Vulgarisation Techniques Prospectives  2005 tome1
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Vulgarisation Techniques Prospectives 2005 tome1

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  • 1. VULGARISATION DES TECHNIQUES PROSPECTIVESVOLET : FORMATION SUR LES TECHNIQUES PROSPECTIVES MANUEL DE FORMATION TOME 1 PAR RAYMOND RAZAFINDRAKOTO RAKOTOMALALA ANDRIAMANPIANINA RAOELISON HARILANTOANTANANARIVO AOUT -- SEPTEMBRE --- OCTOBRE 2005 1
  • 2. SOMMAIRE PAGES Contexte général ……………………………………………………………… 3I. Définition et objectifs des techniques prospectives…………………………………………………………………………..5II. Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et en particulier dans le NLTPS……………………………………………………………6III. Apports des techniques prospectives dans le management stratégique du développement : Utilité et points forts…………………………………………………………..18 Contraintes et points faibles…………………………………………………25IV Expériences de Madagascar et des autres pays en matière de prospective : A Madagascar………………………………………………………. 27 Au niveau international……………………………………………...34V Recommandations…………………………………………………………………...40VI ANNEXES : Annexe 1 : Objectifs, Résultats attendus et modalités organisationnelles……45 Annexe 2 : Bibliographie ………………………………………………………… 53 2
  • 3. CONTEXTE GENERAL1. Au cours des trois dernières décennies qui ont suivi l’Indépendance, divers plansnationaux (quinquennaux pour la plupart) avaient été mis en oeuvre à Madagascar. Lesperformances obtenues en termes de réalisation des objectifs liés au DéveloppementHumain Durable (DHD) ont été, d’une manière générale, faibles et l’on a même assisté à ladétérioration de la situation des conditions de vie de la majorité de la population. Les causesde ces faibles performances résidaient dans le fait que les mécanismes de formulation, demise en oeuvre, de suivi et dévaluation, étaient par trop centralisés et ne tenaient passuffisamment compte des réelles aspirations nationales. Ces plans étaient aussi parfois tropambitieux, et avaient peu de liens réels avec les budgets dinvestissement. De plus, ilsavaient tendance à se présenter comme des catalogues de projets sans ordres de prioritéclairement définis, ni liens intersectoriels. A ces causes s’ajoutaient aussi notamment, lafaiblesse des moyens techniques, institutionnels et humains; labsence de donnéesstatistiques fiables et cohérentes; linsuffisante importance accordée à la maîtrise dumode opératoire, incluant la recherche de synergie, d’allocation optimale desressources et de maximisation des impacts dans les actions entreprises.2. Les divers projets dassistance techniques dans le domaine de la planification qui avaientété mis en oeuvre avec le financement des bailleurs de fonds dont en particulier le PNUD,ont permis de pallier en partie, ces contraintes et difficultés énoncées supra. Cependant, lecontexte de crise économique et financière - dû à plusieurs facteurs internes et externes,dont les calamités naturelles, la détérioration des termes de léchange, la baisse de laidepublique au développement (APD), laccroissement de la dette extérieure - a amené lesAutorités Malgaches, à partir de la moitié des années 80, à focaliser leurs efforts sur lesprogrammes de stabilisation financière et dajustement structurel.13. Limportance des déséquilibres macro-économiques, quil fallait à tout prix corriger a ainsi,peu à peu, éclipsé la nécessité de réfléchir et dentreprendre les démarches de planificationà long terme. Les différents séminaires-ateliers sur le Développement Humain Durable(DHD) qui ont été organisés au cours des années 90, avec le concours financier du PNUD,ont mis notamment en exergue la nécessité de pallier les deux carences suivantes : • labsence dun cadre favorisant l’adoption d’une attitude prospective et en particulier l’inscription dans une vision à long terme des solutions à apporter aux problèmes de développement ; • la faiblesse de la capacité de planification stratégique et danticipation, au niveau du Gouvernement et du monde des affaires, qui ne leur a pas permis de saisir les opportunités et de se préparer à affronter les menaces.4. Ces carences, que le pays connaît depuis les premières années dIndépendance,sont à lorigine des déficiences à faire face aux défis relatifs en particulier à la luttecontre la pauvreté et le chômage, à la résolution des problèmes de lurbanisation etde la sauvegarde de lenvironnement, à lamélioration des conditions de vie de lapopulation et à la création et la maintenance dinfrastructures adéquates dans ledomaine social et économique et aussi, au développement de la corruption.5. Ces séminaires sur le DHD évoqués supra, ont comporté dans leur programme, lavulgarisation des techniques prospectives, et ont été suivis – après la formulation du1 La mise en œuvre de ces programmes a été interrompue entre 1992 et 1996. 3
  • 4. document « Madagascar : Vision 2030 » – par la mise en œuvre en Février 1997, duprojet NLTPS 2 du Gouvernement malgache. Ce projet a eu pour objectifs : • Créer au sein du Gouvernement, de lAssemblée Nationale, de lUniversité, du secteur privé et des organisations de la société civile, des capacités en matière de prospective et de planification stratégique à long terme ; • Définir un cadre facilitant, pour les décideurs, larticulation des différentes politiques conçues pour le court, le moyen et le long termes ; • Faire acquérir une vision partagée de ce que devra être Madagascar en 2030 à travers la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" . 6. Ces objectifs incluaient les sous-objectifs suivants : • Mettre à la disposition des différents acteurs un forum politiquement neutre ; • Renforcer la cohésion sociale grâce à la réalisation dun consensus social sur le futur désiré par la société, ainsi que sur la nécessité dengager, dès cette époque, les actions en vue de sa réalisation ; • Faciliter la compréhension des systèmes humains et du système que constitue le pays pour la rationalisation des décisions et une meilleure mise en oeuvre des actions de développement ; • Renforcer la capacité de leadership de lEtat en laidant à mieux adapter sa mission ; • Renforcer les capacités danticipation de lEtat, du secteur privé et des organisations de la société civile pour les aider à maîtriser les changements et les ruptures, voire pour leur permettre de provoquer les changements souhaités ; • Cristalliser toutes les énergies autour de la réalisation du futur désiré en relation avec les objectifs du Développement Humain Durable.7. Les résultats obtenus dans le cadre de ces divers séminaires et de la mise en œuvre dece projet, n’ont pas été, cependant, à la mesure des efforts déployés, du fait d’un certainnombre de raisons dont notamment : (i) le manque de volonté politique, au niveau desdiverses Instances, pour accorder l’importance nécessaire à l’impulsion des actions et à lapérennisation des résultats ; (ii) la récurrence de l’attitude consistant à n’accorderessentiellement de l’importance qu’aux préoccupations de court terme sans essayerd’approfondir la réflexion sur la nécessité d’articuler le court, le moyen et le long termes.8. Cette situation a eu pour conséquence, l’arrêt du projet NLTPS vers la fin de l’année1998. Mais actuellement, le contexte apparaît très favorable pour la réactualisation etla redynamisation des différentes démarches entreprises en vue de la promotion de laculture prospective, eu égard aux différentes orientations en rapport avec la réalisation desobjectifs liés au développement rapide et durable et à la sortie de la Vision « MadagascarNaturellement » VINA. Ces orientations s’inscrivent évidemment aussi, en droite ligne dansla réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire (ODM) ainsi que de ceux duNEPAD (Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique) et tiennent compte ducontexte dans lequel évolue maintenant Madagascar, contexte caractérisé notamment par :2 NLTPS abréviation de « National Long Term Perspective Studies » ou en français « Etudes Nationales dePerspectives à Long Terme » 4
  • 5. • les conséquences des tendances lourdes héritées du passé comme, les insuffisances des infrastructures ; la pesanteur de la pauvreté, du sous-emploi, de l’exode rural et de la corruption ; • la pression démographique et l’évolution rampante du sida ; • les contraintes liées à la poussée de la globalisation et de la mondialisation.9. La présente mission a pour objectif final de disposer d’une base solide permettantd’impulser l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à longterme, s’appuyant sur la promotion de la culture prospective. Cela nécessite en premierlieu, la formation de formateurs qui, à leur tour, participeront à la formation prévue, de 400cadres, lesquels constitueront l’ossature initiale d’un réseau NLTPS, chargé de lavulgarisation des techniques prospectives. Pour ce faire, un manuel qui comprend deuxtomes a été élaboré pour servir de support à l’organisation de cette formation.10. Ce premier tome comporte les parties suivantes : • Définition et objectifs des techniques prospectives ; • Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et, en particulier, dans le NLTPS ; • Apports des techniques prospectives - avec leurs contraintes, leurs points forts et leurs points faibles - dans le management stratégique du développement ; • Expériences de Madagascar et des autres pays en la matière ; • Recommandations en vue de la mise en œuvre des actions stratégiques s’inscrivant dans l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à long terme ; • Annexes : Modalités organisationnelles de l’Atelier de formation ; revue sélective des références bibliographiques.I. DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVES11. La prospective, une discipline relativement récente, peut se définir par lensembledes activités ayant pour but dexaminer systématiquement les facteurs clés qui peuventinfluencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable. Elle nest pas un exercice deprédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs, les facteurs clés et lesévénements qui sont précurseurs de futurs particuliers. En caractérisant et en appréciant lesdegrés dincertitude associée à chaque futur alternatif, elle constitue un instrument très utilepour éclairer laction présente à la lumière du futur possible.12. Les techniques prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examende l’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre deréaliser un futur souhaitable. Ces techniques s’inscrivent dans un processus qui met laccentsur la nécessité de comprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (lanature de ces changements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent oucontrarient les changements ainsi que leurs conséquences ). 5
  • 6. 13. Il convient, plus précisément, de noter que les techniques et méthodes utilisées dans laprospective relèvent de la science, en opposition aux méthodes mystiques. Ces techniqueset ces méthodes portent sur l’examen systématique des facteurs pouvant influencer laveniret aussi pour l’exploration des futurs possibles sur la base de linteraction de ces facteursdans le cadre des scénarii 3 à construire. Cet examen doit permettre d’élaborer desstratégies et des plans dactions en vue de réaliser le futur désiré.14. Le champs détude de la prospective concerne donc lexploration des futurs possiblesplutôt que de la description dun avenir prédéterminé. Cela englobe lexploration des futursalternatifs, basée sur limagination et linvention de nouvelles idées et la formulationdoptions et objectifs entraînant lavènement de ces futurs alternatifs. Dans les étudesprospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques, scientifiques,technologiques et économiques ... sont globalement pris en compte avec leurs interactions,leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur lévolution du système que constitue un pays,une société ou une organisation.15. Les techniques prospectives constituent donc un domaine très complexe et impliquent,pour leur bonne intelligence ainsi que leur utilisation efficiente, une formation appropriéeaussi bien pour les décideurs que pour les cadres techniciens responsables de laformulation et de la mise en oeuvre des politiques et stratégies macro-économiques etsectorielles.16. Il découle de ce qui précède que les objectifs visés dans l’utilisation destechniques prospectives concernent l’éclairage du long terme, à travers des études àréaliser et des activités de réflexion stratégique, afin dacquérir une vision globale,permettant de faire larbitrage entre le court terme et le long terme et de construire lavenir,dès maintenant, selon des stratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de cesétudes. Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup depays, que les problèmes lancinants d’actualité quon rencontre généralement dans différentsdomaines, résultent de labsence dans le passé, de vision globale, de continuité dans lesactions et de linexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyenet long termes.17. L’horizon auquel sintéressent les études prospectives est, en général, de : 20 - 25 - 35ans. Cest, en effet, lhorizon des ruptures, le temps dune génération, le temps nécessairepour reconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions enprofondeur dans les domaines, par exemple, des politiques déducation, de formation et depopulation. Ces politiques devant être mises en oeuvre dès maintenant, et non dans 20 - 25- 35 ans, pour tenir compte de ce que disait Talleyrand, à savoir : « Quand il est urgent,cest trop tard ».II. METHODOLOGIE D’APPROCHE UTILISEE DANS LES TECHNIQUESPROSPECTIVES ET, EN PARTICULIER, DANS LE NLTPS.18. La méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procèdede la prise en compte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenirsur le présent selon un cheminement itératif qui tient compte des expériences dupassé. Pour construire lavenir, en effet, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ceque l’on souhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir descénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et les enjeuxqui font partie du système que constitue lorganisation ou la société dont il est question.3 Scenarii, c’est le pluriel de scénario, mais en fait on a adopté aussi le terme de scénarios 6
  • 7. 19. Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui neconsiste pas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise àlaquelle on fait face, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation. Laméthodologie d’approche utilisée consiste donc à élaborer, selon un processus progressif,itératif et participatif, les éléments qui doivent éclairer laction, en donnant une vision du futurque lon souhaite voir se réaliser, car comme disait Sénèque "il ny a de vent favorableque pour celui qui sait où il va" Autrement dit, lefficacité de toute action repose sur unevision claire du futur où lon souhaite sengager.20. L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pasconsidérer lavenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étantprédéterminé, mais qu’il doit être construit. Lattitude prospective qui est le fondement decette méthodologie, soppose à l’attitude passive en ce sens quelle englobe la double notionde préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : "La préactivitécest se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité cest agir pourprovoquer un changement souhaitable "21. L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans lecadre de cette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30ans) - le temps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, lescomportements et les méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous-périodes de 10 ans, en vue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et depermettre les rétroactions nécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats desactions engagées et des changements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte etde l’environnement global dans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminementstratégique de la réflexion, dans le cadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer larationalisation permanente des actions engagées et l’amélioration conséquente desperformances obtenues. C’est ce qui confère à cette méthodologie, son caractèrescientifique par opposition aux méthodes mystiques. Elle est utilisée pleinement dansl’exercice « NLTPS » déjà évoqué supra.LE NLTPS22. Le NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans uncertain nombre de pays africains, dans le cadre de lexécution du mandat qui lui a étédonné, à la suite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui sest tenue àLomé sous légide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réunides responsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires audéveloppement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine deDéveloppement et la Commission Economique pour lAfrique.23. En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé àAbidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin dassister les pays africains dans laréalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans uncadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyentermes.24. Comme déjà évoqué supra, le NLTPS utilise les techniques et méthodes des étudesprospectives pour concevoir une nouvelle approche de la gestion du développement auprofit des divers Gouvernements des pays africains. Ses éléments clés sont : • la réflexion stratégique à long terme ; • la vision partagée ; • la participation ; • la planification par scenarii ; 7
  • 8. • la gestion stratégique ; • lorganisation apprenante (National learning) .25. Les différentes phases du processus NLTPS concernent : • lidentification de la problématique qui doit déboucher en particulier sur la détermination des aspirations nationales ainsi que des thèmes majeurs devant faire l’objet d’études ; • les études de base qui doivent conduire à lélaboration de la matrice de diagnostic stratégique (MDS qui sera développée plus loin) portant sur les faits porteurs davenir, les acteurs, les incertitudes critiques, les tendances majeures, les stratégies passées et présentes avec leurs résultats, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ; • la construction des scenarii (ou scénarios) alternatifs à partir des hypothèses formulées sur les incertitudes critiques, et à partir de lexploitation des éléments de la MDS portant sur les faits ; • la formulation des stratégies nécessaires pour la réalisation de la vision du futur souhaité, déterminé à partir de lexamen des scenarii et des aspirations nationales ; • létablissement dun plan et dun programme dactions dans le cadre de la mise en oeuvre de la planification stratégique.26. Il est à souligner que le NLTPS nest pas un exercice exclusif d’un Gouvernement ouqu’il doit se faire en dehors des instances gouvernementales. Il nest pas, non plus, unexercice réservé uniquement aux experts, mais il est un exercice national exécuté par desnationaux, dans lequel participe l’ensemble des acteurs du développement afin depromouvoir un processus de dialogue national sur lavenir dun pays. C’est un exercice deréflexion stratégique, de formulation dune stratégie de développement et de construction deconsensus. Cest aussi un exercice qui dépasse les considérations du court terme et traite laproblématique du développement dans toutes ses dimensions (économique, politique,sociale, technologique, culturelle, environnementale ... )26. La participation dans le processus NLTPS joue donc un rôle considérable, carc’est cette participation qui assure le succès de lexercice. La participation, la plus largepossible des différentes sensibilités ainsi que des représentants des diverses couches de lapopulation, permet, en effet, de dégager un consensus et de susciter leur engagement quiest indispensable à la réalisation de la vision du futur désiré. Il faut souligner, par ailleurs,que le NLTPS est une démarche itérative et progressive dans laquelle lapprentissagenational a son rôle à jouer, afin de faciliter la recherche collective de solutions auxproblèmes ou difficultés qui surgissent.27 Les mécanismes de participation utilisés dans la mise en oeuvre de lexerciceNLTPS portent notamment sur les campagnes de sensibilisation et dinformation, lesactions déducation et de formation, lorganisation de débats, les ateliers et lesséminaires. En ce qui concerne les formes de participation, elles peuvent se concrétiser pardes contributions écrites, des enquêtes et sondages, des méthodes de consultationdexperts (delphi , brainstorming…..), des entretiens avec des acteurs clés, la diffusiondinformations à travers les médias, lédition de vidéo-cassettes et audio, la participation du 8
  • 9. public à des émissions, le suivi du processus par les journaux, la confection daffiches etl’implication des artistes, des élèves, des groupements de jeunes ...28. Les techniques danimation de groupe se rapportent aux techniques de recherchedidées à savoir notamment : (i) la technique de groupe nominal ; (ii) la technique de groupeinteractif ; (iii) la technique de groupe dialectique ; (iv) les techniques de synthèse (techniquede boule de neige, arbre de pertinence) ainsi que (v) les techniques de hiérarchisation(technique de distribution de points et technique de comparaison par paire)29. Toutes ces différentes techniques se rapportent à lanimation des travaux en groupes etfavorisent la génération des idées, facilitent leur explication et leur consolidation, permettentde les regrouper de façon cohérente et enfin, de les hiérarchiser selon leur importance etleur impact. Pour ce faire, il est indispensable que les animateurs de ces travaux de groupemaîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout lemonde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, danalyse etde synthèse.CONCEPTS ET OUTILS UTILISES DANS LE NLTPSPour faciliter la compréhension de ces concepts et outils, des éléments dudocument : « Madagascar : Vision 2030 » sont évoqués, pour chaque concept et outil,à titre uniquement d’illustration.30. Les aspirations nationales qui tiennent une place importante dans le processusNLTPS se définissent à travers un processus psychosociologique généré à partir de la priseen compte des situations du passé et de réalité actuellement vécue et, qui poussel’ensemble des couches d’une nation à concevoir, en quelque sorte, un substrat proche ouéloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations ou dessymboles. Le concept d’aspirations nationales dépasse ainsi celui de besoins.31. La détermination des aspirations nationales est un exercice complexe et procède d’unedémarche itérative, basée sur l’organisation d’enquêtes sociologiques et la réflexionstratégique sur les informations obtenues, notamment sur les causes des difficultésactuelles au niveau aussi bien économique, financier que social, afin de comprendre lesubstrat émergeant des couches de la nation et qui s’identifie, d’une façon générale à unmieux - être et un meilleur avenir pour les générations présentes et futures.32. La détermination par les experts malgaches, des aspirations nationales dans le cadre del’élaboration, en Novembre- Décembre 1995, du document « Madagascar : Vision 2030 » atenu compte, notamment : • du développement du chômage et de lappauvrissement de larges couches de la population dont plus de 70% (selon les résultats des enquêtes) vivent en dessous du seuil de pauvreté et 30 à 40% des ménages souffrent de la malnutrition et de linsécurité alimentaire ; • de la faiblesse du taux de croissance de léconomie par rapport au taux de croissance démographique (aux environs de 3% par an) se traduisant par la diminution du revenu par tête dhabitant de lordre de 40% entre 1972 et 199, et encore de lordre de 10% entre 1991 et 1995 ; • de laccélération du taux dinflation passant à plus de 50% de fin 1993 jusquaux premiers mois de lannée 1995 ; 9
  • 10. • de limportance du poids de la dette extérieure dont lencours global représente 120% du PIB, et le service de la dette plus se situe aux environs de 60% des recettes dexportation. Cette pesanteur de la dette extérieure a entraîné la dégradation de la situation en matière de fourniture, par les pouvoirs publics, des services de base (éducation , santé , sécurité ...) • du développement non maîtrisé des centres urbains dont la surpopulation, due à lexode rural ainsi que linsuffisance des infrastructures, créent des problèmes inextricables en matière dhygiène, de propreté, de salubrité et de circulation ; • de la dégradation de lenvironnement risquant d’entraîner la disparition de la forêt malgache dans une vingtaine dannées ainsi que dune grande partie des terres cultivables du fait de lérosion (certaines estimations qui ont été faites avancent que 80% des terres cultivables risquent de devenir impropres à la culture car 6% de la couverture du sol aura disparu à cause de lérosion). • des carences en matière de gouvernance et des insuffisances des politiques en matière de promotion culturelle, du manque dactions concrètes en faveur de la promotion des femmes et des jeunes et de la complexité des rapports sociaux risquant, sils étaient exacerbés, de détruire lunité nationale et de nuire à la bonne entente et à la cohabitation harmonieuse des différents groupes ethniques dans les diverses régions du pays.33. Au regard de tout ce qui précède, les experts malgaches ont pu avancer, quàlheure actuelle, les aspirations du Peuple Malgache portent essentiellement sur larestructuration de son environnement caractérisé par un climat dinjustice, dinsécurité et dediscrimination afin quil retrouve la dignité dont il a été dépouillé. Mais il rêve aussi dunépanouissement physique et moral et de la reconnaissance de son Pays dans le concertdes Nations. Sa vision du futur transparaît ainsi, notamment à travers les neuf (9)aspirations suivantes : • satisfaction des besoins fondamentaux pour chaque citoyen de façon à ce que lui et sa famille aient une alimentation convenable, jouissent dun logement décent, bénéficient dun enseignement de base de bonne qualité, puissent accéder aux soins primaires de santé et vivent dans un climat de sécurité sans rien craindre pour leur personne et leurs biens ; • société fondée sur un système de valeurs aussi bien universelles comme la liberté, la justice et léquité, que nationales comme le "Fihavanana" , le sens de lintérêt général, la passion de lexcellence et le "Fanahy no maha-olona" ; • société harmonieuse sans exclusion assurant légalité des chances, la répartition équitable des fruits de la croissance et permettant à chaque citoyen de vivre en paix et de développer ses potentialités en tout lieu du pays ; • Madagascar uni dans sa diversité se reflétant, dune part, par la fierté de toutes les régions pour ses spécificités culturelles et aussi pour celles des autres régions de la Nation, et dautre part, par la contribution de chaque collectivité, selon ses spécialités, au développement national ; • une bonne gouvernance tant à léchelon des affaires nationales quà ceux des affaires régionales se traduisant, en particulier, par (i) une articulation logique des structures de décision et dexécution ; (ii) la nomination de responsables selon leurs compétences et leur haut degré du sens de probité et de lintérêt général ; (iii) 10
  • 11. linformation objective des citoyens sur les réalités nationales ; (iv) lexistence dun Etat de droit assurant la participation dans la sérénité de toutes les couches de la société, à la gestion des affaires publiques et garantissant aux citoyens le recours contre larbitraire ; • une économie prospère libérale et compétitive sous-tendue par une administration efficace et menée par un secteur privé national entreprenant qui, notamment, anticipe et exploite toutes les opportunités de croissance ; • Madagascar : île verte et propre où, en particulier, chaque village a son bois et ses aires de verdure, et la forêt de lEst régénérée ; • Madagascar reconnu dans le concert des Nations comme étant le centre culturel de lOcéan Indien, la banque internationale de gènes originels de plantes vivrières, médicales et ornementales, le partenaire incontournable dans les grandes évolutions du Monde ; • Citoyen malgache instruit, cultivé, épanoui et responsable ; heureux et fier de vivre dans son pays, constituant ainsi laspiration ultime de tout un chacun.34. La Matrice de Diagnostic Stratégique (MDS) est un outil 4 dont les éléments serventà la construction des scenarii, à lidentification de la vision nationale et à lélaboration de lastratégie nationale de développement. La constitution de ses éléments impliquel’approfondissement des réflexions sur la collecte et lanalyse des informations enappliquant des techniques spécifiques comme, en particulier, celle du groupe nominal(TGM) qui favorise la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation. Leséléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique se rapportent à des concepts ayantdes définitions précises, lesquels concepts sont explicités ci-après.35. Les forces qui sont les atouts internes dont dispose le pays dans divers domaines etsur lesquelles on pourra sappuyer dans la mise en oeuvre de la Stratégie Nationale deDéveloppement. Les experts ont retenu, dans le cadre de l’élaboration du document« Madagascar : Vision 2030 » les forces suivantes : • le potentiel humain ingénieux et habile ; • les ressources naturelles riches et diversifiées ; • la jeunesse de la population ; • la reconnaissance du statut et du rôle de la femme ; • la capacité dorganisation des communautés de base en tenant compte de la notion de "Fihavanana"; • le dynamisme prouvé du secteur informel ; • lexistence dune langue nationale unique ; • lémergence dune société démocratique ; • notre insularité et notre situation géostratégique ; • la reconnaissance des valeurs traditionnelles et modernes ;36. Les faiblesses qui sont les handicaps internes décelés dans les divers domaines desactivités économiques, politiques et sociales. Elles se rapportent, toujours selon les mêmesexperts, à :4 L’utilisation de cet outil est explicité plus en détail, dans le Tome 2. 11
  • 12. • la défaillance et linefficacité de lAdministration à assurer son rôle du fait de la récurrence du laxisme, de la corruption et de la politisation ; • la confusion et lincohérence dans lexercice du pouvoir ; • lextraversion de léconomie et la taille réduite de son marché ; • la manipulation ou plutôt la récupération des valeurs, dans un contexte de crise, par des groupes dintérêts particuliers ; • la dégradation des infrastructures et services de base ; • linsuffisance de la culture technologique de la plupart des acteurs du développement ; • la gestion irrationnelle de lenvironnement.37. Les opportunités qui sont des chances se présentant au pays, lesquelles lui facilitentla réalisation de ses objectifs. Il a été retenu, dans le document « Madagascar : Vision2030 » les opportunités suivantes : • les conditionnalités démocratiques et économiques des bailleurs de fonds ; • lopinion publique favorable au processus démocratique ; • lapparition de nouvelles technologies ; • la mondialisation / régionalisation des échanges ; • lexistence dinvestisseurs étrangers prêts à sinstaller dans le pays ; • lintérêt porté au niveau mondial autour des thèmes comme : la promotion de la femme, le Développement Humain Durable, lenvironnement, la population et le développement ; • la coopération internationale en augmentation ; • limage positive de Madagascar.38. Les menaces qui sont les risques pour le pays dans la réalisation de ses objectifs, ellessont constituées, selon les mêmes experts, par : • lordre mondial envahissant et marginalisant ; • lapparition de nouvelles technologies dont la maîtrise risque déchapper à la plupart des acteurs malgaches du développement ; • les fléaux modernes comme le sida , les trafics de drogues et les déchets toxiques ; • ladoption par les partenaires extérieurs de la notion daide liée ; • le pillage organisé du patrimoine malgache .39. Les tendances majeures, sont des mécanismes affectant un phénomène sur unelongue période, ou des tendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récentet qui risquent encore davoir des répercutions au niveau de lévolution de la société dedemain. Lors de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 » les tendancesmajeures suivantes ont été retenues : • la poussée démographique et lexode rural ; • la dégradation de lenvironnement ; • la paupérisation de larges couches de la population et lapparition de nouvelles formes dexclusion ; • lurbanisation anarchique ; • la dépendance vis à vis de lextérieur ; • la déperdition scolaire et la déscolarisation ; • la mondialisation économique et la tertiarisation de léconomie ; • la séparation entre le système financier, le système commercial et le système productif. 12
  • 13. 40 Les faits porteurs davenir, qui sont des événements récents, susceptibles dentraînerdes transformations, ou en dautres termes, dinfléchir ou de renforcer les principalestendances figurent également parmi les éléments pris en compte dans la MDS. Ont étéretenus, en Novembre – Décembre 1995, les faits suivants : • lémergence de la société civile ; • les acquis démocratiques (la nouvelle Constitution, la liberté dexpression, le multipartisme) • le choix de loption de libéralisation en matière économique ; • ladoption de nouvelles politiques, tenant compte de la nécessité dune approche globale et dune vision à long terme en matière de population, déducation et denvironnement ; • la mobilisation autour de la reconstruction du Rova ; • lémergence de nouvelles technologies (information, télécommunication, bio- technologie) ; • la création de lorganisation mondiale du commerce (OMC ) ; • lémergence de blocs de marchés régionaux.41. Les acteurs, autre élément de la MDS - qui font partie intégrante de la problématiquedu Développement Humain - sont par définition, lensemble des forces porteuses de projetsà la poursuite de leurs intérêts économiques. Il a été recensé dans le cadre de l’élaborationdu document « Madagascar : Vision 2030 » les acteurs suivants : • le Pouvoir politique (exécutif, législatif et judiciaire), les Elus locaux et les Notables (Ampanjaka , Tangalamena ...) ; • les partis politiques et associations para-politiques ; • les organisations de la société civile ; • les organisations confessionnelles ; • les différentes composantes de ladministration ; • les bailleurs de fonds et nos partenaires pour le développement ; • les investisseurs étrangers résidents ; • les opérateurs économiques malgaches ; • les groupements de petits producteurs ; • lassociation des consommateurs ; • les communautés de base.42. Les incertitudes critiques, dernier élément composant la MDS, désignent desphénomènes dont limpact est considéré comme décisif et structurant pour le futur du payset dont lévolution peut prendre plusieurs directions possibles pour lesquelles il y a lieu deformuler des hypothèses. Ont été retenues comme telles, en Novembre – Décembre1995 : • lévolution du processus démocratique ou plutôt de la gouvernance ; • la capacité de mobilisation de la population face aux grands défis ; • lévolution de lenvironnement économique international.LA FORMULATION DES SCENARII DANS LE NLTPS43. Un scénario (singulier de scenarii) peut être défini comme une successiondévénements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situationsfutures. Cest une description qualitative et quantitative du futur en même tempsquune interprétation du présent et un cheminement du présent vers le futur. 13
  • 14. 44. Un scénario doit pouvoir donner des réponses claires à deux questions fondamentalesà savoir : comment chaque situation hypothétique évolue – t - elle vers le futur, étape parétape, et quelles sont les alternatives, à chaque moment décisif, qui peuvent détourner,faciliter ou arrêter le processus. Selon Michel Godet "un bon scénario est un ensemblecohérent formé par la description des événements qui permettent de passer duprésent vers le futur et du futur vers le présent ". Il doit donc mettre en évidence lesproblèmes clés, les incertitudes et les perspectives concurrentes. Il doit mettre enexergue les défis majeurs et identifier et expliquer les éléments pivots.45. La construction de scenarii, doit procéder d’une réflexion stratégique organiséecollectivement de manière rationnelle, à partir de tous les éléments de la Matrice deDiagnostic Stratégique et, en particulier, des hypothèses formulées sur les incertitudescritiques. Cette construction requiert la participation d’une équipe composée de personnesvenant de tous les horizons et de toutes les disciplines et ayant, chacune, des notions debase en matière prospective. Cette équipe, pour plus d’efficacité, doit cependant êtreencadrée par des experts, maîtrisant les méthodes et les techniques prospectives ainsi queles logiciels de prospective stratégique (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC –PROB – EXPERT….), récemment créés et dont l’utilisation aide grandement dans laformulation des scenarii.46. Pour la construction des scenarii, dans le cadre de l’élaboration du document« Madagascar : Vision 2030 », les experts malgaches ont examiné, de façon approfondie,tous les éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique, explicités supra et s’étaientégalement inspirés des expériences des autres pays africains qui ont déjà réalisé desétudes prospectives à long terme, dont notamment lAfrique du Sud avec ses scenariiportant sur la période 1992 - 2002 et reposant sur des hypothèses relatives aux incertitudescritiques (issues des négociations, déroulement de la transition et politique économique àmettre en oeuvre).47. Trois scenarii portant sur les périodes 1990 – 2000 ; 2000 - 2010 et 2010 – 2030, ontété ainsi construits. Ces scenarii sont les suivants : • le premier scénario avec comme hypothèses une bonne gouvernance et un environnement économique international favorable ; • le deuxième scénario qui est le contraire du précédent, car le processus démocratique est bloqué, la gouvernance défaillante et lordre économique mondial marginalisant ; • enfin le troisième scénario caractérisé par une gouvernance qui remplit son contrat social et un environnement économique international défavorable .48. Dans le cas du premier scénario, la réalisation des différents objectifs fixés se dérouledune manière parfaite, comme le ferait un navire qui prend la mer avec à son bord tous lesatouts et équipements nécessaires ; ce navire atteint rapidement son rythme de croisière, cequi veut dire que les conditions devant permettre laccélération de la croissance économiquesont remplies. Il maintient ensuite son cap, entre 2001 et 2010 (taux de croissance soutenuet durable de léconomie) et arrive à bon port en 2030 avec la réalisation de toutes lesaspirations nationales dont notamment leffectivité du Développement Humain Durable,léradication de la pauvreté, le développement harmonieux des villes et des campagnes, larégénération de lenvironnement et la reconnaissance du pays dans le concert des Nationsgrâce à son dynamisme, son rôle économique et politique ainsi que son rayonnementculturel. 14
  • 15. 49. Pour ce qui du deuxième scénario, qui se rapporte plutôt à un scénario catastrophe, ilest traduit par limage dun boutre qui prend la mer, et qui au fur et à mesure quil continueson chemin se trouve ballotté par les vagues, cest-à-dire laggravation de la dégradation dela situation sur tous les plans (politique, économique, social, culturel et environnemental) depar lapparition des tempêtes (troubles sociaux graves et déliquescence des pouvoirspolitiques ...) Sa situation est devenue tellement grave que sa direction échappe totalementà ses occupants et il se trouve ainsi remorqué par un grand Navire étranger qui dicte à sesoccupants ce quil faut faire. Ce Boutre narrive nulle part en 2030 car il continue à subir ladépendance de son remorqueur. Les conséquences de telle situation sont lenrichissementdune poignée de ses occupants grâce à leur connivence avec les responsables du grandnavire, les injustices sociales les pertes didentité, lacculturation, le dépouillement de sonpatrimoine.50. Concernant le troisième scénario, il se traduit par limage dun navire qui ose prendre lelarge malgré des conditions climatiques défavorables voire lexistence dune tempête. Eneffet, grâce à lentente parfaite des membres de son équipage, leur adhésion à laréalisation des objectifs fixés, ainsi qu’à leur acceptation à prendre leurs responsabilités et àutiliser leurs compétences pour tirer profit des performances des instruments et moyens debord, l’ensemble de l’équipage arrive à repérer les yeux des cyclones, à faire face à toutesles difficultés et à prendre le meilleur itinéraire. Ce navire arrive aussi à bon port en 2030avec la réalisation des différentes aspirations de lensemble de ses occupants .FORMULATION DE LA VISION51. La vision est une expression qualitative des buts que le pays ou une sociétésouhaite atteindre en vue de la réalisation des objectifs fixés à lhorizon de létudeprospective à long terme. Cest aussi lexpression de la façon dont les différentescomposantes de la société voient la Nation à lhorizon de l’étude. Cest enfin uneconviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirations nationalesqui ont été formulées, des éléments dinformation contenus dans le diagnosticstratégique ainsi que des contenus des scenarii.52. Lutilité délaborer une vision procède de la nécessité de construire le futur qui supposeque lon shabitue, dès à présent, à penser aux objectifs que lon veut atteindre demain. Cefutur, supposant des défis à relever, implique la promotion d’un état desprit quiaccepte quil faut saccorder sur un minimum de normes partagées par tous et àrespecter par tous. Les défis, dont il est ainsi question, interpellent donc, non seulement leGouvernement ou, certains groupes mais ils interpellent tout le monde : les membres dugouvernement ; les hommes politiques ; les entrepreneurs ; les femmes et les jeunes ; lespaysans et les ouvriers ; tout citoyen ordinaire, bref lensemble des composantes de laNation.53. Au regard de ce qui précède, les experts malgaches en Novembre – Décembre 1995,étaient arrivés à conclure que la vision de Madagascar en lan 2030 qui serait souhaitée parles Malgaches se rapproche des images représentées par le premier et le troisième scenarii.Cette vision se définit par : • Madagascar, une Nation dynamique et prospère ; • Madagascar, un pays bien gouverné, un modèle de développement et de démocratie ; • Madagascar, phare culturel régional, plaque tournante de lOcéan Indien où règnent la tolérance, le Fihavanana et lesprit de solidarité ; 15
  • 16. • Une société malgache harmonieuse , des Malgaches fiers et riches de leur diversité ; • Madagascar redevenu île verte et propre et sanctuaire dune biodiversité régénérée .STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT54. Une stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, àsavoir : • lart de conduire une force afin de gagner une guerre ; • un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un ensemble cohérent ; • un ensemble dorientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs clés dans le but datteindre les objectifs fixés ; • un mariage judicieux des fins et des moyens .55. Une stratégie suppose donc lexistence de buts et dobjectifs à atteindre et elledéfinit les voies et moyens permettant de réagir sur lévolution de lenvironnementpour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forceset faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes.56. Une bonne stratégie, doit permettre dassurer que la pertinence et la cohérence desactions à entreprendre, sinscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact àlong terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir lacceptabilité et lengagement detous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, lesressources humaines et les capacités institutionnelles.57. La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisationde la vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes quisont les suivantes : • évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ; • analyse approfondie de la vision ; • identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays à réaliser sa vision ou ses objectifs ; • choix des questions stratégiques les plus importantes ; • identification des options stratégiques qui sont élaborées en sappuyant sur les forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en minimisant les menaces ; • évaluation des options stratégiques ; • choix des options stratégiques ; 16
  • 17. • élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes précédentes ; • mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie.LES QUESTIONS STRATEGIQUES58. Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de laStratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT »abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partirdes forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments dela MDS, déjà décrits supra - et qui sont la traduction en français des quatre élémentsprécédents. Ce tableau se présente comme suit :Le tableau « SWOT » OPPORTUNITES MENACESFORCES Comment utiliser nos forces Comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités pour faire face aux menacesFAIBLESSES Comment pallier nos faiblesses Comment pallier nos faiblesses pour tirer parti des opportunités pour ne pas être submergé par les menacesSOURCE : TOW MATRIX – NATIONAL LONG TERM PERSPECTIVE STUDIES (NLTPS)59. L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii etla vision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales danslélaboration de la Stratégie Nationale de Développement.60. Six questions stratégiques avaient été jugées comme les plus importantes par lesexperts ayant élaboré le document « Madagascar : Vision 2030 » Ces questions sontles suivantes : • comment satisfaire les besoins fondamentaux ; • comment atteindre une bonne gouvernance ; • comment atteindre une économie forte ; • comment régénérer lenvironnement ; • comment reconstruire un système éducatif performant ; • comment sappuyer sur les valeurs culturelles malgaches pour stimuler les mentalités en vue du développement humain. 17
  • 18. 61. La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques ont permis dechoisir les options stratégiques et délaborer la Stratégie Nationale de Développementprésentée dans le document « Madagascar : Vision 2030 » et qui sera évoquée, plus endétail, plus loin.III. APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVES DANS LE MANAGEMENTSTRATEGIQUE DU DEVELOPPEMENTUTILITE ET POINTS FORTSDe nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action.62. De nouveaux concepts de base et une approche innovante utiles pour la planificationstratégique à long terme5, constituent un des apports importants des techniquesprospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospectivestratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et desfinalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, àce sujet, d’être soulignées : • le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles et souhaitables ; • le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).63. Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approcheprospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales : • que peut-il advenir ? (Q1) ; • que puis-je faire ? (Q2) ; • que vais-je faire ? (Q3), ; • comment le faire ? (Q4) ; • et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ?64. La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, tropsouvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retouraux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est passans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens.65. Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?”(Q1). Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) ets’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégiepart du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) etcomment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.666. Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospectivepréconise trois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteursd’inertie et les habitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve deflexibilité stratégique, c’est-à-dire, pour réagir avec souplesse tout en gardant son cap. Eneffet, « c’est bien en raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de5 Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin.6 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils 18
  • 19. questions, hier insignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte àsacrifier le développement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 7 ». Ainsi, face àl’avenir, cinq attitudes sont possibles : • l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ; • celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ; • celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation coûte plus cher que la prévention ; • celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ; • et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et d’ambition.67. Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles depréactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivitél’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper leschangements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconisel’attitude prospective.Les cinq idées clefs de la prospective68. L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pasprédéterminé mais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinqidées clefs qui constituent aussi, un des apports importants de la prospective. Cesidées clefs sont les suivantes8 : Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’imposegénéralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le tempslong et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements sereproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années,sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, letransport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes commel’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’ il y a dansle passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiserpar des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoirappliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels. Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup tropcomplexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventaildes futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué,comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et dela nécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements,quelles innovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptiblesd’affecter le régime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quellessont les zones de choix, les zones de stabilité ? 9» Ce sont des questions qui procèdent de7 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils8 Source : idem….9 Questions posées par Ilya Prigorine (1990) 19
  • 20. la nécessité d’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître lediagramme des bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et,l’auto-organisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la créationde nouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points debifurcation. Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simplespour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un desplus grands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni leshypothèses ni les conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue detout intérêt scientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement desmodèles approximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celuiqui pour une approximation donnée représentera le plus simplement les données del’observation » Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, ilest difficile de faire simple. Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse estoui, mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen.« Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées etl’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à desfausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Maiscomment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominentl’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement sourced’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de cecombat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information estsouvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dansl’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.10 Cette observation ne donne,évidemment, aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectesnombre de conjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confortd’esprit, réveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes estindispensable en prospective. De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pourl’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation del’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite etconnu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifsindissociables qui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passela réussite du projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porterdirectement sur les choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexionprospective collective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donneun contenu à la mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriationintellectuelle et affective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation secristallise en action efficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec :“logos” (la pensée, la rationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspectsnobles et moins nobles), “Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et dela raison, du cœur et de l’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des10 Source : Les cahiers de LIPSOR 20
  • 21. individus (le corps). On peut aussi donner le même message en couleur : le bleu de laraison froide associé au jaune des sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante11Une nouvelle conception du management du développement.69. Dans la section II précédente, les différentes phases de l’exercice « NLTPS » ont étéprésentées avec les méthodes, les techniques et les outils spécifiques à la prospective et,en particulier, à cet exercice dont l’aboutissement est l’élaboration de la Stratégie Nationalede Développement et sa mise en œuvre, en vue de la réalisation de le vision. Il s’agit là,d’une nouvelle conception du développement qui dépasse largement les conceptionsclassiques des Programmes d’Ajustement Structurel PAS) ou des Plans Quinquennaux deDéveloppement qui englobent rarement l’horizon du moyen terme et pas du tout, celui dulong terme. La vision globale, systémique et à long terme de tous les facteurs dedéveloppement avec leur probabilité de changement, est quasiment absente dans cesconceptions classiques du management du développement, contrairement à ce préconisel’exercice « NLTPS » Et cela fait partie également des apports essentiels de cetexercice.Rationalisation du management stratégique du développement70. On dit que "Gouverner, cest prévoir " Cela implique, en particulier, que pour assurerune bonne gouvernance, il faut disposer des éléments appropriés de décision, résultant del’organisation et de l’exploitation détudes prospectives, afin de mieux asseoir la planificationstratégique à long terme qui procède de la nécessité d’avoir une vision claire de ce quedevrait être un pays dans un avenir assez lointain et d’assurer linsertion dans un cadre delong terme, des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue dela réalisation efficiente des aspirations nationales et des objectifs qui en sont liés.71. Lutilité des études de prospective et, en particulier, de lexercice NLTPS, résidedans le fait qu’elles permettent d’avoir une meilleure intelligence des changements11 Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils 21
  • 22. qui pourraient surgir dans la vie d’un pays et qu’elles facilitent ainsi, la rationalisationdu management stratégique du développement. Et ce, en particulier, aux niveaux de laconception, de la mise en œuvre, de la coordination et du suivi - évaluation des politiquesconçues pour résoudre les problèmes rencontrés dans le présent, et pour construire le futur.Pour ce faire, la démarche préconisée pour assurer l’efficience des politiques à mettre enoeuvre, s’appuie sur lanalyse du passé pour avoir l’éclairage nécessaire sur les contraintesdu présent, en même temps que sur la vision du futur, résultant dun processus participatif etitératif de débat national, auquel devront prendre part tous les acteurs de développementainsi que les différentes couches de la population72. Cest un travail de longue haleine réclamant, de la part des dirigeants, une volontépolitique pour mettre en place les mécanismes et les procédures ainsi que les mesures queces changements impliquent, et de la part de toutes les composantes de la société,lengagement et ladhésion à la réalisation des objectifs en relation avec la vision du futursouhaité par tous.Possibilité d’améliorer de façon continuelle le système de planification stratégique àlong terme73. Par ailleurs, l’utilité des études prospectives et, en particulier du NLTPS, trouve sajustification dans la recherche des voies et des moyens permettant l’amélioration continuelledu système de planification stratégique à long terme, en renforçant les fonctionsstratégiques à travers la rationalisation des mécanismes et des outils s’y rapportant. Cesfonctions stratégiques sont présentées schématiquement ci-après. Définition des Application, Schémas et grandes lignes normes, règles, programme des actions à modalités d’actions entreprendre Contrôle, Agencement suivi, Rétroactions cohérent et après évaluation rationnel des vérification des actions indicateurs de performances74. Ce schéma montre que dans le système de management stratégique, les différentesfonctions s’inscrivent de façon interactive dans un processus circulaire itératif. Il s’agit desfonctions : • De Direction : définition des grandes lignes selon lesquelles les actions devront être menées ; • D’Organisation : définition et application de normes, de règles, de modalités et de mécanismes visant l’amélioration des performances dans la réalisation des actions ; 22
  • 23. • De Planification : définition des objectifs, orientation des politiques et élaboration de schémas et de programmes chronologiques d’actions en vue de leur réalisation ; • De Coordination : agencement cohérent et rationnel de la répartition et de l’exécution des tâches en vue de la recherche de synergie et de l’allocation optimale des ressources ; • De contrôle, Suivi/Evaluation : mise en place d’indicateurs et vérification des réalisations pour s’assurer qu’elles sont conformes aux options et aux prévisions faites et appréciation des écarts éventuels ; • De Rétroactions : corrections au niveau des voies et des moyens utilisés dans l’exercice des fonctions précédentes en vue de minimiser ou de faire disparaître les écarts dans la réalisation des objectifs et d’augmenter les performances.75. Les techniques et méthodes utilisées dans l’exercice « NLTPS » présentées dansla section précédente, se retrouvent parfaitement dans les différentes phases de cesystème de planification stratégique à long terme, lesquelles phases contribuent,chacune selon leur spécificité, à éclairer l’action ; à engager l’action ; à mieux cadrerl’action ; et à réorienter l’action en fonction des changements qui surgissent ou desinsuffisances que l’on constate et ce, en vue de viser, selon un processus progressif, itératifet participatif, la réalisation d’un futur souhaité par tous.Meilleur arbitrage entre le court et le long terme dans la budgétisation des actions etdes investissements76. D’une façon générale, dans un contexte de crise résultant d’un déficit d’attitudeprospective dans le passé, la réactivité l’emporte sur toute autre attitude. Mais ce quepréconise justement l’attitude prospective faite de préactivité, de proactivité, et d’urgencealliée à la précaution et à l’ambition, c’est que le choix des actions et desinvestissements à réaliser, ne doit pas procéder d’un arbitrage catégorique entrel’urgence et le développement, mais d’un arbitrage judicieux entre le court et le longterme où l’on doit viser une croissance durable et qui implique, par conséquent, quel’on doive anticiper les changements et les provoquer notamment par l’innovation, de tellefaçon à éviter de retomber plus tard dans la même situation de crise.77. Ainsi, dans l’attitude prospective qui s’inscrit dans une vision globale, systémique et àlong terme des problèmes et des solutions, le choix des investissements et des actions àentreprendre doit tenir compte de la nécessité de corriger les handicaps actuels et depromouvoir un environnement propice à l’atténuation des chocs qu’entraînerait, parexemple, sur l’économie, l’exacerbation de certains aspects négatifs de la mondialisation/globalisation des échanges. C’est l’attitude prospective nourrie par des efforts deréflexion et d’anticipation qui permet de faire face - par la budgétisation et laréalisation des actions et des investissements nécessaires - à l’éventualité demenaces probables à savoir : • les contraintes structurelles et les faits extérieurs dommageables tels que le faible niveau des prix des produits de base et la hausse des prix des produits d’importation entraînant des déséquilibres importants au niveau de la balance des paiements et l’accroissement de la dette extérieure ; 23
  • 24. • la non motivation du secteur privé et l’insuffisance des infrastructures appropriées de production susceptibles d’assurer la compétitivité des produits destinés à l’exportation ; • l’incapacité à promouvoir, par des mesures cohérentes et fiables, l’afflux des capitaux nécessaires au financement des investissements, entraînant ainsi la marginalisation du pays au sein de la communauté internationale ; • l’incapacité à tirer profit des progrès technologiques et à faire face à l’exacerbation de la logique de la productivité qui fera en sorte que le pays accuse un retard de plus en plus important face aux autres pays, lesquels sauraient tirer leur épingle du jeu ; • les carences à assurer la rationalisation des systèmes de production, de commercialisation et de distribution qui entraîneraient des surcoûts au niveau des produits destinés à la consommation locale et à l’exportation.Une attitude volontariste pour l’action78. Comme disait Saint-Augustin « Il n’y a pas trois temps, le passé, le présent et lefutur, il n’y a que le présent : le passé dans le présent, le futur dans le présent » Enparaphrasant cette assertion, on peut dire que dans l’attitude prospective, toute action quiest engagée dans le présent, résulte constamment d’un cheminement de la réflexionstratégique : (i) entre le passé et le présent pour mieux comprendre le présent et (ii) entre lefutur et le présent pour savoir où l’on va et pour mieux cadrer ainsi l’action. Deux notionsfondamentales sont, à chaque instant, prises en compte dans cette approche à savoir : lapréactivité qui, à titre de rappel, consiste à agir pour un changement anticipé ainsi que laproactivité qui implique, que l’on agisse pour provoquer un changement souhaitable. Laprospective est donc une attitude volontariste pour l’action contrairement à l’attitudepassive.C’est une démarche scientifique et technique, rationnelle, face aux incertitudes79. Il y a maintenant un consensus croissant sur le fait que face aux incertitudes, ce quiimporte n’est pas d’avoir des réponses optimales à long terme sur ces incertitudes, avantd’agir, mais plutôt d’engager l’action dans un processus de décision séquentielle et itérative,tenant compte constamment de la nécessité : (i) d’utiliser les forces pour exploiter lesopportunités ; (ii) d’utiliser les forces pour faire face aux menaces ; (iii) de pallier lesfaiblesses, pour exploiter les opportunités ; (iv) de pallier les faiblesses pour minimiser lesmenaces. Dans un tel processus séquentiel, l’ampleur des divergences sur le futurimporte moins que l’accord sur une règle de gestion du principe de précaution1280. Il convient également de souligner que la démarche prospective s’appuienotamment sur trois approches techniques et scientifiques qui sont les suivantes : • L’évaluation des tendances lourdes à travers une vision globale, systémique et multidisciplinaire, en vue de mieux cerner les multiples facettes de l’existant avec son potentiel, ses richesses, ses faiblesses et sa dynamique dont on préfigure les évolutions probables ; • L’anticipation qui requiert une capacité d’imagination et de détection des faits porteurs d’avenir, à fort impact sur le développement ;12 Lave, Dowlatabadi, 1993 24
  • 25. • La prise en compte des aspirations sociales sur tous les plans, qui est indispensable, en particulier, pour susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs du développement, dans la réalisation des objectifs liés à la vision partagée sur le futur.Enrichissement de la démarche, grâce à l’utilisation judicieuse de techniques et delogiciels spécifiques81. Pour décrire un phénomène, l’utilisation combinée et de façon judicieuse, du langagenumérique dont l’intérêt réside dans sa neutralité et du langage littéraire qui permet demieux le circonscrire, ajoute un plus dans l’appréhension des multiples facettes duphénomène étudié.82. Par ailleurs, l’utilisation de la méthode Delphi-Abaque de Régnier, facilite larecherche de voies de réponse au paradoxe de la prospective : comment concilier qualité dela réflexion « anticipatrice » et appropriation de cette réflexion ? En effet, il est difficile defaire participer à des travaux de réflexion sur le futur - si lon veut bénéficier dune réflexionréellement collective - plus dune trentaine de personnes pour des raisons liées aufonctionnement de tout groupe de travail13 ce qui limite dautant la réalité de lappropriation.Il faut cependant souligner que l’utilisation des logiciels de prospective stratégique(MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC – PROB – EXPERT….), récemment créés, aidegrandement dans la formulation des scenarii et leur appropriation.83. En outre, la technique de linterrogation par tours successifs, utilisée en prospective,permet non seulement de repérer les différentes visions du futur des personnes interrogées,mais aussi de mieux cerner ces visions, par le simple fait quelles répondent de façon assezdétaillée à un enchaînement donné de questions.84. Tous ces points soulignés supra constituent les points forts de l’approche et destechniques prospectives et qui justifient amplement leur vulgarisation et leur utilisationdans le management stratégique du développement.CONTRAINTES ET POINTS FAIBLES85. Il faut souligner cependant, que l’utilisation des techniques prospectivescomporte aussi des contraintes et des points faibles, dont les plus importants sontexplicités ci-après.Difficultés pour organiser les réunions86. Il n’est pas toujours facile de réunir, dans un même lieu, des cadres de différentesdisciplines ayant des notions de base en prospective, pour engager des réflexionsstratégiques sur des données qualitatives et quantitatives, afin d’aboutir à la constructiondes scenarii ; à la détermination de la vision du futur souhaité par tous et à l’élaboration dela Stratégie Nationale de Développement. De plus, ces cadres doivent être encadrés pardes experts rompus dans les techniques prospectives ; l’utilisation des logiciels deprospective stratégique ainsi que les techniques d’animation de groupe. Il est indispensableque ces animateurs de travaux de groupe (comprenant une dizaine de personnes)maîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout lemonde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, danalyse etde synthèse. Certes, ce qui est important, c’est d’arriver à un résultat à l’issue d’une13 L’idéal est d’avoir dix personnes par groupes de travail 25
  • 26. réunion, mais si les conclusions débouchent sur des propositions incohérentes etdifficilement réalisables, cela ne servira à rien.Contraintes liée au temps et à la culture87. L’utilisation des techniques prospectives nécessite une durée assez longue (plusde 12 mois au minimum) ce qui ne facilite pas la disponibilité d’experts, tels que spécifiéssupra. Il est donc nécessaire de mettre en place une structure dans laquelle ils devraientêtre affectés. De plus il faudrait doter cette structure de moyens de fonctionnementappropriés et de ressources financières suffisantes pour la réalisation des étudesnécessaires.88. A Madagascar, la culture prospective est encore à promouvoir et la recherche deconsensus cohérent à partir d’un débat national, pourrait être difficile dans la mesureoù des groupes malintentionnés arrivaient à manipuler les valeurs, comme le« Fihavanana » ou l’attachement aux pratiques traditionnelles….Difficultés à maîtriser l’utilisation de techniques et logiciels spécifiques89. La méthode MACTOR (Méthode ACTeurs, Objectifs, Rapports de force) propose unedémarche danalyse du jeu des acteurs et quelques outils simples qui permettent de prendreen compte la richesse et la complexité de linformation à traiter, en fournissant à lanalystedes résultats intermédiaires qui léclairent sur certaines dimensions du problème. Letraitement des données par le logiciel MACTOR permet de mieux comprendre les positionsdes acteurs dans lensemble du jeu (acteurs dominants ou dominés) ; de repérer lesobjectifs les plus impliquants pour les acteurs ainsi que les objectifs controversés ou non ;de faire apparaître les oppositions dintérêt ou au contraire les convergences dans lespositions des divers acteurs. Cette démarche danalyse du jeu dacteurs n’est pas facileà maîtriser et elle nécessite, en plus de sa maîtrise : • une enquête approfondie menée auprès de lensemble des acteurs concernés ( responsables de services ou organismes publics ; industriels ; opérateurs dans la distribution de produits agricoles ; agriculteurs ; industriels dans l’agroalimentaire ; opérateurs dans la grande distribution, consommateurs…… ), suivie dune analyse et dune synthèse ; • un travail de : (i) repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres (cest la matrice acteurs/acteurs) ; (ii) description et de mesure de la position de chacun des acteurs par rapport à chacun des objectifs (cest la matrice acteurs/objectifs). Cette deuxième étape est le fruit dun travail collectif d’un cercle de réflexion, lors de deux réunions dune durée totale dune dizaine dheures ; • linterprétation des résultats. Chaque acteur pourra prendre connaissance des travaux, analyser les résultats à la lumière de sa propre situation, de sa propre vision des enjeux, et en tirer des enseignements stratégiques pour sa propre entreprise ou son organisation.90. Le logiciel MICMAC (Matrice dImpacts Croisés Multiplication Appliqués à unClassement) ou danalyse structurelle, est un outil de structuration dune réflexion collective.Elle offre la possibilité de décrire un système à laide dune matrice mettant en relation tousles éléments constitutifs de ce système. Partant de cette description, cette méthode a pourobjet, de faire apparaître les principales variables influentes et dépendantes et par là, lesvariables essentielles à lévolution du système. L’utilisation de cet outil n’est pas non 26
  • 27. plus facile et nécessite, en plus de sa maîtrise, des entretiens au préalable avec lesacteurs du système pour : • faire le recensement des variables ; • faire accepter par les experts, une liste de variables clés, proposée par ce logiciel MICMAC, afin de valider ou non les résultats. • choisir une méthode permettant de trouver un consensus entre les experts pour effectuer la description des relations entre variables. En effet, pour chaque couple de variables, on se pose les questions suivantes : existe-t-il une relation dinfluence directe entre la variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on se demande si cette relation dinfluence directe, est faible (1), moyenne (2), forte (3) ou potentielle (4) ;Difficultés liées à la rationalisation du système d’information.91. La rationalisation d’un système d’information nécessite, en particulier, que tous lesproducteurs et les utilisateurs de données statistiques soient au courant et se conformentaux conventions et méthodes, aux concepts et aux nomenclatures utilisées en statistique.Ce qui n’est pas toujours le cas, d’où des difficultés dans l’interprétation et l’analyse desdonnées. De plus, les coûts liés à la collecte de l’information et l’ existence de facteurs nonmesurables ou quantifiables, comme le facteur sociologique qui influent directement sur lefutur, ne sont pas de nature à faciliter la rationalisation du système d’informationLes faiblesses inhérentes à l’utilisation des modèles de prévision.92. Les prévisions à long terme nécessitent une série longue d’informations statistiquesdans beaucoup de domaines, condition qui n’est pas toujours remplie dans les pays en voiede développement93. Par ailleurs, la formulation de modèles - qui sont des outils indispensables pourl’analyse économique, car ils permettent de raisonner à l’intérieur d’un cadre de cohérencecomptable et de prendre en compte l’ensemble des interactions d’une économie - impliquela disponibilité d’experts de différentes disciplines. C’est une condition qui n’est pas toujoursremplie aussi.94. En outre, dans l’utilisation des modèles, il convient de souligner: (i) qu’il n’est paspossible, à partir des modèles, de donner une représentation des comportements, dont lesinerties éventuelles rendent difficilement prévisibles les retournements de conjoncture ; (ii)qu’il est parfois nécessaire de s’appuyer sur des estimations économétriques imprécises etde recourir à des fondements théoriques incertains, ce qui ne joue pas en faveur de larigueur qui doit toujours en être le souci majeur. Mais ces faiblesses sont minimisées parl’exploitation des points forts mentionnés supra.IV. EXPERIENCES DE MADAGASCAR ET DES AUTRES PAYS EN MATIERE DEPROSPECTIVEA MADAGASCAR95. Linitiation des études prospectives à Madagascar a commencé par lorganisation dedeux séminaires - ateliers, à savoir : le Séminaire - Atelier sur le "Développement HumainDurable" qui sest tenu dans la salle de conférence du Ministère de lEconomie et du Plan du 27
  • 28. 12 au 14 Avril 1995, et le Séminaire - Atelier sur le "Développement Humain Durable et lesEtudes Nationales de Perspectives à Long Terme " organisé à lhôtel Madagascar Hilton du19 au 21 Juin 1995. Ces deux séminaires - ateliers ont été suivis par l Atelier de formationaux techniques de prospective et de formulation de la première version du document"Madagascar : Vision 2030" financé par le PNUD, qui a eu lieu à lhôtel Panorama du 20Novembre au 15 Décembre 1995 .96. Au cours dune cérémonie qui sest déroulée, le 17 Octobre 1996, dans la salle deconférence du ministère de lEconomie et du Plan, le document "Madagascar : Vision 2030"produit de la réflexion des 35 participants du Séminaire de Novembre - Décembre 1995, aété remis officiellement aux autorités gouvernementales, et le document de projet NLTPSliant, pour une durée de 12 mois, le PNUD et le Gouvernement malgache a été signé.97. Le contenu du document « Madagascar : Vision 2030 » a été déjà présenté dans lessections I et II précédentes à travers l’illustration des concepts et outils utilisés dans lestechniques prospectives et, en particulier, dans le NLTPS. 98. En ce qui concerne le projet NLTPS, il convient de souligner que les objectifs qui luiétaient assignés initialement (déjà évoqués supra) s’avéraient, très vite, être trop ambitieux,eu égard à la durée prévue du projet (12 mois) et qu’il était donc nécessaire de les recentrersur deux axes dont le choix procédait de la prise en considération - dune part, du concept,de la méthodologie et de la philosophie préconisés par le NLTPS, en vue de provoquer leschangements nécessaires aux niveaux de la conception, de la mise en oeuvre et dusuivi / évaluation des politiques de développement et - dautre part, de la nécessité deles illustrer à travers la réalisation détudes thématiques débouchant sur despropositions concrètes et réalisables par les différents acteurs du développement.Les deux axes ainsi retenus ont été les suivants : • Sensibilisation, information et formation sur les objectifs et la méthodologie NLTPS, ainsi que finalisation du document "Madagascar Vision 2030 à travers un processus participatif de débat national sur son contenu ; • Réalisation détudes thématiques judicieusement choisies, suite aux contacts avec les Autorités et discussions et concertations avec les cadres nationaux à impliquer dans le processus NLTPS .99. La stratégie d’exécution des activités que les responsables du projet NLTPS ontadoptée pour tenir compte de ce nécessaire recentrage ont privilégié les orientationssuivantes : • Approfondir les thèmes majeurs qui sont évoqués dans le document "Madagascar : Vision 2030" dont notamment la bonne gouvernance, lamélioration de la gestion économique et la lutte contre la pauvreté ; • Toucher le plus large éventail possible de toutes les couches de la population en vue de permettre le renforcement de la cohésion sociale grâce à la réalisation dun consensus social sur le futur désiré par la société et ce, à travers la réalisation de missions préalables de sensibilisation et dinformation, la mise en place dantennes régionales et lorganisation de séminaires - ateliers régionaux ; • Sappuyer sur les médias : (i) pour la diffusion des messages, linitiation dun processus participatif de débat national, lorganisation des discussions et concertations sur le contenu du document "Madagascar : Vision 2030" ainsi que lorganisation des différents séminaires, et dune manière générale ; (ii) pour toutes les activités de mobilisation sociale ; 28
  • 29. • Entreprendre une démarche progressive et itérative dans la réalisation des activités relatives à la mise en place dune documentation appropriée, dun réseau dinformation et dune banque de données, ainsi de même que dans la réalisation des missions de sensibilisation et dinformation, lorganisation de séminaires régionaux, lexécution des activités de formation et la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" ; • Elaborer judicieusement un programme de recherches et détudes complémentaires en vue dune meilleure connaissance des systèmes humains et du système que constitue le pays et de lobtention déléments permettant la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" ; • Faire appel à des consultants internationaux et / ou nationaux de haut niveau pour la réalisation des études ou recherches précitées, la création de modèles de projection et de simulation, ainsi que pour aider léquipe nationale en ce qui concerne le renforcement des capacités en matière de prospective et de planification stratégique.Des avancées appréciables ont été enregistrés dans les domaines précités,notamment en ce qui concerne la formation des cadres et l’approfondissement desquestions thématiques majeures devant permettre la finalisation du document« Madagascar : Vision 2030 » Ces questions thématiques sont explicitées ci – après.Approfondissement des thèmes majeurs100. La satisfaction des besoins fondamentaux de chaque individu qui rentre dans lecadre de la réalisation des objectifs du Développement Humain Durable, constitue une despremières conditions à ladhésion de toutes les couches de la population, à la réalisation dela vision. Ces besoins fondamentaux concernent en particulier la santé, le logement,léducation, laccès à leau potable, la nourriture, les vêtements, la sécurité des biens et despersonnes, les loisirs et linformation. Il a été souligné à travers les notes rédigées par leprojet NLTPS que la satisfaction de ces besoins passe, en particulier, par laccélération dela croissance économique, la conception et la mise en oeuvre dune politique agricole etfoncière cohérente, la modernisation du monde rural en instaurant une révolution verte, ladynamisation de lAdministration pour quelle devienne plus efficace, lintensification de lamobilisation sociale pour la participation effective de toutes les couches de la populationdont particulièrement les femmes et les jeunes aux activités communautaires.101. Lamélioration de la gouvernance est fondamentale car elle conditionne laparticipation effective et responsable de tous les citoyens à la réalisation de la visionpartagée. Elle garantit aussi lefficacité des différentes actions à entreprendre sur tous lesplans (économique, politique social, culturel ...) . Pour atteindre une bonne gouvernance, ilsera nécessaire de rétablir la confiance entre lEtat et la population grâce à une plus grandeefficacité de lEtat dans la réalisation de ses fonctions les plus essentielles (éducation,santé, sécurité, animation de la vie économique ...) Cela suppose en outre une réforme delAdministration afin quelle devienne une Administration de développement, et non uneAdministration de routine dans laquelle le sens du service public et la motivation de lagentpublic sont absents. Elle passe aussi par la dynamisation de la société civile, ladécentralisation effective et loctroi aux collectivités territoriales des moyens adéquats pourleur permettre dassurer leurs fonctions avec efficacité. Elle passe enfin par la mise en placedun cadre juridique, simple, fiable et transparent. Ces points ont été étudiés de façonapprofondie dans le cadre du Séminaire – Atelier sur la Gouvernance, organisé à 29
  • 30. Antsirabe en 1997, avec le financement du PNUD et l’appui technique du projetNLTPS.102. Les fondements d’une économie forte, reposent notamment sur des politiquesmacro-économiques et sectorielles cohérentes consistant, en particulier, à faire delAgriculture, la base effective de léconomie par la promotion de filières intégrées et dusecteur privé, le moteur de la croissance. Cela nécessite le désengagement judicieux del’Etat, du secteur productif grâce à une meilleure définition de ce quelle doit faireeffectivement en matière danimation de la vie économique, comme par exemple, la mise enplace dun cadre incitatif incluant la refonte du code des investissements, le développementdes infrastructures de base (routes, aéroports, ports , télécommunication ...) ainsi que ledéveloppement des services sociaux de base (santé , éducation , marchés , sécurité ...) Il aété souligné aussi, à travers les notes rédigées dans le cadre du projet NLTPS qu’unebonne gouvernance ; la maîtrise des technologies de pointe, tout en recherchant àrevaloriser les technologies endogènes ; la prise de mesures cohérentes pour profiter desopportunités relatives à la régionalisation ; une stabilité politique au niveau des Institutions etdes options économiques claires et cohérentes ainsi quune diplomatie au service desimpératifs du développement, constituent les autres conditions indispensables mais nonexhaustives pour atteindre une économie forte .103. La régénération et la valorisation de lenvironnement passe en particulier parlinformation, la communication, léducation civique et la sensibilisation de tous les citoyenssur la sacralité de la nature et la nécessité vitale de préserver lenvironnement. Elle passeaussi par la mise en place et/ou la mise à jour dun cadre juridique ( incitatif et répressifselon les cas) ainsi que dun cadre institutionnel (code de lurbanisme et de lhabitat,réglementation forestière système dinformation géographique, régime foncier despâturages, lois sur la pollution ...). Cela implique aussi la conception et la mise en oeuvre depolitiques cohérentes avec des moyens conséquents pour lutter contre les brûlis et les feuxde brousse et relancer les campagnes de reboisement. Assurer le couvert végétal doit êtreconsidéré comme laxe prioritaire des actions (lutte contre la déforestation ). De même, larégénération de la biodiversité et la valorisation de la dimension économique delenvironnement devront faire partie des actions prioritaires car elles participent à laréalisation des objectifs de développement économique régional. Les conférencesorganisées par les responsables du projet NLTPS ainsi que la participation à desémissions télévisées ont mis l’accent sur ces différents points.104. La reconstruction d’un système éducatif performant - dont limportance résidedans le fait « quil nest de richesse que dHomme » et que la réalisation des objectifsen matière de développement ne peut être assurée efficacement sil y a déficit humainou encore déficit en matière de ressources humaines - passe par la dynamisation desacteurs directs de léducation grâce à la réévaluation de la fonction enseignante, laformation des formateurs, la réinstauration des systèmes dévaluation, de suivi et decontrôle à lendroit des enseignants, linstauration des systèmes de concours et de prix pourles élèves, le recours judicieux au financement international. Elle passe aussi par laconception de léducation dans une dimension globale ainsi que l’inscription des actionsdans la durée en vue de la mise en œuvre articulée sur le court, le moyen et le long termesdes axes stratégiques ciblés dont notamment : • intégrer dans le système : le sport, léducation non formelle, les activités para, post et péri-scolaires ; • inculquer dans le système, la notion de rentabilité ; • associer les écoles aux projets de développement ; 30
  • 31. • mettre en place un système pédagogique innovant actif et participatif ; • valoriser lenseignement technique et commercial ; • donner plus d’importance à la langue malgache et à lintroduction de lapprentissage des langues étrangères ; • redynamiser les structures de recherches et denseignement ; • inculquer auprès des jeunes, la notion de compétition et de la recherche de lexcellence.L’importance de ces facteurs a été soulignée à travers les conférences et laparticipation dans des émissions télévisées organisées dans le cadre du projet.105. Les valeurs culturelles malgaches doivent être prises en compte si l’on veut stimulerles mentalités et provoquer des changements de comportement et de méthodes de travailen vue de la réalisation efficiente des objectifs de développement. Cela a été égalementsoulignée dans le cadre des conférences organisées par le projet, à l’intention desONG. Les interventions qui ont été faites à ce sujet, ont mis l’accent sur les points évoquésdans le document « Madagascar : Vision 2030 » à savoir : • la revalorisation du savoir faire traditionnel pour générer des revenus ; • lintensification des échanges culturels intra et inter-régionaux, notamment avec les jeunes ; • la promotion de léducation enracinée sur les valeurs et la civilisation malgache, grâce à la multiplication des centres culturels et lintégration du volet culturel dans les projets de développement ; • la promotion de lart et de la littérature malgaches ; • la remise en honneur de la notion "Vita Gasy" en inculquant le sens de leffort, lamour du bien fait et de lexcellence au niveau de tous les acteurs ; • la recherche / action sur la citoyenneté et les valeurs dexpression, de participation et de décision, le développement harmonieux des femmes et des hommes, des adultes et des jeunes ; • lamélioration des relations entre parents et enfants, gouvernants et gouvernés ; • la mobilisation culturelle par les médias et la formation danimateurs culturels pour le changement.La Stratégie Nationale de Développement (SND)106. L’approfondissement des questions thématiques explicitées supra, devait permettre definaliser la SND présentée dans le document « Madagascar : Vision 2030 » De même, desétudes en vue de la régionalisation de la SND ont été lancées. Malheureusement, cesétudes régionales n’ont pu être entamées que pour la Province de Fianarantsoa, eu égard àl’arrêt précoce du projet. Les grands axes de cette SND sont les suivants : 31
  • 32. • la mise en place dune bonne gouvernance, grâce notamment à la dynamisation de la société civile, la réalisation effective par lEtat de ses fonctions les plus essentielles en vue de garantir la restauration de la confiance entre lEtat et la population, et la réforme de lAdministration pour plus defficacité ; • la mise en oeuvre des grandes réformes économiques en vue dassurer le redressement économique, financier et social et laccélération de la croissance économique à un rythme soutenu et durable, condition nécessaire à la réalisation des objectifs de Développement Humain Durable dont, en particulier, la satisfaction des besoins fondamentaux de la population ; • la création dun cadre incitatif, la réhabilitation des grandes infrastructures de base, la réorientation de la politique en matière dinvestissement public de façon à faire, en particulier, de lagriculture comme la base effective de léconomie et, du secteur privé, le moteur de la croissance ; • la mise en place effective de la décentralisation, lautonomie des collectivités territoriales qui implique notamment, la dotation à ces collectivités, de moyens adéquats tant humains que matériels et lélaboration dune politique daménagement du territoire, prenant en compte le vécu culturel des populations et leur mode doccupation géographique, conforme à leur base traditionnelle, tout en étant ouverte à la modernité ; • la conception et la mise en oeuvre dun système déducation performant mettant notamment laccent sur lesprit dentreprise, linnovation, la créativité, la passion de lexcellence, la culture technologique, la compétitivité et lobligation de résultats ; • la promotion des valeurs culturelles malgaches pour stimuler les mentalités, en vue du développement humain, grâce à la revalorisation du savoir faire traditionnel, lintensification des échanges culturels intra et inter-régionaux, la promotion dune politique linguistique fondée sur lenracinement et lapprentissage fonctionnel des langues internationales et régionales ; • la régénération et la valorisation de lenvironnement grâce, en particulier, à la réconciliation de lhomme avec son environnement, la préservation du couvert végétal, la promotion de la recherche, de léco-tourisme et la rationalisation de lutilisation des ressources énergétiques.107. Cette Stratégie Nationale de Développement (définie dans le document : MadagascarVision 2030 ) contient pour la période 1996 - 2000 des orientations stratégiques,sarticulant autour des axes suivants : • rétablir la confiance entre lEtat et la population, entre lEtat et les investisseurs privés nationaux et étrangers, entre Madagascar et ses partenaires au développement ; • restructurer et assainir léconomie et lAdministration, condition sine qua none pour assurer le redressement économique et financier du pays et renouer avec la croissance à un rythme soutenu et durable ; • amorcer le décollage de léconomie grâce au choix et au développement des secteurs à gains de productivité imminents, à la maîtrise de la technologie de pointe, en même temps que la valorisation de la technologie endogène, la promotion du secteur privé et son association avec lEtat dans lélaboration des politiques macro- économiques et sectorielles ; 32
  • 33. • accorder la priorité à la satisfaction des besoins fondamentaux dans le cadre dune politique globale de lutte contre la pauvreté ; • lancer les réformes en matière déducation qui devraient avoir, en particulier, comme objectifs, dassurer la disponibilité dune main d’œuvre qualifiée dans tous les domaines et de préparer les compétences nécessaires pour faire face à la compétition économique régionale et internationale ; • poursuivre les actions de préservation de lenvironnement ; • dynamiser nos valeurs culturelles afin quelles apportent leur contribution à la promotion du développement économique et social ; • construire une capacité nationale en prospective et en mobilisation sociale .Vision : Madagascar Naturellement108. Tout récemment, des études prospectives ont été réalisées au niveau de laPrésidence de la République. Ces études ont permis de formuler le document « Vision :Madagascar Naturellement ou VINA » Cette vision place l’homme, acteur principal, aucentre de toutes les délibérations et procède de la prise en compte de l’importanceprimordiale de la promotion du développement rural pour assurer de façon significative laréduction de la pauvreté et partant, la satisfaction des besoins fondamentaux despopulations ainsi que l’élimination des distorsions à l’origine du développement de lacorruption. Les caractéristiques fondamentales de cette vision pour Madagascar et sesrégions, à l’horizon 2020, sont les suivantes : • Les paysages, villes et villages florissants ; • Une nature protégée et valorisée par l’homme ; • Une population vivant et travaillant en paix dans des conditions humaines ; • Un pays reconnu dans le monde pour ses produits naturels et sa biodiversité ; • L’homme, acteur principal, au centre de toutes les délibérations ; • Le développement rural incontournable en vue de : La réduction de la pauvreté ; L’amélioration de l’éducation et de la santé ; L’égalité de la chance pour les jeunes ; La diminution du clivage villes/monde rural ; • Les citadins profitant aussi du développement rural.109. Dans le cadre de la réalisation de cette vision, un nouveau cadre a été défini pour leDSRP, dans lequel, la Politique Générale de l’Etat repose sur trois piliers, à savoir : Etat dedroit et bonne gouvernance ; Croissance économique à base élargie et, Sécurisationhumaine et sociale. Il va sans dire que la bonne gouvernance et la réduction 33
  • 34. significative de la corruption constituent, au niveau de ces trois piliers, desconditions transversales de succès.AU NIVEAU INTERNATIONAL110. Des études prospectives ont été réalisées en Afrique, telles : (i) le colloque deMonrovia en 1979 ; (ii) le plan daction de Lagos en 1980 ; (iii) létude prospective de la CEAen 1980 ; (iv) létude de lOCDE "Sahel : face au futur en 1988" ; (v) létude prospective de laBanque Mondiale en 1989 et (vi) létude prospective de lOCDE /CILSS (WALTPS 1994).Les conclusions de certaines de ces études, comme celle relative au plan daction de Lagosou celle de la CEA nont jamais été appliquées, faute de volonté politique ou dactionsconcrètes de la part des responsables concernés. Celle de lOCDE " Sahel Face au Futur"et celle de la Banque Mondiale "LAfrique : de la crise à la croissance durable" ont connu undébut dapplication. Les expériences plus récentes, au niveau international, en matièred’études prospectives, sont présentées ci-après.En Afrique du Nord111. Le Séminaire sur les études prospectives à long-terme en Afrique du Nord qui s’estdéroulé à Tanger du 5 au 7 Octobre 1999, initié par le Centre de Développement Sous-régional pour l’Afrique du Nord (CDSR) sous les auspices de la Commission Economiquepour l’Afrique, a fait ressortir un certain nombre de points très saillants quant auxexpériences menées en Afrique du Nord, en matière d’études prospectives. L’essentiel deces pratiques prospectives telles que retracées dans le rapport du séminaire peut êtreretracé dans les termes ci-après : • le besoin de repenser et de reconsidérer la gestion du développement en Afrique Subsaharienne, eu égard à la faible performance des activités de développement menées depuis l’indépendance et à la détérioration du niveau de vie, conséquemment à la faiblesse du taux de croissance économique et l’accroissement démographique rapide ; • l’importance d’un partenariat entre le gouvernement, le secteur privé, la société civile et les ONG pour la réalisation d’un développement durable ; • l’importance de la planification fondée sur une vision du futur pour les pays dont l’objectif est de garantir le bien-être des populations et des écosystèmes.Algérie112. Il est à souligner, en ce qui concerne les méthodes d’élaboration des perspectives delong terme de l’économie algérienne, leur caractère non formalisé et leur fondement sur desapproches quasi-comptables. S’inscrivant dans un système de planification à titre indicatif,les mécanismes utilisés sont censés fournir un cadre cohérent, permettant d’étudier desprofils de croissance à long terme en tenant compte d’un certain nombre de contraintes dontnotamment démographiques, financières et économiques, ainsi que des évolutionsprobables de l’environnement international.Egypte113. Plusieurs études avaient été menées par le groupe Egypte 2000 dirigé par leprofesseur Ibrahim Helmi Abdel-Rahman (le groupe était actif en 1978-79). Le projet Egypte2000 est la dernière initiative entreprise par l’ONG-Forum du Tiers Monde qui a commencéen 1998. Son principal objectif est de faire prendre davantage conscience aux décideurs et 34
  • 35. à la population sur les opportunités futures et les risques que comporte une concentrationsur la résolution des problèmes à court terme uniquement. Ce projet a une approcheholistique et utilise des outils de simulation avec des informations aussi bien qualitatives quequantitatives. Il a été confronté à certaines difficultés dont principalement : l’absence dementalité et d’attitudes orientées vers le futur ; le manque de fonds et la faiblesse de labanque de données. La leçon à retenir de cette expérience égyptienne est que le réalismedoit être le maître mot dans la préparation des études prospectives à long terme.Maroc114. L’expérience marocaine se réfère à un contexte socio-économique essentiellementcaractérisé, au cours de la dernière décennie, par une tendance à la baisse de la croissanceéconomique avec néanmoins quelques résultats appréciables, notamment au niveau dudéficit budgétaire. La réflexion sur la modernisation du processus de planification acommencé au cours de la période : 1993-1995. Il en est résulté l’élaboration d’une nouvelleapproche correspondant à une vision reposant sur l’identification des défis dans un contexteinternational plus ouvert. La concrétisation de la nouvelle approche repose sur les principesdirecteurs pouvant se résumer comme suit: • Adoption d’une stratégie de développement s’étalant sur une plus longue période ; • Cohérence entre le long et le moyen termes et une intégration des objectifs de croissance économique à ceux du développement humain durable ; • Une plus grande concertation entre les partenaires économiques et sociaux aux niveaux national, régional et local ; • Mise en place d’un ensemble de mécanismes comprenant notamment l’établissement d’une banque de projets supplémentaires, le renforcement du suivi et de l’évaluation ; et • La conduite d’études prospectives sur un certain nombre de domaines clés et sur le devenir de la société marocaine dans 20 à 25 ans.Tunisie115. L’expérience tunisienne en matière d’études prospectives a été marquée par lerenforcement des instruments des études prospectives à long terme à travers notamment lacréation de l’ Institut Tunisien des Etudes stratégiques, avec pour objectif de procéder à larecherche, à l’étude et à l’analyse prospectives à moyen et à long terme. Quelques grandesréalisations au cours de la dernière décennie méritent d’être mentionnées, dontnotamment : • l’intégration des travaux d’élaboration du neuvième plan quinquennal de développement économique et social (1997 – 2001) dans le cadre d’une vision prospective notamment à travers la réalisation d’une série d’études stratégiques jusqu’à l’horizon de l’an 2010; • l’organisation d’une consultation sur les conclusions de l’étude prospective relative à la Tunisie du XXI ème siècle et une autre portant sur l’école de demain; • la création de Centres de recherche sectoriels à l’instar du Centre des Etudes et Recherches Economiques et Sociales, chargés de l’élaboration d’études prospectives et l’institution de banques de données et des observatoires dans divers domaines dont l’observatoire national de la compétitivité, l’observatoire national de la formation professionnelle et l’emploi, etc.; 35
  • 36. • la réalisation d’un certain nombre d’études dans le cadre de « Projets Nationaux Mobilisateurs » portant entre autres sur la pauvreté et l’exclusion dans les pays de l’UMA, les relations entre les pays de l’UMA et les pays européens, etc. ; et • l’élaboration d’un réseau de réflexion stratégique au sein de l’Institut Tunisien d’études Stratégiques (lITES) et ce, en plus du développement de la modélisation, notamment au sein de l’ Institut d’Economie Quantitative.Les autres paysSoudan116. L’expérience du Soudan porte sur l’élaboration de la stratégie de développement pourla décennie (1992-2002) à partir des études qui ont été menées en tenant compte, nonseulement des contraintes internes auxquels le pays est confronté, mais également desmenaces qui viendraient de l’extérieur au cas où l’on n’arrive pas à mettre en place unestratégie appropriée, face à la poussée de la mondialisation. Les objectifs y afférentsconsistent notamment à mobiliser toutes les ressources du pays, en conservant l’identitésocioculturelle et religieuse du Soudan. Ils englobent tous les domaines: social, politique,militaire/sécurité, politique étrangère, économie, science et éducation. L’exercice NLTPS adonné lieu à un document de plan en deux volumes. Le premier volume se compose d’uneintroduction de la stratégie nationale globale et des objectifs de l’étude. Le deuxièmevolume contient un ensemble de stratégies sectorielles. Ces stratégies portent sur : ledéveloppement et les ressources humaines ; la culture et la communication ; les sciences etla technologie ; le développement social, etc. Par exemple, en matière de développementdes ressources humaines, la stratégie met l’accent sur la consolidation de la formation et del’éducation dans tous les secteurs. La formation continue est conçue pour atteindre un telobjectif.Benin117. Dans le cadre de la construction des scénarii et de la formulation de façon participatived’une vision partagée, les travaux réalisés au Benin, se sont appuyés sur les résultats desenquêtes relatives aux aspirations réalisées auprès de 1704 béninois ainsi que desconclusions tirées, à l’issue de près de 150 ateliers d’information, d’échange, de restitutionet de validation tenus avec des béninois provenant de l’administration publique ; del’université (enseignants et étudiants) ; de l’Armée, du secteur privé ; des organisationsprofessionnelles ; des O.N.G ; des associations de développement ; des partis politiques etdes organisations syndicales.. . La cellule Technique de pilotage, mise en place, a bénéficiénotamment de l’expertise d’une vingtaine de cadres béninois de différents horizonsprofessionnels, tous moulus dans la logique, les méthodes et les techniques des étudesprospectives. Ces cadres ont été répartis en Groupes Pluridisciplinaires d’Appui (GPA) etmobilisés à travers une dizaine d’ateliers techniques tenus à Cotonou, Abomey, Ouidah,Allada, Parakou, Sèmè-kpodji et Abomey-Calavi.118. Ainsi, après l’exploration des futurs possibles du Bénin et l’examen de leur cohérence,de leur vraisemblance et de leur degré de probabilité, quatre (04) scénarii globaux sontapparus fort significatifs et bien probables. Parmi ceux-ci, deux méritent d’être évoqués: l’un,très pessimiste, WAHALA, dont il faut éviter l’avènement et l’autre, moyennement optimiste,ALAFIA, dont le cheminement est souhaité pour le Bénin.119. Le scénario pessimiste, WAHALA, est un scénario catastrophique où toutes leshypothèses sont fortement alarmistes : un univers institutionnel déséquilibré et unenvironnement externe non favorable à l’évolution du pays ; la famille, la communauté et lareligion, trois éléments fondamentaux du domaine socio-institutionnel sont ébranlées du fait, 36
  • 37. entre autres, de la détérioration notoire des déterminants sociaux du bien-être dans uncontexte où les bases humaines et matérielles du développement durable n’évoluent pasfavorablement.120. Le scénario désiré, ALAFIA, c’est-à-dire la paix et la prospérité, prend appui surl’amélioration de la gouvernance qui permet à l’Etat de faire fonctionner le secteur public surla base des principes cardinaux de gestion institutionnelle et économique, dedécentralisation, de transparence et de solidarité nationale, et d’établir avec le secteur privéles conditions de son épanouissement et de son expansion pour la prospérité de l’économienationale. Ce contexte de prospérité et de bonne gouvernance permet à l’Etat de faire faceaux difficultés générées par l’environnement externe non favorable et de mieux contenir lescrises qui apparaissent au niveau de la famille et des religions. Le message véhiculé par lescénario désiré, renforcé par une nouvelle lecture des aspirations des populations, a permisde formuler comme suit, la vision du Bénin à l’horizon 2025 : • Un pays phare ; • Un pays bien gouverné, uni et de paix, • Un pays à économie prospère et compétitive, de rayonnement culturel et de bien-être social121. Cette vision repose sur la ferme conviction des Béninois sur le fait que le futur n’est pasprédéterminé ; chaque peuple a le devoir d’envisager un type d’avenir qui intègre sesambitions et ses rêves et de se mobiliser autour de cet idéal qui devient pour lui un défi. Lavision Bénin :2025 est un rêve réalisable, selon les Béninois ; elle vise à mobiliser lesBéninois autour d’un idéal largement partagé.Maurice122. Conscient des difficultés auxquelles a fait face le pays depuis 2002, dont notamment -des conditions climatiques défavorables ayant affecté la production de canne à sucre ; uneéconomie globale fragilisée, et une forte concurrence des pays émergents dans le secteurtextile qui a entraîné la baisse du taux de croissance du PIB à 2 % - le Gouvernementmauricien a adopté de nouvelles approches consistant à investir massivement dansl’éducation et la formation et à promouvoir les TICs. Des efforts ont été également déployéspour diversifier les entreprises de la zone franche et transformer le pays en un centrerégional de services financiers.123. Par ailleurs, le Gouvernement a reconnu la nécessité de mettre en oeuvre une nouvelleapproche basée sur la planification à long terme, et une vision holistique à long terme dudéveloppement, à travers notamment, l’identification de futur rôle de Maurice, nonseulement au niveau du continent Africain, mais aussi en tant que pays pivot entre l’Afrique,l’Inde et la plupart des pays développés.124. En fait, l’expérience mauricienne en matière d’études prospectives a débuté après ladécision prise entre 1994 et 1997, de lancer le « NLTPS » en vue de mieux faire face auxdéfis associés à la mondialisation et la libéralisation du commerce international et de revoirl’ancienne approche du développement, caractérisée par une gestion économique à courtterme conçue comme une simple réaction aux chocs économiques, sans aucuneperspective sur le développement à long terme. Ainsi, la planification à long terme queMaurice a décidé de mettre en œuvre, procédait plutôt d’un acte de consensus informelconstruit sur la base d’un système de valeurs et objectifs partagés entre différents acteurssociaux et politiques et traduits par la suite, en politiques gouvernementales etprogrammes.. 37
  • 38. Une stratégie à moyen terme dérivée de la vision 2020 pour Maurice125. La Vision 2020 est le fruit d’une large consultation nationale impliquant de nombreusesparties prenantes : Gouvernement ; secteur privé ; société civile ; groupements des jeunes ;syndicats. Elle a été conçue, depuis le début, comme un processus interactif allant au delàdes mécanismes traditionnels de prise de décision. Les différentes propositions etcontributions, formalisées dans un document cohérent intitulé « Vision 2020 » ont étéexaminées par le Cabinet et soumises pour information, par la suite, à l’AssembléeNationale. Le document a été approuvé en 1997 par le Gouvernement.126. Durant la préparation de la Vision 2020, des représentants de la société civile et dusecteur privé ont largement participé dans les groupes de travail. Les observateurs onttoutefois reconnu que les consultations ont été limitées à la haute hiérarchie desorganisations de la société civile et du secteur privé, et ont rarement impliqué les entités debase. Par ailleurs, l’Assemblée Nationale a été impliquée seulement de façon marginale entant qu’institution dans la préparation de la Vision 2020.127. Des partenaires externes ont apporté leur appui financier et technique à la formulationde la Vision 2020. Il s’agit du PNUD conjointement avec « Futurs Africains » et de quelquesconsultants externes.128. En avril 2000, le Gouvernement a présenté le National Strategy for SustainableDevelopment 1999 –2005 (NSSD). Le NSSD identifie un programme d’action pour atteindreles buts de la Vision 2020 et fixe de manière pratique les étapes à suivre pour asseoir lesbases d’une économie performante. Après les élections de septembre 2000, le nouveaugouvernement a présenté une nouvelle stratégie appelée Economic Agenda for the NewMillennium (NEA).129. L’élaboration du NEA, en cohérence avec les objectifs fixés dans la Vision 2020, étaitjustifiée par la nécessité de résoudre des problèmes graves tels le déséquilibre des financespubliques ; le niveau sans précédent des dettes publiques ; un déficit budgétaireinsoutenable et l’accroissement du chômage. Le Gouvernement a ainsi pris des mesurespour améliorer la gestion économique en visant la restauration de l’équilibre macro-économique ; la maîtrise de l’inflation ; la création d’un environnement propice à lacompétitivité des exportations ; la création d’emplois productifs ; un niveau plus élevé del’épargne et de l’investissement, et une croissance soutenue.130. Le NEA a été complété par des stratégies sectorielles. Il y aussi un Plan Nationald’Action contre la Pauvreté et l’Exclusion et un Plan National de Développement desRessources Humaines. En outre, le Ministère de l’Agriculture a publié un Plan Stratégiquedu Secteur Sucrier pour 2001-2005.131. Il faut ajouter que les Autorités mauriciennes, ont décidé de mettre en place en 2002,le Conseil National Economique et Social (CNES) remplaçant l’ancien Conseil National duDéveloppement Economique. Le CNES a pour mission de favoriser la formation deconsensus par un dialogue entre les partenaires sociaux et d’aider à la recherche desolutions aux problèmes économiques et sociaux.Cap- Vert : Méthode participative et renforcement des capacités nationales132. L’exercice « NLTPS » lancé au Cap - Vert a nécessité l’organisation d’une enquête quia concerné un échantillon de 500 individus résidant dans quatre îles abritant 90% de lapopulation du pays, en vue d’identifier les aspirations nationales et de mieux connaître lesvaleurs du tissu social sur lequel les pouvoirs publics entendent agir. Cette enquête a été 38
  • 39. complétée par des interviews réalisées auprès de 44 personnalités capverdiennes(politiciens, syndicalistes, religieux, opérateurs économiques, intellectuels, experts) dans lebut de recueillir les ambitions et les priorités de développement de ces acteurs, ainsi queleur perception des stratégies passées et présentes.133. Des tables rondes ont été également réalisées dans 15 des 16 municipalités du pays etont été l’occasion d’une réflexion locale sur le développement. Trois cent vingt (320)personnes, essentiellement des entrepreneurs et des jeunes, ont participé à ces tablesrondes.134. En s’appuyant sur une évaluation des stratégies des acteurs, sur l’identification destendances, des points forts et des points faibles, des faits porteurs d’avenir, et sur la base detrois incertitudes critiques, quatre scénarii aux noms évocateurs ont été construits. Il s’agitdes scénarii dénommés : « Le crabe et l’huître » ; « Dragonnier belle-mère » ; « Lemarsouin, le dauphin de l’Atlantique » ; « La marche de la tortue » Après l’examen de cesscenarii, il a été procédé à l’élaboration d’une perspective réaliste, à l’horizon 2020. Laperspective Cap-Vert 2020, qui tient à la fois compte des aspirations nationales, descontraintes et des atouts, ainsi que des futurs possibles, peut être résumée de la façonsuivante : un pays disposant d’un système productif dynamique, bien inséré dans l’économiemondiale ; un pays doté d’une politique sociale porteuse de développement humain durable,avec un sens esthétique et un sens aigu des préoccupations environnementales ; bref, « UnCap-Vert accueillant, beau, utile et crédible.135. La formulation des questions stratégiques majeures a permis d’identifier une gammed’options stratégiques ou de politiques visant la réalisation des objectifs contenus dans laperspective Cap - Vert 2020.Malawi : Un exemple de boucle de rétroaction136. Le Malawi a été lun des premiers pays à appliquer la démarche de la boucle derétroaction dans la préparation de son étude prospective nationale à long terme, après unatelier de formation tenu au début de l’année 1996. Pour établir ce cadre institutionnel, lesresponsables ont dû recruter une équipe nationale et constituer un groupe de travail. Unatelier national de trois semaines a été en suite organisé, avec la participation d’environ 75malawiens représentant les différentes parties prenantes, et parmi lesquels figuraient leschefs coutumiers, des membres du Parlement, des représentants du secteur prive, desONG et des handicapés.137. Durant cet atelier, des experts nationaux connus, ont organisé des séminaires sur desquestions telles que la parité entre les sexes, la gouvernance, l’innovation technologique, lesida et la croissance économique. Les participants ont été invités à repérer les aspirationsnationales ; à remplir les cellules d’une matrice de renseignements sur certains domainesessentiels ; à construire des scénarii ; à formuler un projet de perspective nationale ; àrecenser des questions stratégiques et à élaborer une vaste stratégie de développementnational. Le premier projet de rapport portant l’étude prospective, préparé à la suite del’atelier, a servi de document de référence pour la consultation nationale.138. La consultation nationale a comporté plusieurs réunions régionales et de groupescibles, comportant des experts et des parties intéressées, ainsi que des programmes dediscussions à la radio et des articles dans la presse. La consultation a eu lieu dans tous lesdistricts du Malawi. Des groupes spécifiques ont été consultés : ruraux, agriculteurs, jeunes,magistrats, policiers, militants politiques et membres des comités de développement dedistrict pour n’en mentionner que quelques uns. Il est à noter que, grâce à l’Internet, lesMalawiens, vivant à l’étranger, ont pu participer à cette grande consultation. Aucune partieprenante n’a été laissée de côté et la concertation a été aussi large que possible. 39
  • 40. 139. Pendant que la consultation nationale sur le NLTPS se poursuivait, des réseauxd’études étaient constitués afin d’examiner les neufs grandes questions recensées lors dupremier atelier national : la bonne gouvernance ; l’économie compétitive ; la culture viable ;l’infrastructure socio-économique ; la sécurité alimentaire et la nutrition ; la valorisation et lagestion des ressources humaines ; la répartition juste et équitable du revenu ; la science etla technologie ; et enfin l’environnement. Ces groupes avaient pour tâche de passer enrevue l’information de fond dans chaque domaine et de proposer des stratégies. Chaquegroupe a préparé un rapport.140. Ce processus a été suivi d’un deuxième atelier national tenu en janvier 1997, qui avaitpour but de passer en revue les stratégies et les plans d’actions correspondants, proposéspar chaque groupe, afin de réviser la perspective nationale, de préparer une stratégie dedéveloppement national et de discuter le cadre de l’application des résultats de la NLTPS.141. L’équipe nationale a établi la version définitive des rapports à examiner dans le cadred’une conférence nationale, afin de lancer la perspective nationale et la stratégie dedéveloppement du pays. A charge, ensuite, au Gouvernement de mener un processus dedéfinition des moyens d’applications afin de réaliser la perspective et les stratégies.142. Le processus avait duré au total 16 mois environ. Malgré les retards, on relève uneréduction substantielle du temps nécessaire par rapport aux exercices antérieurs, tout enpermettant à cette démarche de boucle de rétroaction, de préserver les principes de laméthodologie initiale des NLTPS, et de garantir la qualité de ces études.V. RECOMMANDATIONSREPRENDRE ET REDYNAMISER LE PROJET NLTPS143. Comme évoqué dans le contexte général et dans la partie IV de ce document, le projetNLTPS a entrepris un certain nombre d’activités dont notamment, des études en vue de lapromotion de la culture prospective et de la mise en place d’un système de planificationstratégique. Mais ce projet, pour des raisons diverses, a été précocement arrêté vers la finde l’année 1998. Heureusement que la Présidence de la République - à traversl’élaboration du document « Vision : Madagascar Naturellement ou VINA » - a remis àl’ordre du jour, la nécessité de la promotion de la culture prospective.144. Les objectifs de la présente mission s’inscrivent parfaitement dans la vulgarisation et lapromotion de la culture prospective, à travers la formation de formateurs et de 400 cadresrépartis dans les différentes Institutions, départements ministériels ou régions. Ces cadresformés, constitueront l’ossature du réseau national « Prospective/NLTPS » etcontribueront à la poursuite des actions de vulgarisation et de promotion et aurenforcement des DEMARCHES DEJA ENTREPRISES POUR AUGMENTER LA CAPACITE DEPLANIFICATION STRATEGIQUE ET D’ANTICIPATION, dans le management stratégique dudéveloppement.145. Il s’avère nécessaire, cependant, de mettre en place une structure permanented’encadrement, à l’instar de ce qui existe dans les autres pays, au sein de laquelle serontaffectés des experts de différentes disciplines, rompus dans la maîtrise des techniquesprospectives, compte tenu de l’importance, de l’ampleur et de la difficulté des travaux àaccomplir. Cette structure permanente, dont l’ancrage institutionnel est à définir, sera lasuite du projet NLTPS arrêté en 1998 et aura donc comme tâches, d’assurer l’encadrementtechnique des travaux dont quelques exemples sont proposés ci-après. 40
  • 41. PROMOUVOIR L’ADOPTION DE L’ATTITUDE PROSPECTIVE146. Les activités entreprises dans le cadre de cette mission doivent être poursuiviesafin de renforcer les compétences en prospective de ceux qui en ont reçu uneformation et d’élargir ainsi le cercle des initiés dans cette technique. Les formateurs etles cadres, qui auront acquis des notions de base en prospective, agiront, avecl’encadrement et l’impulsion des experts, comme des vecteurs de transmission de la cultureprospective aux niveaux des différentes instances responsables du management stratégiquedu développement.147. Compte tenu d’une part, des incertitudes critiques liées à l’évolution erratique del’environnement international qui n’est pas de nature à favoriser la réalisation des objectifsde développement et d’autre part, des comportements de certains acteurs qui veulent, partous les moyens, sauvegarder leurs intérêts particuliers au détriment du bien commun , ilfaut s’appuyer sur les techniques de prospective en vue de permettre de pallier lesfaiblesses identifiées et de contrer les menaces qui peuvent annihiler les efforts visant laréalisation des objectifs de développement. Cela veut dire qu’il faut promouvoirl’adoption de l’attitude prospective consistant en : La PREACTIVITE, c’est-à-dire :savoir se préparer aux changements anticipés ; et en La PROACTIVITE, c’est-à-dire :savoir agir pour provoquer des changements souhaités. Les responsables de lastructure permanente, qui sera la suite du projet NLTPS, auront notamment pourtâches d’y contribuer.METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE A LONG TERME.148. L’échec de la mise en œuvre des plans quinquennaux dans les pays africains (cf.l’introduction de ce manuel) a poussé ces pays à se lancer dans la mise en œuvre deprogrammes d’ajustement structurel (PAS). Ces PAS ont occulté la nécessité de s’inscriredans une vision globale systémique à long terme et n’ont pu permettre, en fait, d’obtenir quedes résultats relativement mitigés et ponctuels pour la plupart des pays africains.149. Le système de planification stratégique, dont le lancement et/ou la dynamisation est àpréconiser dans le cadre de la réalisation des études prospectives, nécessite, à tous lesniveaux, le renforcement des mécanismes et des outils (spécifiés dans la partie III dece manuel) qui sont indispensables au management stratégique du développement.Dans ce cadre, l’accent sera mis essentiellement, sur l’adoption d’une attitude prospective etle renforcement de la capacité des responsables à inscrire les solutions aux problèmesidentifiés, dans une vision de long terme, à travers notamment : • la déconcentration administrative, la décentralisation financière et la décentralisation du pouvoir et des ressources, pour permettre d’offrir aux populations, la possibilité de prendre en main leur auto-promotion et à l’Etat de mieux adapter les services publics en fonction des priorités locales ; • la promotion de la participation et de la responsabilisation de tous les acteurs de développement, à tous les niveaux, en vue de la réalisation du futur de Madagascar désiré par tous les Malgaches. Et ce, de façon à susciter leur adhésion et à assurer, au maximum, l’exploitation rationnelle des potentialités réelles de toutes les régions ainsi que l’amélioration de la coordination des activités de développement pour provoquer leur synergie et favoriser l’allocation optimale des ressources. Cela devrait, ainsi, permettre - en plus, de l’obtention de leur adhésion et de leur participation dans les efforts à entreprendre - une meilleure adéquation des projets de développement aux réels besoins prioritaires des populations concernées. 41
  • 42. • la création et/ou la dynamisation des pôles de développement régional qui devrait faciliter : (i) pour l’Etat, un meilleur recentrage de ses missions afin de permettre à ses Institutions d’être plus efficaces et plus proches des populations ; (ii) et en même temps, pour les REGIONS, la prise en charge - avec l’impulsion, l’animation et le suivi/évaluation du Pouvoir central - des compétences qui les concernent. Cela nécessitera notamment la réalisation des études prospectives spécifiques pour : dresser l’état des lieux de ce qui se passe au niveau des régions en terme de projets d’initiatives locales mises en œuvre par des individus, des groupements villageois et des groupements de jeunes ou de femmes avec l’appui des ONG ou de projets d’assistance technique ; identifier les pratiques et les méthodes d’appui au développement local qui obtiennent des résultats ; analyser les fonctionnements des différents mécanismes ou structures intervenant au niveau de l’identification des idées de projet ainsi que de la conception, de la décision de la mise en œuvre, du suivi et du contrôle ; identifier les spécificités physiques de la région liées à la nature du sol et à la présence de ressources humaines et naturelles afin d’avoir une idée exacte des potentialités de la région. élaborer des Schémas de Développement Régional (SDR) avec la participation de différentes parties prenantes publiques et privées représentées au niveau des régions concernées ; décentraliser, au niveau régional, le processus de décision concernant les investissements régionaux et locaux ( PIP régionaux), avec l’évaluation des infrastructures à créer et/ou à renforcer, la localisation précise des projets à renforcer et /ou à mettre en œuvre et ce, en tenant compte des spécificités de la région et des aspirations de la population ; évaluer les économies régionales et l’impact des investissements sur ces économies grâce à l’établissement d’un système de comptabilité économique régionale. établir un programme de formation au développement local en vue de renforcer les capacités des acteurs du développement local en matière de prospective stratégique ; proposer l’initiation d’une démarche progressive, itérative et participative pour pallier les faiblesses et les disfonctionnements rendant difficile la réalisation des objectifs fixés; suggérer des termes de référence d’une assistance technique extérieure, nécessaire pour garantir la réussite de la démarche de dynamisation des pôles de développement dans les régions pilotes judicieusement choisies ainsi que sa généralisationREALISATION D’ETUDES PROSPECTIVES STRATEGIQUES A LONG TERME150. Dans le cadre de la réalisation de la Vision : Madagascar Naturellement ou VINA,il est également nécessaire que soient reprises et consolidées les études thématiquesentamées dans le cadre du projet « NLTPS » à l’instar de ce qui a été fait pour « Laprospective stratégique de la lutte contre la corruption – voir le document y afférenten Tome 2 » Ces études stratégiques concerneront entre autres : • l’amélioration continuelle de la démocratie et de la gouvernance qui englobe notamment : 42
  • 43. Le fonctionnement rationnel et efficace d’un système juridique et légal fiableet transparent et livrant un combat sans merci contre la corruption et toutesles injustices d’une manière générale. Un système qui garantit l’égalité detous devant la Loi et l’application effective des lois et règlements. Ce quiexclut donc, l’impunité d’individus ou de groupes d’individus dans lacommission d’actes répréhensibles ;La lutte contre la perpétuation de l’antagonisme des intérêts, du fait desagissements des groupes tendant par des moyens illicites à faire aboutir leursintérêts individuels et à faire perdurer une situation de statu quo où desminorités sans défense subissent la loi du plus fort. Généralement laperpétuation de tel antagonisme est à l’origine des conflits et des carencesdans la réalisation des objectifs de développement humain durable ;La lutte efficace contre la pauvreté de façon notamment à satisfaire lesbesoins vitaux de toutes le couches de la population, en matière de santé,d’éducation pour les enfants, de logement décent et de loisirs ;La stabilité politique et l’absence de troubles sociaux de façon à permettre laconception et la mise en oeuvre de bonnes politiques économiques et àentreprendre les réformes nécessaires pour inscrire les actions dedéveloppement dans la durée, en vue de leur conférer la cohérence etl’efficience nécessaires ;La possibilité de trouver des solutions adéquates aux contraintes structurelleset aux chocs extérieurs tels que le faible niveau des prix des produits debase et la hausse des prix des produits d’importation qui entraînent desdéséquilibres importants au niveau de la balance de paiement etl’accroissement de la dette extérieure ;L’effectivité d’une volonté politique à renforcer les capacités institutionnelles,à mettre en place un environnement propice à la dynamisation du secteurprivé national et à la mise en place des infrastructures appropriées deproduction pour assurer la compétitivité des produits destinés à l’exportation ;La cohérence des mesures prises en vue de promouvoir l’investissementnational et étranger de façon à tirer profit des mouvements de capitaux et àéviter ainsi, la marginalisation du pays au sein de la communautéinternationale ;La mise en œuvre d’une stratégie appropriée en vue de tirer profit desprogrès technologiques et de faire face à l’exacerbation de la logique de laproductivité dictée par la mondialisation, de façon à éviter au pays tout risqued’accentuation du retard face aux autres pays, lesquels savent tirer profit dela poussée de cette mondialisation;La cohérence des mesures destinées à pallier la qualité insuffisante desservices nécessaires pour assurer la rationalisation des systèmes deproduction, de commercialisation et de distribution de façon à éviter dessurcoûts au niveau des produits destinés à la consommation locale et àl’exportation ;La possibilité de trouver des solutions justes et durables aux problèmesengendrés par le fonctionnement inefficace des unités de production de biens 43
  • 44. et de services, tels (les problèmes) par exemple, les conditions non satisfaisantes de travail des ouvriers ou des cadres, ou encore les primes de licenciement décriées par ceux qui en sont concernés ; La cohérence des mesures mises en oeuvre pour assurer le développement équilibré des villes et des campagnes, des provinces ou encore des régions à l’intérieur d’une même province évitant ainsi la récurrence des problèmes de migration incontrôlée ; L’engagement et la participation efficace de l’ensemble des acteurs du développement, aussi bien les partis politiques en nombre adéquat, les média libres et responsabilisés, que les confessions religieuses, les différentes associations ou organisations et la Société civile en général, en vue de la réalisation de la Vision « VINA » • la mise en place d’un système éducatif performant à partir notamment, de la promotion du culte de l’excellence et de la discipline et de la mise en œuvre de programmes d’éducation appropriés englobant l’enseignement, dès le primaire, des technologies de l’information et de la communication qui sont porteurs de progrès considérables dans tous les domaines ; • la protection et la régénération de l’environnement qui implique la mise en œuvre de politiques novatrices suscitant une plus grande adhésion et participation des populations locales concernées, dans la réalisation des activités nécessaires. Pour ce faire, des mesures appropriées doivent être prises dans le cadre de la mise en œuvre effective du concept « PPP » en vue des partages rationnels des responsabilités aux différents niveaux, afin d’assurer la gestion cohérente du système écologique et l’exploitation judicieuse des ressources du pays en matière de flore, de faune et de forêts. Il importe que leur exploitation profite, de façon plus avantageuse, que cela l’était auparavant, aux populations concernées. Il est également indispensable, que Madagascar fasse entendre de plus en plus sa voix pour la préservation de la biodiversité qui implique que soit entreprise une lutte plus efficiente contre la dégradation de lenvironnement causée lappauvrissement de la couche dozone et le changement climatique ainsi que par la pollution de lair et de leau due aux émissions industrielles et les effluents toxiques.___________________________________________________________________________ 44
  • 45. ANNEXE 1 OBJECTIFS, RESULTATS ATTENDUS ET MODALITES ORGANISATIONNELLESOBJECTIFS DE L’ATELIER1. La démarche de planification stratégique implique l’utilisation judicieuse de mécanismeset d’outils, explicités dans la partie III de ce manuel. Cette démarche concerne notamment ladéfinition des objectifs articulés sur le court, le moyen et le long termes ainsi que la mise enœuvre des politiques et stratégies devant permettre leur réalisation, avec la participation despopulations concernées. Elle utilise, pour ce faire, les techniques prospectives et, enparticulier, le NLTPS à travers : • lidentification des aspirations nationales et des défis majeurs avec leur ordre de priorité ainsi que des tendances lourdes ; • la détermination des variables et facteurs clés ainsi que du rôle des acteurs et des enjeux ; • la sélection des jeux dhypothèses qui servent à construire les différents scénarii et à expliquer le cheminement vers le futur désiré ; • la conception des stratégies alternatives et des options de politiques et la définition d’un agenda stratégique et d’un plan dactions concernant la mise en oeuvre de ces stratégies.2. Les Ateliers à organiser ont ainsi comme objectifs : • De familiariser, avec toutes ces techniques, des formateurs qui seront choisis selon des critères précis dont on parlera plus loin ; • De familiariser avec toutes ces techniques, des cadres avec la participation des formateurs ; • De permettre des échanges de points de vue fructueux sur les techniques prospectives ; • D’avoir une meilleure compréhension des enjeux de la Vision : Madagascar Naturellement ou VINA • D’élaborer et de valider les grandes lignes d’un programme d’actions visant la vulgarisation des techniques prospectives et la mise en place d’un système de planification stratégique ; • De définir les structures et les mécanismes chargés de la mise en œuvre et du suivi évaluation de la réalisation du programme d’actions ainsi retenu ; • De constituer un réseau national de « PROSPECTIVE/NLTPS » qui participera dans la vulgarisation des techniques prospectives.II. DEROULEMENT DE L’ATELIER DE FORMATION DES FORMATEURS3. Après les allocutions d’ouverture, les différentes présentations en séance plénière serontsuivies de travaux en groupes sur des sujets dont les résultats des réflexions et discussionset des exercices pratiques, sous forme de propositions opérationnelles, seront ensuitevalidés en séance plénière. Les présentateurs et les animateurs des travaux de groupes (entant que personnes ressources) seront choisis préalablement à l’avance pour leur permettrede bien se préparer et d’assumer avec efficacité leur rôle. 45
  • 46. A. Les présentations en séance plénière pour la première phase.4. Les présentations en séance plénière pour la première phase concernent :Prospective : Concepts de base et pratique ;Le NLTPS : Nouvelles conceptions du management du développement ;Le processus NLTPS ; Les différentes phasesLimportance de la participation dans le processus NLTPS : Techniques danimation degroupes ;Collecte des informations et leur analyse : Identification des aspirationsMatrice de diagnostic stratégique : Les éléments essentielsConstruction de scénarios – Formulation de la vision - Formulation de stratégies ;Présentation avec leurs limites et contraintes des techniques qualitatives et des techniquesquantitativesPrésentation des logiciels de prospective stratégique ;Consolidation en plénière des résultats des groupes de travail ;Recommandations générales relatives notamment à la reprise du projet "NLTPS deMadagascar" et la mise en place d’un système de planification stratégique ;Finalisation des résultats de lAtelier (Rapporteurs , Secrétariat)B Les travaux en groupes pour la première phase :5. Les travaux en groupes pour la première se rapportent à des exercices pratiques portantsur les points suivants :Exercices pratiques sur la collecte d’informations et leur analyse;Exercices pratiques sur le remplissage de la Matrice de diagnostic stratégique et sahiérarchisation ;Exercices pratiques sur les logiciels de prospective stratégique ;Exercices pratiques sur la construction de scénariiExercices pratiques sur la formulation de la vision : Identification des questionsStratégiques ; Identification des options / actions stratégiques ;Exercices pratiques sur la formulation des stratégiesPour la deuxième phaseIl s’agit dans la deuxième phase d’appliquer les connaissances acquises sur les techniquesprospectives et le NLTPS à l’aide d’études de cas, - en utilisant les recommandationsavancées dans les cahiers de LIPSOR (voir boîte à outils) - sur les points suivants : • De l’anticipation à l’action ; • La prospective stratégique ; • L’évaluation des actionsIII. TACHES ET DEVOIRS DES GROUPES DE TRAVAIL6. Les intervenants qui ont présenté, en séance plénière, les sujets spécifiés supra,participeront, chacun en ce qui les concerne, à l’animation des groupes de travail, en tantque personnes ressources. Ils présideront l’ouverture des travaux des groupes qui éliront,chacun, un Président et un rapporteur. 46
  • 47. 7. Une fois le Président et le rapporteur élus, le président préside la réunion et le rapporteurprend des notes. Chaque personne ressource - après le rappel des points saillants du sujetà examiner par le groupe ainsi que la présentation des facteurs les plus pertinents enrapport avec la situation de Madagascar - donnera ensuite succinctement (pendant 7minutes) des indications sur le contenu standardisé des travaux en groupes, consistant en : • Le choix d’une démarche à suivre pour les réflexions et discussions ainsi que pour les exercices pratiques relatif au sujet à examiner ; • La présentation des types d’actions, orientées vers des résultats vérifiables, qu’il faut entreprendre avec les indicateurs d’impact et de suivi/évaluation à y associer et/ou les structures et les mécanismes à mettre en place dans le cadre d’un système de planification stratégique à long terme à impulser ; • La définition du rôle des acteurs (à spécifier) dans la mise en œuvre efficiente des actions proposées. ; • La présentation de recommandations relatives à la constitution d’un réseau national de « PROSPECTIVE/NLTPS »8. Une discipline rigoureuse devra être appliquée dans la conduite des travaux et on pourraitsuggérer, à titre indicatif, la méthode suivante : • Limitation, à l’avance de façon précise, du temps alloué à chaque point de l’ordre du jour, tel que présent supra ; • Organisation de réflexion commune en silence (durée à préciser) sur chaque point ; • Organisation d’un premier tour de table (temps de parole à limiter pour chaque participant) permettant à chaque participant d’émettre 1 ou 3 idées au maximum, lesquelles sont consignées par le rapporteur sur « flip chart. » ; • Organisation éventuelle d’un deuxième ou troisième tour de table ; • Classement et/ou combinaison des idées ; • Hiérarchisation des idées ;9. Pour la hiérarchisation des idées, le système de notation de 1 à 5 par chaque membre dugroupe, pourrait être appliqué pour chaque proposition. On fait ensuite la somme pour avoirla hiérarchisation du groupe. Le rapporteur et le président préparent ensuite le rapportgénéral du groupe à présenter en séance plénière.10. Les résultats des travaux de ces groupes devront aboutir à la formulation derecommandations sous forme de propositions opérationnelles, mettant, en particulierl’accent sur la nécessité d’une meilleure maîtrise du mode opératoire.IV. ENCADREMENT DE L’ATELIER11. Les encadreurs sont constitués par l’équipe dirigeante du Plan et de DAP1 ainsi que parléquipe des consultants qui ont préparé les documents concernant l’Atelier. Ces derniersseront chargés de : • préparer la présentation des documents relatifs à lAtelier à la rédaction desquels ils ont participé ; • faire des exposés en séances plénières et apporter leur contribution aux travaux de groupes ; • participer à la rédaction des rapports des Ateliers ; • participer à la réalisation de toute autre tâche technique afférente au bon déroulement des travaux de lAtelier.12. Les formateurs, sont des experts ayant de solides connaissances sur lesquestions relatives au Développement Humain Durable qui ont reçu au cours de 47
  • 48. l’Atelier de formation, une formation appropriée sur les Etudes Nationales de Perspectivesà Long Terme (NLTPS) pour y avoir participé. Ils ont été sélectionnés compte tenu de leurscapacités confirmées en matière de travaux danalyse et de synthèse, ainsi que de leursqualités pédagogiques et de leur expérience confirmée dans lanimation des travaux degroupes. Les fonctions qu’ils occupent ainsi que leur caution morale et intellectuelleconstitueront un appui important au succès de la poursuite des activités « NLTPS » en vuede la promotion et de la vulgarisation des techniques prospectives. Ils seront chargés dansun premier temps de : • lire et exploiter tous les documents relatifs à lAtelier qui leur ont été soumis préalablement ou au cours des séances ; • participer aux séances de formation aux techniques de prospective animées par les encadreurs.13. Ensuite dans le cadre de la formation des cadres, ils seront chargés : • d’apporter leur contribution (de façon écrite et/ou orale) aux travaux de groupes, aux séances plénières et à la préparation de la présentation publique des résultats ; • de participer à la réalisation de toute autre tâche nécessaire au bon déroulement des travaux danimation de lAtelierV. LES PARTICIPANTS14. Les participants à l’Atelier de formation sont des cadres ayant des compétencesconfirmées dans différents domaines (Economie - Statistique - Sociologie - Philosophie -Enseignement Supérieur et Recherche - Ingénieries diverses etc. ...) Ils ont été choisiscompte tenu de leurs capacités danalyse et de synthèse et de leur intelligence despolitiques, stratégies et actions nécessaires à lamélioration des conditions de vie de lapopulation. Ils seront invités à lire et à exploiter tous les documents relatifs à lAtelier, quileur ont été soumis préalablement ou au cours des séances, afin de leur permettre decontribuer, eux-mêmes, aux succès de leur formation.VI. RESULTATS ATTENDUS.15. Les résultats attendus de l’Atelier peuvent être exprimés de la façon suivante : • Les formateurs et les participants sont sensibilisés sur les nombreuses opportunités offertes par l’utilisation des techniques prospectives et ont une meilleure compréhension des enjeux de la Vision Madagascar Naturellement ou VINA; • Un réseau national de « Prospective/NLTPS » a été crée pour l’impulsion et l’accélération des actions nécessaires à la réussite des objectifs fixés en matière de vulgarisation des techniques prospectives ; • Un programme opératoire d’actions orientées vers des résultats objectivement vérifiables avec les indicateurs de suivi – évaluation appropriés, a été défini ; • Les structures et mécanismes nécessaires à l’efficience des actions sont définis et proposés à mettre en place.N. B Très important : Pour chaque séance plénière, la Commission Mixte MINPLAN/DAP1/ PNUD, désignera, au préalable, un président de séance et un rapporteur quil’aidera à prendre note des questions posées par les participants. Le ConsultantSenior de l’Atelier sera le rapporteur général. 48
  • 49. VII. PROGRAMME DE L ATELIER PROGRAMME DE L’ATELIER DE FORMATION DES FORMATEURS1ERE PHASE : FORMATION SUR LES TECHNIQUES PROSPECTIVESJour 108h 00 Enregistrement des participants08h 45 Installation des invités09h 00 Discours douverture09h 30 Pause - Café09h 45 : Modalités du fonctionnement de lAtelier10h 00 -11h 30 : Concepts de base et pratique : Cinq attitudes face à lavenir ; Cinq questions fondamentales ; Cinq idées clés ; Cinq conditions pour la rigueur ; Bien poser le problème et choisir la démarche ; Six constats dexpériences. (voir boîte à outils) - Attitude prospective : Préactivité ; Proactivité11h 30 - 13h 00 : Le NLTPS -- Nouvelle conception du management du développement : Articulation entre Vision à LT et vision à CT ; la réflexion stratégique à long terme ; la vision partagée ; la participation ; la planification par scenarii ; la gestion stratégique ; organisation apprenante (National learning)13h 00 - 14h 30 : Déjeuner14h 30 - 16h 00 : Le processus NLTPS - les différentes phases : Phase I :Diagnostic des problèmes; Phase II : Études de base; Phase III : Scénarii et perspectives; Phase IV : Formulation dune stratégie; Phase V : Planification du développement16h00 - 16h 15 : Pause Café16h15 - 17h 45 : Limportance de la participation dans le processus NLTPS ; Techniques danimation de groupes ; MARP ; - techniques de recherche didées à savoir : (i) la technique de groupe nominal ; (ii) la technique de groupe interactif ; (iii) la technique de groupe dialectique ; (iv) les techniques de synthèse (technique de boule de neige, arbre de pertinence) ainsi que (v) les techniques de hiérarchisation (technique de distribution de points et technique de comparaison par paire) - Activités de mobilisation sociale……17h45 - 18h00 : Revue de la journéeJour 208h 30 - 09h 45 : Collecte des informations et leur analyse - Identification des aspirations09h 45 - 10h00 : Pause Café10h 00 - 11h 15 : Matrice de Diagnostic Stratégique11h 15 – 12h 45 : Construction de scénarii – Formulation de la vision - Formulation de stratégies12h 45 – 14h 15 : Déjeuner14h 15 – 15 h30 : Présentation avec leurs limites et contraintes : (i) des méthodes quantitatives : moyenne mobile, tendance, modèles économétriques… (ii) des méthodes qualitatives : MICMAC, MACTOR, MORPHOL, MULTIPOL, SMIC-PROB- EXPERT, DELPHI, Abaque de Régnier……15 h 30 - 15 h 45 : Pause Café15 h 45 - 17h 45 : Présentation des logiciels : Thresold 21; Modèle IFS – Méthode « LIPSOR »17 h 45 - 18 h 00 : Revue de la journée - Modalités de fonctionnement des groupes de travail JOUR 3 49
  • 50. 08h 30 - 10h 00 : Exercices pratiques sur la collecte d’informations et leur analyse (groupes de travail)10h 00 - 10h15 : Pause Café10h 15 - 11h 45 : Exercices pratiques sur la construction de la Matrice de Diagnostic Stratégique et son exploitation (groupes de travail)11h 45 – 12h30 : Continuation des travaux de groupes12h 30 – 14h 00 : Déjeuner14h 00 - 16h 00 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions16h 00 - 16h15 : Pause Café16h 15 - 17h45 : Exercices pratiques sur les logiciels de prospective stratégique (groupes de travail)17h 45 - 18h 00 : Revue de la journéeJour 408h 30 - 10h 30 : Exercices pratiques sur la construction de scenarii : Identification des faits et événements pouvant influencer lavenir ainsi que des incertitudes critiques ; Identification des acteurs, forces, faiblesses, opportunités et menaces - Formulation des hypothèses (groupes de travail)10h 30 - 10h 45 : Pause - Café10h 45 - 13h 00 : Continuation des travaux de groupes13h 00 - 14h 30 : Déjeuner14h 30 - 16h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions16h 30 - 16h 00 Exercices pratiques sur la détermination de la vision, des questions stratégiques et des options stratégiques16h00 - 16h15 : Pause Café16h 15 - 17h45 : Continuation des travaux de groupes17h 45 18h00 : Revue de la journéeJour 508h 30 - 10h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions10h 30 - 10h 45 : Pause Café10h 45 - 13h 00 : Exercices pratiques sur la formulation de stratégies (groupes de travail)13h 00 - 14h 30 : Déjeuner14h 30 - 16h 30 : Présentation des résultats en séance plénière et discussions16h30 - 16h45 : Pause Café16h 45 - 17h 30 : Evaluation de la Formation et Conclusions17h 30 – 18h00 : Cérémonie de clôture ? 50
  • 51. 2EME PHASE : ETUDE DE CASIl s’agit dans cette étude de cas d’appliquer les connaissances acquises sur les techniques prospectivesen utilisant la méthode « LIPSOR »Chaque journée sera organisée de la façon suivante : • Début des travaux : 08h 30 - Pour la première journée - rappel de la méthode « LIPSOR » pendant 30 mn • Pause Café : 10h 00 – 10h 15 • Déjeuner : 12h30 - 14h00 • Pause Café : 16h00 - 16h15 • Revue de la • Journée : 17h45 - 18h00 • Cérémonie de Clôture : 18h00 pour la dernière journéeN.B : Pour chaque travail, ou pour chaque journée, un rapporteur (et éventuellement un adjoint)sera(seront) désigné(s) pour faire la restitution des résultats lors de la dernière journée. De lanticipation à laction Travaux Contenu Identifier les idées reçues qui ont un impact sur lactivité du pays (ou de lentreprise) au travers notamment desjour 1 Chasser les idées reçues comportements et des représentations des acteurs. CeIdées reçues "reengineering" mental est indispensable pour aider à se poser les bonnes questions face à lavenir. Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles Des idées reçues aux pour lutter contre les idées reçues défavorables ou au contraire actions valoriser les idées reçues favorablesJour 1 Repérer les principaux changements, les inerties et les ruptures Anticiper les facteurs deChangements qui auront un impact sur les activités de développement du changements et les inertiesx actions pays(ou de lentreprise) au cours des prochaines années. Des changements critiques Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles aux actions pour maîtriser les changements critiques et les enjeux associés. La prospective stratégique Travaux ContenuJour 2 Anticiper les facteurs de Repérer les principaux changements, les inerties et les rupturesChangements changements et les qui auront un impact sur les activités de développement dux scénarii inerties pays (ou de lentreprise) au cours des prochaines années. Identifier les incertitudes majeures et les questions clés pour lavenir du pays (ou de lentreprise) afin dexplorer pour chacune Des changements delles les hypothèses contrastées à lhorizon 2020. La critiques aux scénarii combinaison des hypothèses, jugée à la fois pertinentes, exploratoires par lanalyse cohérentes et vraisemblables, permet de visualiser les contours morphologique de lavenir et de proposer les scénarii exploratoires à lhorizon 2020.jour 2 Anticiper les facteurs de Repérer les principaux changements, les inerties et les rupturesChangements changements et les qui auront un impact sur les activités du pays (ou dex acteurs inerties lentreprise) au cours des prochaines années. Des changements Analyser les influences stratégiques entre les acteurs, apprécier critiques au jeu des leurs rapports de force et indiquer leurs positions vis-à-vis des acteurs par la méthode objectifs associés aux enjeux. MACTOR 51
  • 52. Retracer la dynamique passée et présente du développementJour 3 Construire larbre de du pays (ou de lentreprise) en élaborant son arbre deArbre de compétences du passé et compétences. Celui-ci détermine les secteurs clés, lescompétences du présent compétences, leur organisation et les atouts. La dynamique prend en compte les évolutions de lenvironnement. Lavenir est incertain et ouvert à plusieurs futurs possibles ; Construire larbre de lanalyse prospective permet dimaginer un avenir souhaité face compétences du futur aux menaces et aux opportunités de lenvironnement et de construire un arbre de compétences du futur. Lévaluation des actions Travaux ContenuJour 3 Identifier des problèmes concrets de décision dinvestissementCritères Arbitrer entre le court terme ou de recrutement... (passés, présents et futurs) afin didentifierdarbitrage et le long terme les critères qui ont permis larbitrage entre les avantages et lesCT/LT inconvénients à court et long terme. Identifier quelques décisions importantes et les évaluer selon Évaluation des options en les critères darbitrage à court et à long terme identifiés fonction des critères CT/LT précédemment. La prise en compte de jeux de politiques par Multipol alternatives sous forme de jeux de poids de critères peut donner lieu à lutilisation de la méthode Multipol.Jour 4 Réfléchir aux missions, aux finalités et aux objectifs stratégiques Construire larbre deArbre de du pays (ou de lentreprise). La réflexion consiste à vérifier la pertinence stratégique depertinence cohérence de ces éléments à travers la construction dun arbre lentreprisestratégique de pertinence. Identifier les moyens et les actions élémentaires disponibles Passer des objectifs pour atteindre les objectifs stratégiques choisis. stratégiques aux actions par les arbres de pertinence Restitution des différents travaux et recommandations pour laJOUR 5 suite de la démarche Cérémonie de clôture__________________________________________________________________________________________ 52
  • 53. ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIEDOCUMENTS METHODOLOGIQUESLe processus NLTPS : une approche à lélaboration dune stratégie de développement àlong terme (Futurs Africains - Ben Caïquo) ;La prospective, concept de base (Futurible) ;Quest-ce que lattitude prospective ? (Arnaud Braun) ;La construction de scénarios : Phase III de lexercice NLTPS (Futurs Africains) ;Formulation de stratégies : Phase IV de lexercice NLTPS (Futurs Africains) ;Gathering informations for National Development Strategy Formulation (Futurs Africains -Ben Caïquo , Olugbenga Adecida);Lexpérience de la stratégie militaire au service de lentreprise (Futurs Africains -Général Fievet)Le choc du Futur (Alvin Toffleur) ;Handbook of Futures research (edited by Jib Fowles);Reconquérir le futur - Manuel détudes prospectives à lusage des planificateurs africains(Futurible) ;Scénarios globaux à lhorizon 2000 - Analyse morphologique et probalisation (Michel Godet)"When the future comes from behind" - Time concepts and consequences forcommunication;Autres documents méthodologiques à conseiller de lire en prorité :Etudes perspectives nationales à long terme - Un instrument de gestion publique ;Cahiers de LIPSOR – La boîte à outils de prospective stratégique par Michel Godet - CahierN°5 ;Cahiers de LIPSOR - Les logiciels de la prospective stratégique.Manuel de prospective stratégique – Tome 2 : l’art et la méthode par Michel Godet, Dunod,Paris 1997Méthodes multicritères : arbres de pertinence par Walliser B.., Revue RCB, 1998Méthodologie multicritères d’aide à la décision, ECONOMICA, 1985L’aide multicritère à la décision, Edition de l’Université de BruxellesDOCUMENTS SUR LENVIRONNEMENT INTERNATIONAL DE LAFRIQUE AU XXI EME SIECLETendances lourdes de lenvironnement international (Futurs Africains)La compétitivité peut-elle gouverner la planète ? (Limite de la compétitivité -Groupes deLisbonne) ;Malaysia / vision 2020 ;Le miracle de lAsie de lEst (Banque Mondiale - Septembre 1993)Human resource development in for Asian Countries : some lessons for the Commonwealthcountries);Les accords du GATT - cadre danalyse et éléments de stratégie pour les pays dAfriquesubsaharienne (GCA - Juin 1993) ;Programmes dActions - Recommandations du Sommet Social (1995)Extrait de "Agenda 21" (1992)Etude prospective nationale de la Côte dIvoire - Note complémentaire - Environnementinternational et grand marché des produits (Serge Calabre - Juillet 1995)Forum de lOCDE sur lavenir (OCDE - 1995)La compétitivité mondiale (Stéphane Garelli et Madeleine Linard de Guertechin)Préparer le XXIème siècle (Paul Kennedy)Global Trends - Second Seminar for experienced Resident Coordinators (Nov - Dec 1995) 53
  • 54. DOCUMENTS SUR MADAGASCARDocuments anciensDocument cadre de politique économique (DCPE) ;Madagascar , A Strategy for High Froth and Poverty Alleviation (Banque Mondiale - 1994);Evaluation Participative de la Pauvreté (Projet PASAGE - Banque Mondiale / PNUD -Septembre 1993 ;Diagnostics et scénarios de développement des enseignements primaire et secondaireMinistère de lEducation Nationale - Commissaire National malgache pour lUNESCO -Avril 1995) ;Précis de matière médicale malgache (Médecine traditionnelle et pharmacopée) ;Rapport général du séminaire-atelier sur le Développement Humain Durable (Avril 1995) ;Rapport général du Séminaire-Atelier sur le Développement Humain Durable et les EtudesNationales de Perspectives à Long Terme (Juin 1995) ;Plan de Relance du Développement Economique et Social (PREDES) ;Plan National dActions pour le Redressement Social (PNARS) ;Politique nationale de population ;Chartes de lEnvironnement ;Problèmes et choix énergétiques (Janvier 1987) ;Rapport National sur le Développement Social (Mars 1995) ;Documents plus récents à conseiller de lire en prioritéMadagascar : Vision 2030, 1996Document de projet du Projet NLTPS, 1997Rapports d’ateliers organisés par le Projet NLTPS, 1997 - 1998Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP), 2003 -2004Vision Madagascar Naturellement ou VINA , 2004 -2005Politique Générale de l’Etat, 2004- 2005_________________________________________________________________________ 54