Ativ aval gestão de grupos específicos

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Ativ aval gestão de grupos específicos

  1. 1. Disciplina: Gestão de Grupos Específicos Docente:Natércia Guimarães Gomide ATIVIDADE AVALIATIVA NOME: AUGUSTO JOSÉ PRATES CÓDIGO: 61378987 OBJETIVO DESTA ATIVIDADE: 1. Promover a reflexão sobre a multiplicidade do papel do gerente. 2. Compreender os fatores que contribuem para uma gestão eficaz de grupos. Utilizando um trecho do artigo “Reflexões sobre o papel gerencial: um perfil modernizador” e baseando-se nas questões estudadas no módulo ‘Gestão Específica de Pessoas” responda às questões a seguir: REFLEXÕES SOBRE O PAPEL GERENCIAL: UM PERFIL MODERNIZADOR Mariana Lima Bandeira, Antônio Luiz Marques, e Cléa Martha Quaresma dos Santos Líder ou Gerente - eis a questão Os estudos sobre liderança e gerência tradicionalmente fazem parte das ciências ligadas ao comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variáveis que enriquecem a dinâmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderação sobre a função gerencial em diversas dimensões. Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas formas de atuação, buscando apoio, numa análise evolutiva, para a compreensão desse tema que é cada vez mais interessante e atual. A visão contingencial foi um avanço em relação às teorias administrativas anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizações e buscando compreender como elas operam e recebem suas influências. Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única forma adequada para administrar, e que esta vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas têm que ser continuamente definidas e analisadas através da interação dos trabalhadores, concluindo que há um aspecto pró-ativo nessa abordagem: o executivo, que identifica uma situação, diagnostica a problemática, planeja estratégias de ação, e se adapta de acordo com as contingências do momento. Sob esse prisma, as relações funcionais entre as condições ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente revistas. No panorama apresentado, verifica-se a relevância do gerente no ambiente organizacional. Em cada momento ele assume diferentes responsabilidades e atribuições, e atua conforme as políticas na instituição da qual faz parte, na tentativa de adaptar sua forma de agir também aos movimentos externos de mudança. Hersey & Blanchard (1986) afirmam que essa atitude configura a solução para o estilo mais eficiente de administrar pessoas. Visando proporcionar uma visão mais clara sobre o papel gerencia l no ambiente organizacional, cabe uma delimitação correta entre os conceitos de líder e gerente, que muitas vezes são vistos como sinônimos na prática organizacional. É consenso entre os autores que a concepção de gerente extrapola a do líder, embora na prática, essas duas terminologias se confundem e se sobrepõem. Lapierre, citado por Bergamini & Coda (1990:129), faz essa diferenciação quando admite que o gerente é entendido como quem dirige uma empresa levando em consideração aspectos internos e externos, ou seja, “recursos disponíveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças existentes em um determinado mercado”. Define o líder como alguém que dirige uma empresa com base em sua visão pessoal, constituindo, dessa forma, um processo centrado na pessoa do líder, “menos regulamentado e hierarquizado”. Bergamini (1994) acrescenta que o líder possuia habilidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo.
  2. 2. Atribui-lhe, assim, um poder de interferência na cultura da empresa. A autora conclui que esse papel está intimamente ligado à missão de facilitar a auto-realização dos subordinados, tendo em vista a relação interpessoal e conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do líder. Já o gerente, defende, Bowditch e Buono (1992:132), é um profissional “provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”. Pressupõem, então, que a função gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas, simplesmente. Engloba planejamento, organização, controle, contratação de pessoas, tomada de decisão, coordenação, estabelecendo, assim, uma dimensão ampla do conceito de gerente. A liderança, nesse prisma, constitui apenas de um aspectodo papel do gerente. No entanto, Baron & Greenberg (1990) observam que a liderança formal, instituída pela organização sob a forma legítima da posição hierárquica, não exerce, necessariamente, influência sobre o grupo. Explicam que os gerentes nem sempre apresentam os atributos comportamentais de líderes eficientes, e não devem ser confundidos como tal. Bergamini (1994), em consonância com os autores, salienta também que o inverso é passível de ocorrer, ou seja, líderes natos nem sempre ocupam posição de gerência na organização da qual fazem parte, operando fora do padrão organizacional. A consciência de tais elementos amplia a idéia que se faz de gerente e líder, trazendo à tona a complexidade desses conceitos, que devem ser tratados de maneira distinta, proporcionando mais confiabilidade à proposta do novo perfil para gerenciar pessoas. O trabalho de Burns, citado por Bergamini (1994), trata a liderança como algo oposto ao conceito comum de coerção, delineando uma tipologia específica: a liderança transacional e a transformacional. No primeiro caso, ocorre uma troca entre o líder e o seguidor, vinculada à percepção do benefício obtido nessa troca. Bergamini (1994:109) comenta que “o típico administrador “consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado [...] a oferecer vantagens”. É, como o próprio nome indica, uma transação. A liderança transformacional lida com aspectos internos dos indivíduos, que tem o objetivo de motivar, satisfazer necessidades e promover o desenvolvimento pessoal dos seguidores. Conforme afirma Burns – citado por Bergamini (1994:110), o resultado “é o relacionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes”. Apesar de não ser fácil prescrever uma receita para se tornar um líder eficiente, é possível uma análise do tripé no qual se sustenta. Há o lado pessoal e intransferível, que corresponde às características pessoais do ser humano. Num segundo plano, a dimensão sistêmica é destacada, uma vez que a figura do liderado interfere no modo de atuação do líder, e vice-versa. Reforçando essa colocação, Bergamini (1994:113) observa que “os líderes precisam ser favoravelmente percebidos por seus seguidores, a fim de exercerem sua influência”. Finalmente, variáveis ambientais devem ser consideradas nessa análise, podendo atuar também como determinantes da eficácia e eficiência da liderança. As condições organizacionais devem coadunar, na prática, com o discurso da empresa; ou seja, a direção deve “garantir condições para que os potenciais de liderança se transformem em ações efetivas” (Bergamini, 1994:114). Conclui-se que um gerente eficiente é a combinação de aspectos relacionados à realização das tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurança e capacidade de lidar com o ser humano. A liderança se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe profissional. Nesse sentido, optou-se por dar uma visão geral das teorias gerenciais e de liderança, visando enriquecer a proposta do novo perfil gerencial. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BERGAMINI, C. ,CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração de Negócios, 1990. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Com base no trecho do artigo e no módulo estudado, qual é a sua opinião sobre a abordagem do tema: “ Líder ou Gerente - eis a questão”. Disserte sobre o tema justificando a sua posição. 2. Quais são os fatores que contribuem para uma gestão de grupos eficaz? O ser humano e o ambiente em que está inserido vive um processo permanente de contínua e progressiva transformação, alterando suas relações ao longo dos anos. Antigamente
  3. 3. essas mudanças eram mais demoradas, sendo que alguns conceitos permaneciam vigentes por muito tempo. A partir de algumas invenções e descobertas feitas pelo homem, os avanços tecnológicos impactaram mais significativamente a sociedade, trazendo profundas alterações no modo de vida das pessoas e no modo de produção e geração de riquezas. O mundo passou do regime feudal, que tinha uma estrutura de produção baseada na servidão, para o capitalismo, uma sociedade de homens livres e assalariados. O século XX consolidou o capitalismo como sistema econômico vigente, com o progresso científico estimulando a industrialização cada vez mais crescente, culminando nos últimos trinta anos na revolução da informática, na sociedade do conhecimento, na extrema velocidade dos processos de produção e de informação. Essas mudanças foram alterando também ao longo do tempo as relações de trabalho e as formas de gestão. No começo do século XX, Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica, caracterizada pela ênfase nas tarefas e divisão das etapas do processo produtivo, para que o trabalhador se especializasse pela repetição com que fazia suas atividades. O melhor desempenho era o menor tempo gasto para a realização da tarefa. Henry Ford, com uma filosofia parecida, adotou a linha de montagem, baseada no controle de matérias primas, energia, transportes e mão de obra, para racionalizar ao máximo todas as operações da empresa, visando diminuir custos. Paralelamente, Fayol elaborou a Teoria Clássica da Administração, com ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico. Preconizava como funções administrativas planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, vendo a empresa como um sistema fechado: seus problemas tinham caráter interno. Somente com Elton Mayo e sua Teoria das Relações Humanas, a máquina, o método de trabalho e a organização formal dão lugar também aos aspectos sociológicos e psicológicos do ser humano. A Organização industrial passa a ter duas funções básicas: - a função econômica: produzir e gerar lucro e riqueza; - a função social: distribuir satisfação. Pode-se deduzir das primeiras teorias o relacionamento conflituoso entre as organizações e seus empregados. Acreditavam que os interesses das empresas - produtividade, eficiência, lucro - não poderiam convergir com os interesses das pessoas - melhores salários, conforto e segurança no trabalho, empregabilidade. O sistema era do ganha-perde, onde num sistema de negociação, para uma parte ganhar, necessariamente a outra tinha que sair perdendo. Com o passar do tempo, foi-se percebendo que, com participação e sinergia de esforços, com negociação séria, o sistema de ganha-ganha era mais benéfico tanto para a organização como para os seus colaboradores. Concebeu-se uma nova visão, tanto de organização quanto de gestão, com a idéia de que as organizações são constituídas de pessoas e que elas são o principal meio de consecução dos objetivos estratégicos e do sucesso das políticas gerais da empresa. E na era da informação, o capital intelectual vem a ser o grande diferencial, o que vai dinamizar e potencializar as vantagens competitivas perante aos concorrentes. Essa nova postura vai exigir um outro enfoque perante os recursos humanos: - uma nova visão do homem, do trabalho e da organização. - a organização mais voltada para processos e não para funções. - estrutura mais horizontalizada, diminuindo os postos hierárquicos. - criar condições para uma administração participativa e baseada em equipes. - compromisso com a qualidade, o atendimento e o respeito ao cliente. - busca constante de inovação e criatividade. - estímulo de visão de futuro, tanto para o crescimento da empresa quanto para o das pessoas. Para administrar essa nova empresa, com todas as suas complexidades, torna-se imperativo a mudança de perfil de todos os seus administradores e gerentes e que essa mudança se reflita positivamente em todo o quadro funcional. O importante daqui para a frente é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente as relacionadas ao ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem os objetivos organizacionais. Não cabe mais o gerente que atua apenas de forma legítima, devido ao posto de comando. Este não sobrevive muito tempo na função, pois certamente não dará conta de toda a demanda atualmente exigida para o posto. Além disso, há o risco para a empresa de perder ótimos profissionais para os concorrentes devido a falta de interação entre a gerência e a equipe de trabalho. Fazendo um breve comentário histórico, a palavra gerenciar tem um significado bastante interessante. Ela deriva da palavra italiana “maneggio”, treinar um cavalo”. Há muitas abordagens sobre as diferenças conceituais entre líderes e gerentes. Para COVEY (2003)
  4. 4. liderança não é o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento é uma visão de métodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderança lida com objetivos e metas, concentrando-se em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento. Para CHIAVENATTO (2004), enquanto os gerente tem foco em sistemas, processos e tecnologias, procurando dirigir trabalhadores, os líderes são orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organização. Segundo JAMES HUNTER, autor do best-seller O Monge e o Executivo, sempre que duas ou mais pessoas se reúnem para qualquer propósito, tem que haver liderança – liderança é a habilidade de inspirar pessoas, fazendo com que tenham vontade de agir e dediquem todo o seu espírito em determinado objetivo. Na sua visão, esse conceito explica a diferença entre poder e autoridade: quando se tem somente poder, as pessoas fazem a sua vontade mas podem estar contrariadas. A autoridade faz com que seus subordinados façam suas vontades voluntariamente. Para KOTLER o conceito da verdadeira liderança não muda e não mudará nas próximas décadas. As mudanças estão ocorrendo nas funções de gerência, pois onde eram necessários grandes conhecimentos administrativos e somente habilidades técnicas, hoje só isso não basta. O gerente atual tem que atuar com liderança. A despeito de toda definição conceitual sobre liderança ou gerência, com a globalização e as grandes transformações ocorridas nas organizações, o trabalho gerencial tem de enfrentar dois desafios: lidar com a incerteza, a ambigüidade e a sobrecarga de trabalho na gestão. Em segundo, conseguir resultados positivos no grupo que gerencia. Algumas mudanças do velho modelo para o novo são necessárias para mudança de paradigmas: - administrar com inovação - foco nas pessoas - visão de longo prazo - delegar poderes e responsabilidades - aceitar os desafios - trabalhar dentro dos conceitos de eficiência e eficácia - inspirar confiança. O gerente, estando ciente de sua missão, terá que compartilhá-la com seus colaboradores, clientes, investidores e fornecedores. Além disso, como agente potencial de mudanças, precisa buscar formas de melhorar o desempenho de seus colaboradores, baseando- se no desenvolvimento de novas habilidades e atitudes. O líder eficaz é um incentivador do conflito de idéias e é também um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto, é que ele distingue os fatos das pessoas, e assim, pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Estudos como o de CAMBRIA CONSULTING (2002) e de COVEY (2202) destacam que a integridade é o atributo mais importante para o líder, para que este se torne eficaz em persuadir os membros da equipe, gerando comprometimento e, por conseqüência, o alcance das metas. A eficácia do líder é fundamental para despertar a pro-atividade em seus seguidores e o líder íntegro está mais preparado para compartilhar os valores, a visão, os objetivos estratégicos e as metas aos liderados. Pois embora as práticas gerenciais possam variar substancialmente de acordo com os requisitos do negócio, a função dos líderes eficazes são fixas em todas as situações. Além disso, o líder deve oferecer aos seus colaboradores várias condições que contribuirão para a eficácia de sua gestão: - prover os colaboradores das informações necessárias para a realização de um bom trabalho; - solicitar idéias e envolvê-los nas decisões relativas às suas funções; - reconhecer publicamente um trabalho bem executado; - reconhecer as necessidades pessoais dos colaboradores; - reconhecer as diferenças individuais: não tratar a todos como se fossem iguais, pois cada um possui necessidades diferentes; - definir objetivos e fornecer feedback: os objetivos devem ser específicos, desafiantes e monitoráveis. Tudo isso somado, ajudará no imenso e gratificante trabalho de liderar uma equipe, que como uma orquestra ou time de futebol, trabalha muito antes de alcançar seus objetivos. “O DOMÍNIO DA ARTE DA LIDERANÇA VEM COM O DOMÍNIO DE SI PRÓPRIO”
  5. 5. WARREN BENNIS

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