Strategia BRE Banku na lata 2010-2012

1,285 views

Published on

Emisja akcji z prawem poboru
o planowanej wartości wpływów 2 mld zł i aktualizacja strategii.

Published in: Economy & Finance, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,285
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
61
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategia BRE Banku na lata 2010-2012

  1. 1. Emisja akcji z prawem poboru o planowanej wartości wpływów 2 mld zł i aktualizacja strategii Lepszy Bank zorientowany na wzrost Zarząd BRE Banku Prezentacja dla Inwestorów i Analityków 01 marca 2010 r. 1
  2. 2. Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja ma charakter wyłącznie informacyjny i w żadnym wypadku nie powinna stanowić podstawy do podejmowania decyzji o nabyciu papierów wartościowych spółki BRE Bank S.A. z siedzibą w Warszawie („Bank”) w planowanej ofercie publicznej akcji. Niniejsza prezentacja nie stanowi oferty sprzedaży papierów wartościowych ani zaproszenia do składania zapisów na lub nabywania jakichkolwiek papierów wartościowych Banku. W szczególności nie stanowi ona oferty kupna papierów wartościowych w Stanach Zjednoczonych Ameryki. Rozpowszechniane niniejszej prezentacji lub jej części oraz jakichkolwiek innych dokumentów związanych z oferowaniem papierów wartościowych w jurysdykcjach innych niż Polska może podlegać ograniczeniom lub być zakazane przez prawo danej jurysdykcji. Osoby, w których posiadaniu znajdzie się niniejsza prezentacja lub jej zawartość, powinny zapoznać się z tymi ograniczeniami i zakazami oraz powinny ich przestrzegać. Nieprzestrzeganie tych ograniczeń oraz zakazów może stanowić naruszenia prawa papierów wartościowych danej jurysdykcji. Niniejsza prezentacja zawiera stwierdzenia dotyczące przyszłości w odniesieniu do biznesu, strategii oraz planów Banku oraz jego celów oraz oczekiwań odnoszących się do jego przyszłej kondycji finansowej i wyników. Stwierdzenia, które nie są faktami historycznymi, w tym stwierdzenia Banku oraz kierownictwa Banku, dotyczące przekonań i oczekiwań są stwierdzeniami dotyczącymi przyszłości. Słowa takie jak „wierzy”, „przewiduje”, „szacuje”, „oczekuje”, „zamierza”, „ma na celu”, „potencjalny”, „będzie”, „byłby”, „mógłby”, „uznawany”, „prawdopodobnie”, „ocena”, „zamierzenie”, „cel” oraz odmiany tych słów oraz podobne wyrażenia w czasie przyszłym lub warunkowe mają wskazywać stwierdzenia dotyczące przyszłości, ale nie są jedynymi wyrażeniami wskazującymi takie stwierdzenia. Ze względu na swoją naturę, stwierdzenia dotyczące przyszłości obarczone są ryzykiem oraz niepewnością, gdyż odnoszą się do zdarzeń i zależą od okoliczności, które będą miały lub mogą mieć miejsce w przyszłości. Takie stwierdzenia dotyczące przyszłości bazują na wielu założeniach, odnoszących się do obecnych i przyszłych strategii Banku oraz środowiska, w którym Bank będzie działał w przyszłości. Jako takie, rzeczywiste rezultaty mogą znacząco różnić się od planów, celów, oczekiwań, oszacowań oraz intencji wyrażonych w stwierdzeniach dotyczących przyszłości, poczynionych przez Bank lub w imieniu Banku. Stwierdzenia takie aktualne są na dzień, kiedy zostały poczynione, a Bank wyraźnie zrzeka się obowiązku lub ani nie jest zobowiązany do rozpowszechniania jakichkolwiek aktualizacji lub zmian w odniesieniu do jakichkolwiek oświadczeń dotyczących przyszłości zawartych w niniejszej prezentacji w celu odzwierciedlenia jakiejkolwiek zmiany w oczekiwaniach Banku w odniesieniu do powyższych stwierdzeń dotyczących przyszłości lub jakichkolwiek zmian w odniesieniu do zdarzeń, warunków lub okoliczności, na podstawie których stwierdzenia takie bazują. Zarówno Bank, jak i żaden jego przedstawiciel, pracownik lub doradca nie zamierza oraz nie ma obowiązku ani nie jest zobowiązany do uzupełniania, zmieniania, aktualizowania, bądź rewidowania wszelkich stwierdzeń dotyczących przyszłości, zawartych w niniejszej prezentacji. Deutsche Bank i podmioty od niego zależne nie przyjmują żadnej odpowiedzialności za dokładność oraz zupełność niniejszej prezentacji. Deutsche Bank i podmioty od niego zależne działają na rzecz Banku w związku z emisją z prawem poboru i na niczyją inną rzecz, i nie będą odpowiedzialne wobec nikogo poza Bankiem za zapewnienie zabezpieczeń świadczonych swoim klientom ani za zapewnienia doradztwa w odniesieniu do emisji z prawem poboru lub wszelkich innych kwestii poruszonych w niniejszej prezentacji. Jedynym prawnie wiążącym dokumentem zawierającym informacje o ofercie publicznej akcji Banku w Polsce („Oferta”) będzie prospekt („Prospekt”), który zostanie przygotowany w związku z ewentualną ofertą publiczną akcji Banku z prawem poboru i ich dopuszczeniem i wprowadzeniem do obrotu na rynku regulowanym (rynku podstawowym) prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. („GPW”). Bank będzie mógł przeprowadzić Ofertę w Polsce po zatwierdzeniu Prospektu przez Komisję Nadzoru Finansowego, będącą organem nadzoru nad rynkiem kapitałowym w Polsce, oraz jego publikacji. W związku z Ofertą w Polsce oraz ubieganiem się o dopuszczenie i wprowadzenie papierów wartościowych Banku do obrotu na GPW, Bank udostępni Prospekt na swojej stronie internetowej (www.brebank.pl) oraz na stronie internetowej Domu Inwestycyjnego BRE Banku S.A. (www.dibre.com.pl). Niniejsza prezentacja nie jest przeznaczona do rozpowszechniania, bezpośrednio albo pośrednio, na terytorium albo do Stanów Zjednoczonych Ameryki albo w innych państwach, w których publiczne rozpowszechnianie informacji zawartych w niniejszej prezentacji może podlegać ograniczeniom lub być zakazane przez prawo. Papiery wartościowe, o których mowa w niniejszej prezentacji, nie zostały i nie zostaną zarejestrowane na podstawie Amerykańskiej Ustawy o Papierach Wartościowych z 1933 r. (ang. U.S. Securities Act of 1933) i nie mogą być oferowane ani zbywane na terytorium Stanów Zjednoczonych Ameryki za wyjątkiem transakcji nie podlegających obowiązkowi rejestracyjnemu przewidzianemu w Amerykańskiej Ustawie o Papierach Wartościowych lub na podstawie wyjątku od takiego obowiązku rejestracyjnego. 2
  3. 3. Agenda Podsumowanie Proponowane podwyższenie kapitału Perspektywy i kierunki strategiczne Wnioski Przedstawione w prezentacji dane za 2009 r. i IV kw. 2009 r. przed audytem 3
  4. 4. Agenda Podsumowanie Proponowane podwyższenie kapitału Perspektywy i kierunki strategiczne Wnioski 4
  5. 5. Podsumowanie Podwyższenie kapitału w drodze emisji akcji z prawem poboru (planowana wartość wpływów: 2 mld zł) - Zwiększenie poziomu kapitału podstawowego (Tier 1); wskaźnik kapitału Tier 1 pro forma na poziomie 10,3% (31 grudnia 2009 r.) - Nowa baza kapitałowa wspierająca realizację projektów biznesowych w obliczu poprawiającej się koniunktury gospodarczej - Pełna gotowość w perspektywie spodziewanej „odwilży” kredytowej Proponowane podwyższenie kapitału jako potwierdzenie wsparcia ze strony inwestora strategicznego - Commerzbank wykona przysługujące mu prawa poboru (69,8% proponowanej emisji) - Deutsche Bank zamierza gwarantować powodzenie pozostałej części proponowanej emisji (30,2%) Wykorzystanie zalet modelu biznesowego i atrakcyjnej bazy klientów - Efektywna platforma operacyjna będąca rezultatem programu BREnova - Klienci z rosnącymi potrzebami, oferujący wysoki potencjał cross-sellingu - Dalsza optymalizacja źródeł dochodów prowadząca do poprawy rentowności Cele finansowe odzwierciedleniem zaangażowania Zarządu i korzystnych perspektyw gospodarki - Zwrot z kapitału (ROE brutto) w 2012 r.: ~ 20% - Docelowy wskaźnik Core Tier 1: 8 – 10% 5
  6. 6. Agenda Podsumowanie Proponowane podwyższenie kapitału Perspektywy i kierunki strategiczne Wnioski 6
  7. 7. Proponowane podwyższenie kapitału Warunki i tryb proponowanej emisji akcji z prawem poboru Wielkość Planowana wielkość wpływów z emisji: 2 mld zł emisji Struktura Prawo poboru przysługujące dotychczasowym akcjonariuszom emisji Wsparcie głównego Commerzbank wykona przysługujące mu prawa poboru (69,8% proponowanej emisji) akcjonariusza Deutsche Bank AG – Globalny Koordynator, Wyłączny Prowadzący Księgę Popytu, Główny Menedżer Oferty Konsorcjum −Deutsche Bank zamierza zagwarantować objęcie pozostałej części proponowanej emisji (30,2%) Commerzbank Corporates & Markets – Współzarządzający Ofertą Dom Inwestycyjny BRE Banku S.A. – Krajowy Menedżer Oferty i Oferujący 1 marca b.r. BRE Bank ogłosił zwołanie Zwyczajnego Walnego Zgromadzenia (ZWZ) na dzień 30 marca br. Przedmiotem ZWZ będzie wniosek o zgodę na emisję do 20,8 mln akcji (do 70% obecnej liczby akcji, do 41% liczby akcji po podwyższeniu kapitału) Harmonogram Cena emisyjna zostanie określona i opublikowana przed rozpoczęciem przyjmowania zapisów Proponowana data Dnia Prawa Poboru to 18 maja br.; Bank spodziewa się zakończenia transakcji podwyższenia kapitału do końca II kw. 2010 r. 7
  8. 8. Proponowane podwyższenie kapitału Uzasadnienie proponowanego podwyższenia kapitału: wykorzystanie środków Solidne podstawy do realizacji strategii BRE Banku Elastyczność Pełna gotowość do wzrostu w poprawiającej się sytuacji gospodarczej strategiczna Elastyczność w dostosowaniu się do ewentualnych nowych wymogów kapitałowych – regulacyjnych i rynkowych Poprawa Osiągnięcie porównywalnej z konkurencją struktury kapitałowej wskaźnika - Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej wspierającej realizację projektów biznesowych Tier 1 Wzrost akcji kredytowej w atrakcyjnych segmentach rynku - Wzrost w tempie rozwoju rynku, skoncentrowany na wybranych grupach klientów - Zwiększenie udziałów rynkowych w poza-hipotecznych produktach kredytowych (detal) - Wzmocnienie pozycji w niszowych segmentach rynku kredytów korporacyjnych Inwestycja w rentowny Wzrost uproduktowienia uzupełnieniem akcji kredytowej wzrost - Zwiększenie liczby produktów, z których korzystają nasi klienci, głównie spośród produktów nie obciążających kapitałów Koncentracja na wzroście organicznym - Dalsze pozyskiwanie klientów dzięki najwyższej jakości obsługi i innowacjom produktowym 8
  9. 9. Proponowane podwyższenie kapitału Silna pozycja kapitałowa pro forma Silna pozycja kapitałowa pro forma Wskaźnik Tier 1 wg Bazylei II na koniec XII’09 - Proponowane podwyższenie kapitału znacznie wzmocni wskaźniki kapitałowe (%) - Wskaźnik kapitału podstawowego (Tier 1) pro forma na poziomie rynkowym, również po uwzględnieniu emisji akcji zapowiadanych przez inne polskie banki 365 pb - Współczynnik wypłacalności pro forma powyżej średniej rynkowej 10,3% 6,6% Dalsza optymalizacja poziomu aktywów ważonych ryzykiem (RWA) Q4 09 Q4 09 publikowany pro forma - Zasada rentownego wzrostu RWA - Średniookresowe korzyści z wdrożenia modelu AIRB Współczynnik wypłacalności wg Bazylei II na koniec XII’09 (%) Inne inicjatywy dostosowujące strukturę kapitałową 365 pb - Planowane dalsze rozmowy z KNF w sprawie zaliczenia części instrumentów finansowych w ramach kapitału Tier 2 do kapitałów Tier 1 15,2% 11,5% Q4 09 Q4 09 publikowany pro forma 9
  10. 10. Agenda Podsumowanie Proponowane podwyższenie kapitału Perspektywy i kierunki strategiczne Wnioski 10
  11. 11. Perspektywy i kierunki strategiczne BRE Bank szybko zareagował na kryzys Wyzwania na Reakcja i realizacja planów w 2009 r. początku 2009 r. Zapaść na rynkach Wyższa dochodowość rezultatem rozsądnej alokacji RWA i wyższych marż kredytowych finansowych Korporacje Rozszerzona sieć placówek korporacyjnych, współpraca z i Rynki MultiBankiem i spółkami Grupy Finansowe Lider innowacji produktowych w bankowości transakcyjnej Brak płynności Wprowadzenie zaawansowanych narzędzi zarządzania sprzedażą Dynamiczny wzrost liczby klientów detalicznych do 3,3 mln Wysoka zmienność indeksów giełdowych Bankowość Zwiększenie uproduktowienia klientów o 7% Detaliczna - Zwiększenie udziału dochodów powtarzalnych Polska Wycofanie nierentownych produktów Gwałtowne (pożyczki gotówkowe dla zewnętrznych klientów) spowolnienie gospodarcze Poszerzenie funkcjonalności rachunków bieżących i innych produktów Bankowość w oparciu u know-how mBanku w Polsce Detaliczna - Bankructwa Dostosowanie sieci w celu usprawnienia sprzedaży depozytów i CZ/SK kredytów poza-hipotecznych Utrata zaufania do Optymali- sektora bankowego Redukcja kosztów i ich ścisły bieżący monitoring zacja Rekordowo niski wskaźnik kosztów do dochodów w ostatnich 5 latach i wsparcie rządowe kosztów Zmiana w postrzeganiu Solidny model biznesowy o stabilnych dochodach ryzyka klientów Wnioski powtarzalnych i elastycznych kosztach 11
  12. 12. Perspektywy i kierunki strategiczne „Lepszy Bank zorientowany na wzrost” Przed kryzysem Kryzys 2010 r. i później Wykorzystanie potencjału Konsolidacja pozycji rynkowej Szybki wzrost i ekspansja rynkowa klientów, i dyscyplina kosztowa optymalizacja struktury dochodów Silna pozycja kapitałowa po emisji akcji Rozsądny wzrost w segmencie poza- hipotecznych kredytów detalicznych Główne atuty modelu biznesowego Produkty nieobciążające kapitałów Kompetencje w atrakcyjnych segmentach niszowych Dyscyplina i elastyczność kosztowa Dyscyplina i elastyczność kosztowa Zaawansowane zarządzanie Zaawansowane zarządzanie sprzedażą korporacyjną poprzez CRM sprzedażą korporacyjną poprzez CRM Innowacje w bankowości transakcyjnej Innowacje w bankowości transakcyjnej Zaostrzone limity ryzyka kredytowego Zaostrzone limity ryzyka kredytowego Wiodąca bankowość korporacyjna Wiodąca bankowość korporacyjna Wiodąca bankowość korporacyjna Najlepsza bankowość internetowa Najlepsza bankowość internetowa Najlepsza bankowość internetowa Wysoki udział detalicznych klientów Wysoki udział detalicznych klientów Wysoki udział detalicznych klientów zamożnych zamożnych zamożnych Wysoka jakość walutowych kredytów Wysoka jakość walutowych kredytów Wysoka jakość walutowych kredytów hipotecznych hipotecznych hipotecznych Zarządzanie ryzykiem kredytowym Niski potencjał wzrostowy RWA wania Wyz- Dochodowość bazująca na szybkiej ekspansji kredytowej 12
  13. 13. Perspektywy i kierunki strategiczne Nasze zamierzenia i cele na lata 2010 – 2012 Cele Zobowiązania Zarządu: Pozycja instytucji finansowej pierwszego wyboru Wykorzystanie najważniejszych atutów 1 Baza klientów dla wymagających klientów indywidualnych, korporacyjnych i przedsiębiorców oczekujących modelu biznesowego w celu pozyskania najbardziej atrakcyjnych klientów najwyższej jakości obsługi Dalsze pozyskiwanie młodych, wymagających Utrzymanie pozycji banku oferującego Bankowość 2 Detaliczna klientów i towarzyszenie im w miarę wzrostu ich zamożności – ‘BRE partnerem na całe życie’ najczęściej wybierane konta osobiste dla młodych, zamożnych klientów Korporacje Umocnienie wiodącej pozycji w bankowości Wzrost dochodów powyżej średniej rynkowej 3 i Rynki Finansowe korporacyjnej i inwestycyjnej, z pełną gamą rozwiązań dla najbardziej wymagających klientów poprzez koncentrację na realizacji projektów biznesowych o najwyższej zyskowności Utrzymanie ścisłej dyscypliny kosztowej dzięki 4 Efektywność wydajnemu i elastycznemu modelowi operacyjnemu Dalsza poprawa efektywności Zapewnienie stabilnego zwrotu dzięki dyscyplinie Finansowanie 5 i ryzyko w zarządzaniu ryzykiem, bezpiecznej strategii finansowania i silnej strukturze kapitałowej Kontynuacja rozsądnego zarządzania ryzykiem, depozyty głównym źródłem finansowania 6 Rentowność Planowana rentowność na poziomie najlepszych podmiotów na rynku Osiągnięcie ambitnych celów finansowych 13
  14. 14. Perspektywy i kierunki strategiczne 1 Baza klientów Model biznesowy służący pozyskaniu najbardziej atrakcyjnych klientów i zaspokojeniu ich potrzeb Niezrównana siła marki Kanały dystrybucji dostosowane do klientów o wzrastającej zamożności - Młodzi, wymagający klienci szukający niedrogiego banku internetowego – mBank Bankowość - Zamożni klienci oczekujący doradztwa i świetnej obsługi – MultiBank Detaliczna Przekonująca oferta produktów - Ok. 1/3 osób otwierających nowy rachunek bankowy wybiera BRE (szacunki BRE Banku) - Wiodąca na rynku oferta o otwartej architekturze - Lider innowacji Unikalny dostęp do klientów - Dedykowana sieć w pełni operacyjnych oddziałów i biur – większa atrakcyjność dla klientów MSP Niezawodny partner biznesowy dla klientów korporacyjnych Korporacje - Wieloletnia obsługa przez doświadczony zespół i Rynki - BRE Bank sprawdzonym partnerem w czasie kryzysu Finansowe Możliwość oferowania kompletnej gamy produktów w jednym miejscu - Bankowość Inwestycyjna, spółki Grupy specjalizujące się w leasingu, faktoringu itp. - Specjalizacja (bankowość transakcyjna, finansowanie strukturalne, fundusze UE itp..) Strategia obsługi zorientowana na klienta Platforma IT - Pełne dostosowanie do potrzeb klienta – wysoka jakość usług i systemy Łatwość i szybkość interakcji z klientem – sprawne, elastyczne systemy operacyjne Wysoki poziom satysfakcji klienta 14
  15. 15. Perspektywy i kierunki strategiczne 2 Cele biznesowe Bankowości Detalicznej Wzrost liczby klientów w najbardziej atrakcyjnych Struktura dochodów i dynamika wzrostu kredytów segmentach (mln zł) - Koncentracja na obecnych i przyszłych zamożnych klientach Średnia roczna Wzrost dochodów dzięki cross-sellingowi skierowanemu dynamika do obecnych i przyszłych klientów kredytów ok. 10% Uzyskanie wyższego udziału w rynku kredytów poza- Średnia roczna hipotecznych dynamika dochodów ok. 12% - Dotarcie do obecnych klientów mBanku i MultiBanku o niskim profilu ryzyka - Maksymalizacja korzyści z szybkiego procesu automatycznych limitów kredytowych 1 344 - Wzrost w kredytach samochodowych Zachowanie pozycji rynkowej w kredytach hipotecznych - Przewaga konkurencyjna w kredytach walutowych w obszarze oceny ryzyka i dystrybucji - Stopniowe przechodzenie na udzielanie kredytów denominowanych w Euro Wzrost dochodów z opłat i prowizji - Nowe produkty transakcyjne - Szersza gama produktów dla MSP 2009 2012 (docelowo) - Rozszerzona oferta maklerska - Wykorzystanie obiecujących perspektyw zwiększenia dochodów Inne dochody bankowości detalicznej (wraz z PB i spółkami Grupy) w oparciu o działalność spółki Aspiro Depozyty Kredyty - Lepsza oferta produktów bancassurance 15
  16. 16. Perspektywy i kierunki strategiczne 2 Inicjatywy Bankowości Detalicznej zmierzające do realizacji celów Zwiększenie udziału w obsłudze klientów Liczba klientów (Klienci detaliczni, mln, średni roczny wzrost, %) - Rachunki bieżące produktem bazowym – duża część nowo pozyskanych klientów korzysta z jednego produktu - Nowe produkty i szersza współpraca z klientami, +~7% dla których BRE Bank nie jest obecnie „bankiem pierwszego wyboru” - Nowa segmentacja wspomagana przez narzędzia umożliwiające +17% >4,0 dostosowany do indywidualnych potrzeb cross-selling 2,8 3,3 Skupienie się na obecnych i przyszłych klientach zamożnych - Ponadprzeciętny potencjał wzrostu i duże potrzeby finansowe - Kompleksowa obsługa finansowa: szersza oferta produktów 2008 2009 2012 w miarę rosnącej zamożności klienta - „bank na całe życie” (docelowo) Maksymalizacja wartości wynikających ze strategii wielu marek - Platforma internetowa (mBank) o silnej marce, atrakcyjna dla młodych, Uproduktowienie (Liczba produktów/klienta, średni roczny wzrost, %) wykształconych klientów, otwartych na samoobsługę i poszukujących niedrogich usług bankowych - Wysoka jakość usług i placówki MultiBanku dla wymagających klientów oczekujących +~10% produktów dostosowanych do ich potrzeb - Korzyści z synergii kosztów dwóch marek działających +7% 3,5 na wspólnej platformie operacyjnej 2,4 2,6 Bank liderem innowacji produktowych Osiągnięcie zysku w Czechach i na Słowacji dzięki budowie bazy aktywów wysokiej jakości 2008 2009 2012 (docelowo) 16
  17. 17. Perspektywy i kierunki strategiczne 3 Cele biznesowe Korporacji i Rynków Finansowych Utrzymanie udziału w rynku kredytów Struktura dochodów i dynamika wzrostu kredytów (mln zł) - Wzrost wolumenów kredytów dla docelowych grup klientów (potencjał wysokiej wartości) Średnia roczna dynamika - Intensywna akwizycja klientów, zwłaszcza w segmencie MSP kredytów ok. 9% - Alokacja kapitału w oparciu o kalkulację zwrotu uwzględniającą koszty ryzyka i całkowitą zyskowność płynącą ze współpracy z Średnia roczna dynamika klientem dochodów ok. 11% (a) - Utrzymanie czołowej pozycji w faktoringu i leasingu Wzrost dochodów z bankowości transakcyjnej 1 352 - Dalszy rozwój płatności elektronicznych oraz zaawansowanych rozwiązań w zakresie płatności i zarządzania płynnością Utrzymanie lub poprawa pozycji w produktach rynku kapitałowego - Główny organizator emisji i uczestnik obrotu krajowymi papierami dłużnymi (non-governement), czołowy gracz w zakresie produktów na rynku stopy procentowej 2009 2012 (docelowo) i rynku FX Bankowość inwestycyjna, sprzedaż produktów skarbowych i depozyty w oddziałach Cash management, finansowanie handlu i pozostałe Kredyty Spółki Grupy (a) Dane za 2009 r. skorygowane o dywidendę z PZU 17
  18. 18. Perspektywy i kierunki strategiczne 3 Inicjatywy Korporacji i Rynków Finansowych zmierzające do realizacji celów Umocnienie na pozycji lidera Uproduktowienie w BRE Banku - Korzyści wynikające z rozszerzonej sieci dystrybucji (Zmiany w dochodach/klienta) - Zwiększenie wartości klienta poprzez wykorzystanie potencjału zintegrowanych procesów sprzedaży i platformy CRM CAGR +~10% (Corporate Banking Generation 2.0) Wykorzystanie atrakcyjnych obszarów wzrostu - Rozwój w segmentach o atrakcyjnym profilu zwrotu z ryzyka (selektywne finansowanie jednostek administracji publicznej) - Proaktywne wykorzystywanie możliwości współpracy z polskimi spółkami-córkami niemieckich klientów Commerzbanku (w tym klientów dawnego Dresdner Banku) - Dalszy wzrost we współfinansowaniu projektów klientów 2009 2012 (docelowo) korzystających z funduszy UE Dalszy rozwój usług bankowości transakcyjnej, zdobycie pozycji lidera - Ułatwiony dostęp do klientów dzięki współpracy z MultiBankiem i innymi spółkami - Utrzymanie pozycji lidera innowacji produktowych w bankowości transakcyjnej - Korzyści płynące z bliskiej współpracy z eksporterami Cross-selling produktów bankowości inwestycyjnej - Zorientowanie na biznes klientowski – doradztwo i „flow business” - Dalszy rozwój rozwiązań strukturyzacyjnych dla klientów - Jeden z najbardziej doświadczonych zespołów na rynku 18
  19. 19. Perspektywy i kierunki strategiczne 4 Efektywność kosztowa, wykorzystanie platformy IT, Operacji i Logistyki Utrzymanie efektywności kosztowej Wskaźnik kosztów do dochodów - Skutecznie wdrożony program redukcji kosztów w ramach (%) BREnovej integralną częścią zarządzania kosztami; długotrwały korzystny wpływ na bazę kosztową - Wprowadzenie ścisłego monitorowania kosztów w celu utrzymania efektywności operacyjnej 58 54 i elastyczności w zmieniającym się otoczeniu ~50 - Poprawa zarządzania IT, w tym jego kosztami a) weryfikacja projektów i efektów b) centralizacja, standaryzacja i uproszczenie zakupów Korzyści ze skalowalnej i efektywnej platformy IT/Operacji i Logistyki 2008 2009 2012 - Platforma IT dostosowana do obsługi do 15 mln klientów detalicznych (docelowo) - Działalność CERI w bankowości transakcyjnej generująca korzyści efektu skali z możliwością obsługi klientów zewnętrznych - Od IX’09 oficjalne centrum „near shore” dla Grupy Commerzbanku - Wspólna platforma zakupów z Commerzbankiem; oszczędności dzięki efektowi skali 19
  20. 20. Perspektywy i kierunki strategiczne 5 Zarządzanie ryzykiem Kontynuacja ostrożnego podejścia do ryzyka Wskaźnik kredytów nieregularnych w 2009 r. – - Nacisk na dalszą poprawę procesów kredytowych poprzez wdrożenie BRE a średnia w sektorze i regularne stosowanie weryfikacji standardów jakości (%) - Szczegółowy rating klienta na bazie PD oraz modeli szacowania 7,6 oczekiwanej straty i wartości portfela narażonej na ryzyko (CVaR), 5,9 stosowany łącznie z zasadą postrzegania dochodu z uwzględnieniem ryzyka (risk return) Bankowość Detaliczna - Planowany wzrost kredytów głównie w oparciu o poszerzenie współpracy z obecnymi klientami w celu ograniczenia ryzyka kredytowego (np. produkty poza-hipoteczne) Rynek BRE Bank - Stosowany przez BRE Bank model szacowania wiarygodności kredytowej klientów należy do najbardziej ostrożnych w sektorze - Wycofanie/zmiany w grupach produktów o profilu ryzyka Struktura rezerw kredytowych niezgodnym z docelowym poziomem zwrotu (mln zł) Bankowość Korporacyjna 440,6 46% związane z kredytami - Rola senior lendera przyspiesza proces kredytowy, zwłaszcza w przypadku gotówkowymi dla niestandardowych projektów, oraz zapewnia nowoczesne standardy zewnętrznych klientów całościowego procesu oceny ryzyka kredytowego mBanku 656,5 - Zdywersyfikowany portfel kredytów umożliwia właściwe zarządzanie 134,8 42% związane z jakością portfela 134,3 asymetrycznymi instrumentami pochodnymi Dobry profil ryzyka obecnego portfela 2008 2009 - Korzyści z wysokiego udziału klientów o dobrym profilu ryzyka Korporacje i Rynki Finansowe Bankowość Detaliczna i wysokiej jakości portfela kredytów hipotecznych 20
  21. 21. Perspektywy i kierunki strategiczne 5 Finansowanie Wzrost wolumenu kredytów Wzrost depozytów klientów r/r w oparciu o depozyty klientów (%) 19 - Wzrost wolumenu kredytów na rynku 16 14 warunkowany finansowaniem depozytami klientów 13 - Nadwyżka depozytów w walutach innych niż CHF ~7 - 10 10 sprzyja planowanemu wzrostowi akcji kredytowej Wsparcie Grupy Commerzbanku - Finansowanie w CHF z Commerzbanku dopasowane pod względem 2008 2009 Średnia 2010 – zapadalności do portfela kredytów w CHF 2012 (docelowo) - Średnioterminowe potrzeby refinansowania pod kontrolą BRE Bank Polski rynek Dopasowanie struktury walutowej Wskaźnik kredytów do depozytów - Wzrost wolumenów kredytów będzie finansowany ze źródeł dopasowanych (%) pod względem waluty, chroniąc wskaźnik kredytów do depozytów 138 przed zmiennością kursów walutowych 123 Proaktywne zarządzanie portfelem płynnościowym 82 78 - Szybki wzrost portfela płynnościowego w 2009 r. finansowany depozytami klientów - Wykorzystanie portfela płynnościowego rozważane w przypadku scenariusza stabilizacji rynków kapitałowych i poprawy koniunktury gospodarczej 2008 2009 2008 2009 Kredyty/Depozyty - bilansowy Kredyty/Depozyty - faktyczny 21
  22. 22. Perspektywy i kierunki strategiczne 6 Średniookresowe cele finansowe Dynamika wzrostu dochodów(a) r/r Wskaźnik core Tier 1 (%) (%) 8 - 10 16 6,6 5,6 >10 8 2008 2009 Średnia 2010- 2008 2009 2012 2012 (docelowo) (docelowo) Wskaźnik kosztów do dochodów ROE (brutto) (%) (%) 58 31 54 ~50 ~20 5 2008 2009 2012 2008 2009 2012 (docelowo) (docelowo) (a) Lata 2007 i 2008 skorygowane o działalność zaniechaną i transakcje jednorazowe w wysokości odpowiednio 118 mln zł i 276 mln zł. Rok 2009 skorygowany o dywidendę z PZU (96 mln zł) 22
  23. 23. Perspektywy i kierunki strategiczne Lepsze perspektywy makroekonomiczne Szybsze ożywienie w krajach Europy Środkowo- Dynamika PKB Wschodniej niż w krajach Europy Zachodniej (w stałych cenach,%) Lepsze perspektywy rynków wschodzących dla inwestycji bezpośrednich w Europy Środkowo-Wschodniej 5,1 5,1 5,3 4,2 3,7 4 3 2,8 Inwestycje prywatne w Polsce prawdopodobnie 1,7 1,9 pozostaną na niskim poziomie w 2010 r.; wzrost oczekiwany w kolejnych latach Poprawa na rynku pracy w II półroczu 2010 r. napędzać będzie prywatną konsumpcję -4,3 -4,7 Polska Czechy Słowacja Dalsza poprawa sytuacji makroekonomicznej w Niemczech wspierająca popyt na polski eksport 2009 2010 2011 2012 Inflacja Stopa bezrobocia (%) (%) 13 11,9 12,1 3,5 10,9 11 3 3 9,5 9,3 9 2,9 8,5 2,6 2,7 2,7 2,5 2,6 7,2 2,3 6,3 6 1,7 1 Polska Czechy Słowacja Polska Czechy Słowacja 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 Źródło: Prognozy BRE (Polska), prognozy Commerzbanku (Czechy, Słowacja). 23
  24. 24. Perspektywy i kierunki strategiczne Ożywienie w polskim sektorze bankowym Dynamika kredytów przyspieszy Dynamika kredytów korporacyjnych i detalicznych (%) w II półroczu 2010 r., przy nieco wolniejszym wzroście depozytów 44,6 37,9 33,4 Udział kredytów nieregularnych 26,0 24,4 28,3 (korporacyjnych i detalicznych) osiągnie szczyt w 2010 r., 14,3 13,2 12,0 11,0 6,6 9,0 10,4 2,5 4,3 Awersja do ryzyka na globalnych rynkach finansowych -3,6 będzie nadal maleć, choć 2010 rok może przynieść 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 przejściową korektę Koporacyjne Detaliczne Udział kredytów nieregularnych Dynamika depozytów korporacyjnych i detalicznych (%) (%) 25,9 26,5 20 16,7 15 12,5 17,1 11,0 15,3 11,9 9,5 14,4 9,3 10 10,7 10,3 11,9 8,0 10,2 10,4 10,2 11,0 6,0 8,6 8,3 8,7 6,7 5 4,0 6,7 4,7 4,4 5,7 4,5 3,8 4,0 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Korporacyjne Detaliczne Korporacyjne Detaliczne Źródło: NBP, prognoza BRE. 24
  25. 25. Agenda Podsumowanie Proponowane podwyższenie kapitału Perspektywy i kierunki strategiczne Wnioski 25
  26. 26. Wnioski Porównywalna z konkurencją sturktura kapitału pro forma Wzmocnienie - Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej bazy - Elastyczność w dostosowaniu się do ewentualnych nowych wymogów kapitałowych – regulacyjnych i kapitałowej… rynkowych - Nowa baza kapitałowa wspierająca realizację projektów biznesowych w poprawiającej się koniunkturze gospodarczej BRE Bank zrealizował cele na 2009 r.; ma dobrą pozycję wyjściową na 2010 r. i kolejne lata Dobre perspektywy wzrostu rentowności …ma wspierać zapewnione przez właściwie wyznaczone priorytety strategiczne … strategiczne inicjatywy - Wzrost dochodów BRE Banku - Dyscyplina kosztowa i umożliwiać - Rozważne zarządzanie ryzykiem rentowny wzrost ….które są odzwierciedlone w średniookresowych celach finansowych - Szybki wzrost dochodów - Zwrot z kapitału znacznie wyższy od kosztów kapitału 26

×