a atual reforma do Estado. Por atravessartoda uma fase de reciclagem em suas atribuições, assumindonovas responsabilidades e deveres, uma nova capacitação érequerida por parte de seus funcionários, bem como umacompleta reformulação de seus equipamentos.Sintetizando, "... o BSC traduz visão e estratégia em objetivos emedidas através de um conjunto equilibrado de medidas"(KAPLAN & NORTON, 1997, p.29). Mas ainda nos faltaentendermos como quantificar nossas perspectivas, que é o queveremos a seguir.1.2.5) Características dos IndicadoresA maneira de quantificar em metas mensuráveis nossaestratégia, nos pautando pelas quatro perspectivasapresentadas, ocorre por meio de um conjunto de indicadores-chave de desempenho. No entanto, estes indicadores não sãoum simples instrumento de controle das ações a seremtomadas. Eles devem ser estabelecidos de maneira a deixarclara a ligação entre as ações a serem implementadas e a
  • estratégia do negócio, além de monitorarem o andamento daestratégia. Eles servem essencialmente "... para articular aestratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e paraajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais einterdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma metacomum" (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 25).Vale ressaltar que estes indicadores devem ser separados eescolhidos de acordo com as seguintes características: podemser medidas de resultados, que não passam de indicadores deocorrência (lagging indicators), refletindo se as grandesestratégias e os resultados de curto prazo foram atingidos;podem ser também medidas de vetores de crescimento (leadingindicators), ou seja, são indicadores de tendência, visandoidentificar oportunidades ou ameaças para a empresa na suabusca pela criação de valor. Em todas as perspectivas, devehaver um equilíbrio entre estes dois tipos de indicadores, alémda clara ligação com as ações estratégicas. Caso os indicadoresde ocorrência sejam negligenciados, corre-se o risco daorganização se perder em programas de melhoria localizadosque não geram valor final. Por outro lado, se superestimados,corre-se o risco de surgirem dúvidas quanto à forma de seatingir os resultados esperados.Vamos agora mostrar as etapas necessárias para combinar oplanejamento estratégico e o BSC como ferramenta de gestãoda estratégia.1.3) IMPLEMENTANDO O BSCComo já vimos anteriormente, o BSC é uma ferramenta para aimplementação e gestão da estratégia. Portanto, o BSC é umaetapa processo de planejamento estratégico. SegundoSCHWARZ (2000), um framework tradicional de planejamentoestratégico incorporando o BSC contempla três grandes fasesdistintas, a saber: • planejamento estratégico, onde são definidas as missões, visão de futuro, onde a empresa quer estar no longo prazo, a analise de pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças à organização, que irão subsidiar a formulação da estratégia da organização; • estratégia em ação, onde o BSC é utilizado para traduzir a estratégia em objetivos, indicadores, metas e planos de ação; • monitoramento, onde a estratégia é analisada e revisada através do BSC.Estas etapas podem ser vistas com maiores detalhes na figura2-2, "Etapas do Planejamento Estratégico".Uma vez definida a estratégia da organização, SCHWARZ (2000)identificou outras quatro fases necessárias para haver uma
  • tradução desta estratégia para indicadores chave dedesempenho, além da análise e controle da própria estratégia,descritos a seguir. • Análise e compreensão da estratégia da organização: esta fase consiste, além da analise e compreensão da visão e dos direcionadores de negócio da organização, avaliar a coerência das diretrizes estratégicas com os drivers de negócio, para assegurar que não existem falhas no processo de planejamento estratégico, o que pode comprometer a escolha de objetivos e indicadores. • Inter-relacionamentos de objetivos estratégicos: deve-se aqui alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-os entre si. • Definição de indicadores chave de desempenho: nesta fase são definidos os indicadores que medem diretamente cada objetivo estratégico, indicadores complementares a estes e, se possível, indicadores que correlacionam as diretrizes entre si. Segundo KAPLAN & NORTON (1993), o número de indicadores não deve ultrapassar 20. Feito isso, deve-se então definir metas, planos de ação e os responsáveis para tal. • Monitoramento e controle da estratégia: finalmente, busca-se nesta etapa identificar o cumprimento ou não das metas, a validade dos indicadores, através de reuniões periódicas de cúpula.2) A IMPLANTAÇÃO DO BSC NO IPTEsta parte contém a proposta da criação de um banco deindicadores para o IPT, como primeiro passo para aimplementação do BSC. Para tanto, mostraremos como érealizado o processo de planejamento estratégico, apresentandoa estratégia definida pelo Instituto para o ano base de 2002.2.1) O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO IPTAntes de entrarmos em maiores detalhes sobre o processo doplanejamento estratégico, é conveniente explicitarmos a missãodo Instituto, conforme escrita em seu Estatuto Social, capitulo3, do ano 1984, Artigo 3º:"Artigo 3º - A Sociedade (IPT) tem por objetivo atender ademanda de ciência e tecnologia dos setores público e privado,no seu campo de atuação, bem como contribuir para o
  • desenvolvimento do conhecimento científico e tecnológico,cabendo-lhe entre outras atividades:I executar projetos de pesquisa e desenvolvimento científico etecnológicos;II dar apoio técnico ao desenvolvimento da engenharia eindústria;III formar e desenvolver equipes de pesquisa, capazes decontribuir para o equacionamento e a solução de problemas detecnologia industrial do Estado e do País;IV colaborar em programas de especialização de técnicosdiplomados pela Universidade de São Paulo e por outrasInstituições de ensino superior, em áreas de interesse da ciênciae da tecnologia;"Todo o processo de planejamento estratégico do IPT estápautado neste artigo. Apesar da idade do artigo, ele permaneceatualizado, oferecendo uma base satisfatória para o Institutonortear suas estratégias. Porém, o que tem mudado, ao longodos anos, são as diretrizes estratégicas derivadas do estatuto.As diretrizes estratégicas são estabelecidas a partir dainterpretação do estatuto pela diretoria executiva, juntamentecom o Conselho de orientação do IPT, levando-se em conta asituação atual de todo o Instituto e do ambiente externo a ele. Acada ano, são realizadas reuniões de cúpula onde são definidasestas diretrizes. Como conseqüência, é elaborado no final doano, juntamente com as unidades técnicas, um Plano Diretorpara o ano seguinte.O plano estabelece todas as ações a serem seguidas, nãonecessariamente novas, coerentes com as diretrizesestratégicas previamente estabelecidas.2.1.1) O Plano Diretor 2002 Estratégias para o IPTProver apoio tecnológico ao setor produtivo, apoiar políticaspúblicas e aprimorar e disponibilizar seu acervo tecnológico.Estas foram as missões essenciais do IPT que a diretoriaexecutiva procurou atender ao estabelecer as diretrizesestratégicas para o exercício de 2002. As diretrizes estratégicasentão estabelecidas pela diretoria foram quatro, a saber: • aumentar as atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; • aumentar a participação em redes de excelência tecnológica, tanto internas quanto externas; • aumentar em 5% as receitas reais;
  • • renovar e valorizar os funcionários e colaboradores da instituição.Com as diretrizes prontas, foram levantadas as principais açõesa serem desenvolvidas pelas diferentes áreas técnicas e deapoio do IPT. As ações se encontram inseridas em dois macroambientes, internos ou externos ao Instituto, e em linhas deação, que por sua vez têm um objetivo comum, pertencendo aoambiente externo ou interno.Para uma melhor compreensão da relação de causalidade entremissões, diretrizes e linhas de ação, veja-se a fig. 2-3 "Missõese Diretrizes" na página seguinte.2.2) A PROPOSTAOs indicadores sugeridos neste tópico são essencialmenteestratégicos, ou seja, procuram demonstrar para a alta diretoriase a estratégia estabelecida está surtindo efeito. Estes não sãoindicadores táticos ou operacionais, que deverão ser escolhidos,caso seja necessário, dentro de cada unidade técnica doInstituto, visto a diversidade de atuação das mesmas. Noentanto, os indicadores propostos servem de guia para asunidades estabelecerem seus próprios indicadores, uma vez queeles são a tradução da estratégia do Instituto como um todo.As missões básicas do IPT, além das diretrizes estratégicasdefinidas pela diretoria executiva do Instituto, serão o ponto departida para nosso Scorecard. Como já foi descrito na seçãoImplementando o BSC, o próximo passo seria a correlação dosobjetivos estratégicos com as quatro perspectivas do BSC.Faremos aqui, no entanto, duas observações.A primeira delas diz respeito à identificação destes objetivosestratégicos. Como a diretoria executiva, ao elaborar o planodiretor de 2002, não tinha em mente a implementação do BSC,estes objetivos estratégicos não foram explicitados. O ideal seriaum novo planejamento, mas como isso não é possível, iremosutilizar os objetivos implícitos no documento original do PlanoDiretor 2002 e as diretrizes estratégicas, além das informaçõescontidas no capítulo 1. A definição das metas para os objetivoestratégicos devem ser estabelecidas pela diretoria executiva,preferencialmente por consenso. Alguns dos objetivosapresentados são genéricos, possibilitando diversasinterpretações. Por exemplo, profissionais altamentequalificados. O que se entende por este objetivo? Daí anecessidade de se obter consenso em metas que guiarão odesenvolvimento da estratégia. Porém, este é um trabalho paraa diretoria executiva, saindo do escopo deste trabalho.A segunda observação diz respeito à nomenclatura que daremosàs quatro perspectivas do BSC. Por se tratar de uma empresapública prestadora de serviços não usuais, como pesquisa edesenvolvimento, com características particulares, optamos por
  • nomear algumas dimensões do BSC com outros nomes, apesarde refletirem, essencialmente, a mesma coisa. Utilizaremos, aoinvés de perspectiva dos clientes, perspectiva da sociedade. Istopara deixar claro para os stakeholders que o principal cliente doIPT é a sociedade como um todo, não simplesmente orequisitante de algum serviço, especialmente metrologia, apesarde possuir um cunho diferente. Ao invés de perspectiva deaprendizagem e crescimento, utilizaremos perspectiva decapacitação. Sendo um instituto de pesquisa, cuja principalmissão "é a busca por conhecimento e a prestação de serviçospara a solução de problemas prioritários da comunidade",segundo MARCOVITCH (1979, p. 69), a capacitação de seusfuncionários para atingir tal fim é primordial, uma vez que elessão a massa crítica de qualquer instituto. As outrasperspectivas, financeira e de processo internos, continuam comestes nomes.Vejamos na figura 2-4 "Objetivos Estratégicos" como ficarão osobjetivos estratégicos alocados nestas quatro perspectivas,seguindo os moldes propostos por KAPLAN & NORTON (1993):2.2.1) Indicadores para a Perspectiva SociedadeEste é o verdadeiro objetivo do Instituto, gerar bem estar àsociedade. Os indicadores de tendência escolhidos são: • pesquisa de Satisfação do Cliente realizada pelo SAC. Esta pesquisa já é realizada com os clientes de alguns laboratórios que prestam serviços de metrologia, atribuindo uma nota de 1 a 5 para diversos itens, como prazo, atendimento, solução proposta entre outros; • índice de apoio às políticas públicas, definido como o valor dos contratos de apoio a políticas públicas sobre valor total dos contratos. Estes dados são facilmente encontrados na base de dados disponíveis na coordenadoria econômica financeira. Além disso, nos mostra o quanto do Instituto está atuando no auxílio às políticas públicas; • índice de participação em redes, definido como valor dos contratos relativos a fundos setoriais sobre valor total dos contratos. Os fundos setoriais foram criados pelo governo federal para desenvolver áreas estratégicas, estimulando a formação de redes de excelência em áreas como recursos hídricos, petróleo entre outros.Para os indicadores de desempenho, sugerimos o seguinte: • índice de difusão de conhecimento, definido como o valor alocado em cursos para a sociedade (mestrado profissional, cursos de especialização) sobre despesas totais;
  • • visitas ao site do IPT durante as semanas; • participações na elaboração de normas técnicas, definida como número de participações na elaboração de normas técnicas sobre número de pesquisadores. Com isso, temos a participação do IPT na elaboração de normas técnicas para a sociedade.2.2.2) Indicadores FinanceirosComo foi dito na seção Perspectiva Financeira, este conjunto deindicadores possuem características mais restritivas ao bomandamento do Instituto. Portanto, não são um fim pra o IPT esim um meio para se atingir melhor suas missões.Os indicadores de tendência escolhidos para esta perspectivasão: • índice de receita de P&D, definida como receitas em projetos de P&D sobre receitas totais. Este indicador nos mostra quanto de nossa receita total vem de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Pelas características peculiares da atividade de P&D, deve-se tomar cuidado para aumentar a porcentagem sem aumentar consideravelmente as despesas, já que P&D é uma atividade de longo prazo. Um caminho seria aumentar ou aproveitar melhor a capacitação dos recursos humanos; • crescimento da receita financeira, definida como receitas próprias captadas no período atual sobre receitas próprias captadas no período anterior, ou seja, aquelas que não dependem de dotação orçamentária.Os indicadores de desempenho escolhidos são: • captações de recursos próprios, definido como receitas próprias sobre despesas totais. Com este indicador, mede-se o quanto estamos atendendo a demandas que, apesar do setor público participar, não possuem um cunho de apoio às políticas públicas, já que estes são basicamente subsidiados. Além disso, nos mostra a tendência das dotações orçamentárias fornecidas pelo governo; • resultado operacional, definido como receita total menos despesa total. A combinação deste indicador com o anterior nos mostra se as dotações orçamentárias ou as receitas próprias são insuficientes, dentro do planejado.2.2.3) Indicadores de Processos Internos
  • O escopo destes indicadores são os processos relativos àsatividades fim e de apoio providas pelo Instituto. Os indicadoresde tendência escolhidos são os seguintes: • índice de aprovações de propostas, definida como propostas aprovadas sobre propostas encaminhadas. Um aumento da qualidade da elaboração da proposta, juntamente com uma maior qualidade da proposta em si, são fatores por detrás deste indicador.Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes: • tempo de pesquisadores dedicados a atividades administrativas, definido como número de horas de pesquisadores alocadas em trabalhos administrativos sobre a jornada de trabalho total de pesquisadores. Os pesquisadores têm como objetivo realizarem trabalhos de campo. Funções administrativas são de responsabilidade de pessoal contratado especialmente para este fim; • índice de aprovação de orçamentos, definido como orçamentos apresentados ao cliente sobre orçamentos aprovados. Mostra a qualidade dos trabalhos produzidos pelos pesquisadores ou administradores do IPT.2.2.4) Indicadores de CapacitaçãoSegundo as palavras do atual presidente do IPT,superintendente do Instituto no período de 1964 a 1984, AlbertoPereira de Castro, "a Instituição não tem competência técnicaprópria, a competência técnica existente é propriedadeparticular do técnico que a possui" IPT (1999). Isto nos mostraa importância desta perspectiva. Os indicadores de tendênciaescolhidos foram: • número de pesquisadores doutores sobre número de pesquisadores; • índice de investimento em capacitação e treinamento, definida como despesas alocadas em treinamento e capacitação dos funcionários sobre despesa total. Isto retrata o quanto o IPT investe em seus funcionários.Os indicadores de desempenho escolhidos foram os seguintes: • participações no meio externo, definido como número de publicações externas sobre número de pesquisadores total; • participações em cursos externos, definido como número de horas de pesquisadores em cursos
  • externos sobre a jornada de trabalho total de pesquisadores.RESULTADOS ESPERADOSComo já foi visto, o Instituto não possui atualmente umconjunto de indicadores para medir a operacionalização ou nãode suas estratégias. Os indicadores sugeridos têm comoprincipal objetivo suprir esta necessidade no curto prazo,auxiliando o acompanhamento das ações. Com isso, a estratégiajá definida para o exercício de 2002 passa a ser melhor gerida.No entanto, pretende-se em médio prazo (talvez já para opróximo ano) uma reciclagem do processo de planejamentoestratégico do Instituto, tendo como matriz metodológica o BSC.Os indicadores criados seriam uma espécie de catalisadoresdeste processo, disseminando uma nova cultura gerencial,direcionando os esforços de planejamento futuros em direção aoBSC, em todo o Instituto.Só que para este objetivo mais ambicioso tornar-se realidade, énecessário que a diretoria executiva assuma a bandeira do BSC.Além de redefinir o processo de planejamento estratégico doInstituto, pautado agora pelo BSC, é necessário que todas asunidades técnicas e de apoio também tenham consciência eparticipem deste processo. Mais uma vez cabe à diretoriatransmitir o BSC para as unidades técnicas e de apoio,legitimando o processo e tornando-o executável.Espera-se com a adoção destas medidas suprir a deficiência doInstituto em conduzir e acompanhar o desenrolar de suasestratégias, podendo assim ser um melhor prestador de serviçospara a sociedade e valorizar mais o dinheiro (do) público.INTRODUÇÃOAs limitações decorrentes da administração apenas com baseem medidas financeiras são conhecidas há décadas e astentativas de se incorporar medidas não-financeiras constituemcoleções de medidas, servindo mais como relações de controlepara acompanhamento e melhoria do que sistemas inteligíveisde medidas interligadas, sem qualquer relação com a estratégia(Kaplan e Norton, 2001).O crescimento da importância dos ativos intangíveis, como fatordecisivo na obtenção da vantagem competitiva, caracteriza ofinal do século XX, levando as organizações a buscar comomelhor medi-los e apresentá-los aos administradores e aosinvestidores. O seu valor depende do ambiente organizacional eda estratégia e não pode ser isolado dos processos que ostransformam em resultados financeiros, dado o fato de quebalanços são lineares e cumulativos, o que não ocorre com osativos intangíveis. Estes podem criar valor para a organização,
  • mas dificilmente podem ter valor de mercado claramenteidentificável.Eccles e Mavrinac (1995) confirmam, em relação a essesproblemas que, nas empresas voltadas para o lucro, os analistasfinanceiros reconhecem a importância da informação não-financeira para suas avaliações, servindo ainda como indicadorestratégico de tendência, útil para o sucesso financeiro nagestão empresarial de longo prazo. Contudo Dempsey et al.(1997) apontam que a facilidade de acesso a indicadores nãofinanceiros é limitada, principalmente em se tratando demedidas relativas à qualidade do produto e à satisfação doconsumidor. Apesar de utilizadas internamente nas empresas naaplicação de instrumentos de planejamento e de controleestratégico, quando abertas ao público elas se apresentamlimitadas, dada sua extrema diversidade e ausência de padrãoúnico para divulgação. As medidas financeiras, por sua vez, têmlarga vantagem quanto à facilidade de acesso, dadas as regrasde divulgação em vigor.Essa busca de informações pelas organizações para seu uso natomada de decisões de investimento irá até o ponto em queseus custos marginais de aquisição igualarem seus benefícios, oque também deverá reger o seu comportamento na divulgaçãodas informações (Dempsey et al., 1997).No presente trabalho formula-se o seguinte problema depesquisa: Numa economia emergente a capacidade de prever valor e a facilidade de obtenção das medidas estratégicas de desempenho têm permitido utilizá-las como indicadores de tendência nas projeções dos analistas financeiros, podendo influenciar o comportamento dos gestores das empresas?Buscou-se determinar com que amplitude os analistas fazemuso de diferentes medidas estratégicas de desempenho ou têminteresse em utilizá-las, além das tradicionais medidasfinanceiras e mensurar como a capacidade de prever valor e afacilidade de obtenção explicam o uso das diferentes medidas dedesempenho. A identificação da existência de hiatos críticos deinformação entre a utilidade da previsão e a facilidade deobtenção de determinadas medidas mostra como os gestoresatendem às demandas dos analistas.O levantamento da literatura concernente à mensuração dodesempenho destaca que, para se conseguir um ambiente eficazde gestão, faz-se necessário incorporar um sistema de medidasque assegure o alinhamento das atividades com o objetivomaior da organização.Os indivíduos, por sua vez, devem perceber e influenciar asligações existentes entre suas atividades, além de atuar sobre ovalor da corporação. A qualidade da sua tomada de decisão em
  • relação a cada atividade e a sua execução também serãoinfluenciadas pela existência de um sistema apropriado demedidas.REFERENCIAL TEÓRICOSistemas de Mensuração de DesempenhoA análise e a mensuração de desempenho podem ser definidasliteralmente como o processo de se quantificar uma ação, noqual mensuração é o processo de quantificação e a ação é aquiloque provoca o desempenho, afirma Neely (1995).Um bom administrador controla o desempenho dos sistemas sobsua responsabilidade com a ajuda de medidas de desempenho.Como esses sistemas se desenvolveram e como evoluíram podeser mais bem compreendido por meio do conhecimento dasforças que os moldaram, afirma Kaplan (1983), sendo raroencontrar-se um único fator como responsável por determinadaação. Normalmente, ocorre uma combinação de fatores e forçasque levam a organização a dirigir-se para determinada direção.Uma síntese produzida por Waggoner (1999) identifica essasforças em quatro categorias como possíveis formadoras edirecionadoras da evolução e das mudanças incorridas pelossistemas de mensuração de desempenho organizacional. Sãoelas: . influências internas, ou seja, relações de poder e coalizões de interesses dominantes; . influências externas, ou seja, a legislação e a volatilidade dos mercados; . aspectos do processo, ou seja, formas de implementação e de gestão dos processos políticos; e . aspectos da mudança, ou seja, graus de apoio dos níveis superiores e riscos de ganho ou de perda decorrentes da mudança.Mesmo que se entenda mensuração como processo dequantificação, seus efeitos estimulam a ação e a estratégia sóexistirá e será praticada se for possível identificar um padrãoconsistente de decisões e ações na organização (Mintzberg,1978).A literatura acadêmica destaca exaustivamente o papel e aimportância das medidas de desempenho, ao focar pessoas erecursos na direção desejada. Kaplan e Norton (1993) afirmamque o desenvolvimento e a aplicação de um conjunto equilibradode medidas propiciam o melhor uso das medidas existentes e
  • que, ao ampliarem os sistemas de mensuração, provocam amelhoria do desempenho da organização.A plena utilidade daqueles sistemas se dá quando foremcapazes de se ajustar às influências externas ou mudançasambientais, levando parte dos estudos contemporâneos, quebuscam explicar a mudança organizacional, a serem realizadostendo em vista aspectos ambientais como a volatilidade e oposicionamento competitivo (Barnett e Carrol, 1995).Se por um lado as medidas de desempenho constituem avariável crítica para a afirmação do sucesso pessoal, da equipeou de grupos, por outro lado elas não podem deixar de estar empermanente renovação na busca de ganhos ampliados, afirmamTeng, Grover e Fiedler (1996). Entre os obstáculos àtransformação que ocorrem com a implantação de novasiniciativas e estratégias, está a intensidade da resistência opostapelos membros de uma organização, que está relacionada comsua percepção dos ganhos e perdas decorrentes da mudança ecomo a cultura corporativa irá provocar uma resposta. Umacultura que desencoraja a exposição ao risco e à inovação éobstáculo essencial à mudança que visa à implantação de umsistema de mensuração de desempenho. Kaplan e Norton(2001b), ao analisarem cinco princípios que orientam umaorganização focada na estratégia, apontam que, para se alinharuma organização a uma estratégia, é preciso enfrentarfunctional silos, que constituem obstáculos à implementaçãoestratégica, dados os conjuntos de conhecimento funcional, alinguagem e cultura próprias.Características das Medidas Estratégicas de DesempenhoMedidas FinanceirasSão conhecidas e exaustivamente lembradas as limitaçõesreferentes aos sistemas tradicionais de mensuração financeiracomo forma de avaliar o sucesso ou o fracasso dosadministradores. Maskell (apud Manoochehri, 1999), destacaalgumas destas limitações. . Ausência de relevância. É comum as demonstrações contábeis não estarem diretamente ligadas à estratégia produtiva, que busca desempenho na satisfação do cliente, na qualidade, na flexibilidade e na inovação. Estas metas estratégicas, bem como os controles operacionais de índices de produtividade, ciclos de produção e taxas de rejeição não são monitorados pelos relatórios tradicionais. . Distorções nos custos. A apropriação dos custos com base no custeio por atividade busca resolver as distorções provocadas pelo custeio direto. . Falta de flexibilidade. As características de objetividade e consistência, inerentes à contabilidade, tornam seus demonstrativos menos
  • flexíveis para atender às variadas necessidades das diferentes plantas, produtos, processos, departamentos e equipes. . Freqüência e oportunidade dos relatórios. Níveis de excelência na área produtiva exigem respostas e retornos rápidos da linha de produção, sendo importante lembrar que a contabilidade não trata os intangíveis, o que pode ocasionar distorções nos resultados e restrição à busca da excelência produtiva. . Obstáculos ao progresso na direção da excelência de processo. Excessivo foco nos custos pode restringir melhorias nos projetos. Assim é o caso do custo de um investimento que propicia maior flexibilidade, mas de difícil justificativa, pois a flexibilidade não pode ser medida, nem relatada, pois é um intangível.Os sistemas tradicionais de mensuração de desempenhocomprometem a ca-pacidade das projeções de desempenho,pois a base de dados contábeis orienta a coleta e a análise dedados financeiros históricos, denominados indicadores deocorrências (lagging indicators). Ao buscarem identificarlucratividade e participação de mercado, satisfação de clientes,retenção de clientes, habilidades dos funcionários, prazos eincertezas dos fluxos de caixa futuros, não podem ser vistoscomo indicadores de tendência ou vetores de desempenho(leading indicators), pois indicam o desempenho após aocorrência dos fatos, ou seja, são indicadores de ocorrência dacriação de valor e não estão focados na capacidade de agregarvalor futuro. Por exemplo, qual o papel dos indicadoresfinanceiros numa análise de valor econômico, quando estapropõe ajustes às regras contábeis geralmente aceitas e aocálculo do custo do capital nas taxas de retorno doinvestimento?Medidas Não-FinanceirasExistem inúmeras formas de se desenvolver boas medidas dedesempenho, mas nem sempre é fácil consegui-las. As medidasfinanceiras se apresentam muito padronizadas entre empresas esetores econômicos e encontram-se subordinadas às normasditadas pelas autoridades e fundamentadas em práticascontábeis centenárias e de grande aceitação. Uma análise combase no EVA®, por exemplo, não constituiu boa previsão para odesempenho futuro (Young, 2001). Para se obterem volumescrescentes de EVA® será preciso conhecer os indicadores detendência (leading indicators), capazes de sinalizar a criação devalor ou sua destruição antes que os resultados surjam.Medidas proativas capazes de prevenir, antecipar e influenciarresultados futuros constituem indicadores de tendência. Emcontraste, medidas reativas relatam o ocorrido, mostrando osresultados do desempenho do sistema, não sendo úteis nasdecisões relativas a futuros desenvolvimentos e ações.
  • Dessa forma, a utilidade dos indicadores de ocorrência para osadministradores desejosos de aperfeiçoar seus processos emambientes competitivos e em condições críticas será cada vezmais limitada (Kaplan e Norton, 1992; Ittner, 1998; Low, 1999).Esta não é uma sugestão de que devam ser eliminados ossistemas financeiros tradicionais; contudo medidas agregadas,como, por exemplo, ROI, ROE e lucro operacional, não são maiscapazes de captar a complexidade e os valores contidos noambiente empresarial. Este ambiente está orientado porprocessos, em que predominam aspectos relativos àidentificação de oportunidades, velocidade de aprendizado,inovação, duração dos ciclos, qualidade, flexibilidade,confiabilidade e capacidade de resposta, que precisam sermedidos. Assim, tal qual é feito com os indicadores dedesempenho macroeconômicos, medidas de desempenhoestratégico, identificadas na cadeia de valor empresarial, devempreceder e auxiliar a mensuração dos resultados financeiros.Elas exigem sistemas de mensuração ampliados, para incorporarmedidas confiáveis de previsão do desempenho empresarial,capazes de mostrar, não só as implicações dessas estratégias delongo prazo, mas também se algo está fora de controle, antesque um prejuízo maior ocorra (Neely, 1995; Dempsey et al.,1997).Measelle (apud Dempsey et al., 1997) destaca a necessidade deinformações que atendam aos investidores na busca do corretovalor de longo prazo das empresas de capital aberto, cada vezmais coincidente com aquelas utilizadas internamente pelosadministradores.Visando a atender essas necessidades dos mercados, diferentestrabalhos foram desenvolvidos na busca: . da identificação de medidas não-financeiras, úteis para o melhor conhecimento das operações; . do desenvolvimento de sistemas estratégicos de mensuração mais abrangentes, compreendendo medidas financeiras e não-financeiras; e . de sistemas de informação de desempenho capazes de se alinhar com as metas estratégicas e medir seu progresso em relação a elas (Eccles, 1991; Eccles et al., 1992; Kaplan e Norton, 1992; Nanni et al., 1992; Low, 1998).As pesquisas relativas à importância e aceitação das medidasnão-financeiras têm evoluído por diferentes caminhos, sejacomo indicadores de tendência que propiciam informações sobreo desempenho futuro, em que a prática tem demonstradogrande dificuldade para relacionar estas medidas comdesempenhos contábeis, seja no valor de suas ações nomercado (Brancato, 1995; Ittner e Larcker, 1996, 1998), sejano uso de medidas não-financeiras em planos de remuneração(Ittner, Larcker e Rajan, 1997).
  • O seu baixo uso pelos administradores é devido à mácompreensão da importância das conseqüências que suaatuação pode ter sobre aquelas medidas. Esses administradorestambém estariam confusos quanto às formas de reconciliaçãoentre as medidas financeiras e não-financeiras, ressaltandoainda mais a necessidade de treinamento.Eccles et al. (2001), ao mostrarem os benefícios decorrentes deuma maior abertura de informações e quanto relevante é ocusto de sua obtenção, discutem que a construção de umsistema estratégico de mensuração é mais do que a simplescoleta de dados não financeiros, devendo apresentar equilíbrio eintegração, com um desenho que permita destacar fatorescríticos de sucesso. Ele permitirá aos administradores ver ondeo valor está sendo criado, onde são necessários investimentos emelhorias e onde as estratégias da empresa estão sendo bemsucedidas, afirmam Vitale, Mavrinac e Hauser (1994), aosugerirem uma metodologia de implementação.Lynch e Cross (1995) afirmam que, para se desenvolver umsistema adequado de mensuração, deve-se mapear osprocessos, identificando as seqüências de atividades e seusprincipais agentes. O próximo passo será a determinação dasáreas, onde os indicadores de desempenho serão críticos para osucesso do processo (value drivers). Os administradorespoderão usar medidas amplas de desempenho, visando averificar se a empresa estará fazendo progresso na suaeficiência operacional; mas estas, é preciso lembrar, são apenasmedidas de ocorrência. Nestes procedimentos osadministradores estarão focados nas ações que hoje podemproduzir melhor desempenho financeiro futuro. Cada unidade iráentão definir objetivos operacionais, considerando trêselementos críticos: a satisfação do cliente, a flexibilidade dosprocessos produtivos e a produtividade, ou seja, como recursosfinanceiros e humanos serão administrados para atender aoselementos anteriores.A Combinação de Medidas Financeiras e Não-FinanceirasOs criadores do balanced scorecard, Kaplan e Norton (1992), aoproporem a fusão de medidas financeiras e não-financeiras,perceberam que medidas criam foco para o futuro; as medidasescolhidas pelos administradores comunicam importantesmensagens a todos os níveis e pessoas da organização (Kaplane Norton, 2001a). Assim, buscam uma abordagem ampliada damensuração do desempenho e afirmam que sua aplicaçãopropicia uma ferramenta capaz de traduzir a visão e a estratégiada organização, comunicando os objetivos estratégicos emotivando o desempenho em face das metas estabelecidas.Trata-se de um instrumento capaz de descrever estratégias quecriam valor, quando ligam ativos tangíveis com intangíveis.Contudo reconhecem que, "apesar de suas qualidades para finsde uso interno e divulgação externa, ele não está adaptado parao melhor entendimento da comunidade de investidores eanalistas, que está pouco interessada em fazer uma troca poruma análise e por um relato mais estratégico e menosfinanceiro" (Kaplan e Norton, 1993, p. 141).
  • Atributos das Medidas Estratégicas de DesempenhoA Freqüência de Uso das Informações Não-FinanceirasEstudos sobre a complementação entre as medidas financeiras enão-financeiras de Amir e Lev (1996) e sobre a avaliação dopotencial de valorização das ações, contidos nas informaçõesnão-financeiras, destacam a existência de um incremento devalor da empresa, verificável por meio do preço de suas açõesno mercado, como decorrência principalmente do maior uso dasinformações.A este respeito, Dempsey et al. (1997) destacam a freqüênciade uso (frequency of use) das informações não-financeiras comocapazes de superar a contribuição dos indicadores financeirostradicionais. Uma análise da freqüência de uso deve buscarcompreender como se dá a troca de informações entre osparticipantes do mercado de capitais. Nesse sentido, doisaspectos pesquisados por Eccles e Mavrinac (1995), quandoverificam como administradores, investidores e analistas demercado percebem a necessidade de alterar as normas dedivulgação para o mercado de capitais e como as empresas secomunicam com ele, referem-se à transparência dasinformações e à qualidade das comunicações para o mercado.Aí, apontam como fundamental sua capacidade de se comunicarinterna e externamente e reconhecem a importância e asdificuldades dessa comunicação.Nessa direção, Ittner, Larcker e Rajan (1998), De Haas (2000) eOlve (apud Norreklit, 2000) ampliam essas dificuldades, aodetalharem as limitações apresentadas na comunicação internano caso do BSC, que pretende ser capaz de ampliar oentendimento das metas internas e das ligações existentesentre elas. A forma hierárquica de sua implementação, aliada àfalta de vínculo entre gerentes e os demais funcionários,transforma o BSC em instrumento com estratégia apenasvertical, com baixo comprometimento funcional no sentidohorizontal entre as áreas, afirma De Haas (2000), sugerindo aaplicação de um método de discussão até que se logre oconsenso na busca de uma coerência entre as medidas (DeHaas, 1999; Norreklit, 2000; Young, 2001).A necessidade da combinação coerente e do alinhamento dosrecursos existentes é reconhecida por Kaplan e Norton (2001a)como a melhor forma a ser usada pela organização paraalcançar um desempenho excepcional, capitalizando recursos eativos, ambos tangíveis e intangíveis, já nela existentes.Lembram que o BSC não constitui um projeto de mensuração,mas de mudança (Kaplan e Norton, 2001a).A Capacidade de Prever ValorEccles (1995) identifica um consenso quanto às imperfeições defuncionamento dos mercados de capitais e destaca que não háinteresse dos seus pesquisados no aumento dos regulamentosvoltados para a maior divulgação de dados financeiros. Assim o
  • incremento no processo de abertura pode dar-se por meio demaior transparência e melhor comunicação, com estímulo a umaestratégia de informações corporativas, ampliação das funçõesdo responsável pelas relações com o mercado ou divulgaçãovoluntária de informações não-financeiras.A incapacidade de os administradores atuarem de formaproativa com seus interlocutores do mercado e, comoconseqüência, com os investidores, gera nestes uma dificuldadeno entendimento correto de suas estratégias, de suas medidasde desempenho e, em última análise, fica reduzida a suacapacidade de previsão de eventos futuros (predictive value).Pesquisa recente elaborada pelo Ernst & Young Center forBusiness Innovation (Low, 1998), constatou importantesalterações na participação das informações não-financeiras nasmensurações de desempenho: . a ampliação significativa na influência das informações não-financeiras utilizadas pelos analistas em suas avaliações e recomendações de compra e venda; . o maior interesse apresentado pelos analistas em fatores relacionados com a execução da estratégia, com a credibilidade da administração, com a inovação e o posicionamento mercadológico, que ficaram muito acima dos aspectos relativos às reclamações de clientes, programas de treinamento funcional e políticas socioambientais; . a variação, segundo a indústria, da importância atribuída às medidas não-financeiras, não está ligada a uma estratégia em particular ou a determinado tipo de investidor; . os analistas que se apóiam mais intensamente nas informações não-financeiras são aqueles que produzem as projeções mais corretas; se a empresa tiver forte desempenho nos aspectos não financeiros e souber comunicá-los, terá mais facilidade para captar recursos de terceiros; . um terço da informação utilizada pelos investidores institucionais serviu de justificativa para seus novos investimentos; . a existência de uma relação entre as mudanças naquelas informações e as variações no valor das ações e, portanto, em seu custo de capital.O estudo evidencia que os investidores buscam conhecer, deforma mais profunda, o modelo de negócio, com visão dosprincipais indicadores de desempenho, que estão atentos aosaspectos não financeiros, usando-os para direcionar sua decisãode investir e que não só as medidas não-financeiras afetam ovalor das ações, como é possível mensurar sua magnitude de
  • variação. Ele mostra como dados não financeiros influem sobreo valor da empresa. Contudo é fundamental que ela desenvolvaa função de comunicação, para se alinhar com as necessidadesdos investidores de obter informações não-financeiras commedidas de desempenho mais uniformes e precisas e menossubjetivas.É oportuno mencionar, como complemento às medidas não-financeiras pesquisadas por Dempsey (1997), que os analistas,atuando como facilitadores, tem feito uso de outras variáveispara gerar informações aos investidores (Low, 1999): . a habilidade da empresa em executar a estratégia proposta, entendida como a capacidade dos administradores de tomarem medidas fortes e de aproveitarem oportunidades rapidamente; . a capacidade de alcançar as metas estabelecidas no prazo dentro dos valores orçados; . a maior credibilidade da administração; . a avaliação da qualidade da estratégia; . a capacidade de inovar; . a capacidade de atrair e reter funcionários capazes; . o posicionamento de mercado; . a experiência dos administradores; . os processos de remuneração profissional; . a qualidade dos principais processos produtivos e a liderança em pesquisa.Ao se examinar a relação da empresa com o mercado deinvestimentos e o papel dos analistas financeiros, quanto à suacapacidade de previsão e de influência, deve-se observar queanalistas financeiros têm função vital nos mercados deinvestimentos e financeiro (Cote, 2000), pois sua perspectivaindependente monitora e interpreta as relações de agência entreos administradores e os acionistas, reduzindo os custos deagência; sua reputação de independência e de confiabilidade naidentificação do valor da empresa possibilita que essa atividadeprospere.A Facilidade de Obtenção de Informações e o Hiato deComunicaçãoO funcionamento do mercado é afetado pela existência de váriasfalhas de comunicação (communications gap). A existência detais falhas entre gestores, investidores e analistas, conformeconsenso entre os pesquisados por Eccles (1995), afeta seusmecanismos de alocação de recursos, podendo produzir ênfase
  • maior nas análises de curto prazo, desestimulando osadministradores a realizar investimentos de longo prazo. Osadministradores podem, alternativamente, responder dediferentes formas: aperfeiçoando a comunicação das estratégiase dos desempenhos esperados ou limitando as comunicaçõescom os analistas, distanciando-se do mercado.Em trabalho sobre divulgação voluntária de dados, constatou-seque os administradores variam suas estratégias de divulgação,apresentando dados complementares, segundo o tipo denotícias sobre os resultados projetados: notícias boas ou másafetam diferentemente o conteúdo das projeções. Dado que másnotícias são prontamente aceitas como verídicas, há umapreocupação em explicar suas causas, buscando-asexternamente à empresa, como falhas nos suprimentos,alterações nas condições da mão-de-obra etc. Quando se tratade boas notícias, dado que os investidores são mais céticos emrelação a elas, os administradores tendem a ser mais específicosem suas afirmações, apresentando dados mais facilmenteverificáveis e buscando discutir aspectos que afetam o setor, aindústria e a economia e as suas perspectivas futuras. Portantoessas informações mais detalhadas, que acompanham asprevisões, são necessárias para enfatizar a eficácia das políticasdos administradores.Low (1999) reformula a constatação coletada por Eccles eMavrinac (1995), para quem cabe às medidas financeiras doslucros, das taxas de crescimento e do fluxo de caixa seremaquelas mais requisitadas pelos analistas e investidores e asmais divulgadas pelos administradores das empresas, enquantoas medidas relativas aos funcionários são consideradas demenor importância.Outra constatação surpreendente, afirmam Eccles e Mavrinac(1995), foi o baixo número de empresas com uma políticaformal de divulgação, sendo visto o responsável por essa tarefacomo fator facilitador ou impeditivo do acesso a maisinformação. Em se tratando da disponibilidade dos dados e dafacilidade de obtêlos (ease of acquisition), cabe observar qual otipo de mídia e qual a freqüência das comunicações utilizadas(Eccles e Mavrinac, 1995).Para que a informação tenha conteúdo, deve existir diálogo,conforme verificou Eccles (1991), pois o que os analistasdesejam é a oportunidade de trabalhar com os executivos paraproduzirem suas projeções e validarem seus modelos, tendoreduzido interesse nas projeções das empresas. Assim, fazendouso de maior transparência, os administradores terão maiorcredibilidade, constituindose no melhor instrumento para darvisibilidade de longo prazo à empresa, podendo ser útil quandoos resultados atuais não forem bons.RESULTADOS
  • Amostra A amostra dos analistas financeiros foi obtida junto aos afiliados à Associação Brasileira de Mercado de Capitais - ABAMEC SP. Os profissionais selecionados com 95,5% de confiança e constituindo 58% dos respondentes concentram-se no cargo de analistas de pesquisa (research), com um erro de 13%; 20% pertencem a corretoras de valores, com o mesmo grau de confiança, com um erro de 11%. Ainda, com o mesmo grau de confiança, sua área de atuação está 64% concentrada em títulos de renda variável, mercado doméstico, com um erro de 13%, voltados para empresas não pertencentes ao setor financeiro, a publicações financeiras ou ligadas ao governo. De um total de 554 nomes obteve-se um retorno de 83 respondentes, sendo aproveitados 56 ou 10,1% . Foi disponibilizado um site eletrônico em cooperação com a ABAMEC SP, com uma mensagem em que se convocavam os associados a participar da pesquisa. Pesquisa O Quadro 1 apresenta as medidas organizadas sob nove categorias:(A) Financeiras (F) Ambiente Competitivo(B) Qualidade de Produto (G) Qualidade e Independência de Gestão(C) Satisfação do Cliente (H) Administração de Recursos Humanos(D) Eficiência de Processos (I) Responsabilidade Social(E) Inovação de Produto e Processo
  • Para cada medida foi solicitado aos analistas que indicassem aexistência das seguintes características, fazendo uso de umaescala Likert de cinco pontos (5 = alto, 1 = baixo): . Freqüência de Uso (FU): qual a freqüência de uso daquela medida no processo de avaliação do desempenho de longo prazo da empresa?
  • . Capacidade de Prever Valor (PV): qual a capacidade observada de prever valor contido em cada medida? . Facilidade de Obtenção (FO): qual é a facilidade observada de obtenção de informações em cada medida?A relação de causa e efeito entre aquelas variáveis foi expressapor:Análise de ResultadosBuscando identificar a existência de diferenças significativasentre os valores médios obtidos para cada medida em relaçãoàs características mencionadas, foi desenvolvida uma análise declusters.Na Tabela 1 as medidas de Freqüência de Uso foram ordenadasde sempre (5) a nunca (1), utilizadas e distribuídas entre cincoclusters com base nos valores médios, divididos de modo aacompanhar a escala de cinco pontos, utilizada no questionáriode respostas. A natureza da análise baseada em clusters nãopermite a definição de um número correto de agrupamentos.Os dados foram forçados a ter conformidade com o númeroespecificado a priori pelos pesquisadores. Desse modo, não háteste relevante para se apurar sua significância estatística.
  • As medidas mais freqüentemente utilizadas foram: Vendas(4,6), Fluxo de Caixa (4,5) no primeiro cluster. No topo dosegundo cluster foram encontradas as medidas Participação deMercado (4,02), Lucro Líquido e Lucro por Ação (4,0),Investimento de Capital (3,93), Disputas com Acionistas (3,93),Qualidade das Práticas Contábeis (3,9). No último cluster foramencontradas Entregas Pontuais (1,95), Reclamações na Garantia(1,87), Igualdade de Oportunidades no Emprego (1,84) e % deCandidatos a Vagas em Concorrentes Recrutados pela Empresa
  • (1,67). As duas categorias de uso mais freqüente sãoFinanceiras, bem como as 5 das 10 primeiras listadas. Setambém os aspectos financeiros contidos na medida deInvestimento de Capital (3,93) forem aqui considerados, haverápredominância de medidas financeiras. Contudo, ampliando-se aanálise para a inclusão das 21 medidas que compõem os doisprimeiros clusters, 15 medidas são não-financeiras. Por outrolado, apenas 6 das primeiras 21 podem ser consideradasmedidas não tradicionais e não utilizadas numa análisetradicional. Patrimônio Líquido/Ativos (3,1) foi a medidafinanceira mais mal classificada.Estes resultados da classificação e a pequena dispersãoobservada entre os valores médios sugerem uso intenso dasmedidas destacadas. Fica evidenciada também a tendência afavor do uso de medidas não-financeiras. Cabe notar que umamedida ligada às políticas contidas nos conceitos de governançacorporativa, Disputas com Acionistas (3,93), foi classificada emsexto lugar, seguida por Qualidade das Práticas Contábeis(3,90) que, apesar de pertencer à categoria Financeiras (A),contém aspectos de relações com o mercado e de governança.Deve-se observar ainda que a medida Valor para o Investidor(3,49) se encontra no final do segundo cluster, acima damediana (2,98). Uma conclusão inesperada refere-se àsmedidas não tradicionais, ligadas aos recentesdesenvolvimentos na área de planejamento estratégico, como,por exemplo, se recomenda no balanced scorecard, queparecem não estar sendo utilizadas.Na Tabela 2 as medidas referentes à Capacidade de PreverValor variam de muito alta (5) a nenhuma (1).
  • Aqui, o padrão é alterado em relação à Freqüência de Usoquando, das 10 primeiras medidas apontadas como possuidorasda Capacidade de Prever Valor, apenas 4 pertencem à categoriaFinanceiras (A). Porém esta categoria está totalmente contidanos dois primeiros clusters e sua dispersão não é acentuada. As3 primeiras medidas são não-tradicionais e pertencem àcategoria Qualidade/Independência de Gestão (G) com Diluiçãodo Controle (4,0) e Independência do Conselho deAdministração (4,0) e à categoria Qualidade do Produto (B) comClientes que Melhoram a Imagem da Empresa (4,0). Estamedida também se refere às relações com clientes, pois atribuielevada importância à qualidade. Esta, porém, será a única vezem que a categoria Qualidade de Produto (B) irá possuirdestaque para os analistas. As outras duas medidas reafirmam aótica atual do mercado de capitais brasileiro, ao valorizar oimpacto das recentes políticas de governança corporativa,implementadas pela Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA)na gestão, nos resultados futuros das empresas e na atitude dosinvestidores. Como afirmam Steinberg e Bromilow (2000), osucesso dessas políticas depende fundamentalmente da
  • qualidade dos sistemas de mensuração de desempenhoexistentes.As demais medidas referentes à Qualidade do Produto (B) e àSatisfação do Cliente (C) não estão entre as mais utilizadas enão são percebidas como capazes de possuir capacidade deprever valor, não estando presentes nos dois primeiros clustersde ambas as características, exceto pela medida acimamencionada e a medida VPL da Carteira de Clientes (C) (2,56).Isto contraria a constatação de Larcker (apud Eccles, 2001), queindica a satisfação do cliente como direcionador de medidas dedesempenho financeiro futuro. É importante observar que acategoria Ambiente Competitivo (categoria F) classificou 9medidas entre as primeiras 35, sendo 6 entre as de maiorfreqüência de uso e uma categoria de medidas tradicionais,Eficiência de Processos (categoria D) está representada com 8entre 33 medidas contidas no segundo cluster, sendo que 3delas aparecem no topo por sua freqüência de uso e elaconstitui uma das vertentes do balanced scorecard. Estedestaque já não existe para as medidas referentes àAdministração de Recursos Humanos (categoria H), que ocupam5 das 10 últimas posições quanto à capacidade de prever valor.Cabe destacar que a medida de Valor Oferecido ao Investidor(2,82) aparece no segundo cluster acima da mediana (2,71).Resumindo, os resultados validam a tendência mundial demudança na prioridade dos analistas na direção da incorporaçãodos ativos intangíveis (Kaplan e Norton, 2001), mostrando arelevância dos direcionadores de valor da inovação e dodesenvolvimento tecnológico. Por outro lado, de formapreocupante, não reconhecem nos funcionários as semprerequeridas competências, habilidade e capacidade deimplementação das estratégias (Kaplan e Norton, 2001).O acesso às diferentes medidas de desempenho pelacomunidade dos analistas é apresentado na Tabela 3,Facilidade de Obtenção, na qual elas variam de disponível (5)a não disponível (1).
  • A categoria Financeiras (A) concentra, como esperado, a maiorfacilidade de acesso à informação. As medidas de Vendas (4,3)e Lucro Líquido/Lucro por Ação (4,1) compõem o primeirocluster, sendo que todas as medidas financeiras estão contidasnos dois primeiros clusters, o que é explicado pelo formalismo euniformidade praticados nas informações financeiras, permitindosua pronta disponibilização.O quinto cluster contém medidas tidas como de mais difícilobtenção, predominando a categoria Administração de RecursosHumanos com 4 das 6 medidas observadas, o que pode serexplicado pelos seus elevados níveis de intangibilidade. Asmedidas mais mal classificadas foram: Desenvolvimento deEmpregos/Empregados (1,60), Igualdade de Oportunidades noEmprego (1,60) e % de Candidatos a Vagas em ConcorrentesRecrutados pela Empresa (1,55).No segundo cluster, das 19 medidas, 7 são Financeiras (A); 6pertencem à Eficiência de Processos (D) e sua facilidade de
  • obtenção explica sua freqüência de uso acima da mediana e omesmo ocorre com as 6 medidas de Ambiente Competitivo (F).Novamente, as categorias referentes à Qualidade de Produtos(B) e Satisfação de Clientes (C) concentraram-se abaixo damediana (2,37), no quarto cluster.Na Tabela 4 estão classificadas as nove categorias das medidasde desempenho, segundo a Freqüência de Uso, a Capacidade dePrever Valor e a Facilidade de Obtenção. Apesar da cautelanecessária ao se analisar agregados de medidas que podem teralguma ambigüidade na sua categorização, vale destacar: ascategorias Financeiras (A) e Qualidade/Independência de Gestão(G) confirmam sua classificação no topo das características deFreqüência de Uso e de Capacidade de Prever Valor, cabendo àcategoria Financeiras (A) ser a de mais fácil obtenção. AAdministração de Recursos Humanos (H) apresenta os níveismais baixos em Capacidade de Prever Valor e em Facilidade deObtenção, sendo Qualidade de Produto (B) a categoria de menorFreqüência de Uso. Novamente a Satisfação de Clientes (C)classifica-se entre as de mais baixos valores nas trêscaracterísticas. A má classificação da Administração de RecursosHumanos (H) continua a ser surpreendente, dada a atenção aoenvolvimento de pessoas e de equipes que, combinados com amobilização funcional, constituem fatores de sucesso dasorganizações (Kaplan, 2001b).Resultados MultivariadosUma análise de regressão foi testada para os valores médiospesquisados, buscando-se avaliar quais os efeitos marginais dainformação no uso dos analistas (uma medida poderá ter umíndice elevado na capacidade de prever valor, mas seu custo deobtenção pode ser muito alto, resultando em baixo uso damedida) e observar a existência de um comportamento racional
  • dos analistas (maior uso é associado às medidas com maiorcapacidade de prever valor e com maior facilidade de obtenção).onde: = valor médio de freqüência de uso da i-ésima medida. = valor médio da capacidade de prever valor da i-ésimamedida. = valor médio da facilidade de obtenção de i-ésimamedida.ao, a1, a2 = parâmetros lineares.No Quadro 2 foi testada a sensibilidade das 67 observações dosvalores médios das respostas para cada medida dedesempenho, sendo que para cada unidade de variação nacapacidade de prever valor a freqüência de uso se altera em0,481; para cada unidade de variação na facilidade de obtençãoa freqüência de uso se altera em 0,562, ou seja, a facilidade deobtenção de informação justifica melhor a freqüência de uso porparte dos analistas do que a capacidade de prever valor. Nomodelo a variação da freqüência de uso é explicada em grandeparte pelas informações contidas nas duas variáveis, capacidadede prever valor e facilidade de obtenção (R2 = 0,78).
  • Na análise dos resíduos, valores altamente positivos (negativos)mostram uma medida mais (menos) utilizada do que o previstono modelo. A existência de medidas de uma categoria comtendência a ter resíduos mais elevados (positivos ou negativos),pode ser interpretada como excesso ou falta de uso daquelacategoria.No Quadro 2, considerando-se um nível alfa = 10%, emexcesso de I 1,29 I, foram listadas as medidas com resíduospositivos e negativos. Os resíduos estão próximos de zero;portanto o valor estimado para a freqüência de uso não está tãodistante do valor observado. A categoria GQualidade/Independência de Gestão é aquela que acumula omaior número de resíduos, 3 de um total de 5, indicando usoem excesso, superando as expectativas da estimativa. Asmedidas de Fluxo de Caixa e Valor Oferecido ao Investidor, aquidestacadas, têm seu maior uso explicado pela valorização dasmedidas não-tradicionais. O menor resíduo ou menor uso indicaque o valor real (observado) está abaixo do estimado. Apesarde não existir clara predominância de uma categoria, percebe-se que elas estão relacionadas a aspectos mercadológicos.No Quadro 3, para melhor explorar o excesso de uso ou asubutilização das medidas, foi adicionada uma dummy para acategoria informação em substituição da categoria Financeira,
  • analisando os dados somente com as oito categoriasremanescentes na equação:onde:FUi = freqüência de uso da i-ésima medida.PVi = capacidade de prever valor da i-ésima medida.FOi = facilidade de obtenção da i-ésima medida.Dj = variável dummy com valor um se a variável estiver nacategoria j ou zero em caso contrário (categoria excluída é aFinanceira).As variáveis independentes justificam a variável dependente pormeio do modelo de regressão utilizado. Quando o modelo éutilizado para categorias não-financeiras, a Freqüência de Usotem acréscimo de justificativa de apenas 0,335, sendo que amudança no intercepto para - 0,310 explica a reação adversa nocomportamento dos analistas, quando não há o uso dasvariáveis financeiras. Ao se introduzir a dummy em lugar dacategoria financeira, o coeficiente da Capacidade de PreverValor continuou quase inalterado (0,412); mas aquele daFacilidade de Obtenção aumentou sensivelmente (0,722),evidenciando a preferência dos analistas por medidas facilmenteacessíveis (financeiras) em detrimento das não-financeiras.Estas seriam mais usadas apenas quando mais facilmentedisponíveis.
  • Na Tabela 5 estão os resultados da análise do hiato decomunicação sob a ótica da falta de divulgação que condiciona,segundo Eccles (2001), o surgimento da ausência deinformação. O hiato é definido para uma variável i, como adiferença entre sua capacidade de prever valor e sua facilidadede obtenção, ponderada pela capacidade de prever valor:O tamanho da diferença entre a utilidade da medida e suadisponibilidade externa mede a disparidade entre ambas:resultados maiores mostram maior disparidade entre aimportância atribuída e a sua disponibilidade; resultadosmenores/negativos, menor a disparidade, ou seja, há excessode informação.
  • As três medidas cujos resultados positivos se destacam dasdemais são: Clientes que Melhoram a Imagem da Empresa(categoria B), que já se mostrava de difícil obtenção na Tabela3, no quarto cluster, abaixo da mediana e no Quadro 2encontrava-se entre as medidas com maiores resíduosnegativos; Independência do Conselho de Administração(categoria G), que já surgia na Tabela 4 entre as medidas comresíduos negativos; Diluição do Controle (categoria G). Entre asvinte primeiras medidas na Tabela 5, predomina a categoria GQualidade/Independência de Gestão, com 6 ocorrências e aEficiência de Processos, com 4 ocorrências, o que pode serexplicado pela falta de um sistema formal de informações aomercado e pelos custos que os analistas incorrem paraconsegui-las (Eccles, 2001).CONCLUSÕESA análise da Freqüência de Uso resulta na predominância dasmedidas financeiras, com pouca dispersão entre os valoresmédios, sugerindo uso intenso e uma análise mais voltada parao curto prazo. Fica evidenciada também a importância datendência a favor do uso de medidas não-financeiras na buscado melhor entendimento do modelo de gestão, exigindo maiorqualidade e credibilidade dos administradores, bem como suamelhor postura mercadológica. Uma conclusão aparentementeinesperada refere-se às medidas não-tradicionais ligadas aosrecentes desenvolvimentos na área de planejamentoestratégico, como, por exemplo, recomendado na modelagemdo balanced scorecard, quando a comunidade dos analistas nãoé capaz de destacar a importância e a utilidade decaracterísticas relativas aos recursos humanos, à satisfação doconsumidor e à qualidade do produto.O melhor entendimento da origem do comportamento acimadescrito é encontrado nas características de Prever Valor e deFacilidade de Obtenção. A qualidade atribuída aos indicadoresde tendência surge da análise dos clusters (agrupamentos) dacapacidade de prever valor, sendo, contudo, parcialmenteinibida pelos resultados relativos à disponibilidade dos dados. Aí,na Capacidade de Prever Valor está o arranjo das medidas úteispara o melhor conhecimento da operação. Medidas não-tradicionais, valorizando o Conselho de Administraçãoindependente, as formas mais democráticas de controle dasociedade, a continuidade dos gestores, bem como suaexperiência e comportamento ético, estão em harmonia com asrecentes medidas voltadas para a governança corporativa,atestando o entendimento de sua capacidade de influir nocomportamento dos gestores, nos resultados futuros e naatitude dos investidores.A tendência mundial de mudança na prioridade dos analistas nadireção da incorporação dos ativos intangíveis é reafirmada porestes resultados, em que são utilizadas outras variáveis capazesde gerar informações aos investidores, mostrando a importância
  • dos direcionadores de valor contidos no posicionamento demercado e na eficiência e qualidade dos processos. Contudo osresultados tradicionais obtidos neste trabalho ainda superam osaspectos agregadores de valor contidos na busca da inovação edo desenvolvimento tecnológico. Por outro lado, de formapreocupante, dado o volume de recursos alocados e asexpectativas geradas pela literatura, não são reconhecidas comorelevantes as sempre requeridas competência, habilidade ecapacidade de implementação estratégica dos funcionários.Cabe observar que medidas relativas ao envolvimento dasempresas públicas, privadas e do terceiro setor com acomunidade e o meio ambiente ainda não têm, na ótica dosanalistas, a relevância desejada pelas políticas voltadas para umdesempenho socialmente responsável. A ampliação dadiscussão, a identificação das medidas, sua utilização edivulgação decorrerão da maior pressão exercida pela sociedadepor meio da maior normatização e das exigências dosinvestidores institucionais.A disponibilidade das informações exerce papel fundamental nasdecisões dos analistas que, ao adotarem um comportamentoracional, podem abandonar medidas com alta capacidade deprever valor, dado seu elevado custo de obtenção e a busca deuma análise de curto prazo decorrente da volatilidade daeconomia do país. A possível ausência de políticas de divulgaçãosomente agrava este problema. Adicionalmente, deve-seobservar que o formalismo e a uniformidade praticados nasinformações financeiras permitem sua pronta disponibilização,enquanto medidas não-financeiras, ao padecerem da ausênciadaquelas duas características, levam investidores e analistas àfalta do melhor entendimento de sua importância e de suacontribuição à criação de foco estratégico interna eexternamente à instituição. O possível desalinhamento daídecorrente, entre as necessidades dos investidores e as práticasde gestão pode comprometer o planejamento de longo prazo.Esse acúmulo de informações apenas para uso interno é depouca utilidade no mercado de capitais, dada a correlaçãoexistente entre melhor abertura, melhores estratégias eprojeções mais ajustadas com resultados superiores nodesempenho, no valor de mercado e na redução de custos.As características dos hiatos de comunicação explicam os baixosresultados da avaliação das perspectivas contidas no balancedscorecard referentes à satisfação do cliente, à qualidade doproduto e à gestão de recursos humanos.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASAMIR, E.; LEV, B. Value-relevance of non financial information:the wireless communications industry. Journal of Accountingand Economics, p. 22, 1996. [ Links ]BALOG, S. What an analyst wants from you. ManagementStrategy, 1991. [ Links ]
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