Agile! Welche Rolle spielt das Management

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Agile Vorgehen stärkt das Team und fördert Selbstorganisation. Doch welche Rolle spielt das Management in agilen Organisationen?

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  • This is Melly. Imagine that Melly is your co-worker. She seems pretty happy.
  • Unfortunately, Melly is not happy at all. In fact, she hates her job.
  • The benefits from Agile (and Lean) transformations are clear.
  • The benefits from Agile (and Lean) transformations are clear.
  • There are still problems to solve…
  • The benefits from Agile (and Lean) transformations are clear.
  • Unfortunately, usually different people have different metaphors. Some see the organization as a machine, others see it as a sport, others as a community. This leads to conflict.
  • Interestingly, usually managers are the ones who initiate the adoption of Agile practices.
  • But then the immune system of the organization kicks in, and eats the change.
  • A transformation is about real change, at the “DNA” level of the organization. Everyone should have the same metaphor of what an organization really is.
  • Agile! Welche Rolle spielt das Management

    1. 1. agility accelerates ... „Agile“ – Welche Rolle spielt das Management? Agile Breakfast St. Gallen 27.08.2013
    2. 2. Agile Coach & Trainer Change Agent hFp://www.management30.com Mischa Ramseyer @ramsyman 2
    3. 3. Was bedeutet ... 3 ?
    4. 4. hFp://agilemanifesto.org/ 4
    5. 5. DefiniOon von ... 5 „In einem sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich sein“
    6. 6. Was macht Agilität aus? 6 Team Interdisziplinäres, befähigtes Team Wert-­‐getrieben IteraOver Prozess, Inkrementelles Produkt Feedback
    7. 7. Agile bedeutet ... 7
    8. 8. Do the Right Thing Do the Thing Right EffecOveness Efficiency Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 8
    9. 9. Welche Aufgaben hat das Management? 9 ?
    10. 10. Ein wenig Theorie... 10
    11. 11. Cynefin Framework 11 Dave Snowden, hFp://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin
    12. 12. The English verb “to manage” was originally derived from the Italian maneggiare, meaning to handle and train horses. […] This original meaning merged with the French term menage, or household. Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket” hFp://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf 12
    13. 13. Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance […]. This is what organizaOon is all about, and it is the reason that management is the criOcal, determining factor. Peter F. Drucker Management: Revised EdiOon, 2008 13
    14. 14. SelbstorganisaOon braucht einen Rahmen! 14 Jurgen Appelo, Management 3.0 Erst der Bienenstock gibt den Bienen einen Grund zusammen zu arbeiten und sich selbst zu organisieren!
    15. 15. SelbstorganisaOon braucht opOmale Rahmenbedingungen! 15 Jurgen Appelo, Management 3.0 Nur mit opOmalen Rahmenbedingungen kann sich der Bienenstock gut entwickeln!
    16. 16. SelbstorganisaOon braucht Ziele! 16 Jurgen Appelo, Management 3.0 Mit den richOgen Zielen wird das System in eine Richtung gesteuert, welche für das Gesamtsystem Wert generiert!
    17. 17. Teams sind Komplexe AdapOve Systeme! 17 Jurgen Appelo, Management 3.0 Agile Teams sind – wie Bienenstöcke – Komplexe AdapOve Systeme. Sie haben einen Rahmen, Mitglieder, Beziehungen, organisieren sich selbst und passen sich laufend ihrem Umfeld an.
    18. 18. Welche Aufgaben hat das Management? 18 ?
    19. 19. Was macht das Management? 19 DefiniOon der groben Ziele & Business Modelle Team Festlegen des Rahmens & der Rahmen-­‐ bedingungen
    20. 20. Das Management legt den Rahmen & die Rahmenbedingungen fest! 20 EinbeFung in die bestehende OrganisaOon Team-­‐Mitglieder Verfügbare Zeit, Kompetenzen, Release-­‐ & Feedbackzyklen, etc. Team
    21. 21. Agile bedeutet ... 21 Rahmen & -­‐bedingungen Ziele
    22. 22. Do the Right Thing Do the Thing Right EffecOveness Efficiency Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 22
    23. 23. Network & Empowerment Do the Right Thing Do the Thing Right OrganisaOon EffecOveness Efficiency Culture Context & Constraints Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 23
    24. 24. Do the Right Thing Do the Thing Right Strategy OrganisaOon EffecOveness Efficiency Culture Context & Constraints Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon Network & Empowerment 24
    25. 25. 25 ? Warum Agil
    26. 26. Meet Melly... 26
    27. 27. Melly is not happy... hFp://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, CreaOve Commons 3.0 27
    28. 28. Warum hasst Melly ihren Job? 28 • Der Markt ändert sich • vom Verkäufer-­‐ zum Käufer • Das Ziel ändert sich • vom DurchschniF zur Begeisterung • Der Arbeitsplatz ändert sich • vom Ausführen der Arbeit zur konOnuierlichen InnovaOon • von der Handarbeit zur Kopfarbeit • Die Mitarbeiter ändern sich • von halb-­‐wissenden zu gut ausgebildeten • von den Grundbedürfnissen zur Selbstverwirklichung Aber das Management ändert sich nicht!
    29. 29. hFp://www.swissq.it/en/agile/research-­‐and-­‐informaOon/ 29
    30. 30. hFp://www.swissq.it/en/agile/research-­‐and-­‐informaOon/ 30
    31. 31. OrganisaOon planen häufig eine Agile AdopOon 31
    32. 32. Wer entscheidet? In 77% der Fälle wird eine Agile AdopOon durch das Management gestartet. hFp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/ 32
    33. 33. Wer entscheidet? Leider beissen viele komplexe Systeme zurück und töten die Veränderung. 33
    34. 34. Was Unternehmen brauchen ist aber eine Agile TransformaOon 34
    35. 35. Do the Right Thing Do the Thing Right Strategy OrganisaOon EffecOveness Efficiency Culture Context & Constraints Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon Network & Empowerment 35
    36. 36. Do the Right Thing Do the Thing Right Strategy OrganisaOon EffecOveness Efficiency Culture Context & Constraints Delivery Products Services © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh The PragmaOc OrganisaOon 36
    37. 37. Management 3.0 37
    38. 38. 38 Menschen sind die wichOgsten Bestandteile der OrganisaOon und Manager müssen alles tun, um diese akOv, kreaOv und moOviert zu halten.
    39. 39. Example: Kudo Box IncenOvize people to give each other a compliment. 39
    40. 40. Teams können sich selbst organisieren, das benöOgt Erlaubnis, ErmächOgung und Vertrauen vom Management. 40
    41. 41. Example: Authority Boards Visualize the level of delegaOon. © 2012 Jürgen de Smet, used with permission 41
    42. 42. Selbst-­‐OrganisaOon kann zu allem führen, daher ist es nöOg, Menschen und geteilte Ressourcen zu schützen … … und einen klaren Sinn mit definierten Zielen vor zu geben. 42
    43. 43. Werte & Prinzipien • Wer sind wir? • Lebenslang Mission • Warum existieren wir? • 10 – 20 Jahre Vision • Wo wollen wir hin? • 5 - 10 Jahre Strategie • Wie erreichen wir das Ziel? • 1 - 3 Jahre Alignment © 2012 -­‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh 43
    44. 44. Teams können ihre Ziele nicht erreichen sofern ihre Mitglieder nicht kompetent genug sind, daher müssen Manager zu deren Kompetenz-­‐ Entwicklung beitragen. 44
    45. 45. 45
    46. 46. 46 Viele Teams agieren in komplexen OrganisaOonen, deshalb ist es wichOg Strukturen zu schaffen, welche die KommunikaOon unterstützen.
    47. 47. 47
    48. 48. Menschen, Teams und OrganisaOonen müssen sich steOg verbesseren um das Scheitern so lange wie möglich zu verhindern. 48
    49. 49. Let peers rate! hFp://www.peerup.ch 49
    50. 50. Management 3.0 50
    51. 51. Management is too important to be lex to the managers. We all parOcipate in the workout. Jurgen Appelo 51
    52. 52. Management Workout! hFp://www.flickr.com/photos/dvids/6749625221/ © DVIDSHUB, CreaOve Commons 3.0 52
    53. 53. www.management30.com/workout 53
    54. 54. Ich bin auch auf eure Geschichten gespannt! 54
    55. 55. Entstandene Flip Charts 55

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