Deze publicatie over ‘van strategie naar tactiek’ is het derde deel uit een reeks van publicaties over ‘Online succes in 4 stappen’. In deze publicatie zetten we uiteen hoe je de vertaalslag maakt van de online strategie (stap 2 uit deze publicatiereeks) naar aanpak. Wat komt erbij kijken, waarmee moet je rekening houden en hoe organiseer je het? Het is geschreven voor de online professional die op zoek is naar een startpunt om zelf aan de slag te kunnen met de online activiteiten.

1.
1
ONLINE SUCCES IN 4 STAPPEN
STAP 3 Van strategie naar tactiek
Mei 2013

2.
2
Inhoud
Deze publicatie over ‘van strategie naar tactiek’ is het derde deel uit een reeks van publicaties over
‘Online succes in 4 stappen’. In deze publicatie zetten we uiteen hoe je de vertaalslag maakt van de
online strategie (stap 2 uit deze publicatiereeks) naar aanpak. Wat komt erbij kijken, waarmee moet je
rekening houden en hoe organiseer je het? Het is geschreven voor de online professional die op zoek
is naar een startpunt om zelf aan de slag te kunnen met de online activiteiten.
De opbouw is als volgt:
1. Inleiding
2. Definitie online
3. Van strategie naar tactiek: handvaten bij het bepalen van
o Online concept
o Online scope
o Plan van aanpak
o Vorm en functie
o Content
o Techniek
o Processen
4. Tips voor een succesvolle aanpak
1. Inleiding
Na het maken van online strategische keuzes in doelen,
doelstellingen en doelgroepen, komt een webmanager voor een
(misschien nog veel grotere) uitdaging.
Hij moet namelijk gaan bepalen wat deze strategie voor bijvoorbeeld
de eigen website, het intranet, de mobiele pagina, het extranet en de
inzet van sociale media gaat betekenen.
De webmanager moet
gaan bepalen wat de
online strategie voor
zijn online kanalen
gaat betekenen.
Een kanttekening hierbij is: de vertaling van de strategie naar tactiek gebeurt in de praktijk vaak
tijdens een interactief proces waarbij we samen met de klant tot resultaten komen. Dit proces is
niet overal hetzelfde, wat ons werk als online strateeg dan ook uitdagend maakt!
Deze stap is dan ook niet eensluidend en uitputtend op papier te zetten. We hebben getracht een
algemene leidraad te formuleren, en aandachtspunten te benoemen die de online professional
houvast geeft bij het opstellen van zijn activiteiten voor online.

3.
3
Deze vertaalslag is cruciaal omdat:
• het richting geeft in de wijze waarop activiteiten (op basis van de opgestelde online visie en
strategie) worden uitgevoerd. Dit maakt ze voor een webmanager makkelijker stuurbaar en
controleerbaar.
• het eenvoudiger wordt goede keuzes te maken in de benodigde functionaliteiten en de in te
zetten kanalen.
• het inzichtelijker wordt wat er allemaal geregeld moet worden om te komen tot online
succes.
2. Definitie online
In eerdere publicaties uit deze reeks hebben we al vaak de term ‘online’ laten vallen. In deze
handreiking willen we nogmaals benadrukken dat we hiermee het totaal aan middelen bedoelen die
een webmanager kan inzetten bij het realiseren van zijn online doelen. Online omvat daarom niet
alleen websites, extranetten of intranetten, maar ook:
• de sub-websites van een
organisatie
• de (tijdelijke)
campagnepagina’s van een
organisatie
• de mobiele pagina’s van een
organisatie
• de sociale media
• de websites van
(keten)partners
• de open platformen
In de vorige publicatie hebben we dit geïllustreerd met het hierboven weergegeven
communicatiemodel, waarin we aangeven dat hoe centraler het kanaal, hoe meer regie een
organisatie over de content heeft.
Eigen website
Sub-websites
Sites van
partners/
intermediairs
Open
platformen
Sociale media
Figuur 1: Online communicatie ‘schillen’ model

4.
4
3. Van strategie naar tactiek
In dit hoofdstuk geven we de stappen die nodig zijn om tot een plan van aanpak te komen. Hiervoor
gebruiken we de uitkomsten uit stap 1 (visie) en 2 (strategie)..
In de strategie kan bijvoorbeeld staan dat de
organisatie ernaar streeft een aantal doelen
bij verschillende doelgroepen te bereiken. Dit
is nog te vaag om mee aan de slag te gaan. Er
is eerst een afbakening nodig. Dit doen we
door het opstellen van een online concept en
het beschrijven van de scope.
3.1. Online concept
Een organisatie die met online aan de slag wil,
heeft een online concept nodig.
Dit ‘online concept’ is een verhaal, beschrijving
of visuele weergave van wat je met online wilt
overbrengen. Je krijgt er een beeld bij en het
wordt ‘tastbaar’.
Online concepten worden in de praktijk op
verschillende manieren weergegeven of gevisualiseerd. Bijvoorbeeld:
1. Uitgeschreven ‘leidende principes’, zoals: Eén toegangspoort (lees: portaal) voor alle
doelgroepen.
2. Gevisualiseerd in een ‘moodboard’ met plaatjes (bijvoorbeeld met voorbeelden van
anderen).
Dit online concept is nodig om de brug te slaan tussen strategische uitgangspunten en het tastbare
resultaat waar je naartoe wilt werken. Het is het beeld dat je nodig hebt om “alle neuzen in dezelfde
richting“ te krijgen. Vaak wordt men door het online concept enthousiast want het is het eerste
tastbare resultaat.
Hierna staat een voorbeeld van een online concept. Dit is voor elk traject weer anders, maar het geeft
een wijze weer waarop je het concept kan opstellen.
Figuur 2: Stappen naar een online plan van aanpak

5.
5
3.2. Online scope
Om de strategische doelen te realiseren zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar het is
onmogelijk alle plannen ineens te realiseren.
Een voorbeeld. Een hogeschool wil met een nieuw portaal alle informatie en communicatieprocessen
optimaliseren voor alle doelgroepen. Dit is moeilijk om in één keer te realiseren, gezien de complexiteit
en impact van zo’n traject en gelet op het verschil in informatiebehoeften (tussen bijvoorbeeld
docenten en aankomend studenten). Het is voor de hogeschool belangrijk keuzes te maken.
Bijvoorbeeld op basis van:
• Strategische uitgangspunten: als men bijvoorbeeld ‘meer studenten werven’ als
geprioriteerd doel heeft, dan zal een campagne site of een portaal gericht op aankomende
studenten prioriteit krijgen. Is het doel ‘een efficiëntere organisatie’ dan zal eerder een
medewerkersportaal worden ingericht.
• Impact op de organisatie. Voor organisaties is het, om intern draagvlak voor de online
plannen te krijgen, soms van belang dat er ‘snel resultaat’ wordt geboekt. Men ziet op tegen
de consequenties die de doorontwikkeling van online hebben en de weerstand die dit zal
veroorzaken. Daarom kiest men eerst de ‘makkelijkere’ trajecten of de ‘quick wins’ die
sneller waardering opleveren, zodat draagvlak wordt ‘gekweekt’ voor grotere trajecten.
Figuur 3: Voorbeeld van een online concept

6.
6
• Beschikbaar budget of capaciteit. Als een organisatie gebonden is aan een bepaald budget
of capaciteit wordt de afweging vaak gedaan op basis van een business case: wat levert –op
zowel de korte als lange termijn- het uitvoeren van de online plannen op ten opzichte van de
uitgaven?
• Afhankelijkheden. Zonder website kan er geen campagnepagina geïntroduceerd worden,
zonder CMS geen nieuwe website enzovoorts. Daarom moet er ook rekening gehouden
worden met de (logische) volgordelijkheid van projecten. Ook moet er gelet worden op
(raakvlakken met) andere projecten in de organisatie. Als hier bijvoorbeeld dezelfde
personen bij betrokken zijn, die je ook voor het online project wilt inschakelen, kan het
conflicten geven.
Hoe breed of smal de scope ook is, het moet voor een bepaalde periode duidelijk zijn voor alle
betrokkenen wat ontwikkeld wordt, voor wie en met welk doel. Pas dan kan je gericht vorm, functie en
inhoud gaan geven aan de te ontwikkelen oplossing en activiteiten.
Na deze afbakening kunnen we aan de slag met de volgende deelvragen:
• Hoe moet de oplossing of de activiteiten eruit zien?
• Is het een verandering in de huidige online activiteiten, of is het een verandering om de
huidige activiteiten bij te zetten? Bijvoorbeeld in de vorm van een campagne?
• Welke functies moet het bevatten?
• Welke inhoud moet het hebben?
• Welke techniek heeft het nodig?
• Welke (klant-/organisatie-)processen gaat dit kanaal ondersteunen of vervangen?
Maar voor we hier antwoord op kunnen geven, moeten we een plan van aanpak opstellen. In dit plan
van aanpak wordt richting gegeven aan wat er allemaal moet gebeuren om op gestructureerde wijze
van strategie naar tactiek te komen.
3.3. Het opstellen van een plan van aanpak
Doel van het plan van aanpak is het bieden van houvast bij de hierna te ontwikkelen ‘online
verandering’, wat er moet gebeuren, door wie en wanneer. Het plan van aanpak wordt vaak intern
gebruikt als intern voorstel om capaciteit beschikbaar te krijgen voor een bepaalde tijd. Daarom wordt
in een plan van aanpak ook de project- (of programmaorganisatie) uiteengezet.
In hoofdlijnen bestaat een plan van aanpak uit:
1. Aanleiding en doel
• Wat is de aanleiding van de online verandering die er moet komen en wat willen we
met de verandering bereiken?

7.
7
• Antwoord hierop halen we uit de online visie (stap 1 van de publicatiereeks).
2. Strategische uitgangspunten.
• Wat hebben we tot nu toe vastgesteld? Wat willen we bereiken, bij welke doelgroepen
en welke focusgebieden of speerpunten?
• Hiervoor gebruiken we de resultaten uit de online strategie (stap 2 van de
publicatiereeks)
3. Randvoorwaarden
• Wat zijn andere randvoorwaarden waar we rekening mee houden? Bijvoorbeeld
technisch (we behouden het huidige platform), financieel (we hebben een budget) en
organisatorisch (een projectteam is nodig om de beschreven activiteiten te realiseren).
4. Activiteiten per focusgebied/speerpunt
• Een focusgebied is bijvoorbeeld het stimuleren van de online verkoop bij de huidige
klanten. Hiervoor kunnen we de activiteiten verdelen in ontwikkelactiviteiten (het
daadwerkelijk bouwen), randvoorwaardelijke activiteiten (wat is nodig om te kunnen
bouwen, bijvoorbeeld de selectie van een CMS) en processen (bijvoorbeeld het
opstellen van een beheerstructuur).
Voor deze activiteiten stellen we op hoe en wanneer we dit gaan realiseren, wie het uitvoert, wat de
geplande doorlooptijd is en welke kosten er zijn.
Door dit voor alle focusgebieden
uit te schrijven, ontstaat er een
overzicht van alle te realiseren
activiteiten, die uiteengezet kunnen
worden in een ontwikkel roadmap,
zoals in het voorbeeld hiernaast,
waarin activiteiten ook met elkaar
verbonden zijn.
Deze ontwikkelroadmap verschilt van een strategische roadmap.
In een strategische roadmap, zoals in stap 2 van deze publicatiereeks beschreven, gaat het om de
hoofdlijnen in wat je wanneer gaat ontwikkelen (bijvoorbeeld eerst een portaal, daarna
campagnepagina’s). In een ontwikkelroadmap plan je deelactiviteiten op gebied van:
• Realisatie
• Selectie en ontwerp
• Inhoud en systemen
• Organisatie en processen
Figuur 4: Voorbeeld ontwikkel roadmap

8.
8
5. Projectorganisatie
Ook wordt de projectorganisatie beschreven in het plan van aanpak.
Hiervoor zijn veel verschillende vormen, afhankelijk van
de omvang van het project (of het programma) en de
beschikbare capaciteit.
In het algemeen bestaat de organisatie uit een
stuurgroep, een projectgroep, een klankbordgroep en
werk/expertgroepen.
Voor de verschillende groepen wordt in het plan van
aanpak in hoofdlijnen beschreven wat hun rollen, taken
en verantwoordelijkheden zijn, hoe ze sturen, toetsen en
bijstellen.
Hoe je deze structuur opstelt en wat erbij komt kijken, beschrijven we in deel 4 van deze
publicatiereeks.
Soms wordt een ‘campagne’ opgesteld om de doelen te bereiken. Denk hierbij aan een campagne om
ideeën te genereren, of kennis te delen.
Dit houdt in dat een aantal van de ontwikkelstappen niet worden genomen. Focusactiviteiten die dan in
het plan van aanpak worden opgenomen zijn het bepalen van o.a.:
• de boodschap
• de media-mix (welke kanalen, zoals een landingspagina en sociale media)
• de content
• de ‘calls-to-action’: de elementen die een bezoeker van een site stimuleert actie te
ondernemen, bijvoorbeeld het downloaden van een document, een inschrijving of een
aanvraag.)
• de ‘nurturing’ flow: de wijze waarop bezoekers van de site ‘gevoed’ worden zodat ze een
warme prospect worden.
Figuur 5: Voorbeeld projectorganisatie

9.
9
3.4. Handvaten bij het bepalen van de vorm en de functie
Op dit moment weten we wat een organisatie wil ontwikkelen, voor wie, en met welk doel. We weten
ook wat de rol van online moet zijn (informeren, communiceren, kennisdelen, enzovoorts) op basis van
de wensen en eisen die zowel de organisatie als gebruiker stellen.
Op basis hiervan kunnen we nog geen website of ander platform inrichten. Hiervoor hebben we meer
details nodig. We moeten bijvoorbeeld weten hoe de doelgroep het middel gebruikt/zou willen
gebruiken in de ideale situatie. Hiervoor gebruiken we de persona’s zoals in stap 2 opgesteld en
breiden deze uit met:
1. User scenario’s
2. Use cases
3. Propositie of boodschap
4. Interactie/navigatieontwerp
3.4.1. User scenario’s
In user scenario’s combineer je de ‘rol’ van online, de ambitie die je als organisatie hebt, met
(realistische) functionele wensen en eisen die de gebruiker aan de organisatie stelt. Het is
bijvoorbeeld de beschrijving van een bezoek van een gebruiker aan het toekomstige portaal of ander
kanaal, de weg die hij bewandelt, de functies waarvan hij gebruik maakt en de dingen die hem
opvallen.
Uit een user scenario kan o.a. worden afgeleid:
• welke functionaliteiten van belang zijn (bijvoorbeeld een webshop, een nieuwsbrief of een
video-upload mogelijkheid)
• welke interactiemogelijkheden van belang zijn (denk aan chat of mogelijkheden om een stuk
content te waarderen of met anderen te delen)
• hoe functies zich verhouden tot elkaar (bijvoorbeeld bij een aankoop op een webshop word
je automatisch gevraagd je te abonneren op de nieuwsbrief)
• in hoofdlijn welke eisen er aan de content (en metadatering) wordt gesteld (is er
bijvoorbeeld sprake van gerelateerde content ten behoeve van de volgende functies: ‘voor u
ook relevant’ of ‘anderen kochten’?)
• welke eisen er aan vorm of aan de uitstraling worden gesteld (bijvoorbeeld warm, zakelijk,
beeldend, inspirerend, intuïtief of functioneel)
• welke eisen er aan toegang en beveiliging worden gesteld (moet er worden ingelogd, hoe
verloopt het beveiligingsproces, enz.)
Meestal wordt voor elke doelgroep voor de belangrijkste ‘functies of taken’ een user scenario
opgesteld. Een user scenario is een uitgeschreven tekst van meestal maximaal 1 A4. Zie hieronder
een voorbeeld van de stijl en de insteek van user scenario’s, zoals wij ze opstellen.

10.
10
3.4.2. Use cases
Een andere tool bij het bepalen van de vorm en de functie is het opstellen van use cases. Hierbij wordt
er ‘ingezoomd’ op één specifieke taak die een gebruiker uitvoert bij zijn bezoek op het te ontwikkelen
platform of online activiteit. Bijvoorbeeld het aanmelden van de nieuwsbrief, het bestellen van een
product in de webshop of het opstellen van een review.
Er wordt niet alleen beschreven hoe de functie stap voor stap werkt, maar ook wat het betekent voor
de content, de techniek en eventuele processen die moeten worden aangepast.
Het gedetailleerd beschrijven van deze taken heeft als voordeel dat:
• Er door de organisatie keuzes gemaakt worden in hoe we functies willen presenteren (doen
we bijvoorbeeld een waardering van een stuk content in ‘aantal sterren’ of in een ‘like’
vorm?).
• Er ten behoeve van de ontwerper gedetailleerd wordt aangeven wat het te ontwikkelen
platform of online activiteit moet bieden.
• Er voor een technische partij die deze functies moet bouwen en implementeren, meer
details bekend zijn en deze dus een gerichter voorstel voor realisatie kan doen.
Nadeel is dat vaak de hoeveelheid use cases zo groot is, dat het veel tijd en energie kost, die vaak niet
beschikbaar is.
Use Case Use case naam: Bekijk opleidingen
Beschrijving Doel is de gebruiker inspiratie te bieden bij het oriënteren op
opleidingen/studies
• Bieden van overzicht van alle opleidingen/studies
• Bladeren door alle opleidingen/studies
• Filteren van overzicht op basis van kenmerken
• …
Actoren • Scholieren 5/6 VWO
Voorbeeld 1
… Ik ga naar de website van <organisatie>
die ik standaard in mijn favorieten heb
staan. Automatisch ben ik als lid van
<organisatie> ingelogd en wordt dan ook
persoonlijk aangesproken met ‘Welkom
Anna’. Op mijn welkomstpagina zie ik dat
er een aantal nieuwsberichten, trends en
video’s zijn over de onderwerpen die ik (in
mijn profiel) heb aangekruist als voor mij
interessant. Eén van de video’s, de
modeshow in Parijs met de nieuwe ….
Voorbeeld 2
… Ik klik op de link en kom in een webshop
omgeving, waar ik de producten in een
winkelwagentje kan plaatsen. Ik wil het boek
kopen dus vul de contact – en betalings-
gegevens in. Na de betaling via Ideal krijg ik
een bevestiging van de aankoop op het
scherm, en er wordt aangegeven dat ik deze
ook in de mail heb ontvangen. Via de link in
de mail blijf ik op de hoogte van de status van
de verzending van het boek. In de bevestiging
staat ook de link naar het marktonderzoek. …
Figuur 6: Voorbeeld user scenario’s

11.
11
• HBO studenten
• …
Kritische voorwaarden • Filtering op basis van kenmerken
Basis flow • Stap 1 Gebruiker kiest voor overzicht van alle
opleidingen
• Stap 2 Gebruiker bladert door overzicht dat
gesorteerd is per faculteit
• Stap 3 Gebruiker hanteert filter en klikt op aantal
voor hem/haar relevante kenmerken
• …
Interactie / transactie • Printen
• Mailen
• Delen via sociale media
• Waarderen
3.4.3. Propositie of boodschap
Om de online aanpak te laten slagen is het niet alleen van belang dat de juiste functie wordt gekozen.
Net zo belangrijk is dat een organisatie de juiste boodschap voor de doelgroep heeft op de juiste toon.
Deze bepalen is vaak een creatief proces en niet zo makkelijk in een stappenplan te vatten.
Desondanks hieronder een aantal onderdelen die van belang zijn bij het bepalen van een propositie of
boodschap per doelgroep.
• Unieke eigenschappen of onderscheidende waarden die voor de doelgroep belangrijk zijn.
• Persona kenmerken: wat kenmerkt de doelgroep (beslist deze zelf, of laat hij zich
beïnvloeden), is hij gevoelig voor rationele of emotionele zaken?
• Richtlijnen voor de toon: is deze voor de consument of de zakelijke gebruiker?
• In welke ‘fase’ of ‘proces’ bevindt de doelgroep zich? Moet er bijvoorbeeld vanuit een
bepaalde situatie of thema ingestoken worden? Denk aan: samenwonen, school verlaten,
met pensioen gaan, enz.
Vaak wordt de propositie of de boodschap tijdens een brainstorm bij de organisatie gemaakt nadat
input vanuit verschillende invalshoeken is verzameld. Gespecialiseerde bureaus die gevoel hebben bij
de markt, kunnen helpen om de propositie te bepalen.
3.4.4. (Interactie- en navigatie-)ontwerp
De laatste vorm die we hier beschrijven om de tactische vertaling
te maken naar vorm en functie, is het opstellen van een
interactie- en/of navigatieontwerp. Deze geven de gewenste
interactie en navigatie van een te ontwikkelen website of ander
platform op visuele wijze weer in de vorm van paginaschetsen.
Hiervoor worden vaak gespecialiseerde interactiedesigners aan
het werk gezet.
Interactieontwerp: schematische
weergave van de site waarop je
kan afleiden hoe deze met de
doelgroep interacteert, welke
functies deze kan gebruiken enz.
Navigatieontwerp: bij een
navigatieontwerp ligt de nadruk op
de wijze waarop de gebruiker op
de site kan navigeren.
Figuur 7: Voorbeeld use case

12.
12
Doel van het interactie/navigatieontwerp is de organisatie zelf en de bouwende partij inzicht te geven
in hoe de nieuwe website, het intranet, enz. er straks uit zal zien en zal werken. Vaak wordt het
interactieontwerp intern gebruikt bij het creëren van enthousiasme voor de nieuwe plannen.
Voorbeeld van een interactieontwerp:
In bovenstaande paragrafen is beschreven hoe je
een tactische vertaling maakt van de strategische keuzes naar vorm en functie van een nieuwe te
ontwikkelen oplossing of activiteit. In de volgende stap maken we de vertaling voor de inhoud of
content die nodig is.
3.5. Handvaten voor het bepalen van content
De contouren van de nieuwe “omgeving” zijn nu bekend. Je weet nu hoe bijvoorbeeld de nieuwe
website eruit gaat zien, welke functies het bevat en hoe het voor de doelgroep zal werken. Maar er is
nog geen inhoud, geen content.
Onder content vatten wij alle inhoud van een online omgeving bestaande uit tekst, documenten,
foto’s, video en audio.
Voordat je start met het verzamelen van de content is het goed om een aantal vragen te
beantwoorden, zoals:
1. Voor wie is de content? Met welk doel? En waar wordt deze geplaatst?
2. Zitten er verbanden tussen content?
3. Hoe ‘veranderlijk’ is de content? Wat is de actualisatiegraad?
4. Wat is de relatie tot de propositie?
Beantwoording van deze vragen zorgt voor voldoende input om in het plan van aanpak onderstaande
punten verder uit te werken.
Figuur 8: Voorbeeld interactieontwerpen

13.
13
3.5.1. Contentstrategie
Om antwoord te geven op de vraag ‘voor wie is de content en met welk doel’ helpt het om te bepalen
of er content is/moet zijn die voor iedereen toegankelijk is, alleen voor een bepaalde groep of segment
toegankelijk (of interessant) is en/of alleen voor persoonlijk gebruik is.
Bij het indelen van de content kun je gebruik maken van de resultaten uit de vorige stap: de user
scenario’s, use cases en het interactie/navigatieontwerp.
Naast bovengenoemde stel je ook vast:
ü Waar wordt welke (type) content geplaatst? Bijvoorbeeld algemene content op de sociale
media, en persoonsgebonden content op de website.
ü Welke uitgangspunten in schrijfstijl, tone-of-voice, insteek (stellig, open enz.) of
aanspreekvorm gelden? Verschilt dit nog per doelgroep?
ü Wordt er gebruik gemaakt van bestaande content of moet nieuwe content worden
gecreëerd?
De uitgangspunten voor de contentstrategie kunnen als volgt samengevat worden in een schema:
Doel 1 Doel 2 Doel 3
Algemene content Kanaalkeuze:
Toon:
Bestaande content:
Nieuwe content:
Kanaalkeuze:
Toon:
Bestaande content:
Nieuwe content:
Kanaalkeuze:
Toon:
Bestaande content:
Nieuwe content:
Gesegmenteerde
content
Persoonsgebonden
content
Algemene content
voor iedereen
Relevant als het doel is algemene informatie te verspreiden en
zichtbaarheid te vergroten, bijvoorbeeld algemeen nieuws over
een organisatie.
Doelgroepgerichte/themagerichte
content
voor een specifieke groep
Relevant als het doel is een bepaalde groep aan te spreken/aan
je te binden en/of je wilt laten zien dat je over een specifiek
gebied kennis en kunde hebt.
Content op persoonsniveau
voor individuele gebruikers
Relevant als je bijvoorbeeld klanten wil ondersteunen met online
services, zoals een ‘mijn omgeving’ waar de klant gegevens als
facturen kan inzien.
Figuur 9: Indeling van content
Figuur 10: Werktabel content per doel
interactieontwerpen

14.
14
3.5.2. Content architectuur en beheer richtlijnen
Voor organisaties is het streven een duidelijke structuur te ontwikkelen voor bijvoorbeeld een website
waarin content staat die eenvoudig leesbaar is, inhoudelijk juist is en aansluit bij de ‘wereld’ van de
gebruiker (bijvoorbeeld doordat gesegmenteerde en gepersonaliseerde content aangeboden wordt).
Om te kunnen beoordelen in hoeverre deze content hieraan voldoet, zijn richtlijnen nodig. We maken
daarbij onderscheid in richtlijnen, die voor de voorkant of publicatielaag, de ‘tussenlaag’ en de
achterkant van de website relevant zijn. Ook worden er handvaten gegeven in de wijze waarop met
metadatering wordt omgegaan. Om invulling te geven aan de richtlijnen gebruiken we de volgende
voorbeeld checklist:
Voorkant:
• Welke vormgevingsrichtlijnen zijn van toepassing?
• Welke content typen zijn er?
• Welke formaten worden geboden?
• In welke talen wordt content (of deel van content) geboden?
• Welke richtlijnen ten aanzien van mobiele pagina’s zijn er?
• Is het mogelijk content te bewerken?
• Hoe vaak dient de content te worden geactualiseerd?
• Hoe wordt beoordeeld of content actueel en juist is?
‘Tussenlaag’:
• Welke content wordt, onder welke voorwaarden, aan welke gebruikers getoond?
• Welke databases worden onder welke voorwaarden aan welke gebruikers getoond?
• Welke doelgroepen krijgen welke content te zien?
• Hoe wordt informatie aan welke gebruikers getoond?
• Welke zoekopties heeft de gebruiker?
• Hoe wordt informatie gekoppeld/gerelateerd?
• Hoe is segmentatie / personalisatie ingeregeld?
• Wie heeft welke rechten?
• Hoe wordt taxonomie ingezet?
Achterkant:
• Welke metadatering wordt meegegeven aan de content?
• Wat zijn de archiveringsrichtlijnen?
• Wat zijn de taxonomie richtlijnen (structuur van de content)?
• Wat zijn beheerrichtlijnen?
De uitkomsten na het beantwoorden van bovengenoemde vragen, vormen input voor het op te stellen
content beheer plan. Hierin worden naast de richtlijnen ook de processen en rollen, taken en

15.
15
verantwoordelijkheden van betrokkenen beschreven. Dit onderdeel wordt in deel 4 van de
publicatiereeks beschreven.
3.6. Handvaten voor het bepalen van de juiste techniek
Op basis van de output uit de vorige stappen kan een technische partij en systeem worden
geselecteerd. Er zijn immers keuzes gemaakt in wat we willen ontwikkelen met welk doel en voor wie,
aan welke informatiebehoefte we willen voldoen, wat de uitgangspunten en randvoorwaarden zijn ten
aanzien van functie, vorm en content, en hoe het ontwerp er in hoofdlijnen uit gaat zien. Nu is nog een
technisch systeem nodig die dit gaat realiseren.
Bij veel van onze klanten verloopt dit proces als volgt:
• Op basis van de fase die hiervoor is beschreven,
wordt alle input samengevat in een programma van
eisen.
• Samen met een interactie- en/of navigatieontwerp en
de vormgeving vormt dit de input voor potentiële
technische partijen die een voorstel gaan doen.
• De partijen met het ‘aantrekkelijkste’ voorstel worden
uitgenodigd voor een presentatie, waarin ze een
demo geven en/of een case behandelen die door de
opdrachtgever is opgegeven.
• Met de partij, die de beste oplossing biedt en het beste
voldoet aan de ‘wegingscriteria’, start vervolgens de onderhandelingsfase.
3.6.1. Programma van eisen
Het programma van eisen beschrijft vanuit de ambities die de organisatie heeft, de eisen die een
organisatie aan de te ontwikkelen site, platform of activiteit stelt.
Een programma van eisen heeft als doel:
- Onderbouwing intern voor een te selecteren nieuw systeem: vanuit ambities, organisatie- en
gebruikerswensen worden wensen en eisen opgesteld en wordt prioritering aangebracht.
- Het helpt de projectgroep bij de selectie van een nieuw systeem. Op basis van het
programma van eisen kunnen eenvoudiger keuzes gemaakt worden tussen verschillende
technische systemen.
- Als basis dienen voor vervolgdocumentatie, zoals uitnodigingen aan technische partijen een
voorstel te doen (Request for Information/Proposal) en in geval van grote (overheids-)
projecten voor aanbestedingsdocumentatie.
Een programma van eisen is tweeledig. Enerzijds bestaat het uit een ambitiestuk waarin de
achtergrond, de aanleiding, het doel en de scope uiteengezet worden.
Figuur 11: Voorbeeld wegingscriteria

16.
16
Daarnaast bestaat het uit een overzicht van eisen (en wensen), waarbij per onderdeel de bijbehorende
functionaliteiten worden beschreven. Dit kan variëren van een algemene tot zeer gedetailleerde
beschrijving.
Hoe uitgebreid een programma van eisen is, hangt af van de ‘grootte’ van de opdracht en ook van het
type organisatie. Overheidsinstanties zijn bijvoorbeeld verplicht (boven een bepaald bedrag) een
aanbestedingstraject te starten, waarvoor aanvullende documenten nodig zijn.
In hoofdlijnen wordt in een programma van eisen de volgende wensen en eisen uiteengezet:
• Functionele eisen, in te delen in o.a.:
o Informatie: de wijze waarop artikelen, documentatie en nieuws moeten worden
weergegeven.
o Communicatie: de wijze waarop een blog, chat of discussie dient te werken.
o Service/dienstverlening: hier wordt bijvoorbeeld beschreven hoe een mijn-pagina
moet werken of er een afspraak gemaakt kan worden.
o Samenwerken en kennisdelen: de wijze waarop bijvoorbeeld een projectomgeving
moet worden ingericht.
o Ondersteuning in primaire/secundaire processen: de wijze waarop bijvoorbeeld
een webshop moet werken, klanten vragen kunnen stellen, enz.
• Non-functionele eisen op gebied van bijvoorbeeld:
o Organisatie: de eisen die men stelt aan de organisatie die het systeem levert
(wijze van kennisoverdracht, training, aanpak, enz.).
o Techniek: Bijvoorbeeld de gewenste koppelingen en/of integratie met bestaande
systemen (bijvoorbeeld CRM, HRM, verkoopsystemen), hosting richtlijnen en SLA’s
(Service Level Agreements).
o (Content)beheer: de wijze waarop centraal/decentraal beheer geregeld moet
worden, de wijze van metadatering, enz.
o Toegang: de wijze waarop zaken als inloggen en beveiliging geregeld zijn (Identity
Access Management en Single Sign-on) .
o Vindbaarheid: de wensen ten aanzien van SEO/SEA, indexering en tagging.
3.7. Handvaten voor het bepalen van de gevolgen voor de processen (intern en extern)
De plannen voor online kunnen grote gevolgen hebben voor de doelgroep en voor de organisatie. Een
klant wordt er bijvoorbeeld op gewezen dat hij ineens zijn bestellingen in een webshop moet gaan
doen en zijn klachten ook digitaal moet afhandelen. Een organisatie moet ineens via een online
kanaal de klant te woord staan, en niet meer aan de telefoon.

17.
17
Ook hier geldt dat het voor iedere organisatie weer anders is, welke processen aangepast dienen te
worden. Meestal moet een aantal bestaande processen worden aangepast en een aantal nieuwe
processen worden toegevoegd. Bijvoorbeeld op gebied van:
Gebruikers/doelgroepen
è Gaat de nieuwe oplossing bijvoorbeeld bestaande verkoop- of serviceprocessen
veranderen? Denk aan het aanbieden van een mijn-pagina, waar een klant van een
energieleverancier bijvoorbeeld zelf de standen doorgeeft, in plaats van aan de controleur
aan de deur.
Organisatie/personeel
è Is de organisatie voldoende voorbereid op de verandering? Past de verandering binnen de
cultuur? Ziet men het belang voldoende? Hiervoor zijn vaak draagvlak stimulerende
methoden voor nodig, waar we in stap 4 van deze publicatiereeks verder op in zullen gaan.
Aansturing
è Is bepaald wie de verandering gaat aansturen? Wie heeft regie? Welke personen en groepen
zijn betrokken, met welke rollen, taken en verantwoordelijkheden? Waarop wordt getoetst
met welke criteria? Het opstellen van een governance structuur ten behoeve van het online
domein beschrijven we ook in stap 4 van deze publicatiereeks.
Meting en optimalisatie
è Tenslotte zullen er processen ingeregeld moeten worden die ervoor zorgen dat resultaten op
het online domein gemeten worden en er iets gebeurt zodra doelen niet behaald worden.
Om dit goed te monitoren gebruiken veel organisaties een online dashboard dat inzicht geeft
in hoe de organisatie er met online op dat moment voor staat.

18.
18
4. Tips voor een succesvolle online aanpak
De tot nu toe beschreven stappen geven op ‘droge’ wijze weer hoe je strategie vertaalt naar tactiek,
met behulp van een aantal belangrijke tools die we hebben beschreven. Het netjes volgen van deze
stappen garandeert geen succes!
Het is belangrijk een eigen draai aan het geheel te geven,
iets bijzonders te doen, creatief te zijn en je te
onderscheiden van de concurrent.
Een aantal andere zaken die bepalend is voor het succes van je online aanpak:
Constante toetsing
Zorg voor constante toetsing van je strategische uitgangspunten. Monitor op regelmatige wijze je visie,
doelen, doelstellingen en bijdragen aan wensen van de doelgroep. Zorg dat deze verantwoordelijkheid
in de organisatie is belegd, zodat het niet wordt vergeten.
Integrale blik
Een integrale blik over alle bedrijfsonderdelen heen, die ervoor zorgt dat online optimaal voor de
organisatie gaat werken, en niet alleen als informatiemedium wordt ingezet, is erg belangrijk. Wil een
organisatie immers daadwerkelijk met online resultaten boeken (meer omzet, meer efficiency), dan
lukt dat alleen door over de “eilanden” heen te kijken en voor de gebruiker én organisatie passende
online oplossingen te realiseren.
Overzicht en kennis centraal
Een online aanpak wordt ook pas een succes als op één plek het overzicht en de kennis aanwezig is.
Als de kennis in een organisatie teveel verspreid is en er ook geen overzicht bestaat over bijvoorbeeld
de status van de verschillende activiteiten, is een online aanpak gedoemd te mislukken. Vaak wordt bij
de inrichting van een project of programmaorganisatie afgesproken waar de centrale leiding ligt en
hoe de kennis op een centrale plek wordt geborgd.
Draagvlak, draagvlak en draakvlak
Zonder draagvlak geen online succes. Vaak genoeg zien we in de praktijk dat een online aanpak die
niet door de organisatie zelf wordt gedragen, geen kans van slagen heeft. Maak daarbij onderscheid in
draagvlak op management niveau, waarbij aandacht besteed moet worden aan de consequenties van
de aanpak op financieel vlak en op organisatieniveau, als in draagvlak op de ‘werkvloer’ (waarbij
aandacht aan de consequenties van de aanpak op bijvoorbeeld het opstellen en uitvoeren van nieuwe
processen).
Het is belangrijk een
eigen draai te geven,
iets bijzonders te doen,
creatief te zijn en je te
onderscheiden van de
concurrent!

19.
19
Dit is slechts een greep van succesfactoren, die naar onze mening het meest succesvol zijn mits ze op
de juiste wijze worden georganiseerd en geborgd. Voor bovengenoemde aspecten gaan we in de
volgende publicatie (stap 4) handvaten en tools geven.
Andere onderwerpen in de laatste publicatie van deze reeks zullen de activiteiten zijn rondom ‘meting,
sturing en optimalisatie’ van online. O.a. komen het opstellen van een projectorganisatie/governance
structuur voor online, het opstellen van KPI’s (key performance indicators) en content beheerplan aan
de orde.
Auteur:
Jacqueline Westerbeek, Online Strategist
E-mail: j.westerbeek@presentmedia.nl
© Present Media | Mei 2013