Guide technique prospective

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  • 1. MEFB MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU BUDGET GUIDE POUR L’APPLICATION DES TECHNIQUES PROSPECTIVES Par Andriamarosandy Masoandro Razafimandimby Consultant National Août 2006
  • 2. SOMMAIREContexte général 3Introduction 4Définition et objectifs des techniquesProspectives 6Méthodologies d’approche 7Apports des techniques prospectives 8NLTPS 11Matrice de diagnostic stratégique 13Construction de scénarii 15Vision 15Stratégie 15Les questions stratégiques 16La planification stratégique par scénarios 17Les étapes d’un atelier de PS 21-25Schéma déroulement des ateliers PS 26Trames atelier de PS 27-51Déroulement détaillé d’un atelier de PS 52-83Techniques d’animation 84-98ConclusionGlossaireANNEXESAnnexes 1 : Technique du groupe nominalAnnexe 2 : Le brainstormingAnnexe 3 : L’étude de cas 2
  • 3. CONTEXTE GENERALVers le milieu des années 90, le PNUD avait lancé l’idée de la nécessité de formuler denouvelles perspectives d’avenir pour les populations des pays en développement déjàastreints à de grands sacrifices au nom de réforme économique. Par ailleurs, à l’instar dela communauté internationale, Madagascar a adhéré aux OMD. En conséquence, il met enœuvre actuellement un programme à moyen terme visant à réduire la pauvreté, défini dansle DSRP, lequel se réfère notamment aux OMD à l’horizon 2015.Les enjeux du développement rapide et surtout durable dans lequel s’engage Madagascarlui imposent alors de se doter d’une stratégie de développement permettant de définir uncadre macroéconomique viable et faciliter l’articulation du court et du long terme dans laconception et la mise en œuvre des politiques et stratégies de développement. Enparticulier, en vue de la réalisation des OMD, Madagascar se doit de disposer d’un cadrestratégique à long terme qui couvre l’horizon des objectifs du millénaire auxquels il asouscrit.Ainsi, et suite à la sortie de la Vision « Madagascar Naturellement » (VINA) et ce, dans laperspective de la consolidation du DSRP, l’élaboration d’une stratégie nationale dedéveloppement à long terme doit s’inscrire dans les grands objectifs visés parMadagascar. En effet, le pays s’est doté du DSRP qui en dépit des résultats qu’il aapportés présente cependant ses limites car conçu dans une optique de réduction de lapauvreté à moyen terme.On rappelle que suite à l’initiative du PNUD, en 1997, le gouvernement malagasy encollaboration avec cette institution avait déjà initié une approche nouvelle axée sur lanécessité d’une vision à long terme du développement. Pour ce faire, des Ateliers deformation sur les « Etudes Prospectives à Long Terme »’(National Long Term ProspectiveStudies- NLTPS) furent organisés. Cette formation visait principalement à créer etimpulser un réseau national de partenariat NLTPS.Le contexte actuel apparaît très favorable à la réactualisation de ce programme qui aideraità conforter et compléter les actions déployées par le pays dans la lutte contre la pauvreté.La Direction Générale de la Planification par le biais de la Direction de la PlanificationGlobale prévoit ainsi de renforcer les acquis en la matière en organisant des Ateliers deformation de formateurs sur les techniques prospectives.L’objectif final est de disposer d’un réseau national de stratégie de développement à longterme opérationnel. Ainsi pour la période 2005 à 2007, il est prévu de former 400personnes au total en techniques prospectives. Pour ce faire, une première formation deformateurs en techniques prospectives a eu lieu en 2005, et une autre aux logiciels detechniques prospectives tout dernièrement. Il s’est avéré indispensable d’élaborer un guidepour l’application des techniques prospectives qui viendra compléter les manuels deformation Tomes 1 et 2. Ce guide doit permettre aux formateurs d’assurer pleinement laformation qu’ils vont dispenser à leur tour. En particulier, après leur formation et muni dece manuel, ils doivent être capables de maîtriser le sujet. 3
  • 4. INTRODUCTIONAperçu généralLes principes directeurs pour les techniques prospectives et le déroulement d’un atelier deprospective ont pour objet de présenter, sous une forme simple et accessible, les conceptsde base, les processus et les modalités de la prospective stratégique et, les étapes dudéroulement de l’atelier de prospective proprement dit.Ce guide dégage les points les plus importants et définit les différentes étapes à suivre(processus), sans prétendre les expliquer en détail. Il s’agit d’un catalogue de suggestionset, les techniques y sont présentées sous forme condensée et simplifiée de manière à vouspermettre de les consulter facilement et rapidement. Vous êtes invité(e) s à compléter lesinformations contenues dans ce guide par vos propres lectures et/ou des échanges de vuesplus poussées avec des experts ou formateurs en prospective.Vous pourrez facilement modifier et adapter le guide en fonction de vos impératifsparticuliers…et de votre vocabulaire habituel.Auditoire principalCe guide est établit avant tout à l’intention des participants des ateliers de formation deformateurs sur les techniques prospectives. On vous propose des suggestions destinées àvous guider dans la préparation de l’atelier de formation, de l’organisation et de laconduite d’un atelier de prospective.Ce guide vous aidera dans les tâches que vous aurez à acquitter en tant que formateur/triceen techniques prospectives et animation d’atelier, mais il faut bien comprendre qu’aucuntexte ne saurait remplacer l’expérience vécue en matière de formation. Et vous netarderez pas à l’acquérir dans les ateliers que vous dirigerez.Auditoire secondaireLe guide peut aussi être utile aux dirigeants d’entreprise ou de l’administration publique,qui néanmoins sauront tirer parti d’une revue et d’un résumé schématique régissant ledéroulement d’un atelier de prospective et explicitant les différents concepts de base etméthodes d’application.ObjectifsVous devriez être capable de :- s’approprier les concepts de base et pratique- maîtriser les démarches et attitudes prospectives- maîtriser les différentes phases du processus NLTPS- préciser les priorités, les objectifs, les calendriers et la méthode à suivre pour une réflexion de prospective stratégique- s’approprier complètement et efficacement la pensée prospective au service de l’action stratégique- animer un atelier de formation 4
  • 5. TRANSITION : La date de l’atelier que vous avez à organiser et animer approche. Si c’estla première fois que vous êtes amenés à conduire et animer un atelier de formation sur lestechniques prospectives, vous vous demanderez sans doute ce que vous devez faire, par quoicommencer, comment commencer ? Ce guide répondra, espérons-le, à la plupart de vosquestions et vous indiquera le moins que vous ne connaissiez déjà.Lisez, et en avant ! A l’horizon se profile un atelier pleinement réussi. 5
  • 6. DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVESDEFINITIONEnsemble des activités ayant pour but d’examiner systématiquement les facteurs clésqui peuvent influencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable.Ce n’est pas un exercice de prédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs,les facteurs clés et les évènements qui sont précurseurs de futurs particuliers.En caractérisant et en appréciant les degrés d’incertitude associée à chaque futur alternatif,elle constitue un instrument très utile pour éclairer l’action présente à la lumière du futurpossible.Les techniques de prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examen del’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre de réaliserun futur souhaitable.Ces techniques doivent s’inscrire dans un processus qui met l’accent sur la nécessité decomprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (la nature de ceschangements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent ou contrarient leschangements ainsi que leurs conséquences).Remarque :Les techniques et méthodes utilisées dans la prospective relèvent de la science, en oppositionaux méthodes mystiques. Ces techniques et ces méthodes portent sur l’examen systématiquedes facteurs pouvant influencer l’avenir et aussi pour l’exploration des futurs possibles sur labase de l’interaction de ces facteurs dans le cadre des scénarii à construire. Cet examen doitpermettre d’élaborer des stratégies et des plans d’actions en vue de réaliser le futur désiré.CHAMP D’ETUDECela concerne l’exploration des futurs possibles plutôt que la description d’un avenirprédéterminé, englobant l’exploration des futurs alternatifs, basée sur l’imagination etl’invention de nouvelles idées et la formulation d’options et objectifs entraînantl’avènement de ces futurs alternatifs.Dans les études prospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques,scientifiques, technologiques et économiques…sont globalement pris en compte avec leursinteractions, leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur l’évolution du système que constitueun pays, une société ou une organisation.OBJECTIFSEclairage du long terme, à travers des études à réaliser et des activités de réflexionstratégique, afin d’acquérir une vision globale, permettant de faire l’arbitrage entre lecourt terme et le long terme et de construire l’avenir, des maintenant, selon desstratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de ces études.Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup de pays, queles problèmes lancinants d’actualité qu’on rencontre généralement dans différents domaines,résultent de l’absence dans le passé, de vision globale, de continuité dans les actions et del’inexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyen et long terme. 6
  • 7. L’horizon auquel s’intéressent les études prospectives est, en général de 20-25-35 ans. C’est,en effet, l’horizon des ruptures, le temps d’une génération, le temps nécessaire pourreconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions enprofondeur.METHODOLOGIE D’APPROCHE EN TECHNIQUES PROSPECTIVESLa méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procède de la prise encompte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenir sur le présentselon un cheminement itératif qui tient compte des expériences du passé.Pour construire l’avenir, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ce que l’onsouhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir descénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et lesenjeux qui font partie du système que constitue l’organisation ou la société dont il estquestion.Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui ne consistepas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise à laquelle on faitface, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation.Il s’agit en fait, à élaborer, selon un processus progressif, que l’on souhaite voir se réaliser.Autrement dit, l’efficacité de toute action repose sur une vision claire du futur où l’onsouhaite s’engager.L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pas considérerl’avenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étantprédéterminé, mais qu’il doit être construit. L’attitude prospective qui est le fondement decette méthodologie, s’oppose à l’attitude passive en ce sens qu’elle englobe la double notionde préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : « La préactivitéc’est se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité c’est agir pourprovoquer un changement souhaitable ».L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans le cadre decette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30 ans), letemps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, les comportements etles méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous périodes de 10 ans, envue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et de permettre les rétroactionsnécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats des actions engagées et deschangements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte et de l’environnement globaldans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminement stratégique de la réflexion, dans lecadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer la rationalisation permanente des actionsengagées et l’amélioration conséquente des performances obtenue. 7
  • 8. APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVESDe nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action.. De nouveaux concepts de base et une approche innovante, utiles pour la planificationstratégique à long terme1, constituent un des apports importants des techniquesprospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospectivestratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et desfinalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, àce sujet, d’être soulignées : • le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles et souhaitables ; • le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approcheprospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales : • que peut-il advenir ? (Q1) ; • que puis-je faire ? (Q2) ; • que vais-je faire ? (Q3), ; • comment le faire ? (Q4) ; • et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ? La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, tropsouvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retouraux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est passans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens. Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?” (Q1).Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) ets’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégiepart du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) etcomment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.2 Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospective préconisetrois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteurs d’inertie et leshabitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve de flexibilitéstratégique, c’est-à-dire, réagir avec souplesse tout en gardant son cap. En effet, « c’est bienen raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de question hierinsignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte à sacrifier ledéveloppement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 3 ». Ainsi, face à l’avenir,cinq attitudes sont possibles : • l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ; • celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ;1 Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin.2 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils3 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils 8
  • 9. • celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation coûte plus cher que la prévention ; • celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ; • et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et d’ambition. Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles depréactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivitél’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper leschangements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconisel’attitude prospective.Les cinq idées clefs de la prospective. L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pas prédéterminémais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinq idées clefs quiconstituent aussi, un des apports importants de la prospective. Ces idées clefs sontles suivantes4 : Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’imposegénéralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le tempslong et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements sereproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années,sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, letransport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes commel’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’il y a dansle passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiserpar des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoirappliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels. Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup tropcomplexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventaildes futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué,comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et de lanécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements, quellesinnovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptibles d’affecter lerégime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quelles sont les zonesde choix, les zones de stabilité ? 5» Ce sont des questions qui procèdent de la nécessitéd’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître le diagrammedes bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et, l’autoorganisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la création denouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points debifurcation.4 Source : idem….5 Questions posées par Ilya Prigorine (1990) 9
  • 10. Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simplespour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un des plusgrands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni les hypothèses niles conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue de tout intérêtscientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement des modèlesapproximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celui qui pourune approximation donnée représentera le plus simplement les données de l’observation »Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, il est difficile defaire simple. Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse est oui,mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen.« Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées etl’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à desfausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Maiscomment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominentl’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement sourced’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de cecombat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information estsouvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dansl’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.6 Cette observation ne donne, évidemment,aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectes nombre deconjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confort d’esprit, réveillerles consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable enprospective. De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pourl’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation del’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite etconnu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifs indissociablesqui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passe la réussite duprojet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement surles choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexion prospectivecollective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donne un contenu àla mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriation intellectuelle etaffective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation se cristallise en actionefficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec : “logos” (la pensée, larationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspects nobles et moins nobles),“Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et de la raison, du cœur et del’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des individus (le corps). Onpeut aussi donner le même message en couleur : le bleu de la raison froide associé au jaunedes sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante76 Source : Les cahiers de LIPSOR7 Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils 10
  • 11. LE NLTPSLe NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans un certainnombre de pays africains, dans le cadre de l’exécution du mandat qui lui a été donné, à lasuite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui sest tenue à Lomé souslégide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réuni desresponsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires audéveloppement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine deDéveloppement et la Commission Economique pour lAfrique.En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé àAbidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin dassister les pays africains dans laréalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans uncadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyen termes.Le NLTPS utilise les techniques et méthodes des études prospectives pour concevoir unenouvelle approche de la gestion du développement. Ses éléments clés sont : - La réflexion stratégique à long terme ; - La vision partagée ; - La participation ; - La planification par scénarii ; - La gestion stratégique ; - L’organisation apprenante (National learning). LES DIFFERENTES PHASES DE L’APPROCHE NLTPS L’approche NLTPS qui est un instrument permettant la conception et la mise en œuvre de stratégies de développement à long terme, devant conduire à la réalisation des objectifs du Développement Humain Durable, se déroule selon les cinq (5) phases interactives suivantes : - phase 1 : L’identification de la problématique Qui se traduit par la détermination des principaux problèmes auxquels le pays est confronté ainsi que les défis majeurs avec leur ordre de priorité. Cette phase doit aboutir également à l’identification des aspirations nationales et du champ de l’étude. Cette phase revêt une importance capitale car elle doit permettre en même temps d’identifier les fonctions essentielles que l’Etat doit remplir. Certes, les aspirations ont un caractère trop général pour constituer des objectifs de développement. Mais c’est à partir de leur analyse qu’il est possible de procéder de façon rigoureuse à la détermination des thèmes, des questions et des secteurs qui participent à la définition du contexte dans lequel doivent se faire la fixation des objectifs à long terme et l’élaboration de la vision. - phase 2 : La construction de la base de l’étude Doit permettre de comprendre le passé et le présent, d’analyser les enjeux et rôle des acteurs, d’identifier les dynamiques les plus importantes de la société, les variables et les facteurs clés, les tendances lourdes et leur impact, les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces que rencontre le pays dans ses efforts de construction d’un futur désiré. 11
  • 12. Cette phase constitue la base de la recherche sur la conception et la mise en œuvre de la stratégie nationale de développement. Les résultats des études déjà entreprises ou à entreprendre doivent conduire à l’identification des facteurs critiques permettant de déterminer les scénarii futurs alternatifs et les stratégies pour la réalisation de la vision dont l’élaboration est faite au cours de phase 3. Pour ce faire, ces études doivent embrasser les domaines économiques, sociaux, politiques, environnementaux, culturels et technologiques et porter une attention particulière à l’environnement interne et externe du pays, afin de jeter les bases solides d’une stratégie de développement efficace. - phase 3 : Construction des scénarii Cette phase consiste essentiellement en la construction des scénarii multiples à partir de l’identification des incertitudes critiques et de la formulation d’hypothèses sur ces dernières, ainsi que de la prise en considération de la vision holistique du futur laquelle est fondée sur les aspirations collectives des populations et de l’analyse de ce qui est possible. Elle met en exergue le fait qu’il existe des futurs alternatifs et non un futur unique pour le pays. Le choix du scénario acceptable conduit à l’élaboration de la vision nationale du futur désiré. - phase 4 : Formulation de stratégies C’est au cours de cette phase que l’élaboration de stratégies et de politiques générales fondées sur l’analyse de la situation du pays et l’identification des questions stratégiques à résoudre, s’effectue. La mise en œuvre de ces stratégies doit permettre la réalisation de la vision nationale du futur désiré. Cette phase doit donc mettre en relief les options stratégiques résultant de l’analyse des conclusions des phases précédentes : la phase 1 qui doit déboucher sur la connaissance de ce qui est désiré, la phase 2 qui doit permettre de déterminer ce qui est faisable, et la phase 3 qui conduit à l’identification des objectifs ou vision à long terme. - phase 5 : Etablissement d’un plan d’actionCette phase consiste en la préparation, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des planset programmes à court et moyen terme.L’exécution de ces plans et programmes qui sont intégrés dans un cadre de long termedoit se faire par étapes successives afin de faciliter les rétroactions nécessaires et defavoriser la réalisation efficace de la vision désirée.Si les phases 1 à 4 constituent la quintessence du processus de la planification stratégique, laphase 5, combinée avec les précédentes, forme le processus de gestion stratégique.Elle est donc toute aussi importante car c’est de son succès que dépend la réalisation effectivedes objectifs à long terme et de la vision souhaitée. 12
  • 13. LA MATRICE DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUELa MDS est un cadre d’analyse permettant de structurer la collecte d’informationspluridimensionnelles et couvrant plusieurs aspects relatifs aux faits et aux éléments dediagnostic.Il facilite aussi la synthèse de ces informations. La collecte et l’analyse des informationssont assurées notamment en appliquant les techniques du groupe nominal (TGM) quifavorisent la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation.Elle se présente suivant un tableau (cf. manuel de formation tome 2, page2)Il apparaît sur le tableau que la MDS est établi pour chaque thème à étudier selon les faits etle tableau SWOT et pour chaque domaine.Cet outil est utilisé pour faire émerger les aspects les plus pertinents d’un phénomène etde faciliter leur exploitation, leur analyse et leur synthèse en vue de la construction descénarii ainsi que la vision.C’est à partir de l’utilisation de cet outil que l’on peut dégager les questions et les optionsstratégiques clés nécessaires pour la détermination des axes stratégiques.Une réflexion stratégique, à partir des résultats et s’appuyant notamment sur les TGM permetde faire émerger les éléments du tableau « SWOT ».LES ELEMENTS DU SOUS TABLEAU « SWOT »Les forcesPremier élément du sous tableau « SWOT », sont les atouts internes dont dispose le paysdans divers domaines et sur lesquels on pourra s’appuyer dans la mise en œuvre desstratégies.Ces éléments constituent des atouts et donc, par conséquent des forces sur lesquelles on peutcompter dans la mise en œuvre de la stratégie, dans la mesure où ils devraient favoriserl’efficience des actions s’intégrant dans les axes stratégiques.Les faiblessesEn ce qui concerne les faiblesses (deuxième élément du tableau « SWOT »), qui sont deshandicaps internes décelés au sein de la société, dans les divers domaines des activitéséconomiques, politiques et sociales, on peut, en particulier relever celles qui constituent desfreins.Les opportunitésLes opportunités (troisième élément du tableau « SWOT ») sont des chances qui seprésentent au pays et qui facilitent la réalisation des objectifs.La détermination de ces opportunités résulte de l’analyse objective de l’actualité nationaleet internationale ainsi qu’en particulier, de l’examen des résultats d’enquête sur ledomaine.Les menacesLes menaces (dernier élément) sont les risques susceptibles d’entraver pour le pays, laréalisation de ses objectifs. 13
  • 14. Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces identifiées, permettent de constituerle tableau d’analyse « SWOT » qui se présente comme suit : OPPORTUNITES MENACESFORCES Comment utiliser nos forces Comment utiliser nos forces pour exploiter les pour faire face aux menaces opportunitésFAIBLESSES Comment pallier nos Comment pallier nos faiblesses pour tirer profit faiblesses pour ne pas être des opportunités désarmé par les menacesLES FAITSLes faits porteurs d’avenirAu titre des faits figurant dans le MDS, on relève en premier , les faits porteurs d’avenir quisont, dans l’acceptation « prospective » des évènements récents, susceptibles d’entraînerdes transformations, ou en d’autres termes, d’infléchir ou de renforcer les principalestendances ayant des impacts sur le développement.Les diversités des acteursLa diversité des acteurs qui sont, par définition, l’ensemble des forces porteuses de projetsà la poursuite de leurs intérêts économiques, sociaux, politiques etc… fait partieintégrante de la problématique du développement.Des acteurs qui doivent être pris en considération dans la mise en œuvre de la stratégie.Les incertitudes critiquesDésignent des phénomènes dont l’impact est considéré comme décisif et structurant pourle futur du pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles avec leursimpacts.Les tendances majeuresSont des mécanismes pouvant affecter le phénomène sur une longue période, ou destendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récent et qui risquent encored’avoir des répercussions.Lorsque tous les éléments constituant la Matrice de Diagnostic Stratégique ont été présentéset explicités, il importe de montrer comment ils doivent être utilisés pour construire lesscénarii et la vision et déterminer les questions et les options stratégiques ainsi que lesaxes stratégiques de la stratégie. 14
  • 15. CONSTRUCTION DE SCENARIIUne réflexion stratégique doit être organisée collectivement de manière rationnelle, àpartir des éléments de la MDS en vue du choix des hypothèses pour la construction desscénarii.Remarque : Il est à noter, qu’il faut exploiter pleinement les possibilités offertes parl’utilisation des logiciels de prospective stratégique : MICMAC, MACTOR, MORPHOL,SMIC-PROB…récemment créés, dans la formulation des scénarii.Les hypothèses retenuesCe sont les incertitudes critiques qui ont été retenues comme les plus significatives, avecégalement les résultats des diverses enquêtes.Ce sont ces hypothèses qui vont engendrer les 3 scénarii, qui à titre de rappel, sont unesuccession d’évènements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situationsfutures. Ces scénarii ont pour but de donner plus d’éclairage quant à la démarche prospectiveà entreprendre pour aboutir à la vision. Ils doivent être présentés avec les hypothèses yafférentes.LA VISIONC’est le futur désiré. La réalisation de cette vision implique que des objectifs soient atteints.C’est une expression qualitative des buts que le pays ou une société souhaite atteindre envue de la réalisation des objectifs fixés à l’horizon de l’étude prospective à long terme.C’est aussi l’expression de la façon dont les différentes composantes de la société voientla Nation à l’horizon de l’étude.C’est enfin, une conviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirationsnationales qui ont été formulées, des éléments d’information contenus dans le diagnosticstratégique ainsi que des contenus des scénarii.STRATEGIEUne stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, àsavoir : • lart de conduire une force afin de gagner une guerre ; • un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un ensemble cohérent ; • un ensemble dorientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs clés dans le but datteindre les objectifs fixés ; • un mariage judicieux des fins et des moyens.. Une stratégie suppose donc lexistence de buts et dobjectifs à atteindre et elledéfinit les voies et moyens permettant de réagir sur lévolution de lenvironnement 15
  • 16. pour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forceset faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes.. Une bonne stratégie, doit permettre dassurer que la pertinence et la cohérence desactions à entreprendre, sinscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact àlong terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir lacceptabilité et lengagement detous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, lesressources humaines et les capacités institutionnelles.. La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisation dela vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes qui sontles suivantes : • évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ; • analyse approfondie de la vision ; • identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays à réaliser sa vision ou ses objectifs ; • choix des questions stratégiques les plus importantes ; • identification des options stratégiques qui sont élaborées en sappuyant sur les forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en minimisant les menaces ; • évaluation des options stratégiques ; • choix des options stratégiques ; • élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes précédentes ; • mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie.LES QUESTIONS STRATEGIQUES. Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de laStratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT »abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partirdes forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments dela MDS, déjà décrits.. L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii et lavision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales danslélaboration de la Stratégie. La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques a permis dechoisir les options stratégiques et délaborer la Stratégie. 16
  • 17. Dans la pratique, une réflexion stratégique sur les scénarii doit être organisée afin dedéterminer les conditions nécessaires à la réalisation de la vision souhaitée. Cette réflexiondoit s’appuyer sur une analyse croisée des éléments de MDS à savoir : les faits, le soustableau « SWOT » ainsi que les résultats des stratégies passées et présentes.Ce travail de réflexion et d’analyse doit faire émerger un certain nombre de questionsstratégiques s’articulant globalement sur : - comment pallier les faiblesses pour annihiler les menaces et les conséquences néfastes des tendances lourdes ; - comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités et les faits porteurs d’avenir ; - comment contrer, dans une approche prospective, les effets des comportements de certains acteurs.Ces questions stratégiques peuvent être explicitées de la façon suivante : • Comment assurer le renforcement des capacités des acteurs, en matière de maîtrise du mode opératoire, de façon à assurer une parfaite coordination et une forte synergie entre les différentes actions à entreprendre afin de maximiser les résultats attendus ? • Comment assurer la mise en place effective des mécanismes et des procédures appropriées de management stratégique qui puissent, dans la durée, encadrer les actions ? • Comment renforcer notre capacité à adopter l’attitude prospective appropriée, consistant en la PREACTIVITE cest-à-dire : savoir se préparer aux changements anticipés, et la PROACTIVITE cest-à-dire : savoir agir pour provoquer des changements souhaités. • Comment renforcer notre capacité à exploiter les faits porteurs d’avenir identifiés ?La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques permettra de choisirles options stratégiques et d’élaborer la stratégieLa planification stratégique par scénariosLa prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit sonessor en se diffusant dans les entreprises et les administrations.Les années 80 et 90 ont ainsi été marquées par le développement de la planificationstratégique par scénarios notamment dans les grandes entreprises du secteur énergétique(Shell, EDF, Elf) sans doute en raison des chocs pétroliers passés et à venir.Depuis le début des années 80, nous nous sommes attachés à développer les fortes synergiespotentielles entre prospective et stratégie.La synthèse recherchée se présente sous la forme dune approche intégrée deplanification stratégique par scénarios.5 Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospective stratégique en deux Tomes publiéchez Dunod en 1997. Le premier, Une indiscipline intellectuelle présente les concepts et idées clés de laprospective et propose un autre regard sur le monde. Le second, L’art et la méthode expose notamment la boîte àoutils de prospective stratégique ainsi que les principes essentiels du management qui mettent les hommes aucoeur de la différence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent. 17
  • 18. Lobjectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratégiquess’appuyant sur les compétences de lentreprise en fonction des scénarios de sonenvironnement général et concurrentiel.La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse le présent etinterpelle la stratégie. De son côté, la stratégie sinterroge sur les choix possibles et lesrisques dirréversibilité et se réfère depuis les années 80 aux scénarios de la prospectivecomme en témoignent notamment les travaux de Michael Porter (1986). Il nempêche que lesapproches et les outils restent souvent séparés. Nous les avons rapprochés depuis 1989, enpartant des arbres de compétences développés par Marc Giget (1998).Tout naturellement, la démarche stratégique, définie à partir des arbres de compétences,ressentait le besoin d’une prospective de l’environnement concurrentiel. On comprend doncque le mariage entre la prospective et la stratégie passait par un rapprochement : la méthodedes scénarios et celle des arbres de compétences.Avant de présenter le schéma de la planification stratégique par scénarios en neuf étapes, ilconvient de rappeler la définition et les origines de la méthode des scénarios.Un scénario est un ensemble formé par la description d’une situation future et ducheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à lasituation future. Le mot scénario est souvent utilisé de manière abusive pour qualifiern’importe quel jeu d’hypothèses.Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent remplir simultanément cinqconditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance, l’importance et latransparence.On distingue en fait deux grands types de scénarios :- exploratoires : partant des tendances passées et présentes et conduisant à des futursvraisemblables,- d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images alternatives du futur, ils pourrontêtre souhaités ou au contraire redoutés. Ils sont conçus de manière rétro-projective.Ces scénarios exploratoires ou d’anticipation peuvent par ailleurs, selon qu’ils prennent encompte les évolutions les plus probables ou les plus extrêmes, être tendanciels ou contrastés.À vrai dire, il n’existe pas d’approche unique en matière de scénarios ; ceux-ci ont étéintroduits en prospective par Herman Kahn aux États-Unis et par la Datar en France.Aujourd’hui, la méthode des scénarios que nous avons développée à la Sema puis au Cnamd’une part et la méthode SRI (du nom du cabinet américain de conseil) d’autre part, sont lesdémarches les plus fréquemment adoptées. Les différentes étapes de ces deux méthodes nediffèrent guère.Les principales étapes de la méthode des scénarios sont les suivantes : - identifier les variables-clés, c’est notamment l’objet de l’analyse structurelle ; - analyser les jeux d’acteurs afin de poser les questions clés pour l’avenir ; - réduire l’incertitude sur les questions clés et dégager les scénariosd’environnement les plus probables grâce aux méthodes d’experts. 18
  • 19. On retrouve, telles quelles, ces étapes dans la partie gauche du schéma ci-après(n° 1, 3, 4 et 5).En effet, la première étape a pour objectif d’analyser le problème posé et de délimiter lesystème étudié. Il s’agit ici de situer la démarche prospective dans son contexte socio-organisationnel afin d’initier et de simuler l’ensemble du processus à l’aide d’ateliers deprospective.L’étape n° 2 est fondée sur une radioscopie complète de l’entreprise, des savoir-faire auxlignes de produits, matérialisée par l’arbre des compétences.L’étape n°3 identifie les variables clés de l’entreprise et de son environnement à l’aide del’analyse structurelle.Létape n°4 entend appréhender la dynamique de la rétrospective de l’entreprise dans sonenvironnement, son évolution passée, ses forces et faiblesses par rapport aux principauxacteurs de son environnement stratégique. L’analyse des champs de bataille et des enjeuxstratégiques permet de repérer les questions clés pour le futur.L’étape n° 5 cherche à réduire l’incertitude qui pèse sur les questions clés pour le futur. Onutilise éventuellement les méthodes d’enquête auprès d’experts pour mettre en évidence lestendances lourdes, les risques de rupture et finalement dégager les scénariosd’environnement les plus probables.L’étape n°6 met en évidence les projets cohérents, c’est-à-dire les options stratégiquescompatibles à la fois avec l’identité de l’entreprise et les scénarios les plus probables de sonenvironnement.L’étape n° 7 est consacrée à l’évaluation des options stratégiques ; une approche rationnelleinciterait à s’appuyer sur une méthode de choix multicritères mais c’est rarement le cas ; aveccette étape s’achève la phase de réflexion préalable avant la décision et l’action.L’étape n° 8 du projet aux choix stratégiques est crucial puisqu’il s’agit de passer de laréflexion à la décision. Les choix stratégiques et la hiérarchisation des objectifs sont duressort d’un comité de direction ou de son équivalent.L’étape n° 9 est tout entière dévolue à la mise en œuvre du plan d’action ; elle implique descontrats d’objectifs (négociés ou suscités), la mise en place d’un système de coordination etde suivi et de développement d’une veille stratégique (externe).Précisons que le déroulement de cette approche n’est pas totalement linéaire. Elle comprendplusieurs boucles de rétroaction possibles, notamment de l’étape 9 à l’étape 4. La mise enœuvre du plan d’action et les résultats de la veille stratégique peuvent conduire, dans certainscas, à reconsidérer la dynamique de l’entreprise dans son environnement.Dans ce schéma de planification stratégique par scénarios, l’ossature rationnelle n’empêchepas la moelle irrationnelle de circuler. L’appropriation collective prépare l’action efficacesans pour autant s’opposer au caractère restreint et en partie confidentielle des décisionsstratégiques. 19
  • 20. LES ETAPES D’UN ATELIER DE PROSPECTIVE 20
  • 21. FACTEURS DE CHANGEMENT ET D’INERTIEFace à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes– l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties.L’objectif de cet atelier est de repérer les principaux enjeux. ETAPE 1 Repérage des CH&I qui vont marquer l’avenir des 15 à 20 min activités et des métiers Identification des ( techn,pô,cult,org…) CH&I ETAPE 2 N : Nombre des facteurs Hiérarchisation de ces N/2 : Points des participants CH&I en fonction de leur 0 à 5 : Points par facteurs importance Facteurs critiques ETAPE 3 Analyse du degré de maîtrise actuelle sur les Cibler les facteurs les plus principaux CH&I importants et les moins maîtrisés FACTEUR CRITIQUE ETAPE 4 Formulation des enjeux futurs : Identification des enjeux En terme de gains/perte selon la position stratégique En terme de dynamique du développement des activités et des métiers des 21
  • 22. LA CHASSE AUX IDEES RECUESUne idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d ‘argumenter ou de lajustifier. L’objectif de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler sur lafilière et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs, leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avecleurs clients.L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de relever « les croyances » et « non-dit » quitendent à façonner les attitudes et stratégies et donc influencer les jeux des acteurs. ETAPE 1Repérage des idées 15 à 20 minreçues par lesparticipants ETAPE 2 N : Nombre des facteursHiérarchisation des IR N/2 : Points des participantsen fonction de son 0 à 5 : Points par facteursimportance et de leurimpact ETAPE 3Evaluation qualitative des Utilisation matricedegrés d’inertie actuels Importance x Inertiedes principales idées PRINCIPALES IRreçues ETAPE 4 Elément qui Elément qui confirme infirmeAnalyse des principales IR Conséquence Conséquences positive négatives ENJEUX 22
  • 23. JEU DES ACTEURS Méthode MACTOR)L’objectif de l’atelier permet d’identifier les acteurs selon le rôle importants dans les secteurs et d’analyser laconfrontation de leurs projets, l’examen de leurs rapports de force pour mettre en évidence l’évolution desenjeux et se poser les questions-clé pour l’avenir (issue et conséquences des conflits prévisibles) ETAPE 1 15 à 20 min Identification des acteurs Acteurs identifiés par les susceptibles de jouer un rôle participants important dans le développement du secteur N : Nombre des facteurs ETAPE 2 N/2 : Points des participants Hiérarchisation des principaux 0 à 5 : Points par acteurs acteurs ETAPE 3 OBJECTIFS/ MOYENS D’ACTION ACTEUR MISSIONS /CONTRAINTE Remplissage du tableau des S stratégies des principaux acteurs (objectifs, moyens, contraintes) ETAPE 4 2 : influence forte 1 : influence faible Matrice ActxAct 0 : sans influence Influence /dépendance Influence Acteurs Acteurs relais forte dominants Acteurs Acteurs dominés ETAPE 5 faible autonomes Positionnement des acteurs dans le plan des influences et Faible Forte Dépendance dépendances 23
  • 24. ANALYSER LES ENJEUX CLES ET REPERER LES DEFIS CHASSER LES FACTEURS DE IDEES RECUES JEU DES ACTEURSCHANGEMENT ET LES ENJEUX ANALYSE DES ENJEUX • Diagnostic de la situation passée et actuelle • Identification des attentes aux besoins des opérateurs • Repérage des atouts et obstacles • Identification des défis majeurs (ACT, MT, LT) ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4 Analyse existant, Attentes et les diagnostic besoins des Atouts et obstacles Formulation défisConnaître le passé et opérateurs (15 à 20 min) le présent pour (15 à 20 min) envisager le futur (15 à 20 min) Chaque participant Listing des besoins Tableau atouts et Formulation procède au et attentes obstacles 1 à n défis diagnostic 24
  • 25. IDENTIFICATION DES ACTIONS FACTEURS DE CHASSER LES IDEES RECUES JEU DES ACTEURS CHANGEMENT ET LES ENJEUX ANALYSE DES ENJEUX Réflexion stratégique : - Quelles sont les initiatives DEFIS pertinentes et les actions à entreprendre ? - Quels sont les leviers d’actions mobilisables ? Identification des actions à entreprendre pour chaque défi ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3Identification des Identification Identification actions à des actions desentreprendre pour prioritaires partenaires chaque défi (10 à 15 min) Identification des Matrice TABLEAU actions à Facilité de Actions xentreprendre pour mise en acteurs chaque défi, œuvre et (partenaires)Hiérarchisation des coûtprincipales actions 25
  • 26. Phase 1 Phase 3 Phase 2 Identification Identification Identificationdes enjeux clés des actions des défis prioritaires majeurs Sous-groupes Sous-groupes A&B A, B, C, D anticiper les Sous-groupes Synthèse et évaluation changements A, B, C lister les actions Restitution Restitution à mettre en et les inerties du séminaire Validation atentes Validation oeuvre pour des enjeux x des défis répondre clés atouts / leviers majeurs aux défis Sous-groupe C chasser les et obstacles idées reçues séance Evaluer les séance plénière actions selon plénière plusieurs critères Sous-groupe D Acteurs x actions Sous-groupe D analyser le analyser le jeu positionnement des acteurs concurrentiel de la Restitution filière en séance plénière Schéma du déroulement des ateliers de prospective stratégique 26
  • 27. ATELIER DEPROSPECTIVESTRATEGIQUE Anticiper les facteurs de changement et les inerties dans l’environnement globale et concurrentiel Chasser les idées reçues sur les opérateurs de la filière et leur environnement Analyser le jeu des acteurs de la filière Analyser les enjeux clés et identifier les défis à relever par les acteurs de la filière Identifier et hiérarchiser les actions à mettre en œuvre pour répondre aux défis de la filière 27
  • 28. Anticiper les changements et les inerties Lister les changements techniques, politiques, économiques, culturels, sociaux et organisationnels Qui vont marquer les 5 ans à venir L’environnement de la filière Ses activités et ses métiers Changement pressentis, souhaités et redoutés par chacun28
  • 29. Suite… Repérer les inerties L’atelier se déroule de la manière suivante : chacun établit séparément sa propre liste ( 15 à 20 min), ensuite les idées sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table . Un système simple d’agrégation des points de vue permet de dégager les cinq à dix principaux facteurs de changement ou d’inertie, enjeux du futur .29
  • 30. Suite… Positionner les principaux facteurs de changement et d’inertie dans le plan importance x maîtrise Importance Importance Des ch &I FORTE FAIBLE FB F+ Maîtrise actuelle30
  • 31. suite … Changement et inertie critiques : Comment réduire leur importance Comment accroître leur maîtrise Repérer les enjeux stratégiques pour les opérateurs de la filière LISTE DES Enjeux en terme Enjeux en terme FACTEURS de gain de perte CRITIQUES ITEM 1 ITEM 2 ……….31
  • 32. Chasser les idées reçues sur les opérateurs de la filière et leur environnement Une idée reçue, fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter LISTER LES IDEES RECUES QUI CIRCULENT LE PLUS FREQUEMMENT DANS LE SECTEUR CONCERNANT: Les activités, les façons de travailler, les produits l’environnement Les relations avec les autres acteurs32
  • 33. Suite… En distinguant : Les idées reçues des opérateurs de la filière sur eux-mêmes Les idées reçues des autres acteurs/ externes ( concurrents, partenaires institutionnels, clients, …) sur les opérateurs de la filière Les idées reçues des opérateurs de la filière sur les autres33
  • 34. Suite… AUJOURD’HUI ET D’ICI 5 ans. L’atelier se déroule de la manière suivante : chacun établit séparément sa propre liste ( 15 à 20 min), ensuite les idées sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table . Un système simple d’agrégation des points de vue permet de dégager les cinq à dix principales idées reçues qui influenceront les comportements des acteurs internes /externes dans le futurs.34
  • 35. Suite… POSITIONNER CES IDEES RECUES SUR LE PLAN IMPORTANCE X INERTIE Importance FORTE FAIBLE FAIBLE FORTE DEGRE D’INERTIE Idées reçues critiques35
  • 36. Suite… CES IDEES RECUES PEUVENT-ELLES, AU MOINS PARTIELLEMENT CONSIDEREES COMME FONDEES Identifier ce qui confirme ou infirme chacune des principales idées reçues «pour » et « contre » sur deux colonnes QUELLES SONT LES CONSEQUENCES DE L’EXISTENCE DE TELLES IDEEES RECUES SUR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?36
  • 37. Suite… Tableau Conséquences Conséquences positives négatives QUELLES LECONS PEUT-ON TIRER DE CETTE ANALYSE EN TERMES D’ENJEUX STRATEGIQUES POUR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?37
  • 38. Analyser le jeu des acteurs de la filière IDENTIFIER LES PRINCIPAUX ACTEURS SUSCEPTIBLES DE JOUER UN ROLE DETERMINANT DANS L’EVOLUTION DE LA FILIERE. L’atelier se déroule de la manière suivante: chacun établit séparément sa propre liste d’acteurs ( 15 à 20 min), ensuite les propositions sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table de façon à sélectionner les dix à quinze acteurs jouant un rôle moteur important .38
  • 39. Suite… CARACTERISER CHACUN DE CES ACTEURS ( OBJECTIFS, MOYENS,CONTRAINTES ) EN REMPLISSANT LE TABLEAU DES STRATEGIES DES ACTEURS SUIVANTS : MATRICE ACTXACT Acteurs Act.1 Act.2 Influence directe Act.1 Act.2 Dépendance directe N39
  • 40. Suite… ANALYSER LES INTERACTIONS DES ACTEURS Chaque acteur cherche à défendre ses intérêts et à parvenir à ses propres fins en exerçant une influence sur les autres acteurs, à travers ses attitudes, ses comportements et ses actions - Dans un premier temps, pour chaque acteurs, identifier ses influences ( attitudes, comportements, actions éventuelles) - Dans un second temps, évaluer les influences des acteurs de la filières selon l’échelle suivante:40
  • 41. Suite … 2 , lorsque un acteur a une influence forte sur un autre acteur, 1, lorsque un acteur a une influence faible sur un autre acteur , 0, lorsque un acteur n’a aucune influence( ou une influence négligeable) sur un autre acteur.41
  • 42. Suite… REPERER LA POSITION DES ACTEURS VIS A VIS DES ENJEUX Qualifier les influences ( attitudes, comportements, actions éventuelles) de chaque acteur sur les autres acteurs en remplissant le tableau suivant de positionnement des acteurs vis-à-vis des enjeux :42
  • 43. Suite… MATRICE ACT X ENJEUX INFLUENCE ACTEURS ACTEURS RELAIS Forte DOMINANTS ACTEURS ACTEURS Faible DOMINANTS DOMINES Faible Forte DEPENDANCE Le remplissage du tableau de positionnement des acteurs sur les enjeux s’effectuera en précisant l’accord ou le désaccord de chaque acteur par rapport à l’enjeu à l’aide de la convention suivante :43
  • 44. Suite… (+1) si un acteur est favorable à un enjeu (-1) si un acteur est défavorable à un enjeu (0) si un acteur n’est pas concerné par un enjeu44
  • 45. Analyser les enjeux clés et identifier les défis à relever par les acteurs de la filière CARACTERISER CHACUN DES PRINCIPAUX ENJEUX DU FUTUR EN TERMES DE RISQUES ET D’OPPORTUNITES POUR LA FILIERE . Pour chacun de ces enjeux : - quels sont les atouts des opérateurs de la filière ? - Quels sont les obstacles internes à la filière ?45
  • 46. Suite… Pour faciliter le traitement des réponses appropriées, on pourra avoir recours à la grille suivantes: Risque pour Opportunités la filière pour la filière X Atouts des Obstacle de opérateurs de la filière la filière46
  • 47. Suite… QUELLES CONCLUSIONS PEUT ON EN TIRER EN TERMES DE DEFIS A RELEVER PAR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?47
  • 48. Identifier et hiérarchiser les actions a mettre en œuvre pour répondre aux défis de la filière IDENTIFIER LES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA FILIERE Face à chacun des défis, identifier : - les actions en cours à poursuivre/ à améliorer - Les nouvelles actions à entreprendre48
  • 49. Suite.. En matière de formation, de conseil, d’information, de promotion commerciale,… Pour faciliter le traitement des réponses appropriées, on pourra avoir recours au tableau suivant : Défis Action en cours à Action poursuivre/à nouvelles à améliorer entreprendre Défis 1 Défis 2 Défis 349
  • 50. Suite… HIERARCHISER LES ACTIONS EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE Facilité de mise en oeuvre ZONE DES ACTIONS PRIORITAIRES Facile Difficile Faible élevé coût50
  • 51. •SUITE La zone des actions prioritaires regroupe les actions les mieux placées selon les trois critères ( importance/urgence, facilité de mise en œuvre , coût de réalisation) TABLEAU actions x acteurs un travail collectif a permis d’identifier les principaux « partenariats » pour chaque action en fonction du rôle et des compétences attendus par les acteurs de la filière ACTIONS ACTEURS51
  • 52. DEROULEMENT EFFECTIF DETAILLE D’UN ATELIER DE PROSPECTIVE Identifier les enjeux stratégiques52
  • 53. Tenter d’identifier les enjeux stratégiques du secteur, c’est à la fois anticiper ce qui pourraitchanger et transformer de façon irréversible un secteur prometteur pour l’économie malgache,sans oublier de recenser ce qui, de toute façon, a de grandes chances de rester immobile.Cette première journée en ateliers de prospective prépare les participants aux futurs enjeux dusecteur et permet de structurer une réflexion collective ouverte sur l’avenir, indispensable àl’action stratégique.S’appuyant sur son expérience, l’équipe de consultants a proposé trois ateliers originaux : Anticiper les changements et les inerties dans l’environnement interne et externe – (groupes A et B) Les participants de ces deux ateliers ont identifié les changements et les inerties, d’ordre politique, économique, social, technologique, organisationnel et culturel, … qu’ils pressentaient, souhaitaient ou bien redoutaient pour l’avenir des activités dans les 5 ans à venir. Se méfier des idées reçues qui circulent et leur devenir – (groupe C) Cet atelier, en complément du précédent, s’est efforcé de repérer l’ensemble des idées reçues ou rumeurs – fondées ou non – et leur devenir, qui influencent les comportements et les stratégies des acteurs internes et externes . Cet exercice de « reengineering » mental conduit à identifier les « non dits » tacitement acceptés par l’opinion collective et ignorés le plus souvent dans les stratégies de développement. Comprendre le jeu des acteurs – (groupe D) Un autre atelier avait pour objectif de repérer les principaux acteurs de et d’identifier leurs principales relations d’influence et de dépendance. L’avenir ne dépend pas seulement d’enjeux externes, il est aussi le fruit de la volonté et des multiples projets d’acteurs favorables ou non au développement du secteur.Chacun de ces ateliers devrait être co-animé par un participant désigné de manière consensuelleau sein de chacun des groupes de réflexion. L’animation des ateliers s’est appuyée sur uneméthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois la production d’idéeset les échanges entre les différents participants.Le compte-rendu du travail de cette première journée, présenté ci-après, ne met pas en évidencetoute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchisée des différentspoints de vue.53
  • 54. La restitution en séance plénière à la fin de cette première journée et la synthèse présentée lelendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les enjeux prioritaires descinq prochaines années. 54
  • 55. L’anticipation des facteurs de changement etd’inertie dans l’environnement interne et externe dans les 5 ans à venir (Groupe A & B)55
  • 56. Anticiper les facteurs d’évolution dans l’environnement dans les 5 ans à venir - GROUPE A -Face à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes –l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties. L’objectifde cet atelier est de repérer les principaux enjeux auxquels nous seront confrontés dans les 5 ansà venir. Il comporte les étapes suivantes :Etape 1 – repérage des changements et des inerties de toute nature (économique, technologique,…) et de tous ordres (interne/externe) qui vont marquer l’avenir des activités d’ici les cinqprochaines années.Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces changements et inerties en fonction de leurimportance pour l’avenir.Etape 3 – analyse du degré de maîtrise actuelle sur les principaux changements et inerties.Etape 4 – identification des enjeux du futur pour les acteurs.1) Le repérage des facteurs de changement et d’inertie dans L’environnement interne et externe d’ici les cinq prochaines annéesPoint Méthode : • Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des facteurs de changement et d’inerties techniques, économiques, politiques, culturelles, sociales, organisationnelles (…), qui vont marquer l’avenir des activités du secteur dans les 5 ans à venir (changements pressentis, souhaités et redoutés par chacun). • Tous ces facteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table.Exemples: 1) Les problèmes de financement 2) L’absence d’équipements consommables adéquats 3) Les problèmes législatifs et administratifs (difficultés d’application des lois et lourdeur administrative) 4) Le manque de compétences techniques56
  • 57. 2) Les dix principaux facteurs de changement et d’inertie dans L’environnement dans les 5 ans à venirPoint Méthode : • Après avoir procédé à la mise à plat et au balayage des facteurs d’évolution de l’environnement global et concurrentiel synthétisés sous la forme d’une liste de n facteurs, le groupe a classé toutes ces variables en fonction de leur importance pour l’avenir - et ce quelle que soit la nature de cet impact (positif/négatif). • Chaque participant s’est ainsi vu attribué des notes (ou droits de vote). La règle du classement est la suivante : chacun note les facteurs items (leur affecte un certain nombre de points) en fonction, selon lui, de l’importance de leurs impacts possibles sur les activités et métiers dans les 5 ans à venir. Le nombre de points pouvant être accordé à un seul facteur est compris entre 0 et 5. 0 = aucune importance ou négligeable 1 = importance très faible 2 = importance faible 3 = importance moyenne 4 = importance forte 5 = importance très forte • On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque facteur. Certains regroupements entre items peuvent être effectués à cette étape pour « agréger » les points de deux ou trois facteurs jugés sémantiquement très proches, et ainsi mieux apprécier leur caractère incontournable et structurant sur l’avenir des activités. liste des dix principaux facteurs3) Le degré de maîtrise actuelle sur les principaux facteurs d’évolution de leurenvironnementPoint Méthode :Les principaux facteurs de changement et d’inertie, identifiés précédemment, sont positionnéssur un plan dont les axes mesurent leur importance (ordonnée) et leur degré de maîtrise actuellepar les acteurs (abscisse), c’est-à-dire la capacité à maîtriser soit l’émergence soit lesconséquences de ces facteurs ou encore leur capacité à les valoriser au service de leurs propresintérêts.Le positionnement des facteurs dans le plan importance x maîtrise présenté ci-après est à lire demanière systémique (position de chaque facteur par rapport aux autres).On obtient la figure suivante :57
  • 58. Plan importance x maîtrise des principaux facteurs de changement et d’inertie dans l’environnement de la filière dans les 5 ans à venir IMPORTANCE DES FACTEURS F O R ZONE DES T ENJE UX CLES E DU FUTUR F A I B L E FAIBLE FORTE MAÎTRISE ACTUELLE4) L’identification des enjeux du futurPoint Méthode : • La lecture du plan importance x maîtrise fait apparaître une zone des enjeux clés du futur, qui regroupe les facteurs critiques, c’est-à-dire ceux qui sont à la fois importants et assez mal maîtrisés par les acteurs aujourd’hui. • Pour chacun de ces facteurs critiques, les participants formulent les deux ou quatre enjeux du futur, c’est-à-dire ceux qui interpellent fortement la dynamique du développement des activités et qui sont susceptibles de provoquer des gains ou des pertes selon la position stratégique qu’adopteront les acteurs à leur égard. La liste des enjeuxExemple: Facteur critique Le gain de plus-value pour la filière Le label de qualité internationale Enjeux L’optimisation des matières premières L’amélioration des revenus58
  • 59. La chasse aux idées reçues et leur devenir d’ici 5 ans (Groupe C)59
  • 60. La chasse aux idées reçueset leur devenir d’ici 5 ans- GROUPE C -Une idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenterou de la justifier.L’objet de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs,leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avec leurs clients …)L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de révéler les « croyances » et « non dits » qui tendent à façonner lesattitudes et stratégies et donc à influencer les jeux des acteurs.L’atelier se déroule en quatre étapes :Etape 1 – repérage des idées reçues qui circulent le plus fréquemment et leur deveniraujourd’hui et d’ici 5 ans.Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces idées reçues en fonction de l’importance de leurimpact sur les comportements et les stratégies futures des acteurs internes et externes.Etape 3 – évaluation qualitative du degré d’inertie actuel des principales idées reçues sur ledéveloppement.Etape 4 – analyse des principales idées reçues : sont-elles fondées ? Quelles sont leursconséquences ? Quelles leçons peut-on en tirer en termes d’enjeux pour les cinq prochainesannées?1) Le repérage des idées reçues et leur devenir d ici 5 ansPoint Méthode : • Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des idées reçues qui circulent le plus fréquemment aujourd’hui et d’ici 5 ans. • Toutes ces idées reçues sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table. • L’objectif n’est pas de trouver un consensus mais de récolter les idées de tous sans forme de censure ou d’autocensure ; ainsi, si deux idées contraires sont émises, elles sont toutes les deux notées sans donner lieu à un débat. la liste des idées reçues60
  • 61. 2) Les principales idées reçues et leur devenir d ici 5 ansPoint Méthode : • Lors d’une deuxième étape, par un système d’agrégation des points de vue, les idées reçues les plus importantes pour l’avenir sont sélectionnées. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux idées reçues qu’il considérait comme allant impacter le plus fortement dans le futur les comportements et stratégies des acteurs internes et externes. Le nombre de points pouvant être accordé à un seul facteur est compris entre 0 et 5. 0 = aucune importance ou négligeable 1 = importance très faible 2 = importance faible 3 = importance moyenne 4 = importance forte 5 = importance très forte • On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque idée reçue. Certains regroupements peuvent être effectués à cette étape pour « agréger » les points de deux ou trois idées reçues jugées très proches (soit du point de vue sémantique, soit de part la nature des enjeux qu’elles recouvrent) et ainsi mieux apprécier leur caractère incontournable et structurant pour le devenir. . • A ce stade, il s’agit uniquement de classer les idées reçues précédemment collectées en fonction de l’importance de leur impact sur l’avenir, quelle que soit la nature (positive ou négative) de cet impact. Le groupe C a ainsi obtenu la liste des n principales idées reçues3) Le degré d’inertie des principales idées reçues sur le développementPoint Méthode :Les principales idées reçues identifiées sont positionnées sur un plan dont les axes mesurent leurimportance (ordonnée) et leur degré d’inertie actuelle, c’est-à-dire leur rôle de frein audéveloppement.Le positionnement des idées reçues dans le plan importance x inertie présenté ci-après est à lirede manière systémique (position de chaque idée reçue par rapport aux autres).On obtient la figure présentée ci-après.La lecture du plan importance x inertie fait apparaître une zone des enjeux clés du futur, quiregroupe les idées reçues critiques, c’est-à-dire celles qui sont à la fois importantes pour ledevenir et qui constituent un frein majeur au développement.61
  • 62. Plan importance x inertie des principales idées reçues sur la filière et leur devenir d’ ici 5 ans IMPO R TAN CE DES IDÉES RE Ç UES F O Z ONE DES R ENJE UX CLES D U T FUT UR E F A I B L E FAIBLE FORTE INERTIE ACTUELLE4) L’analyse des principales idées reçues et leur devenir d’ici 5 ansPoint Méthode : • Il s’agit dans cette étape d’évaluer la vraisemblance des principales idées reçues précédemment identifiées. Ces idées reçues peuvent-elles être, au moins partiellement, considérées comme fondées ? Pour répondre à cette question, le groupe de travail à recenser les arguments qui confirment ou infirment chacune des principales idées reçues. • Ensuite, les conséquences (positives et/ou négatives) de l’existence de ces principales idées reçues sont identifiées. • A l’issue de ces deux inventaires, le groupe de travail est amené à tirer les leçons de cette analyse en termes d’enjeux.Idée reçue Les éléments qui confirment Les éléments qui infirment Les conséquences positives Les conséquences négativesLa lecture du plan importance x inertie ainsi que l’analyse des idées reçues critiques permettentde formuler une première liste d’enjeux62
  • 63. Le jeu des acteurs d’ici 5 ans (Groupe D)63
  • 64. Le jeu des acteursD’ici 5 ans- GROUPE D -L’avenir n’est jamais totalement déterminé. Quel que soit le poids des tendances issues du passé,il reste ouvert à plusieurs futurs possibles. Les acteurs du système étudié disposent de multiplesdegrés de liberté qu’ils vont pouvoir exercer au travers d’actions stratégiques pour parvenir auxbuts qu’ils se sont fixés afin de réaliser leur projet.Dès lors, l’analyse du jeu de ces acteurs, la confrontation de leurs projets, l’examen de leursrapports de force sont essentiels pour mettre en évidence l’évolution des enjeux stratégiques et seposer les questions-clés pour l’avenir (issues et conséquences des conflits prévisibles).Tel est l’objet de la méthode MACTOR, à laquelle ont pu s’initier les participants de cequatrième atelier de réflexion de prospective stratégique sur l’avenir dans les 5 ans à venir. Ilcomporte les étapes suivantes :Etape 1 : identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminant dansl’évolution d’ici à 5 ans.Etape 2 : remplissage du tableau des stratégies des principaux acteurs (objectifs, moyens,contraintes).Etape 3 : repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres (c’est la matriceacteurs/acteurs).Etape 4 : positionnement des acteurs dans le plan des influences et dépendances directes.1) L’identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminantdans l’évolution d ici 5 ansLe jeu d’acteurs dépend en partie du pouvoir des acteurs, de leur capacité à s’influencer les unssur les autres.Point Méthode : • Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des acteurs, qui vont jouer un rôle dans l’évolution de la filière dans les cinq prochaines années. • Tous ces acteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table.64
  • 65. • Un système simple d’agrégation des points de vue permet de sélectionner les dix à quinze acteurs jouant un rôle moteur important dans l’évolution d’ici 5 ans. liste des acteursA l’issue de la somme des votes des participants, le groupe a obtenu une liste des acteurs quijouent ou joueront un rôle majeur dans l’évolution au cours des cinq prochaines années2) Le tableau des stratégies des principaux acteursPoint Méthode : • Cette étape consiste à caractériser chacun des principaux acteurs en identifiant ses objectifs, ses moyens et ses contraintes. • Les résultats de cette analyse sont présentés sous la forme d’un tableau appelé « tableau des stratégies des acteurs » (cases diagonales de la matrice acteurs x acteurs). • Une lecture collective et réfléchie du tableau des stratégies des acteurs permet de mettre en évidence les enjeux stratégiques, c’est-à-dire les champs de bataille sur lesquels les acteurs vont s’affronter.Le tableau des stratégies des acteurs Acteurs Objectifs / missions Moyens d’action /contraintes3) Les interactions directes entre les acteurs (matrice acteurs x acteurs)Point Méthode :Chaque acteur cherche à défendre ses intérêts et à parvenir à ses propres fins en exerçant uneinfluence sur les autres acteurs, à travers ses attitudes, ses comportements et ses actions. • Dans un premier temps, pour chaque acteur, les participants identifient ses influences (attitudes, comportements, actions éventuelles) sur les autres acteurs. • Dans un second temps, le groupe évalue les influences des acteurs selon l’échelle suivante : 2, lorsque un acteur a une influence forte sur un autre acteur, 1, lorsque un acteur a une influence faible sur un autre acteur, 0, lorsque un acteur n’a aucune influence (ou une influence négligeable) sur un autre acteur.65
  • 66. On obtient ainsi une matrice acteurs x acteurs, où sont représentées les capacités d’influencedirecte de chaque acteur sur chacun des autres.66
  • 67. Matrice Acteurs x Acteurs ACTEURS 1 2 3 4 . . . . . . . . . . . n Influence directe 2 0 2 0 2 1 1 2 2 0 0 1 0 2 0 15Acteur 1 Acteur 2 0 1 1 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 6 Acteur 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Acteur 4 0 2 1 0 2 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 8 . 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 4 . 0 2 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 7 . 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 5 . 2 0 2 2 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10 . 0 2 0 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 7 . 0 2 1 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 7 . 0 1 2 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 8 . 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 . 0 0 1 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 6 . 2 1 0 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 1 0 10 . 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 Acteur n 0 0 0 0 0 0 2 0 2 1 0 0 2 0 0 7 Dépendance directe 6 18 9 11 2 14 6 4 20 7 2 0 5 0 4 0 10867
  • 68. 4) Le positionnement des acteurs dans le plan des influences et des dépendancesdirectesPoint Méthode : • La matrice acteurs x acteurs, qui indique les influences directes entre chaque couple d’acteurs, permet de faire les sommes de l’influence globale (en ligne) et de la dépendance globale (en colonne) de chaque acteur dans le jeu. • Le positionnement des principaux acteurs peut ainsi être visualisé sur un plan dont les axes mesurent leur influence (ordonnée) et leur dépendance (abscisse) dans le système.68
  • 69. Plan des influences et dépendances directes entre les acteurs de la filière 16 15 14 ACTEURS DOMINANTS ACTEURS RELAIS 13 12 11 i 10 n 9 fl u 8 Acteurs de la e filière 7 n c 6 e 5 4 3 ACTEURS DOMINES 2 ACTEURS AUTONOMES 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 dépendance69
  • 70. Les enjeux Dans les 5 ans à venir (Synthèse de la première journée du séminaire)70
  • 71. Sur la base des principaux résultats obtenus dans les quatre ateliers (interprétation desplans importance x maîtrise, importance x inertie et influence x dépendance ; premièresformulations des enjeux), les consultants de la MDE ont proposé, en guise de synthèse dela première journée du séminaire, une liste des enjeux, à valider par l’ensemble desparticipants à l’occasion de la séance plénière de la deuxième journée.Après validation, chaque participant s’est vu attribué 6 points qu’il a affecté aux enjeuxqu’il considérait comme les plus importants pour le devenir des activités au cours descinq prochaines années.La somme des votes des participants a ainsi permis d’obtenir un classement(hiérarchisation) des enjeux clés dans les 5 ans à venir. Les enjeux clés dans les 5 ans à venir 71
  • 72. Identifier les défis majeurs à relever d’ici 5 ans72
  • 73. La conclusion des travaux de la première journée a permis d’identifier les enjeux clésprésentés en fonction de l’importance accordée par les participants de ce séminaire :Sur la base de ces premières conclusions, les participants à cette réflexion prospective ontcherché à préciser ce qu’ils souhaitaient devenir (défis). Cette deuxième étape du processusest essentielle : l’analyse critique du mode de développement et d’organisation passé etprésent, la mise à jour des points de blocage et des atouts conduit à s’interroger sur lesquestions suivantes : « quel est le bilan de la situation actuelle ? » ; « quels sont nos atouts,nos faiblesses et nos problèmes ? » ; « qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizondes cinq ans à venir ? » ; « que faut-il changer, faire évoluer ou transformer pour serapprocher de nos ambitions ? ».Concrètement la méthode de travail proposée par l’équipe de consultants s’est appuyée surune analyse prospective et stratégique de chaque enjeu clé, articulée autour des quatre pointssuivants : Le diagnostic de la situation passée et actuelle, L’identification des attentes et/ou des besoins, Le repérage des atouts et des obstacles, L’identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans.A l’identique de la première journée, a été co-animé par un participant désigné de manièreconsensuelle au sein de chaque groupe de réflexion. L’animation de ces ateliers s’est appuyéesur une méthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois laproduction d’idées et les échanges entre les différents participants.Le compte-rendu du travail de cette deuxième journée, présenté ci-après, ne met pas enévidence toute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchiséedes différents points de vue.La restitution en séance plénière à la fin de cette deuxième journée et la synthèse présentée lelendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les défis majeurs àrelever d’ici 5 ans. 73
  • 74. Des enjeux aux défis à relever d’ici 5 ans74
  • 75. Des enjeux aux défis à relever d’ici 5 ansL’objectif de cet atelier est de repérer les principaux défis auxquels nous devront répondred’ici les cinq prochaines années. Il comporte les étapes suivantes :Etape 1 – diagnostic de la situation passée et actuelle.Etape 2 – identification des attentes et/ou besoinsEtape 3 – repérage des obstacles et des atouts ou leviers d’actions.Etape 4 – identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans.1) Le diagnostic de la situation actuellePoint Méthode : • Pendant 10 à 15 minutes, les participants procèdent collectivement au diagnostic de la situation passée et actuelle. Pour l’enjeu concerné, ils passent ainsi en revue la problématique et les pratiques actuelles.2) L’identification des attentesPoint Méthode : • Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des attentes et/ou besoins. • Toutes ces attentes sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table. • Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces attentes. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux attentes ou besoins qu’il considérait comme les plus importants ou urgents à satisfaire. La somme des votes individuels permet ainsi d’identifier les attentes prioritaires en matière de formation. liste des attentesA l’issue de la somme des votes des participants et après avoir procédé aux regroupementsdes attentes jugées proches, le groupe a obtenu la liste des n besoins à satisfaireprioritairement d’ici 5 ans75
  • 76. 3) Le repérage des atouts et des obstaclesPoint Méthode : • Pendant 15 à 20 minutes, les participants établissent, en binôme, la liste des obstacles (faiblesses, contraintes, points de blocage…) et des atouts ou leviers d’action (capacités, ressources, dispositifs existants…) • Tous les arguments sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table, et présentés sous la forme d’un tableau à deux colonnes. • Une lecture collective et réfléchie du tableau atouts x obstacles permet de repérer les éléments sur le chemin critique, c’est-à-dire les conditions nécessaires pour répondre aux attentes. Cette analyse prépare ainsi la formulation des défis majeurs à relever sur cet enjeu clé, et permet de suggérer des objectifs de progrès à poursuivre. Attentes prioritaires Leviers d’action existants Obstacles ou à mettre en place4) L’identification des défis à relever de la filière d’ici 5 ansPoint Méthode : • Au vue des résultats des précédentes étapes, les participants formulent les deux ou quatre défis majeurs à relever d’ici 5 ans, c’est-à-dire ceux qui traduisent leur volonté d’agir ou leur ambition à réaliser. Les défis majeurs à releverSur la base des principaux résultats obtenus dans les cinq ateliers et d’une premièreformulation des défis identifiés par les participants, les consultants ont proposé, en guise desynthèse de la deuxième journée du séminaire, une liste de dix défis majeurs à relever d’ici 5ans.Cette liste, devrait être validée par l’ensemble des participants à l’occasion des échanges etdébats lors la séance plénière. Les dix défis majeurs à relever d’ici 5 ans 76
  • 77. Identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre d’ici 5 ans77
  • 78. Le travail d’analyse effectué à l’occasion du second jour du séminaire a débouché surl’identification de dix défis majeurs d’ici 5 ans :Dans le processus d’élaboration d’une réflexion stratégique, il est important de distinguerdeux types de questions : Quelles sont les initiatives pertinentes repérables à l’intérieur et quelles sont les actions nouvelles à entreprendre ? Cette approche contribue à prolonger la réflexion et préciser d’une part le potentiel local à dynamiser, et d’autre part les actions élémentaires à mettre en valeur. Quels sont les leviers d’actions mobilisables ? Au vue d’un premier bilan, il devient possible d’évaluer les moyens disponibles, d’estimer les capacités de mise en œuvre et d’identifier les groupes porteurs de projets. L’objectif de ce travail permet le plus souvent de dégager les pistes d’actions stratégiques souhaitables de développement et d’exprimer clairement les aspirations et les priorités d’action.L’équipe de consultants s’est appuyée sur une méthode de travail ayant pour objectifs : d’identifier pour chaque défi les principales actions à entreprendre – (étape 1) ; d’établir une priorité des actions en évaluant la facilité de mise en œuvre et le coût de réalisation de chaque action principale – (étape 2) ; de repérer les principaux acteurs internes et/ou externes susceptibles d’être impliqués sur chaque action – (étape 3).Chacun de ces ateliers, a été animé avec la même rigueur et les mêmes principesméthodologiques que ceux des deux journées précédentes. Cette dernière partie présente defaçon synthétique et hiérarchisée les principaux résultats des groupes de travail.Cette réflexion stratégique a donné lieu à une restitution en séance plénière et à une évaluationsur l’ensemble des travaux de ce séminaire à la fin de cette troisième journée. 78
  • 79. Les actions à mettre en œuvre d’ici 5 ansL’objectif de cet atelier de stratégie est d’identifier les actions prioritaires à entreprendre d’ici5 ans pour répondre au défi. Il comporte les étapes suivantes :Etape 1 – identifier les principales actions à mettre en œuvre pour répondre au défi.Etape 2 – évaluer les principales actions en termes de facilité de mise en œuvre et de coût deréalisation.Etape 3 – repérer les principaux acteurs internes et/ou externes, susceptibles d’être impliquéssur chaque action.1) Les principales actions à entreprendre d’ici 5 ansPoint Méthode : • Pendant 10 à 15 minutes, le groupe identifie collectivement la liste des actions à mettre en œuvre pour répondre au défi. • Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces actions. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux actions qu’il considérait comme les plus importantes et urgentes à mettre en œuvre pour le développement. La somme des votes individuels permet ainsi d’identifier les principales actions à entreprendre d’ici 5 ans. Liste des actions recensées par le groupeA l’issue de la somme des votes des participants, les principales actions à entreprendre sontidentifiées2) Les actions prioritaires à mettre en œuvrePoint Méthode : • Les principales actions sont positionnées sur un plan dont les axes évaluent leur facilité de mise en œuvre (ordonnée) et leur coût de réalisation (abscisse). • Le positionnement de ces actions dans le plan « facilité de mise en oeuvre x coût de réalisation » présenté ci-après permet de repérer les actions à mettre en œuvre en priorité.79
  • 80. Nota : les chiffres indiqués entre parenthèses renvoient au classement des actions réalisé lorsde l’étape 1.Le plan ci-après fait apparaître une zone des actions prioritaires, qui regroupe les actionsqui sont les mieux placées au regard des trois critères retenus (importance/urgence pour ledéveloppement, facilité de mise en œuvre, coût de réalisation). Plan d’évaluation des actions à mettre en oeuvre d’ici 5 ans FACILITE DE MISE EN OEUVRE F ZONE DES A ACTIONS C PRIORITAIRES I L E D I F F I C I L E FAIBLE ELEVE COÛT80
  • 81. 3) Les principaux acteurs internes/externes impliqués dans la mise enœuvre des actionsPoint Méthode : • Un dernier travail collectif a permis d’identifier les principaux « partenariats » (groupe d’acteurs) pour chaque action, en fonction du rôle et des compétences attendus par les acteurs. • Les résultats sont présentés sous la forme d’un tableau actions x acteurs.Tableau actions x acteurs Actions Acteurs 81
  • 82. Les actions prioritaires à entreprendre pour répondre aux défis (Synthèse de la troisième journée du séminaire)82
  • 83. Les travaux réalisés dans les ateliers de cette troisième journée du séminaire ont permis,à l’issue d’une analyse multicritères, d’identifier les actions prioritaires à mettre enœuvre pour relever les défis dans les 5 ans à venir.Les actions prioritaires sont celles qui sont les mieux classées au regard des trois critèresretenus pour l’évaluation des actions : - l’importance et l’urgence de l’action pour le développement, - la facilité de mise en œuvre de l’action, - le coût de réalisation de l’action.Le tableau ci-dessous permet de visualiser de manière synthétique les résultats obtenus.Des défis majeurs à relever … aux actions prioritaires à mettre en œuvred’ici 5 ans … sur chacun des défis83
  • 84. TECHNIQUES D’ANIMATIONLES COMPOSANTES D’UNE BONNE COMMUNICATION avoir la facilité dans la parole avoir une parole convaincante être bref et précis utiliser les langages simples et compréhensibles par la population cible avoir une écoute attentive bien choisir les mots et contenu de la parole savoir gérer ou éviter les interférences savoir coordonner la parole avec les gestesLES 4 CODES D’UNE BONNE FACILITATIONCODE D’ACTIVITES La façon de parler Méthode d’approche La prestance / impressionCODE ACCESSOIRES Environnement de l’individu Les objets dont il se sertCODE SPATIO–TEMPOREL Façon de combler les distances par des gestes Utilisation de l’espace84
  • 85. CODE MEDIAS Tout ce que par quoi les individus peuvent communiquer quelque chose Support audio-visuelOUTIL D’OBSERVATION GUIDEE Critères OUI NON Observations 1. Technique de facilitation A-t-il fait participer les gens ? A-t-il utilisé des techniques variées ? Lesquelles ? Communication verbale - Parfaite - Assez bonne - Acceptable Communication gestuelle - Parfaite - Assez bonne - Acceptable Mimique adaptée ?85
  • 86. Critères OUI NON Observations 2. Environnement du facilitateur Tenue adaptée ? Utilise-t-il un ou des objets, Comment ?accessoires ? 3. Gestion du temps et de l’espace A-t-il respecté le temps alloué àl’activité ? A-t-il suffisamment fait desdéplacements ? A-t-il tourné le dos aux participants ? 4. Utilisation d’aides visuelles Bonne gestion du flipchart Bonne utilisation durétroprojecteur et des transparents Bonne utilisation d’autresmatériels86
  • 87. COMPOSANTES DE LA COMMUNICATIONINTERPERSONNELLESchéma général de la communication : (Canal)Emetteur----------------message------------------------Récepteur (Canal) RETRO - ACTIONEmetteur : C’est celui qui transmet le message dans le but d’informer, de sensibiliser, demotiver, et de donner des conseils.Message : Contenu de l’information à faire passerCanal : Moyen ou méthode utilisée pour transmettre le messageRécepteur : C’est celui qui reçoit le message ; une personne ou une groupe à qui le messageest destinéRétro- action : La réponse du récepteur à l’émetteurOBSTACLES A LA COMMUNICATIONEmetteur : - Non maîtrise du sujet - Timidité - Mauvaise diction - Méconnaissance du public cible - Impatience…Récepteur : - Impatience - Refus du message - Méfiance - Mauvaise perception du message…87
  • 88. Message : - Confus - Compliqué - Mal formulé - Non testé…Canal : - Inapproprié…Rétroaction : - Pas de changement de comportement - Critique non constructive.LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA CIPFacteurs qui favorisent 1. Emetteur :disponibilité, bonne écoute, discrétion, respect des autres, maîtrise du sujet, bon accueil,patience, bonne diction, bonne attitude (verbale et non verbale), désir de bien communiquer… 2. Message :Clair, précis, concis, intéressant, inclut des aides visuelles 3. Canal :Approprié, adapté, direct, attirant, accessible intellectuellement et économiquement. 4. Récepteur :Disponibilité, discipline, patience, bonne écoute, intérêt, attention 5. Rétroaction :Spécifique, descriptif, une demande de clarification, un sourire, un regard attentif.FACTEURS QUI BLOQUENT 1. Emetteur :Non maîtrise du sujet, timidité, mauvaise diction, méconnaissance du public, mauvaiseattitude, impatience… 2. Message :Confus, compliqué, inapproprié, mal formulé, trop long ou trop court, non testé, imprécis 3. Canal :Indirect, inapproprié, inadapté. 4. Récepteur :Impatience, indiscipline, refus du message, mauvaise perception du message, 5. RétroactionPas de changement de comportement, critique non constructive.88
  • 89. L’APPROCHE PARTICIPATIVEEFFETS ESCOMPTES • Les participants peuvent s’exprimer librement • La communication est facilitée et efficace • La créativité des participants est favorisée • Les participants décident et prennent leurs responsabilitésPRINCIPES DE BASE : Les participants se trouvent au centre en tant que personne actives et responsables, et non comme des bénéficiaires passifs. Chacun est participant au même titre, pas de hiérarchie, respect des idées de chacun, libre expression. Partir des intérêts et / ou des problèmes des participants. Se baser sur les expériences des participants car « personne ne sait tout mais chacun sait quelque chose » Echange d’expériences : Recevoir et donner Former un groupe interactif en exploitant les divergences.CONDITION D’UNE TELLE APPROCHE :Eviter les relations : 1. professeur/élève 2. patron /employé 3. chef/subalterneLES COMPORTEMENTS D’UN ANIMATEUREtre un bon animateur, c’est : être accueillant, patient et calme, objectif, compréhensif, encourageant avoir une personnalité chaleureuse, positive, ouverte et tolérante développer une habilité sociale, capable de rassembler un groupe, de le contrôler sans lui nuire avoir une manière d’enseigner qui génère et utilise les idées et les compétences des apprenants montrer des compétences organisationnelles afin d’assurer une bonne logistique pour des sessions d’animation89
  • 90. avoir l’enthousiasme pour le sujet traité et des compétences pour le proposer de façon intéressante posséder une souplesse pour s’adapter et répondre aux besoins changeants des participants avoir une connaissance ad hoc de la matière enseignée être facilitateur (centré sur l’apprenant) et non un manipulateur (centré sur lui même) encourager à la créativité et la réflexion des participants, vers des modifications d’attitudes et de pensées savoir poser les questions correctementCe n’est pas ce que l’animateur qui anime qui compte, c’est ce quel’apprenant a compris QUELQUES REGLES ESSENTIELLES DE LA COMMUNICATION1- ETRE : - Simple : mots, expressions, phrases - Structurer : logique, plan, étapes - Bref : unique, individuel, varié2- un bon communicateur doit avant tout apprendre à écouter, et à gérer cette écoute : • Ecoute passive : rester silencieux, communiquer son intérêt de façon non verbal. • Ouverture de portes : sans questions directes, inviter la personne à poursuivre ou préciser sa pensée. On encourage la personne à parler • Paraphrases ou reformulation • Ecoute active • Ne pas laisser libre cours à ses émotionsATTENTION ; les freins typiques à la communication - S’afficher comme le détenteur absolu du savoir - Donner des ordres - Proférer des menaces - Etre moralisateur - Faire preuve de criticisme - Donner dans la flatterie - S’obstiner dans ses propres questionnements90
  • 91. FORMATION ET ANIMATIONPlus souvent qu’autrement, la confusion règne entre les mots formation et animation. Leformateur est-il un animateur ? L’animateur est-il un formateur ? Y a-t-il une différence entrel’animation et la formation ?A première vue, les distinctions entre animation et formation sont nombreuses mais pasnécessairement claires et bien définies. On peut comparer des institutions, on peut comparerdes intervenants, on peut aussi analyser les convergences des phénomènes sociaux quiréunissent ces expressions. Il s’agit de champs d’intervention différents qui maintiennent unerelation de formation et d’animation.Même le formateur qui se sert du groupe pour animer des activités de recherche, de réflexion,de discussion et de création aura parfois tendance à se demander s’il n’est pas plutôt unanimateur. En pratique, il existe une confusion pour tout formateur qui utilise la dynamiquede groupe afin d’atteindre ses objectifs de formation.Cette confusion peut provoquer des frictions entre formateur et participants de même que desfrustrations pour tout le monde.Regardons brièvement les différences entre formation et animation de même qu’entreformateur et animateur en fonction des activités d’un groupe en formationLa formation :Il s’agit d’un processus d’apprentissage et d’enseignement structuré en fonction d’objectifsprécis. Ces objectifs répondent aux besoins de l’organisme demandeur (source d’une demandede formation). Le processus de la formation a ses méthodes et techniques qui lui sont propresoù qu’il emprunte de la psychologie, de la philosophie…C’est une démarche pendant laquelle le formateur et les participants travaillent de façonstructurée, planifiée, organisée. Elle vise des objectifs précis qu’il faut atteindre à court et àmoyen terme.Parfois les formateurs utilisent des techniques ou approches propres à l’animation. Ceci neveut pas dire qu’ils font de l’ « animation » ou qu’ils sont des animateurs.L’animation :L’animation est tantôt une méthode, tantôt un ensemble de techniques permettant à un grouped’atteindre par lui-même les objectifs qu’il s’est fixé. La présence de l’animateur est requiseafin d’aider le groupe dans sa démarche. Il canalise l’énergie et oriente le travail dans ladirection que le groupe s’est lui-même donné. L’animateur est un catalyseur : il déclenche uneréaction. Par exemple : l’animateur évitera à une discussion de tourner en rond en la remettantsur la voie de départ. L’animateur orientera la discussion du groupe afin de cerner le sujet,analyser les problèmes sous tous les aspects et trouver les moyens d’action susceptiblesd’apporter une solution.91
  • 92. L’animation se fait toujours à partir d’un groupe en situation qui possède la connaissance deson milieu, peut prendre une décision et entreprendre les actions nécessaires avec la présenceet l’aide de l’animateur.L’animation es obligatoirement une méthode inductive, cest-à-dire une méthode qui parttoujours de choses connues, de situations particulières et concrètes, pour aller vers l’inconnu,vers des situations générales, vers la théorie.Les techniques de l’animation ont été mises au point par la psychologie, pour étudier etutilisera dynamique d’un groupe. O n peut en signaler quelques unes : jeu de rôle, analysed’observations, discussions, brainstorming.Toutefois, la formation peut aussi utiliser les techniques d’animation et l’animation a, desobjectifs de formation ? Mais le formateur forme et l’animateur anime.Formateur Animateur1. Il planifie l’ensemble du processus de 1. Il anime la participation du groupeformation2. Tout en structurant une situation 2. Il joue le rôle de catalyseur à l’intérieur dud’apprentissage, il identifie les objectifs, groupe. Mais, c’est le groupe qui, de façondétermine le contenu, choisit les méthodes et autonome, organise son travail, détermine lales techniques à utiliser… ; il suscite, oriente démarche, structure son propre cheminementet facilite l’apprentissage. et défini le produit qu’il veut obtenir.3. Le formateur participe à la formation ; il 3. L’animateur est attentif au déroulement decommunique son expérience, son vécu, ses la discussion : c’est le vécu du groupe qui estconnaissances, il amène les autres à le suivre partagé, ses expériences et ses connaissances.afin d’optimaliser leur apprentissage. L’animateur voit à ce que l’échange se fasse bien, il est attentif à la mécanique, à la dynamique de groupe.4. Le formateur a une maîtrise du contenu 4. Animateur n’a pas nécessairement uneenseigné. Il le connaît aussi bien en théorie connaissance très poussée du contenu duqu’en pratique. sujet sur lequel le groupe travaille. Il connaît surtout la mécanique et les comportements des groupes. Il saura en posant des questions, faire avancer le travail, éviter les accrochages inutiles, etc.5. Le formateur évalue les objectifs 5. L’animateur aide le groupe à faire sad’enseignement et d’apprentissage par le propre évaluation ou se base sur les critèresprocessus de formation pré-établi. Il évalue fixés par le groupe.la pertinence et la portée de sa méthode. Cecine signifie pas qu’il peut mettre une note !Il y a donc une différence entre le rôle du formateur et celui de l’animateur. Celui duformateur est plus étendu, plus englobant : il s’occupe de tout le processus de formation ? Acertains moments, il fait aussi de l’animation, comme il utilisera aussi d’autres techniques (lesexposés, les jeux de rôle, les films, etc), toujours en gardant à l’esprit l’objet de son travail deformation et ses objectifs. Par ailleurs, un bon animateur est celui qui, tout en ayant une92
  • 93. expérience pertinente en animation, en arrive à connaître et à faire travailler harmonieusementchaque groupe qui demande sa collaboration.LE GROUPE EN FORMATIONAvez-vous remarqué que presque toutes les activités de formation se fait en groupe ? De plusen plus, on utilise le groupe comme acteur principal. Il devient le sujet et aussi l’objet duprocessus de formation ? Le groupe, dans ce sens, est considéré comme un ensembled’individus qui se donne un objectif et une démarche commune de formation.Deux raisons principales justifient cette tendance : les recherches ont démontré que le niveaurelatif d’apprentissage est supérieur chez un individu quand il travaille en groupe : il apprendplus et mieux en groupe que seul ; la motivation à l’apprentissage est plus grande si l’individufait partie d’un groupe uni et si les participants sont heureux et satisfaits d’en faire partie. Lasituation contraire n’est pas impossible. Si le groupe est tendu, mécontent et désorganisé, onn’apprend pas.L’efficacité de la formation en groupe :La réflexion ou la formation en groupe signifie que chacun apporte sa part d’expérience etd’information. Le vieux dicton « deux têtes valent mieux qu’une » s’avère exact ; plusieurstêtes ont plus d’idées pour aborder un problème. C’est aussi plus facile d’étudier un problèmeen groupe que d’avoir à le résoudre seul. Il y a moins de tension, les participants s’habituentgraduellement aux idées nouvelles, ils sont plus ouverts, ils ont plus « d’espace » pourparticiper…Le travail intellectuel en groupe donne de meilleurs résultats que le ferait seul un membre dugroupe d’intelligence moyenne. On apprend habituellement en groupe que seul.Un groupe n’est pas une addition d’individusAu tout début de la session, avant l’ouverture des cours, les participants ne sont que desindividus assis les uns à côté des autres.Après la première heure, une fois les contacts établis, l’objectif précisé et le programme de laformation accepté par tout le monde, les individus commencent à former un groupe.Un groupe est plus qu’une addition d’individus : il s’agit d’un ensemble d’individus liés parun même objectif. Ils ont les mêmes besoins de formation. Il s’établit ensuite un réseau decommunication entre chacun des individus. Les membres du groupe ont des fonctions, desrôles, des tâches qu’ils s’attribuent d’eux-mêmes ou que le groupe leur distribueformellement. Le groupe a aussi sa vie affective propre.93
  • 94. Les conditions d’efficacitéMême lorsque certaines personnes ont l’habitude de travailler ensemble, elles peuvent maltravailler en groupe. Un groupe n’est pas nécessairement efficace parce qu’il est un groupe ; ily a des conditions à respecter pour assurer son bon fonctionnement.La composition du groupe :Il ne doit être ni trop petit, ni trop grand, ceci afin de permettre que les échanges etl’interaction de ses membres enrichissent et facilitent le travail du groupe ; un groupe de deuxéchangera moins d’idées qu’un groupe de six. En augmentant le groupe, on ajoute au volumedes contributions possibles ainsi qu’à la quantité des informations à procéder. Si le groupedevient trop grand, le rendement diminue : il y a trop de monde, le groupe a tendance à sediviser et chacun n’obtient plus un « espace temps » de parole suffisant. C’est moins efficaceet frustrant pour ceux qui ont des choses à apporter.On estime qu’un petit groupe peut compter de 3 à 6 personnes et qu’un grand groupe (pour untravail plus général) devrait être limité à 15 ou 25 personnes.Un groupe doit être équilibré. Il fonctionnera efficacement si les membres ont des objectifsidentiques, si la confiance règne, si la coopération est de rigueur, si le désaccord n’effraie paset si l’entente est maintenue par la discussion. Un point important à retenir : un groupefonctionne au rythme du plus lent de ses membres.Fonctionnement du groupeLe groupe doit avoir un projet bien défini et accepté par chacun des membres. Par exemple :franchir les étapes d’un programma de formation proposé par le formateur (ainsi, le groupeentreprendra la session en pleine connaissance des exigences du formateur et du programme).La démarche du groupe doit suivre la même direction que celle donnée au projet ; le groupedoit visualiser le pourquoi d’une activité de formation et le bénéfice qu’il en retirera. Lesconsignes, les règles données par le formateur et établies par les membres doivent être claireset précises. Sinon, on court le risque de malentendus et de conflits inutiles qui nuiraient à ladémarche du groupe.Pour bien fonctionner, le groupe a besoin d’un climat de collaboration et de démocratie.Chacun des membres a les mêmes droits et les mêmes obligations et il faut en tenir compte.Sinon, le travail du groupe sera plus laborieux, certains membres se décourageront et l’espritd’équipe s’en ressentira.A ne pas oublierLe formateur a un rôle important à jouer pour amener les participants à se regrouper. Lapremière heure est essentielle à la réussite de cette opération laquelle, à ce moment là, dépenduniquement du formateur. Mais son rôle ne s’arrête pas là ! Sa vigilance durant toute la94
  • 95. démarche de la formation lui permettra de détecter la moindre erreur de parcours (parexemple, l’absence de démocratie dans le groupe, la confusion, etc.) et d’intervenir auprès desmembres afin de les aider à résoudre les problèmes qui ralentissent leur travail.DEMONSTRATION ET MANIPULATIONPrincipeOn considère ici que démonstration (approche passive) et manipulation (approche active) vonten fait de pair pour devenir à elles deux une technique active. Le formateur exécute d’aborddevant les apprenants la manipulation qu’ils devront être capables de faire ensuite.L’application est faite immédiatement après la démonstration par chaque apprenant,individuellement ou par groupe. Le formateur passe de l’un à l’autre pour les guider.Cette technique convient bien à la formation technique. Elle permet de commencer unapprentissage par la pratique, et de faciliter la compréhension de la théorie par la suite.Avantages Inconvénients. motive l’apprenant en le plaçant dans . exige du temps et un encadrementl’action et en contact avec la réalité important, surtout si l’auditoire est nombreux. technique « naturelle » et spontanée . nécessite une certaine logistique (organisation, coût…). développe un sentiment de confiance en soichez l’apprenant. réduit la part théorique. « magie » de la découverteA faire. préparer et vérifier le matériel à l’avance (pas de mauvaises surprises). disposer le matériel avant le cours. fragmenter la démonstration en paliers si l’opération est longue. préciser l’objet de la démonstration et commenter tous les gestes effectués en expliquant leurpourquoi. veiller à ce que chacun puisse bien voir et entendre (prévoir des démonstrations par petitsgroupes si nécessaire). répéter la démonstration lorsqu’elle ne semble pas bien comprise. résumer et poser des questions à la fin de la démonstration. faire manipuler un ou deux participants devant les autres en commentant ce qui se passe,avant que chacun manipule de son côté. laisser les apprenants découvrir et manipuler à leur aise, et surmonter la peur de l’inconnu. prévoir une marge de temps suffisamment large pour les exercices de manipulation (compterfacilement 2 à 3 fois le temps que met le formateur selon l’opération)95
  • 96. LA PEDAGOGIE ET L’ANDRAGOGIELa pédagogie : Science de l’éducation des enfants / adolescentsL’andragogie : Science de l’éducation des adultes. On parle aussi de PEDAGOGIE DESADULTES LA PEDAGOGIE L’ANDRAGOGIEConcept L’élève dépend de L’adulte prend ses propres l’enseignant. Il est guidé par décisions, il est autonome. lui. L’enseignement est plus Le formateur est un directif facilitateur.Les ressources L’expérience de l’élève est L’adulte a ses expériences ded’instruction limitée. Ce seront les la vie. Donc ses expériences expériences de l’enseignant seront des riches ressources qui seront ses ressources d’instructions. d’instructions.Le plan de formation Le plan de formation de L’adulte sait ce qu’il veut l’élève est tracé par le corps apprendre. enseignant : quoi, quand et Le facilitateur n’est que son comment apprendre ? aide dans l’identification de L’élève est alors conditionné. ses besoins en formation.Orientation de l’instruction L’élève apprend pour le L’adulte veut appliquer les futur. acquis et améliorer sa vie/son Et l’instruction est centrée travail. sur des sujets bien définis. Ainsi, l’instruction est centrée sur les problèmes rencontrés, les besoins.Motivation Elle est externe : notes, rang, Elle est interne : appréciations, prix,… reconnaissance, distinction, crédibilité. L’estime de soi est le principal motivateur.LES SIX CONDITIONS D’APPRENTISSAGECONDITION D’APPRENTISSAGE QUE FAIRE POUR LA RESPECTER ?…S’il comprend Annoncer le programme sous forme de schéma reprenant les étapes. Utiliser un vocabulaire adapté au niveau et au métier des participants.…Si la formation est en relation directe Choisir des exercices et des exemples en96
  • 97. avec son quotidien. relation avec la vie quotidienne personnelle ou professionnelle des formés.…S’il perçoit, accepte et comprend les Faire exprimer les attentes, annoncer lesobjectifs pédagogiques (en liaison avec le objectifs.quotidien) Annoncer les objectifs de chaque module et de chaque activité.…S’il agit et s’engage. Utiliser la progression pédagogique en trois étapes : 2/3 d’action pour les stagiaires, 1/3 d’action pour les formateurs.…S’il se sent intégré dans un groupe. Créer des groupes de travail.…S’il est dans un climat de participation. Inciter, par les activités choisies, à la prise de parole et l’implication individuelle.CONCLUSIONVous voici parvenu(e) s au terme du guide. Il vous a fourni des repères fondamentaux simplespour vous aider. Cet ensemble n’est pas complet loin de là, il doit être pour chacun de vousl’occasion de poursuivre votre réflexion. Certes, il est vrai qu’aucun texte ne saurait sesubstituer à l’expérience vécue (qui sera bientôt la vôtre), mais ce guide est pour vous un bondébut et une bonne base. Nous aurions atteint notre objectif si ce guide vous permettait de : - De lire d’autres ouvrages approfondissant tel ou tel point en sachant que la vie ne se coupe pas en tranches et qu’il est nécessaire d’avoir une vision globale des choses afin de situer dans le tout, le détail. - De confronter vos réflexions entre vous afin que la discussion devienne un dialogue enrichissant. - Mais comme toute pensée doit être liée à l’action, nous souhaitons que nos suggestions vous aident dans la pratique à assumer pleinement votre rôle. - Que de la synthèse de votre pensée et de votre action vous arriviez à dégager une pensée personnelle qui vous permette de vous situer en permanence dans la réalité mouvante de la vie. - Que cette pensée personnelle soit mise au service de tous afin que vos richesses profitent à vos semblables, et qu’à l’inverse la richesse des autres puisse vous être utile. Mais comme dans toute discussion véritable il doit y avoir échange, nous serions heureux sivous accepteriez de perfectionner cet outil, de le rendre un peu plus complet et un peu plusclair si quelques obscurités étaient perçues dans l’expression.Pour finir, avant de vous quitter en vous souhaitant bonne chance dans vos atelier voici unedernière recommandation : n’oubliez pas qu’il n’y a pas de meilleure formation que la mise enpratique de ce qui a été appris ! Un petit poème qui résume notre pensée :97
  • 98. L’EXCEPTION DE LA REGLEAinsi se termine l’histoire d’un ouvrageVous avez vu et entenduVous avez vu un évènement ordinaireUn évènement comme il s’en produit chaque jourEt cependant, nous vous en prions,Sous le familier, découvrez l’insolite,Sous le quotidien, décelez l’inexplicablePuisse toute chose dite habituelle vous inquiéter.Dans la règle découvrez l’abusEt partout où l’abus s’est montré,Trouvez le remède.BONNE CHANCE ET BONNES FORMATIONS !!!98
  • 99. GLOSSAIREQUELQUES MOTS CLES DE LA PROSPECTIVE ET DE LASTRATEGIEActeursCeux qui jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des variables quicaractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus ou moins (les pays consommateurs, lespays producteurs, les compagnies multinationales…sont des acteurs du jeu de l’énergie).Sont l’ensemble des forces porteuses de projet à la poursuite de leurs intérêts économiques,sociaux, politiques, etc… Les acteurs ne sont pas définis à priori, mais par rapport à laproblématique posée. Ils doivent être pertinents du double point de vue de leur homogénéitépar rapport à la problématique et de leurs objectifs, stratégies et moyens d’actions. Ils peuventêtre des acteurs individuels ou collectifs (ex Etat, collectivités locales, organisationsprofessionnelles,…).L’analyse des acteurs est importante, car la vision qu’ils produisent, les moyens qu’ils sedonnent pour parvenir à leurs fins, leurs relations (coopération/confrontation) conditionnentles stratégies actuelles et à venir.AnticipationAction d’anticiper, de faire par avance.AspirationC’est un processus psychosociologique par lequel un individu ou un groupe est poussé vers unobjet proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations oudes symboles. Cet objet peut se rapporter à son environnement, à un changement de lacondition de vie, à des transformations politiques ou à des idéaux lointains.Les aspirations renvoient à un désir (de mieux être, d’un meilleur avenir pour nous et pour nosdescendants).Elles dépendent du milieu, du contexte historique, des valeurs de la société et du fluxd’informations disponibles. Elles sont dynamiques : elles naissent, se développent, dépérissentou disparaissent suivant le contexte historique.Cette étape d’identification des aspirations s’explique par la nécessité de connaître les valeurs,les raisons motrices des populations, voire leur conception du développement.De l’identification des aspirations découle la détermination des problèmes de développement,des enjeux et défis auxquels elles renvoient sous forme de problématique/thèmes majeurs àétudier.Les aspirations vont également servir, par un rapprochement avec les scénarii, à laformulation de la vision du futur souhaité du pays à l’horizon de l’étude.99
  • 100. AtoutMoyen de succès (avantage comparatif).ChangementModification par rapport à une situation antérieure.DéfiCe que l’on se prépare à affronter, à combattre. Acte qui définit une obligation et/ou unevolonté d’agir sur un ou plusieurs enjeux.EnjeuCe que l’on risque de gagner ou de perdre dans une entreprise ou une compétition.Question clé qui interpelle fortement les acteurs sur le développement d’une organisation,d’une filière… (AGOA…).Facteur de changementQui est de nature à faire évoluer un phénomène. Il peut être interne, externe, présent ou bien àvenir.Faits porteurs d’avenir(Faits pouvant influencer l’avenir) : sont des évènements récents porteurs de transformations,facteurs d’évolution perceptibles actuellement, ils peuvent à long terme infléchir ou renforcerles principales tendances. Ils sont souvent liés à l’émergence de nouvelles forces (denouveaux acteurs ou d’anciens acteurs reconvertis) ou/et une nouvelle conjoncture(exemples : émergences de mouvements associatifs, création OMC) ;Les forcesSont les atouts internes dont dispose le pays dans tous les domaines (économie, social,politique, environnement, culture, technologie, etc.…) et sur lesquels il pourra s’appuyer pourélaborer ses stratégies (exemple : existence d’une langue nationale, disponibilité de ressourcesnaturelles).Les faiblessesSont des handicaps internes décelés dans la société dans tous les domaines (exemples :inadaptation du système éducatif, faiblesse de l’épargne, etc.…).Identifier ses atouts et ses contraintes ne suffit pas. Il faut aussi apprécier leur importance autravers des menaces et des opportunités qui proviennent de l’environnement extérieur.100
  • 101. GermesFacteurs de changements, à peine perceptibles aujourd’hui mais qui constitueront destendances lourdes de demain.Idée reçueUne idée reçue est une opinion exagérée, qui a pour origine une information fondée ou non,généralisée à l’ensemble d’une population et admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter.Elle est l’expression d’une vision caricaturale des choses et reflète souvent uneméconnaissance du sujet. (Les fonctionnaires ne travaillent pas assez ; les français ne sont pasdoués pour les langues ; la sécurité des touristes n’est pas assurée à Madagascar…).InertieRésistance passive au changement. Exprime un blocage, un frein non nécessairementvolontaire (interne ou externe) au changement ou à l’action (résistance culturelle).Incertitude critiqueDésigne un phénomène dont l’impact est considéré comme décisif, structurant pour le futurdu pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles qu’on ne peut nicontrôler, ni influencer, ni prévoir. Ce sont les hypothèses sur les issues possibles de cesincertitudes qui sont utilisées comme axes de construction des scénarii. Une incertitudecritique est souvent d’ordre politique (exemple : évolution du processus démocratique) ou liéeà l’environnement international (évolution de l’économie mondiale, impact du développementdes nouvelles technologies).Management stratégiqueConcept lancé au milieu des années soixante-dix ( Igor ANSOFF) pour mettre en avant lesconditions qui permettent aux structures et aux organisations de s’adapter dans un monde deplus en plus turbulent.MenaceIndice laissant prévoir quelque chose de fâcheux ou de dangereux.ObstacleCe qui s’oppose à la progression, ce à quoi on se heurte.OpportunitéOccasion favorable.Passif (ive)Qui subit sans agir ; qui n’agit pas. Comme l’autruche qui suit l’évènement.101
  • 102. PlanificationLa planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir.Planification stratégiqueConcept apparu à la fin des années soixante (Igor ANSOFF) pour traduire le fait que laplanification d’entreprise devait de plus en plus tenir compte des turbulences del’environnement (dit stratégique) et adapter ses objectifs en conséquence.Pré actif (ive)Comme l’assureur qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparationcoûte plus cher que la prévention.PrévisionEstimation sur le futur assortie d’un degré de confiance.Proactif (ive)Comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaités.ProjectionProlongement ou inflexion dans le futur de tendances passées.Prospectif (ive)Anticipation pour éclairer l’action (loin, large, profond, autrement, ensemble).Prospective stratégiqueConcept des années quatre-vingt-dix où l’anticipation de la prospective est mise au service del’action stratégique et du projet d’entreprise.Réactif (ive)Qui réagit. Comme le pompier qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre.ScénariiJeux cohérents d’hypothèses conduisant d’une situation d’origine à une situation future.StratégieArt de combiner des opérations pour atteindre un objectif. Ensemble des règles de conduited’un acteur lui permettant d’atteindre des objectifs et/ou de mettre en œuvre son projet.Tactique (s)102
  • 103. Presque toujours au pluriel, puisqu’il s’agit des voies et moyens pour parvenir aux objectifs dela stratégie en fonction des circonstances.Tendance lourdeMouvement affectant un phénomène sur une longue période (démographie, urbanisation). Unphénomène qui s’est manifesté dans le passé lointain ou récent et dont les mécanismes qui lessous-tendent continuera encore à agir dans la société de demain au moins pendant un tempssuffisamment long pour être pris en considération.103
  • 104. ANNEXES104
  • 105. ANNEXE 1 LA TECHNIQUE DU GROUPE NOMINALElle fait partie de la famille Delphique. Elle permet à un groupe existant « nominalement » dese centrer sur la tâche de déterminer, dans le cas qui nous occupe, le besoin d’une populationpréalablement définie.Cette technique est utilisée en générale de façon analogue à la technique Delphique. Voici lesétapes :1. Préparatifs : clarifier les objectifs, formuler la question de départ2. Présentation des consignes (05 minutes) : Qu’est ce qu’on va faire, comment, avec qui … leresponsable présente les consignes, remet la feuille de travail où se trouve la question, la lit àhaute voix et demande aux participants d’écrire des énoncés concis et précis. Il indique qu’ontravaille en silence pour une durée d’au moins cinq minutes.3. Début de l’étude (15 minutes)Chaque participant rédige individuellement ses idées sur la question. Il travaille en silence.4. Le responsable recueille au tableau les idées de chaque participant (15 minutes).Il procède de la façon suivante : il présente l’objectif de l’étape (recueillir les idées et lestransmettre au groupe) ; il indique le déroulement : chacun donne à tour de rôle un énoncé,qui est écrit au tableau par le responsable ; aucune discussion n’est alors accepté.5. Clarification des énoncés (20-30 minutes)Démarche similaire à la démarche antérieure. Le responsable invite le groupe à clarifier lesénoncés sans juger de leur pertinence.6. Détermination de l’importance relative des énoncés (20-30 minutes).Démarche : le responsable-Présente les objectifs de l’étape (déterminer individuellement puis en groupe l’importancedes énoncés)-Détermine le nombre d’énoncés à sélectionner (05,10…)-Explique la façon de les consigner. D’abord sur une fiche par énoncé et par ordre de priorité.Le participant ordonne ses fiches. Celle qui a l’énoncé le plus important se range au début, lemoins important à la fin. Un pointage de 01 à 10 est accordé aux énoncés.-Le responsable ramasse les fiches et place au tableau les énoncés avec leur pointage. Il gardeles 05 ou 10 pointages les plus élevés. Il établit un rang (de 01 à 10) pour chaque énoncé.7. Analyse en petit groupe des énoncés retenus (10 minutes)Le responsable présente l’objectif de cette étape (examiner en groupe la consistance desrésultats). Il analyse avec le groupe les résultats. Il les soumet à une brève discussion en petitgroupe. Chaque sous-groupe assigne une valeur à chaque item. S’il y a des divergences, onvote.8. Le résultat final (20minutes)Le résultat du travail en petits groupes est inscrit au tableau. Le responsable soumet lesdivergences au vote et dégage un accord final.Quelques conseils pratiques :1. Surveiller vos consignes105
  • 106. 2. Exiger le respect des directives3. Formuler une question univoque, précise4. Eviter les jugements de pertinence des énoncés5. Ecriver tout ce que les participants vous dictent, sans résumer.6. Accepter tout nouvel énoncé avant le vote final, s’il y a lieu.7. Travailler avec des groupes de 10 à 15 personnesCette technique peut être utilisée pour différentes opérations :-Identifier les composantes d’un problème-Rechercher des solutions-Etablir des priorités106
  • 107. ANNEXE 2 LE BRAINSTORMINGPrincipeLe brainstorming est une technique utilisée pour collecter rapidement des idées ou deséléments de solution à un problème. Plus que de stimuler la pensée créative, il part del’expérience des participants.L’animateur propose un thème ou un problème à un groupe de personnes. Celles ci exprimentspontanément les idées qui leur viennent à l’esprit par rapport au sujet posé. Au fur et àmesure qu’elles sont émises, les idées sont notées telles quelles par l’animateur, soit sur descartes, soit sur une feuille de flip-chart, et visualisées. L’affichage des idées permet d’engénérer de nouvelles, par association ou par analogie. Les idées doivent se limiter à des mots,non des phrases. Le brainstorming doit se dérouler en un temps très limité (10-15 minutes)A la fin du brainstorming, on demande à leur auteur d’expliciter les idées qui ne seraient pasbien comprises. Une systématisation des idées peut suivre (triage et regroupage) ; elle favoriseune appropriation par le groupe.Une variante muette du brainstorming est utilisée dans la réflexion en groupe : chacun noteses idées sur des cartes qui sont visualisées ensuite. Cette technique diminue la spontanéité etla stimulation réciproque d’idées.AVANTAGES INCONVENIENTSiGénère le maximum d’idées sans porter i Technique demandant une fortede jugement sur celles-ci (aucune censure) abstraction et une capacité à être pointu dansiPermet de travailler avec des groupes de les idéesdimension même large iRisque que certains prennent difficilementiFournit rapidement une bonne base pour la parole étant donné le rythme imposépoursuivre et approfondir des réflexions iLe produit fourni est un produit brutiEvite que les bavards monopolisent la iRisque de non-dits si l’exercice s’arrête làparole avec de long discoursA faire• Contrôler le temps imparti : éviter les prolongations et les digressions• Veiller à ce que chacun prenne la paroleA ne pas faire• Laisser les participants s’exprimer en phrases ou partir dans des explications (celles-ci viennent après)• Commenter de suite les idées ou refuser d’en noter certaines (ceci peut se faire après)107
  • 108. ANNEXE 3 L’ETUDE DE CASPrincipeL’étude de cas est une technique dérivée de la stimulation. Le formateur commence parexposer un évènement ou situation réelle présentant une problématique. Après cetteconfrontation des apprenants au cas, il leur fournit toutes les données et informationsnécessaires sur un support écrit. Les apprenants sont invités à se pencher sur le cas etd’envisager les solutions qu’on pourrait apporter aux problèmes posés. Le travail estgénéralement réalisé en groupes. Chaque groupe mènera sa dynamique propre pour tenter derésoudre les problèmes du cas étudié. Il présentera aux autres groupes les résultats de sontravail, qui seront commentés et critiqués. Le formateur intervient le moins possible dans lestravaux de groupe ; il anime par contre l’exposition et l’explication du cas, ainsi que lesdébats à la suite de la présentation du travail des groupes. AVANTAGES INCONVENIENTSiMéthode active, partant d’une situation iNécessite une bonne préparation et uneréelle, stimulant dès lors la motivation connaissance parfaite du cas de la part duiConfronte l’apprenant à des situations formateurqu’il rencontrera dans la vie, ou similaires à iConsomme du tempscelles qu’il peut déjà vivreiFavorise la réflexion prospective etl’utilisation de ses connaissances, ainsi quele contrôle de celles-ciiStimule la réflexion par avantagescomparatifsA faire• Choisir un cas en relation directe avec l’objectif de formation, en tenant compte du niveau (connaissances) et de l’expérience des apprenants• Donner des informations simples, mais essentielles• Donner des consignes très claires et par écrit pour les travaux de groupe (ce qu’on va faire, comment, où, en combien de temps, pour produire quel travail…)• Connaître très bien le cas et son environnement : le formateur doit pouvoir anticiper le genre de questions que pourront lui poser les apprenants• Laisser les groupes travailler suivant leur propre dynamique ; ne les appuyer qu’en cas de blocageA ne pas faire• Choisir un cas en fonction de l’intérêt ou le hobby unique du formateur108