Das Agile Bonussystem

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Heutige Entlohnungssysteme mit einer Bonuskomponente funktionieren bei Wissensarbeit nicht wie gewünscht und haben gar einen langfristigen negativen Effekt. Sie geben falsche Anreize und demotivieren nicht selten die Mitarbeitenden. Dennoch möchten Mitarbeitende ihrer Leistung entsprechend entlohnt werden. Noch komplexer wird es, wenn die Mitarbeitenden von ihren Chefs, welche den Bonus i.d.R. festlegen gar nicht objektiv beurteilt werden können, da diese a) die Mitarbeiter selten in Aktion sehen und b) gerade in der spezialisierten Wissensarbeit ihren Mitarbeitern teilweise nicht das Wasser reichen können.

Nach dieser kurzen Situationsanalyse stellen wir fest, dass wir neue Ansätze für die Belohnung unserer Mitarbeiter finden müssen. Und genau dort setzt diese Präsentation an. Wir analysieren den komplexen Sachverhalt und erarbeiten basierend auf den Prinzipien von Management 3.0 Bonus-Systeme für die Agile Organisation.

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Das Agile Bonussystem

  1. 1. agility  accelerates  ...   Das  Agile  Bonus  System   Wissensarbeiter  belohnen  ohne  zu   demo:vieren   Agile  Leaders  Day,  6.  November  2013  
  2. 2. Agile Coach & Trainer Management Coach & Trainer Mischa Ramseyer @ramsyman hDp://www.management30.com  
  3. 3. Der Bonus
  4. 4. Warum üben Hobby-Musiker?
  5. 5. Was passiert, wenn wir unsere Kinder belohnen?
  6. 6. Welche Motivationstheorie liegt unseren BonusSystemen zugrunde?
  7. 7. Wo liegen die Probleme?
  8. 8. Wissensarbeit oder Handwerk
  9. 9. 1.  2.  3.  4.  5.  Boni machen abhängig Boni gefährden die Zusammenarbeit Boni können nicht objektiv begründet werden Boni verhindern Risiken zu nehmen Boni zerstören intrinsische Motivation
  10. 10. Schaffen wir den Bonus ab!
  11. 11. 80% der Mitarbeiter haben das Gefühl, dass Sie über dem Durchschnitt sind! Grundsätzlich höhere Gehälter, können das Unternehmen in Bedrängnis bringen. Ohne Bonus profitieren „nur“ die Inhaber vom guten Erfolg, die Mitarbeiter werden in schwierigen Zeiten zurück gestuft.
  12. 12. Auch nicht so toll L
  13. 13. Funktioniert nur, wenn wir den Mitarbeitern Sicherheit bieten
  14. 14. Neue Anforderungen
  15. 15. Unerwartet belohnen
  16. 16. Basis für Boni ist Zusammenarbeit NICHT!! Wettbewerb  
  17. 17. Nutze Peer-Feedback hDp://www.peerup.ch  
  18. 18. Das System gemeinsam entwickeln
  19. 19. Intrinsische Motivation fördern
  20. 20. Unerwartet belohnen   Teamwork stärken   Intrinsische Motivation fördern   Fallbeispiel Peer-Feedback nutzen   Bonus-System gemeinsam entwickeln  
  21. 21. Virtuelle Währung Hugs Kudo‘s Credits Murmeln
  22. 22. Jeder muss verteilen
  23. 23. Umrechnungskurs festlegen
  24. 24. Spannung halten
  25. 25. Wer will, kriegt einen Bonus?
  26. 26. Praxisbeispiel
  27. 27. Und jetzt?
  28. 28. Think Big Start Small
  29. 29. KUDO BOX 1 MANAGEMENT 3.0 WORKOUT © 2012 JURGEN APPELO MANAGEMENT30.COM/KUDOBOX
  30. 30. Key Learnings
  31. 31. it, when you take the following six rules into account: 6 These six rules for rewards give you the best chance at increasing people’s performance and enjoyment, while encouraging intrinsic motivation instead of destroying it. Notice that an incidental compliment addressed at a colleague in a meeting, for a job well done, Don’t promise rewards in advance. Give rewards at unexpected moments, so that people don’t change their intentions and focus on the reward. When acknowledgement of good work comes as a surprise, research says intrinsic motivation will not be undermined [Pink, Drive l:524]. 1 Reward publicly, not privately. Everyone should understand what is rewarded and why. The goal of giving rewards is to acknowledge good work, and have people enjoy it too. To achieve this, a regular public satisfies all six criteria. A well-aimed kiss, blown carefully across a conference table, can also do wonders, I’ve noticed (just kidding!) It’s not that difficult to implement rewards well. Keep anticipated rewards small. Sometimes you cannot prevent people anticipating a potential reward. In such cases, according to research, big rewards are likely to decrease the performance of people. This might be because the stress of anticipation will interfere with people’s working memory [Fleming]. 2 Reward behavior, not outcome. Outcomes can often be achieved through shortcuts, while behavior is about decent work and effort. When you focus on good behavior, people learn how to behave. When Reward continuously, not once. Do not look just once per month or once per year for something to celebrate. Every day can be a day to celebrate something. When people do useful work every day, every day is an opportunity for a reward [McCrimmon, “Celebrating Success”]. 3 Reward peers, not subordinates. Rewards should not come just from the manager. Find a way for people to reward each other, because peers often know better than managers which of their colleagues deserve 7
  32. 32. Mehr Informationen
  33. 33. www.management30.com/workout  
  34. 34. www.pragma:c-­‐solu:ons.ch     slideshare.net/pragmaticsolutions   @ramsyman  and/or  @pragsol   facebook.com/PragmaticSolutionsGmbh   plus.google.com/b/100642162720912501942   info@pragmatic-­‐solutions.ch  

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