7 raisons d’échec de Lean Six Sigma
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Manque d’exemplarité
Être convaincu ne suffit pas, seul
l’engagement authentique, l’exemplarité
permettent de créer des émules.
• Les managers ne soutiennent pas les
actions dans la durée,
• Les managers ne mobilisent pas les
meilleures ressources sur les actions
d’amélioration,
• Les managers ne communiquent pas leur
enthousiasme, la démultiplication vers
les autres acteurs ne se produit pas

Manque d’alignement avec les enjeux
L’expérience montre que si chaque projet ou
chaque action d’amélioration n’est pas
aligné avec les enjeux de l’entreprise, les
programmes Lean Six Sigma s’essoufflent.
• Utiliser le pilotage de la performance par
percée pour identifier les enjeux annuels
• Le pilotage de la performance par percée
permet l’appropriation de tous des buts
poursuivis. Il focalise l’énergie collective
sur quelques axes prioritaires,
• L’alignement entre actions sur le terrain
et axes de percée est un des
fondamentaux Lean Six Sigma.

Manque de traçabilité dans les
résultats
Ce qui n’est pas mesuré n’est pas amélioré,
le programme Lean Six Sigma n’échappe
pas à cette règle. Les programmes sont
voués à l’échec si les projets ne sont pas
suivis, et les personnes impliquées ne sont
pas tenues responsables des résultats.
Les initiatives ont plus de chance de réussir
quand les entités mettent en œuvre un
processus systématique d’examen des
projets et de consolidation des résultats
pour déclencher rapidement des actions
correctives.

Performance déséquilibrée
Lean Six Sigma est fondé sur le principe du
« gagnant gagnant ». Tout le monde
s’investit, tout le monde gagne.
• Appliquer le dictat de la performance
financière démotive les salariés
• Négliger la performance financière n’a
pas de sens dans l’environnement
économique actuel
Utiliser le Balanced Scorecard pour
identifier et hiérarchiser les projets
d'amélioration qui auront le plus d'impact
tout en respectant le principe de la
performance équilibrée

Mauvaise affectation des ressources
Les projets Lean Six Sigma ont des cycles
très courts, mais nécessitent d’affecter les
ressources compétentes. Ne pas utiliser un
processus de sélection qui garantit la qualité
des ressources dégrade rapidement les
résultats.
Les meilleures entreprises sélectionnent leur
chef de projet parmi les cadres qui ont le
sens de la performance globale, de
l’animation de groupe, on l’ouverture
d’esprit d’aller chercher la bonnes pratiques
à l’extérieur et la capacité de prendre des
décisions fondées sur des faits et des
chiffres.

Utiliser les outils en oubliant l’esprit
de la démarche
Utiliser des outils sans le savoir-faire est un
leurre : pour celui qui possède un marteau
tous les problèmes ressemblent à des clous.
Lean Six Sigma est une démarche associée
à une philosophie et non une recette de
cuisine. Se focaliser sur le formalisme, sur
les outils plutôt que sur les résultats
souhaités induit bureaucratie la perte de
vue de l’objectif.
Il est préférable de respecter en priorité la
philosophie de l’approche : les outils Lean
Six Sigma sont des accélérateurs et non une
fin en soi.

Négliger la montée en compétence
Lean Six Sigma est l’affaire de toutes les
parties prenantes de l’organisation.
La pérennité de l’excellence opérationnelle
s’appuie sur la montée en compétence
d’une masse critique de collaborateurs
(managers, opérationnels).
Dotez vous rapidement des compétences en
interne et profitez de chaque occasion pour
sensibiliser, donner envie, former.

7 raisons d’échec de Lean Six Sigma
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opérationnelle
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