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Gestion por Competencias

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Curso de Talento y Confiabilidad Humana - Gestión por competencias dictada en el IPEMAN por el MBA. Victor Caicedo Bustamante, catedrático de la FIIS-UNI

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  • 1. CURSO: Talento y Confiabilidad Humana - Gestión por CompetenciasPROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE
  • 2. TEMARIO DEL CURSO• Primera Unidad : “La gestión de recursos humanos en un entorno de procesos”• Segunda Unidad : “Análisis ocupacional ”• Tercera Unidad : “Gestión por Competencias”• Cuarta Unidad : “Proceso de Reclutamiento, Selección y contratación de Personal”• Quinta Unidad : “Proceso de Capacitación y Desarrollo”• Sexta Unidad : “Proceso de Evaluación de Desempeño”• Séptima Unidad : “Proceso de Remuneración”• Octava Unidad : “Proceso de Evaluación de Puestos”• Novena Unidad : “Confiabilidad Humana”
  • 3. Tercera Unidad: “Gestión por Competencias”TEORÍA Antecedentes del Enfoque por Competencias3.1. Las Competencias 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias 3.1.2. Cinco Tipos de Características de las Competencias 3.1.3. Los Tres Sistemas Motivacionales en Acción 3.1.4. Seis Niveles de “Competencia” 3.1.5. Tipología de Competencias 3.1.6. Elementos de la competencia 3.1.7. Sistema de Competencias 3.1.8. Competencias Vs. Conocimientos 3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias 3.1.10. Las 20 Competencias Claves 3.1.11. Diseño de perfiles de competencias3.2. Gestión por CompetenciasPRÁCTICATaller : Tomar decisiones difíciles / Perfil de un Puesto utilizando los dos enfoques
  • 4. Antecedentes del Enfoque por CompetenciasEl término competencia, en su acepción de debe aDavid Mc Clelland, un sicólogo de la Universidad deHarvard que en 1973 publica “Evaluar la competencia enlugar de la inteligencia”. Este artículo plantea superar losmétodos tradicionales de evaluar la gestión de RR.HH.,para centrarse en buscar directamente aquellascaracterísticas( Competencias), que comparten los trabajadores queson excelentes en un puesto de trabajo y que losdiferencia del resto.Define las Competencias, como aquello querealmente causa un rendimiento superior en eltrabajo.
  • 5. 3.1.Las CompetenciasSon características personales ..... que predicen el desempeño excelente. ... que marcan la diferencia entre las personas con resultados superiores en su cargo vs. las personas con resultados promedio. ... en cada empresa, en función de su estrategia, estructura y cultura. Las características personales Qué diferencia a los mejores marcan la diferencia vendedores? (aportan valor agregado) Su conocimiento de la competencia? Sus técnicas de venta? Su nivel de estudios?
  • 6. EJEMPLO DE COMPETENCIAAUTOCONTROLCapacidad de mantener las propiasemociones bajo control y evitar reaccionesnegativas ante una provocación, oposición,hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad *Hay/McBer
  • 7. Diferencias SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCIAS« ACTUAR CON COMPETENCIA » « TENER LOS RECURSOS(Aplicar prácticas profesionales y PARA ACTUAR CON combinaciones de recursos COMPETENCIA » pertinentes)TENER COMPETENCIAS ≠ TENER TALENTO
  • 8. •Saber, Hacer •Aprender, Ser•Disciplina •Autocontrol•Obediencia •Iniciativa•Acatamiento a las Normas •Gestionar lo Impredescible•Reacción •Acción, Pro-acción•Memorización •Razonamiento•Ejecución •Diagnóstico•Concentración •Atención•Formación Corta o Larga •Formación Continua•Individual •Colectivo, en Equipo•Aislado •Comunicación
  • 9. 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias TANGIBLES • Los conocimientos y Conocimientos habilidades son necesarios pero Habilidades no suficientes para garantizar resultados superiores • Más fáciles de detectar, desarrollar y evaluar. Imagen de sí mismo INTANGIBLES Rasgos • Los comportamientos ligados a las características personales Motivos son los que garantizan los resultados superiores. • Más difíciles de detectar, desarrollar y evaluar.Elaborado por: SPENCER & SPENCER 1993
  • 10. Así para Spencer & Spencer, a través de esta definición se puede advertir que la competencia es :• Característica fundamental : Se refiere a que la competencia es una parte importante de la personalidad de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas.• Implica una Relación Causal: Significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el rendimiento, y• Está Basada en criterios: Significa que las competencias realmente predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o estándares.
  • 11. 3.1.2. CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIASLas Competencias son entonces, “lascaracterísticas fundamentales de las personas,pues indican la manera de comportarse o pensarque tiene en varias situaciones y que durante unperiodo razonable de tiempo”Asimismo, Spencer y Spencer determina cincotipos de características de las competencias.Las cuales se describirán a continuacióncomenzando por ellas mas difíciles de detectar,desarrollar y evaluar, a saber:
  • 12. 1. Motivaciones: Lo que una persona piensa o desea y la conduce o influye a realizar determinadas acciones. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través de determinadas situaciones o metas. Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizaran la retroalimentación para desempeñar mejor. Durante 45 años las investigaciones realizadas por el Dr. David McClelland han identificado la existencia de 3 motivos sociales que impactan fuertemente en una amplia gama de situaciones laborales.
  • 13. LOS 3 MOTIVOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN LAS SITUACIONES LABORALES.1.MOTIVO DE LOGRO
  • 14. 2. MOTIVO DE AFILIACION
  • 15. 3. MOTIVO DE PODER
  • 16. 2. Rasgos de Personalidad: “Son las características físicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones” “Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación.” Ejemplo de características físicas; los pilotos de combate poseen como competencias físicas, el tiempo de reacción y buena vista. Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o informaciones; los gerentes exitosos poseen como competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son respuestas consistentes a situaciones más complejas.
  • 17. 3. Auto comprensión : “Son las actitudes de una persona, sus valores o laimagen que tiene de ella misma ”Ejemplo: La confianza en sí mismo y la seguridad de poderdesempeñarse bien en cualquier situación, es parte deconcepto de sí mismo.
  • 18. Predisposiciones aprendidasde carácter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El país. Los amigos. El dinero.
  • 19. Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas,situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.
  • 20. Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razón los valores NO son parte de los perfiles de competencias.Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior. Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductascontraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).
  • 21. 4. Conocimientos:“Información que una persona posee sobre un área de contenido específico ”“ Mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción” (Thomas Devenport y Lawrence Prusak (1998)) Ejemplo:-Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.- Finanzas y contabilidad.- Producción.- Ventas y mercadeo.- Circuitos electrónicos.- Medicina y cirugía.
  • 22. 5. Habilidades o Destrezas:“La habilidad que se posee para poder desarrollar una tareamental o física ”(Poder actuar).“ Son comportamientos laborales automatizados por lapráctica y la experiencia en la ejecución de alguna tareaespecífica”Ejemplo:• Habilidad física; la capacidad de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio.• Habilidad mental; la capacidad de un programador para desarrollar software.• Operación de equipos.• Negociación.• Elaboración de reportes.• Manejo de software.• Inspección de productos.
  • 23. Conclusiones• Treinta años de Experiencia e Investigación han demostrado que ... En todos los cargos algunas personas se desempeñan mejor que otras.• Al realizar sus tareas, las personas con desempeño superior utilizan diferentes enfoques y se comportan distinto a las personas que tienen un desempeño promedio.• En cargos complejos, las personas con desempeño superior son 48% más productivas que las personas con desempeño promedio.
  • 24. LAS RELACIONES CAUSALES
  • 25. RELACIONES CAUSALES INTENCION ACCION RESULTADOSCaracterísticas Conducta Actuación en elpersonales Puesto de trabajoMotivación de -Fija Objetivos -Mejora continualogro -Se responsabiliza (calidad, personalmente. productividad) -Usa información -Innovación -Asume riesgos calculados
  • 26. 3.1.3.LOS TRES SISTEMAS MOTIVACIONALES EN ACCION AFILIACION PODER LOGRO Establecen objetivos  Necesitan mantenerse  Ayudan y apoyan a los retadores en contacto con otros demás sin que se lo soliciten Toman riesgos calculados  Mantienen las amistades  Intentan controlar a los en forma clara demás Asumen responsabilidades de  No les gusta estar solos  Expresan sus emociones de forma personal forma contundente. Influyen  Eligen para trabajar a un sobre los demás para que Buscan la crítica amigo antes que a un consigan resultados constructiva experto  Son activos en las tramas Eligen trabajar con  Efectivos consejeros y políticas de la Compañía expertos antes que con conciliadores amigos  Buscan, retienen y utilizan la información
  • 27. 3.1.4. SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
  • 28. 3.1.5. TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Clases de competencias Conceptos relacionadosDiferenciadoras y Umbral Nivel de desempeño Genéricas y Técnicas Especificidad
  • 29. Tipología de competenciasGenéricas o gerenciales o organizacionales Específicas o técnicas o funcionales•Comunes a varias unidades organizativas •Propias de las funciones de una unidad•Ligadas a la gestión y dirección organizativa•Más ligadas a actitudes y comportamientos •Ligadas al proceso y la aportación•Especialmente apropiado para directivos •Más ligadas a conocimientos y habilidades •Especialmente apropiado para colectivos técnicos •Procedencia directa de Estratégicas •Difíciles de transferir, valores y misión copiar e imitar Individuales Ej: Iniciativa Sociales Ej: Impacto e influencia Umbral vs. Diferenciadoras Permiten desempeño normal o Distinguen un desempeño normal adecuado (requisitos mínimos) de otro sobresaliente
  • 30. Tipos de Competencia – Pablo Cardona COMPETENCIASTécnicas Directivas Empresariales Eficacia Personal Estratégicas Intratégicas
  • 31. COMPETENCIAS Técnicas DirectivasAtributos o rasgos Comportamientosdistintivos que observables yrequiere un trabajador habituales queexcepcional justifican el éxito deen un puesto de una persona en sutrabajo determinado función directiva
  • 32. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Empresariales Eficacia personal Hábitos que facilitan una relación de laCompetencias que persona con suhacen referencia al entorno.perfil directivo ensentido estricto Pro actividad Autogobierno Gestión personal Desarrollo personal
  • 33. COMPETENCIAS EMPRESARIALES Estratégicas Intratégicas CompetenciasCompetencias orientadas a fomentarorientadas a la el desarrollo de losobtención de colaboradores eresultados económicos incrementar su compromiso con la• Visión de negocio empresa• Resolución de problemas •Comunicación• Gestión de recursos •Empatía• Orientación al cliente •Coaching
  • 34. 3.1.6.Elementos de la competenciaConocimientos (saber)Experiencia (saber hacer) Saber actuar Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos Recursos (el. Conductual) Elementos motivadores Actuar con Habilidades, destrezas Conocimiento+Actitud competencia Querer actuar Poder actuar
  • 35. 3.1.7. SISTEMA DE COMPETENCIAS TECNICASConocimientos y habilidades específicas, que son deimportancia para desempeñar funciones y trabajos relativos a lasdiferentes áreas laborales “SABER HACER”ORGANIZACIONALES Se aplican a los procesos sociales de carácter general comoson: el trabajo en equipo, la comunicación, el servicio al cliente,el “SABER”INSTITUCIONALES Integradas por los principios, valores, creencias políticas yfilosofía del Servicio de Administración Tributaria, el “SABERSER” entendido como aquellos aspectos que condicionan elcomportamiento del personal.
  • 36. 3.1.8.Competencias Vs. Conocimientos Capacidades + Compromiso + AcciónConcentrarse en losconocimientos yhabilidades genera Productividadunos resultadosINMEDIATOS, pero nogarantiza resultadoscrecientes. CapacidadesConcentrarse encompetencias generaresultados superioresa MEDIANO plazo y Tiempo en el Cargosostenidos.
  • 37. 3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias Aplicaciones a la Gestión HumanaAnálisis/Conocimiento Definición de un Sistema Selección y de Adecuación Promoción del Sector Persona/Cargo y Análisis Formación y Desarrollo Análisis de Objetivos y Planes Estratégicos de la Recolección de información Empresa de las personas Gestión del Desempeño Identificación de Análisis del “Gap” entre el cargos/roles clave y Perfil de Competencias, Planificacióndefinición de sus Perfiles la persona y su Potencial de la Sucesión de Competencias
  • 38. 3.1.10. LAS 20 COMPETENCIAS CLAVES Eficacia Personal. Cognitivas. Logro y Acción.1. Adaptabilidad/Flexibilidad 5. Pensamiento Analítico 8. Orientación al Logro2. Auto-confianza 6. Pensamiento Conceptual 9. Planeación y3. Auto-control 7. Identificación Seguimiento4. Comunicación. Oportunidades. 10. Iniciativa 11. Búsqueda de Información. Ayuda y Servicio. Influencia. Gerenciales.12. Sensibilidad 14. Conciencia Organizacional 17. Desarrollo de Personas Interpersonal 15. Impacto e Influencia 18. Dirección de Personas13. Orientación al Cliente. 16. Desarrollo de Relaciones. 19. Trabajo en Equipo 20. Liderazgo.
  • 39. 3.1.11. Diseño de perfiles de competenciasOBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS ¿Qué es un perfil de competencias?: •El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. •Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. •Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. •Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.
  • 40. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIASADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD INICIATIVA ORIENTACIÓN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIÓN DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD
  • 41. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIASDIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD LIDERAZGO NEGOCIACIÓN COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • 42. 3.2. Gestión por CompetenciasLa Gestión por Competencias es un modelode Gestión de Recursos Humanos, con unnuevo enfoque: detectando, adquiriendo,potenciando y desarrollando lascompetencias que dan valor añadido a laorganización y que le diferencia en su sector.
  • 43. ORGANIZACIONES COMPETENTES ANTES: AHORA:•JERARQUICA TRABAJO NACE CON TRABAJO.•ENTENDIMIENTO LIMITADO PARTICIPACION•AMBIENTE ESTABLE AMBIENTE CAMBIANTE•HABILIDADES MANUALES COMPETENCIAS LABORALES•RUTINA, REPETICION IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA•TRABAJO SUPERVISADO TRAB. AUTO-EVALUADO•PENSAMIENTO SEPARADO ACCION SOLUCION PROBLEMAS•INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS. ADAPTACION A REQUERIMIENTOS•PERFILES HOMOGENEOS HABILIDADES HETEROGENEAS•CAPACITACION INICIAL MAS EXPER. FORMACION CONTINUA•CLASIFICACIONES RIGIDAS CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES•BAJA AUTO-SATISFACCION INVERSION EN EL PERSONAL
  • 44. Gestión por CompetenciasApostar en la «competencia »de los profesionales Disponer de profesionales capaces de actuar con pertinencia y competencia en situaciones de trabajo Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos Establecer las condiciones necesarias para poder tener confianza en las competencias de los profesionales
  • 45. Impacto en la Gestión de Recursos Humanos  Modelo de Competencias: • Se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos contar con personas con las características adecuadas para el cumplimiento de objetivos y metas de la organización. • Se basa en que las capacidades, destrezas y habilidades necesarias para un puesto de trabajo son también necesarias para realizar otro puesto distinto . • Finalidad: Satisfacción de las expectativas y necesidades de clientes internos y externos. • Surge como alternativa para lograr una gestión de recursos humanos integral mediante objetivos comunes y modo común de acceso a los mismos – diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.
  • 46. Principios de la Gestión por Competencias1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa.2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organización.3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización4. La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño.5. La gestión tradicional y estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las personas .
  • 47. Aplicación de la Gestión por Competencias Análisis “Un esquema global por y Descripción competencias se relaciona de Puestos con toda la organización y con todos los procesos. Desarrollo Reclutamiento No es posible pensar en y Planes de y implementar un esquema Sucesión Selección de gestión por GESTION POR competencias sin que se COMPETENCIAS vean afectados y/o Capacitación modificados todos los Políticas de y procesos.”Remuneraciones Entrenamiento Evaluación Martha Alles de Desempeño
  • 48. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADASIDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR
  • 49. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
  • 50. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
  • 51. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS PROBLEMAS ACTUALES Y DE ORGANIZATIVOS FUTURO Y ÁREAS DE MEJORA PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
  • 52. PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIASACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDESCARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOSCREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LAADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJOPERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN ENLAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILESPERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
  • 53. ¿Por qué la Gestión por Competencias impacta positivamente en toda la Organización ?Entendimiento de la Visión, Misión, Principios, Valores, Estrategia Estrategia Clarificación de los Alineados con los Objetivos Roles Críticos y Organizacionales Objetivos/ Metas Habilidades ConocimientosRequerimientos de los Roles Críticos Características personales
  • 54. Ciclo de Competencias• Definir Visión - Misión - Objetivos• Definición de Competencias por la Máxima dirección de la compañía• Definición de perfiles por posición• Prueba de las competencias• Validación• Brecha individual y grupal (gap de perfomance)• Necesidades de desarrollo• Acciones de desarrollo• Diseño de Procesos de RRHH por Competencias
  • 55. Visión, Misión Valores Estandarizar Objetivos Desempeño Estratégicos Ciclo de Diseño y Core Delivery PD Gestión por Competencias Competencias Necesidades de Definición de Desarrollo Competencias Gap de PerformancePD: Plan de Desarrollo
  • 56. Alcances de Competencias ImportanciaGESTION POR COMPETENCIAS
  • 57. ¿CÓMO LA GESTION PORCOMPETENCIAS GENERA VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN?
  • 58. FINANCIERO Retorno de la inversión Lealtad del clienteCLIENTE Entrega a tiempoPROCESOS Calidad de Tiempo de cicloINTERNOS los procesos de los procesos Niveles de desempeño de los empleadosAPRENDIZAJE& DESARROLLO Gestión por competencias Competencias del capital humano de la organización
  • 59. RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y RESULTADOS La gente tiene y adquiere Competencias(combinación de conocimientos, habilidades yactitudes) Las aplica en la forma de Conducta (acciones, pensamientos, sentimientos) Nuestra conducta genera Productos (y/o servicios) La forma en que se hace genera Resultados Fuente: Scott B. Parry (criterio para manejar las 3 primeras etapas)
  • 60. La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantementesus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer, 2001 No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización. Prahalad & Hamel, 1997