GM Y DETROIT OTRO GOLPE AL AMERICAN DREAM

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GM Y DETROIT OTRO GOLPE AL AMERICAN DREAM

  1. 1. 7 JEFFREY CADENA PRESIDENTE GM ECUADOR 11 MARCAS LUJOSAS: “SI CUESTA MENOS ENTONCES NO ES GUCCI” 13 BRIC:GIGANTES EN MEDIO DE LA CRISIS 9 EL LÍDER TRASCENDENTE: TIEMPO DE LÍDERES OTRO GOLPE AL AMERICAN DREAM: ¿QUÉ FALLÓ? GM en bancarrota. Las lecciones, los errores y el futuro ¿Por qué se desplomó uno de los íconos de la industria estadounidense y mundial? Algunos apuntan a que es una más de las víctimas de la crisis financiera actual, pero en este análisis vamos a indagar más profundo y más atrás… REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 07JULIO|2009
  2. 2. análisis 2 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE E n las empresas, uno de los errores más recurrentes que se suele en- contrar es la falta de enfoque claro en el tipo de mercado y el tipo de cliente que se va a atacar. La falta de enfoque, es un error común no solo en los proyectos sino también en las empresas ya estable- cidas, y puede haber sido uno de los gran- des detonantes de la caída de General Mo- tors (GM). Por eso es importante entender a qué nos referimos por enfoque. Hace algunos meses, un grupo de par- ticipantes que defendió su proyecto de grado en el IDE Business School (requisito para obtener el título) analizaba la opción de exportar un producto “X” a los Estados Unidos. Su análisis fue muy bueno, con muchos datos, detalles del producto, etc; era una clara y rentable oportunidad de negocio. El enfoque que ellos proponían era vender el producto en los Estados Unidos a través de tiendas minoristas es- pecializadas; el argumento convenció al jurado. Al final surgió una duda: ¿qué es- trategia van a aplicar ahora que hay crisis en ese país? La respuesta fue: “exportar hacia Europa o Asia”. Suena lógico, pero el gran problema es que ese es un mer- cado totalmente diferente. No solo que el consumidor es otro, sino que las barreras por ejemplo, arancelarias, sanitarias, o de calidad para ingresar en esos mercados no son las mismas que para Estados Unidos. Para empeorar las cosas, el canal de tien- das minoristas estaba muy poco desarro- llado en Europa para ese producto y solo se podía vender a través de grandes cade- nas. El enfoque es totalmente diferente y por lo tanto, el plan de negocios debe ser totalmente diferente. Otro ejemplo similar se da cuando al- guien decide poner un negocio de mecá- nica para camiones pesados. El enfoque inicial es para mecánica ligera y reparacio- nes menores. ¿Quién toma la decisión de compraenesecaso?Eldueñodelcamión o en su defecto el conductor. Un plan de negocios enfocado a ese tipo de servicio es totalmente viable, pero ¿qué pasa si llega un camión chocado que requiere más que una pequeña reparación? Siem- pre habrá la tentación de pensar que si ya estamos en el negocio de mecánica ligera, es fácil pasar al negocio de mecá- nica pesada (colisiones y pintura). Otra vez suena lógico, pero el enfoque es totalmente diferente, porque si en el pri- mer caso el que decide es el dueño del auto, en el segundo caso quien decide es la aseguradora, y eso hace que nuestra estrategia deba cambiar, de lo contrario nuestro plan de negocio será un fracaso, tanto en la teoría como en la práctica. Moraleja: al principio, las empresas generalmente tienen un enfoque claro de lo que deben producir y vender, pero cuando son apremiadas por los malos re- sultados o las crisis, se ven tentadas a am- pliar el espectro de clientes y comenzar a ofrecer productos a nuevos segmentos, que las desenfocan totalmente. Algo similar, pero a una escala mucho mayor sucedió con GM. Lo increíble es que el error no es reciente, lleva al me- nos 30 años. ¿En qué falló GM? A diferencia de la crisis financiera en los Estados Unidos, que nadie o casi nadie pudo prever, la caída de GM se venía an- ticipando y analizando desde hace varios años, pero siempre se pensaba que llega- rían tiempos mejores y que las finanzas de la empresa se recuperarían. Pero con la crisis financiera mundial vino el golpe final. Fue solo la estocada de gracia, porque el gigante ya venía mostrando signos de de- bilidad inconfundibles. La semilla de la caída actual de GM pue- de rastrearse a la post-guerra. Después de haber conseguido jugosos y gigantescos contratos con el Gobierno de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mun- dial, GM había salido fortalecida. En los años 50, lo que importaba era tener una presencia global, una fuerte participación de mercado y una marca que respaldara el predominio de Norteamérica (el “gran” ga- nador de la Guerra, si es que acaso hubo uno). Los costos no eran parte de la pre- ocupación, ni lo serían en los próximos 25 años, pues el mundo vivía lo que se cono- ció como los “30 años gloriosos” que fue una época de alto crecimiento y elevado estándar de vida. Por eso a la empresa no le preocupó cuando, a finales de los años 40, se renegociaron contratos con el podero- Fuente: The Economist LA LARGA CAÍDA... Market Share de GM en EEUU
  3. 3. 3P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 so sindicato automotriz, compensaciones como la indexación automática de los sa- larios al costo de vida, aumentos de pen- siones y cobertura completa de por vida a los trabajadores. Debido al tamaño y la influencia de GM, todo lo que consiguió el sindicato fue re- plicado en otras empresas automotrices. Además, era una época dorada en la que la competencia internacional casi era inexis- tente, sobre todo en el mercado de EEUU. En 1970, luego de una huelga de 400.000 trabajadores que amenazaban con para- lizar las actividades (la empresa no podía darse el lujo de parar ni un día debido a sus altísimos costos fijos), se hicieron nuevas concesiones laborales: se quitó el límite del ajuste del costo de vida sobre salarios, el trabajador con 30 años de servicio se podía retirar sin importar su edad y hubo un aumento en los -ya altos- planes de sa- lud. Se acababa de sembrar el inicio de la caída de GM. Los treinta gloriosos terminaron con la crisis energética de 1973. En ese momen- to GM tenía un market share cercano al 50% y se preocupaba más por las políti- cas antimonopolio que por la eficiencia, el costo, el precio o el mercado, pero el ingreso de los automóviles japoneses al mercado norteamericano marcaría un hito y la primera llamada de alerta seria para el gigante. El Gobierno impuso res- tricciones fuertes sobre el uso del com- bustible, obligando a los fabricantes a sacar autos más eficientes, se pusieron trabas a la importación de autos japone- ses, subsidios al producto nacional, etc, pero eso no detuvo al consumidor quien se sentía más atraído por la eficiencia y la presencia de los autos asiáticos. EEUU simplemente no estaba preparado para competir en esa arena con los japoneses. De ahí en adelante, la historia de la fabri- cación de autos en los Estados Unidos es- tuvo plagada de reestructuraciones, adqui- sisiones, despidos, caídas del market share y triunfos localizados poco significativos. La participación de mercado fue cayendo del 50% en 1970 al 20% que tiene hoy. De hecho a principios del año 2008, GM fue desplazado por Toyota como el fabricante más grande de vehículos del mundo. De lo dicho hasta aquí parecería que el problema estuvo en los altos costos de los vehículos fabricados y en el cambio de ten- dencia del consumidor que se vio a raíz de la crisis energética mundial. Sí, es así, pero eso todavía no explica las razones que llevaron a la bancarrota de GM; después de todo hay empresas automotrices que tienen costos más elevados pero siguen vendiendo sus autos sin mucho problema. El asunto es que cuando se tienen costos altos solo hay dos opciones: o vender a precio más alto para recuperar un margen de utilidad adecuado, o vender más autos a un precio más bajo. Pescando con dinamita El círculo sería más o menos así. Altos costos implican un precio de venta más alto, lo que significa que el consumidor debe estar dispuesto a pagar más por un auto de GM que por un auto japonés. Para “educar” al consumidor hay que invertir fuertemente en publicidad, pero eso vuel- ve a subir los costos. Entonces la estrategia de GM durante los últimos 20 años, fue sa- car gran cantidad de modelos y marcas al mercado para estar siempre presente en la mente del consumidor, y tener, en todos segmentos y en todas las categorías una oferta disponible. Es como pescar con di- namita; pegarle a todo y a nada. vehículos que generaban un flujo de efec- tivo negativo. En palabras sencillas eso sig- nifica que cada nuevo auto que fabricaba GM estaba sacando más dinero del bolsillo del que ingresaba. Como eso se repetía a gran escala, el resultado fue un desastre financiero incontrolable. Pero eso es solo la parte exterior; para entender el error de GM hay que indagar más adentro. En las empresas solo hay dos formas de hacer dinero: por precio o por cantidad. (Es lo que en finanzas se llama margen y rotación). La combinación de estos dos, produce las ventas totales de la empresa, y des- contando los costos, nos queda la utili- dad neta. En el caso de los autos sería así: (Unida- des de autos vendidas x Margen de cada auto) – (costos fijos o el valor de la inver- sión necesaria para producir dichos autos). Sigamos desagregando: Fuente: The Economist AFUERA BIEN ... Esa estrategia permitiría que las ventas totales de GM crecieran y que algunos modelos más rentables subsidiaran a los menos rentables. Así, la oferta de vehículos creció hasta alcanzar en la actualidad un in- creíble portafolio de 95 modelos distintos y se estaban planificando, hasta antes de la quiebra, la salida al mercado de 19 nuevos vehículos para el año 2010. Estar en todos lados, tiene un costo elevado y sin duda GM sufrió de su propia estrategia, pues la pérdida acumulada entre 2005 y 2008, se eleva a 80.000 millones de dólares. ¿No se dio cuenta la empresa? Claro que vieron que había problemas pero cuando se tie- ne un portafolio tan grande, se torna muy complicado separar lo bueno de lo malo, y fue así que se mantuvieron en el mercado Las unidades vendidas dependen a su vez del tamaño total del mercado y de la participación que tengamos en ese mer- cado. El margen que deja cada auto de- pende del precio de venta menos los cos- tos variables en los que incurrimos para fabricar y vender esa unidad. Todas estas variables generan un flujo de fondos positivo, al que se le deben restar los costos fijos de producción que no esta- ban antes contemplados, como el personal administrativo, los activos fijos, etc… Todos estos elementos hacen que cada auto en forma individual, genere un flujo positivo o un flujo negativo (ganancia o pérdida unitaria). Ventas de GM - autos livianos (millones)
  4. 4. El Pontiac Aztek 2001: se diseñó con la promesa de ser“el vehículo más versátil del planeta”. Su extraño diseño no conven- ció ni a la prensa especializa- da ni a los consumidores de EEUU. Fue nombra- do como uno de los autos más feos de la historia pocas semanas después de su lanzamiento. Monumento al desenfoque: 4 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 En definitiva, para no complicar más el análisis, los autos deberían fabricarse si cumplen con estos ideales: •Que tengan alto marketshare en el seg- mento. •En un mercado lo suficientemente atractivo. •Con precios competitivos. •Con margen de contribución positivo. •Con bajos costos variables. • Con bajos costos fijos por unidad. No hace falta tener todo esto para deci- dir si se debe fabricar o no un modelo es- pecífico. Por ejemplo, se puede vender un auto con un market share bajo, a un precio alto, siempre que los costos no sean exce- sivos (tipo Mercedes Benz o Rolls Royce); o se puede vender a un mercado muy gran- de, con precios muy bajos, siempre que los costos sean también bajos (tipo Tata en In- dia o en una escala menos radical Toyota y Honda). El problema es que GM, práctica- mente estaba haciéndolo mal en todos los puntos antes descritos, como consecuen- cia de un gran error inicial que se convirtió en una bola de nieve: perder el enfoque. El costo de perder el enfoque Según el Prof. Roger More de Richard Ivey Business School en Canadá, la seg- mentación en el sector automotriz se pue- ción del mercado, sabemos que existen al menos 18 segmentos de mercado en los cuales una empresa puede competir. Aquí hay una primera decisión. Si una empresa decide participar en todos los segmentos debe fabricar 18 tipos de ve- hículos diferentes y vendérselos a 18 tipos de consumidores. Surge la duda, ¿por qué alguien querría vender más de un vehículo por segmento? Ahí es donde entra la estra- tegia de la empresa para decidir qué tipos de auto vender, en qué segmentos; ade- más decidir si se producen dos vehículos o más en el mismo segmento y cómo se va a lograr diferenciarlos para que se puedan vender los dos a un cliente similar. Bueno, calculando brevemente, vemos que una empresa que decide tener 3 au- tos en cada segmento debería tener un portafolio de 54 vehículos diferentes. Las complicaciones de tener un portafolio de 54 modelos versus un portafolio de, por ejemplo 36, es claramente mayor. ¿Recuer- da cuántos vehículos diferentes tenía GM en su portafolio? 95. Eso significa que en promedio, había 5.2 autos compitiendo en cada segmento. ¿Cuál es el efecto de esta proliferación de modelos? Lo primero es que cada segmen- tosedebesubdividir,loquehacequenues- tro tamaño de mercado potencial sea más pequeño y como consecuencia debere- mos buscar más participación de mercado para compensar. Pero más participación de ¿Qué tan grave era el desenfoque de GM? Solo como ejemplo, tomemos uno de los segmentos de mercado más grandes en los EEUU, el de los sedanes de precio me- dio. Toyota compite en ese segmento con un vehículo: el Camry. GM compite con 7 vehículos: Chevrolet Malibu, Chevrolet Im- pala, Pontiac V8, Buick Allure, Buick Lucerne, Cadillac CTS y Saturn Aura. Todo esto sin tomar en cuenta la infinidad de opciones y combinaciones que se ofrecen en potencia del motor y otros extras. Claramente Toyota tendrá, más control y mayor rentabilidad en su Camry que los siete autos combina- dos de GM. Eso es perder el enfoque. ¿Eran necesarios tantos modelos diferentes en el mismo segmento? La alta gerencia de GM debía pensar que sí, puesto que era una práctica que se repetía en todos los seg- mentos a lo largo de los años. Pero la reali- dad fue que los autos estaban canibalizan- do su propio mercado, generando pérdidas acumulativas que finalmente llevaron a la bancarrota de la corporación. ¿Qué se debía hacer? Dejar de producir varios modelos y enfocar su atención en los pocos rentables. ¿Por qué no lo hicie- ron? Es la pregunta que todos nos hace- mos. Algunos analistas sugieren que los di- rectivos de GM tenían fuertes vínculos con las petroleras estadounidenses y que eso explica parte de la resistencia al cambio hacia vehículos más pequeños y eficientes en consumo de combustible y a dejar de producir ciertos modelos. Si ese es uno de los motivos, está claro que no fue una bue- na idea para ninguna de las partes. Otro efecto de perder el enfoque se da sobre el precio. Recuerda que dijimos que en un segmento fragmentado se debe re- cuperar la rentabilidad subiendo el precio? Pues bien, la competencia entre los mode- los de GM en el mismo segmento hizo que los distribuidores busquen formas “nove- dosas” de deshacerse de los inventarios, bajando el precio, haciendo promociones, u ofreciendo descuentos, que dañanron el posicionamiento que GM estaba tratando de dar a sus marcas. Eso hace que la dispo- sición a pagar de cada consumidor baje y pone a GM en una posición compleja. No se pueden generar ingresos por el lado de la rotación (porque el tamaño de merca- do se ha reducido), y tampoco por el lado del margen (porque el consumidor no está dispuesto a pagar un precio más alto debido a la sobre oferta de modelos de la misma empresa). Si GM no puede generar rentabilida- des positivas por margen ni por rotación, de dar por dos dimensiones: precio y tipo de auto. Para el precio, el segmento bajo puede ir desde los 10.000 hasta los 20.000 dólares, el medio entre los 20.000 y 50.000, y el segmento alto está por encima de los 50.000 dólares. La segunda dimensión es- taría dada por los tipos de auto: coupé, se- dan, minivan, SUV, SUV largas y deportivos. Así, con esta sencilla pero útil delimita- mercado, implica un esfuerzo empresarial y financiero muy fuerte que puede elevar los costos. Mientras más fragmentado está el segmento más pequeño es el potencial de ventas, y por lo tanto, para obtener márge- nes positivos por cada auto que se vende debemos incrementar el precio, pero eso a su vez puede hacer que nuestro market share caiga. Todo se complica cuando hay más de un auto por segmento.
  5. 5. 5P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 solo queda la opción de tener los costos más bajos posibles. Lastimosamente ese cartucho también fue anulado por el pro- blema de desenfoque. Al tener demasia- dos modelos, los costos de producción se multiplicaron. El número de proveedores internacionales fue creciendo para buscar precios más atractivos y un mejor siste- ma de abastecimiento, pero eso a su vez inyectó complejidad a la operación. Más modelos significa que hay que controlar más procesos, más gente, más costos. Mientras en Toyota o en Honda, el en- foque de mercado permitía obtener eco- nomías de escala, ahorros de inventario y menores costos de mano de obra, en GM, las tareas se repetían y los esfuerzos se di- luían. Los costos fijos para mantener todo ese aparataje funcionando se dispararon haciendo incluso más difícil llegar al pun- to de equilibrio, lo que en pocas palabras significa que hay que vender más autos que la competencia para obtener una rentabilidad similar. Según cálculos de la revista The Econo- mist, solo en el rubro de compensaciones laborales de trabajadores ya retirados, GM paga el equivalente a 1.400 dólares por auto fabricado. Ese es un costo fijo que los japoneses no tienen. Se calcula que por cada vehículo fabricado en EEUU, GM parte ya con una base de costos laborales que bordea los 4.000 dólares, a eso hay que sumarle todo el resto de costos… Y después nos preguntamos por qué inclu- so los autos más demandados no logran tener márgenes positivos. La bancarrota… Es la quiebra industrial más grande de la historia. GM produce 9 millones de autos al año en 34 países diferentes. Cuenta con 463 subsidiariasyempleaa234.000personasde las cuales 91.000 se encuentran en Estados Unidos. En ese país, GM paga jubilaciones y seguros de salud para 493.000 ex –emplea- dos, gasta 50.000 millones de dólares en la compra de accesorios, y paga salarios a sus empleados por un total de 5.700 millones de dólares al año. Sus activos estaban valo- rados en 82 billones de dólares y sus obliga- ciones o deudas en 172 billones. Los números detrás de GM son muy grandes. Igual de grande es el dinero que deberán invertir los Gobiernos de EEUU y Canadá (quién también es accionista de la empresa): Estados Unidos está poniendo 30 billones de capital, que se suman a los 20 billones entregados meses atrás; y Ca- nadá pondrá 9.5 billones. Con lo cual res- pectivamente cada Gobierno tendrá 61% y 12%, el resto de acciones se repartirán en- tre el sindicato (17%) y otros inversionistas (10%). El gran reto para el nuevo dueño de GM, será lograr que las acciones repunten rápidamente para que se pueda recuperar la inversión realizada. La última cotización de la acción fue de menos de 1 dólar. El plan que deberá seguirá GM bajo el mando del Gobierno de Estados Unidos es cerrar 14 plantas y 2.400 distribuidores (dealers), despedir a 2.1000 empleados que ahora trabajan a tiempo parcial y 8.000 de tiempo completo y reducir su deuda en 79 billones de dólares. El debate sobre si el rescate de GM es una buena idea o no, se ha encendido en el mundo entero. Una de las más recien- tes y más interesantes entrevistas a las que hemos tenido acceso es la realizada por el programa “Inside Story” de la cadena AlJa- zeera con sede en Doha, quien entrevistó a tres expertos al día siguiente de la quiebra (vea el video youtube.com clave: “inside story GM”). A continuación recogemos los puntos más importantes de esa entrevista: Robert Farago, autor de “the truth about cars”: • El rescate crea un pésimo antecedente. No servirá, porque no se solucionan los problemas de estrategia con más dinero. • Ninguna empresa es demasiado grande para quebrar, la industria automotriz re- presenta el 4% de la economía de EEUU, t ( s p R a Fuente: yahoofinance.com EL CAMINO A LA BANCARROTA... Turning Japanese: En 1984 se llevó a cabo un Joint-Venture entreToyota y GM llamado NUMMI. En una de las peores plantas de producción de GM, con las mismas maquinarias y con el mismo sindicato, se implantó una geren- cia de Toyota, que puso en marcha el fa- moso sistema de producción Just In Time de la empresa. En pocos años, la planta se convirtió en una de las más productivas de GM… La- mentablemente, este proyecto piloto no se replicó en otras plantas de Estados Uni- dos, debido a que la alta gerencia de ese momento, encontraba incompatible parte del proceso con el“way of doing de GM”. Valor de la acción de GMC
  6. 6. 6 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 Fuentes principales: • How General Motors lost its focus, Roger More, Ivey Business School • Death of an American Dream, Fortune • The case for saving Detroit,Time • A giant falls,The Economist • Too big to fail, DuncanWatts, Harvard Business Review • Is GM running out of gas?,Wharton no es tan grande como muchos creen. • El capitalismo se basa en la“destrucción creadora”, y si ellos nos llevaron a esta si- tuación, ¿por qué deberíamos salvarlos? • GM es en este momento una empre- sa zombie. El Gobierno federal no sabe cómo manejar empresas automotrices. • La quiebra no tiene nada que ver con la crisis actual. GM viene siendo mal mane- jada desde hace 30 años. • En otros países del mundo GM ha lo- grado ser competitiva porque no ha es- tado bajo el control de los malos geren- tes de Estados Unidos. Harley Shaiken, profesor de la U de California y asesor de automotrices: • Claro que hay un alto riesgo en la in- tervención, pero no había muchas al- ternativas. • El Gobierno ya ha salvado en otras oca- siones a empresas. • No importa tanto el tamaño de GM en la economía, sino el encadenamiento con otras industrias. GM tiene muchas ramificaciones. • El costo social en lugares como Detroit y otras zonas sería muy alto. • El mundo actual se rige bajo la cola- boración público-privada, imaginemos lo que hubiese pasado si no intervenía- mos en los bancos. La misma lógica se aplica al caso GM. • GM tiene algunos de los más talento- sos diseñadores y técnicos del mundo, por eso comparto el optimismo de Oba- ma en que la empresa puede retomar la senda del crecimiento y ser competitiva. • La transición será muy dolorosa, pero simplemente no se puede dejar en la quiebra a la segunda automotriz más grande del mundo. Gareth Leather, Editor Revista The Economist: • Será difícil para el Gobierno obtener una salida rápida de GM teniendo un 60% de las acciones. • No parece que el Gobierno vaya a re- cuperar la inversión, incluso si el valor de las acciones se recuperan, el estimado total de lo que debe ser invertido para sacar adelante a GM es $ 100 billones. • El gran peligro sería que el Presiden- te Obama comience a influir en la estrategia de producción de GM, por ejemplo, obligar a cambiar hacia autos híbridos o algo similar. No sabemos si eso es lo que necesita GM o lo que el consumidor quiere. No se puede mez- clar a la política en esto, pero eso va a ser muy difícil. • En China GM lo está haciendo muy bien, al igual que en América Latina. El problema es que la producción de autos en Estados Unidos, bajo el modelo de GM no ha funcionado. ¿Qué debemos aprender? No se trata de hacer leña del árbol caído, sino de sacar una lección de todo esto. Es posible que la cadena de eventos que lle- vó a la quiebra de GM pudía ser evitada. También es muy posible que sin la crisis financiera, la empresa todavía estuviera a flote, con serios problemas, perdiendo mucho dinero, pero a flote. Lo cierto es que a nosotros nos quedan dos lecciones importantes: 1) Perder la visión del mercado se paga caro, a la corta o a la larga. 2) Las protecciones gubernamentales no crean empresas más competitivas. Sobre el primer punto solo podemos agregar que la falta de enfoque claro sobre qué se va a producir, a quién se lo vamos a vender y por qué nos van a comprar, es unos de los mayores riesgos en empresas tan grandes como GM o tan pequeñas como una microempresa ecuatoriana.Todo empresario debería estar atento a esto. El segundo punto, nos lleva a una re- flexión compleja. La experiencia reciente de GM nos indica que la empresa es muy competitiva en otros países, pero no en su propio terreno. Año tras año, los Go- biernos de EEUU, han defendido y pro- tegido a la industria automotriz, porque genera cientos de miles de trabajos, pero esa defensa ha costado mucho más dine- ro a los contribuyentes y a la luz de los hechos, no ha logrado crear una empresa más competitiva. Quizás es hora de hacerse la pregunta más importante de todas: ¿Es sostenible la producción de autos en EEUU? Ya hay cientos de industrias que salieron y ahora importan sus productos, lo cual les está generando grandes ganancias a ellas, a la sociedad norteamericana y a los países productores. Pero claro, siempre nos encontramos con la reflexión obsoleta de que las im- portaciones son malas y que hay que producir internamente todo y no com- prar a otros países. No solo en el Ecuador se oye ese discurso… las consecuencias están a la vista. GM es muy competitiva en otros países. Llamativamente en Estados Unidos no lo es , ya que ha sido permanentemente protegida por ser generadora de empleo.
  7. 7. 7P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 PRESIDENTE GM ECUADOR entrevista JEFFREY CADENA Abordemos el tema en forma directa: ¿Qué falló? Para responder esa pregunta podríamos ver qué es lo que se está cambiando o se va a cambiar, y en base a eso determinar qué falló. Por ejemplo, una de las acciones que se están tomando en General Motors es reducir el número de marcas. GM es un conjunto de marcas que se han ido unifi- cando y que en un punto formaron una corporación. Y tal vez al inicio de la indus- tria automotriz, allá por los años veinte, ese era el camino adecuado para seguir. Pero después se vio que la inversión que se debía hacer para mantener todas las marcas era demasiado alta, porque hay que desarrollar productos específicos para esa marca, programas de promoción, concesionarios exclusivos y un equipo que maneja en forma independiente. En- tonces el costo aumenta en forma consi- derable y no es sostenible, sobre todo si entendemos que la competencia maneja una marca base, con dos o tres marcas adicionales que están en la gama de lujo y en la gama ecológica. GM estaba mane- jando ocho marcas en los Estados Unidos y aún más hace algunos años. Lo que se estima es que el número de marcas se re- duzca ahora a tres o cuatro. Precisamente, se puede ver que hay cerca de 90 modelos diferentes en el portafolio de productos de GM, parece POR: Julio José Prado que esa es una de claves del problema. Exacto, eso es lo que genera problemas. Ya en los últimos años se han reducido o unificado el número de plataformas, y eso ayudó, pero cada plataforma debe tener un interior distinto, unas caracterís- ticas únicas, para diferenciar un modelo de otro, por lo que la presión sobre cos- tos es muy fuerte, aunque mucho menos que hace unos años. El segundo tema que debemos abordar para entender qué falló, son las concesiones que se hicieron con los sindicatos hace muchísimos años, GM tenía más de 50% de participación, y lógi- camente era el rey de la industria automo- triz no solo en EEUU sino también a nivel mundial. Y en esas condiciones el sindica- to logró negociar unos beneficios gigan- tescos, en salud y de retiro. Ahora estamos pagando las consecuencias. Llegó un punto en el que GM tenía dos empleados retirados por cada empleado trabajando, y a cada uno se le debía entregar beneficios de salud y compensaciones salariales. Todo esto se hizo en un momento en el que en el mundo las empresas no se preocupaban mucho por la eficiencia o los costos, sino por vender más y tener mayor participación. Entonces ¿cuál se- ría el problema central ? En general diría que el mantenimiento de costos. Estamos viendo un ajuste tre- mendo en la corporación para volver a ser competitivos en esa área. En los años 90 se hizo un proyecto con- junto llamado NUMMI con tecnología japonesa en una de las plantas de GM en California, y vieron que podían ser mucho más productivos. ¿Qué pasó con ese proyecto? La planta continúa. Es un joint ventu- re con Toyota que sigue en marcha, hoy en día más a menos el 75% del producto es de Toyota y el restante de GM. El otro proyecto reciente en el que se embarcó GM fue la planta Saturn en la que deci- dió introducir una marca desde cero, con conceptos japoneses de eficiencia y en- focada en la atención al cliente, pero que nunca logró despegar, y es justamente una de las divisiones que fracase. No es tan fácil adaptar la tecnología de un país a la cultura de otro. ¿Qué tanta culpa tiene la crisis subpri- me en la caída de GM? Desde hace muchos años veíamos que los altos costos y los problemas de los que hablamos antes, eran insostenibles. La corporación estaba haciendo los ajustes necesarios en el buen camino pero aho- ra viendo hacia atrás entendemos que la velocidad de esos ajustes fue baja, se ne- cesitaba hacerlo más rápido. Obviamente cuando viene una crisis crediticia y finan- ciera, y cae la demanda de tal forma como se dio el año pasado, para una corpora- ción que estaba tratando de reestructurar áreas problemáticas, ese es un golpe muy
  8. 8. 8 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 duro. Eso reveló todas las piedras del río. Pero hay que decir que el efecto de la crisis actual sobre todas las empresas automotri- ces del mundo ha sido gigantesco, y mu- chas han tenido pérdidas, pero a diferencia de las otras, GM no pudo mantenerse. ¿Cuál es el proceso que se está siguien- do en este momento con el Chapter 11? Es un proceso muy utilizado en EEUU, que básicamente dice que si es que Yo comoGobiernoquieroqueesacompañía salga adelante y evitar su desaparición, lo que hago es formar una “nueva GM”, y en esa nueva empresa pongo todos los activos buenos de la compañía y formo un nuevo paquete de acciones. En la compañía anterior, la “vieja GM”, quedan las deudas y los activos no productivos y lo que se hace es vender esa parte de la empresa al mejor postor. De esa forma se salva la empresa, se inyecta liquidez para que pueda seguir operando en el futuro sin el lastre de sus deudas viejas y con nuevos accionistas. Ahora los nuevos accionistas mayoritarios son el Gobierno de EEUU y Canadá. Otra parte está en manos de los empleados, para quienes el fondo que tenían para el retiro y salud, se ha convertido en acciones, para que eso no signifique una carga para la nueva empresa. Finalmente a los tenedores de bonos se les ofrece una parte de accio- nes en la nueva empresa. Entonces la gran pregunta sería ¿Es via- ble la industria automotriz en EEUU?, ¿PorquéenelrestodelmundoGMesuna estrellaentodoslosmercados,logracre- cer en ventas y es muy rentable, pero no así en Estados Unidos? ¿Se deben seguir produciendo autos en ese país? Yo creo que sí. Es un mercado que tie- ne un estándar mucho más alto que otros países, y hay un gusto del consumidor norteamericano por un tipo específico de autos. Hay que enfrentar el reto de los costos, pero hoy por hoy GM ya ha logra- do ponerse al nivel de las otras empresas extranjeras que fabrican en Estados Uni- dos. Hay varias cosas que cambiar, pero definitivamente es un mercado viable para la producción. ¿Qué va a pasar con la marca GM en el mundo tras esta crisis? Hoy en día alrededor del 65% de las ventas de la corporación son fuera de EEUU, es una tendencia que se ha acen- tuado en la última década. GM con sus productos, está teniendo mucho éxito en Asia; en China por ejemplo somos núme- ro 1. En América Latina, somos número 1 en todos los países, salvo en Brasil donde actualmente estamos en el puesto 3, pero esperamos pelear el primer puesto dentro de un par de años. En términos generales, podemos decir que es una marca muy fuerte con presencia mundial, y que se- guirá siendo protagonista. ¿Cómo funcionan las operaciones entre EEUU y Ecuador? Yo diría que hay una independencia casi total. Obviamente, GM es accionista mayoritario de nuestra planta Omnibus BB en Ecuador, pero todas las operacio- nes son con capital propio que viene de la reinversión de utilidades de lo que se vende a través de Omnibus BB. Siempre ha sido una política reinvertir y no hemos tenido fondos provenientes de EEUU para invertir en fábrica, ampliar la red de concesionarios, etc. Otro asunto que nos separa de las operaciones de EEUU, es que nuestras fuentes de abastecimientos de repuestos han sido mayoritariamente asiáticas y europeas. De hecho, la línea de producto que se ve en el mercado, es la línea asiática, como LUV, Vitara, Forsa, Gran Vitara, nosotros tal vez depende- mos en un 1% del producto que viene de Estados Unidos. ¿Es decir que por ahí irá el futuro, una línea más asiática con conceptos de gestión, sistemas e incluso marcas pro- venientes de allá? Sí. Yo creo que incluso en Estados Uni- dos, GM va a tener que cambiar la línea hacia productos, más eficientes en con- sumo de combustibles, el tamaño tiene que cambiar. GM en EEUU, tiene que co- menzar a introducir en su propio mercado, productos de clase mundial, lo mismo que se vende bien en el mundo debe adaptar- se a ese mercado. Lo que veremos en el futuro, será más tecnología híbrida por ejemplo, en la que EEUU puede ser líder indiscutible. Uno de los temas que nos preguntamos todos es, cómo es que gente tan inteli- gente y bien preparada comete tantos errores. Ya se sabía que había proble- mas en el número de modelos, los cos- tos, etc… ¿Por qué no se dieron cuenta a tiempo? El peso de una compañía tan gigantes- ca, hace que en cierto momento no se puedan ver los problemas con claridad. Es difícil frenar los procesos. Hay gente muy preparada y capaz en GM, pero tenemos que ir entendiendo hacia donde se está moviendo el mercado. Los procesos de éxito de Asia y América Latina, por ejem- plo son casos que se deben copiar y repe- tir en la sede central en Estados Unidos. ¿Y en Ecuador ustedes sí están consien- tesdehaciadóndevaelmercadoydela importancia de mantener bajo control los costos? Como compañía hemos sido siempre líderes en mantener costos controlados, somos muy eficientes en nuestro proceso de producción, y eso se ha reconocido a nivel mundial. Eso no solo se demuestra en la participación de mercado superior al 40% que mantenemos en Ecuador, sino también en las exportaciones crecientes que tenemos hacia Colombia y Venezuela. Somos muy competitivos. Para seguir siendo exitosos, tenemos que continuar ajustando nuestra produc- ción, por ejemplo, buscar tipos de produc- tos eficientes para cada país. En nuestra planta en lugar de producir 4 o 5 modelos producir 1 o 2 en los que se alcancen eco- nomías de escala, y que en otros países puedan hacer lo mismo. Hacia allá iremos en los próximos años: menos plataformas, más eficiencia. En GM Ecuador hay una independencia casi total. Las operaciones son de capital propio, además nuestras fuentes de abastecimientos han sido mayoritariamente asiáticas y europeas.
  9. 9. capacitación 9P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 EL LÍDER TRASCENDENTE: TIEMPO DE LÍDERES N os encontramos como navegan- doenunmarembravecidodonde hay muchos peligros que requie- ren de un nivel excepcional de rendimien- to. En ningún otro momento se hace más necesario mantener el compromiso de la gente, la capacidad para trabajar en equi- po y la iniciativa personal. Y esto es labor principal del líder. Pero, ¿es posible ejercer este liderazgo en tiempos de crisis? Durante las últimas décadas, muchas or- ganizaciones han incorporado en su ges- tión lo que se conoce como liderazgo trans- formador. En este liderazgo, el líder debe ofrecer a su gente un “proyecto de futuro atractivo” –que puede presentarse bajo la forma de visión, plan estratégico, objeti- vos corporativos, etc.– capaz de ilusionar y motivar a sus colaboradores. Este proyecto debe ser realista pero, a su vez, altamente ambicioso como, por ejemplo: “ser el nú- mero uno”, “duplicar la facturación en cinco años”,“ser la mejor empresa del sector”, etc. En un entorno de crisis e incertidumbre, la viabilidad o, en algunos casos, la propia supervivencia de la empresa, depende de la capacidad de liderazgo de sus directivos. Sin duda, el líder trascendente que comparte su misión con los empleados puede generar en ellos la confianza y energía necesarias para asumir los sacrificios y los cambios que la empresa necesita en tiempos difíciles. Esta propuesta de liderazgo, sin embar- go, parece estar muy lejos de la realidad actual. En los últimos meses, muchas em- presas han tenido que aparcar sus ambi- ciosos proyectos de futuro para empren- der con urgencia una serie de medidas “anticrisis” de las que puede depender su propia supervivencia. Así, para muchos, lo que antes era un proyecto ilusionante y motivador, hoy se ha convertido en un proyecto lleno de confusión e incertidum- bre. Este hecho, unido a la falta de visión de futuro a corto-medio plazo, ha llevado a que muchos directivos se planteen vol- ver a las antiguas formas de liderazgo, que técnicamente se conocen como liderazgo transaccional. Liderazgo transaccional vs. liderazgo trascendente El liderazgo transaccional es un lideraz- go orientado, exclusivamente, a la salva- guarda de la salud económico-financiera de la empresa, y se caracteriza por un esti- lo dirección del tipo “ordeno y mando”. En cierta medida, es una reducción del lide- razgo a una única dimensión, la económi- ca, que se apoya motivacionalmente en el poder y el miedo. Este tipo de liderazgo, aunque puede parecer atractivo como una forma rápida de aplicar las medidas “anti- crisis”, presenta dos tipos de problemas. El primero es que no genera ilusión en la gente y, por tanto, disminuye el compro- miso y la capacidad de trabajar en equipo; el segundo es que, al generar miedo y con- centración de poder, debilita la capacidad de iniciativa de las personas para abordar los cambios necesarios. Para superar estas limitaciones existe otra alternativa, que llamamos liderazgo trascendente1. Este tipo de liderazgo, al- tamente efectivo tanto para tiempos de bonanza como para tiempos de crisis, es una forma de liderar, capaz de atraer el compromiso y la ilusión de la gente hacia una misión común. En el liderazgo trascendente, la visión, las estrategias o los proyectos de futuro están fundamentados en una misión com- partida. En los tiempos difíciles, el líder trascendente, apoyado en esta misión co- mún, puede generar en los empleados la confianza y energía necesarias para asumir los sacrificios y cambios que la empresa necesita. POR: Carlos Rey | Managing Partner DpM Consulting c.rey@dpmc.es (España) POR: Pablo Cardona | Profesor Ordinario Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE pcardona@iese.edu (España)
  10. 10. 1010 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 1 Cardona, P. y Rey, C.“Liderazgo trascendente. Cómo lograr el liderazgo en la organización”. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 110, julio / septiembre, 2008. 2 William George.“Academy address.”Academy of Management Executive, 2001.Vol. 15, n. 4, p. 42. 3 Maccoby, M.“Narcissistic Leaders:The incredible Pros, the inevitable Cons”. Harvard Business Review, enero, 2000 La batalla personal contra el ego es fundamental para el ejercicio del liderazgo. Especialmente en tiempos de crisis donde se deben superar ambiciones personales y fomentar el liderazgo de los colaboradores. Ahora bien, el liderazgo trascendente no consiste en una mera campaña de comu- nicación o en un simple cambio de discur- so, sino que debe estar basado en un pro- fundo planteamiento estratégico centrado en todos los ámbitos de la misión de la empresa y, muy especialmente, en sus tres principales stakeholders: clientes, accionis- tas y empleados. Por lo tanto, las medidas “anticrisis”del líder trascendente deben dar una respuesta sólida y consistente a todos los ámbitos de la misión. No es suficiente con plantear medidas de orden exclusi- vamente económico que defiendan los intereses del accionista, sino también, y de forma coordinada, medidas que velen por el servicio al cliente y que muestren una actitud responsable para con los emplea- dos de la empresa. de realizar sacrificios extraordinarios siem- pre y cuando confíen totalmente en sus líderes”2. La lucha contra el ego Como hemos visto, el liderazgo trascen- dente es el más efectivo en tiempos de cri- sis. El problema es que, desde el modelo de líder transformador que se ha impuesto en los últimos años, la evolución al lideraz- go trascendente no es sencilla. Los líderes transformadores, generalmente carismá- ticos o visionarios, acostumbran a ser el centro de donde emana la “inspiración” y motivación de sus colaboradores. Por ello, estos líderes no se sienten cómodos con la idea de que una misión esté por encima de su propio carisma o visión personal. En cierta medida, el líder transformador se encuentra cerca del liderazgo trascen- dente: fuerte compromiso personal, ha- bilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, gran capacidad para promover la cooperación y el trabajo en equipo y mucha tenacidad para empren- der cambios e implementarlos en sus co- laboradores. Sin embargo, el problema es que el com- promiso, la cooperación y el cambio que promueven están centrados en su carisma personal apoyado en un proyecto de fu- turo ilusionante, pero no necesariamente en la misión de la empresa.Y, como hemos dicho antes, este liderazgo pierde fuerza y atracción en tiempos de crisis. Asumir el liderazgo trascendente no significa abandonar el liderazgo transfor- mador. De hecho, en determinadas posi- ciones claves, es bueno que el líder com- bine el sentido de misión con una visión y carisma personal. Éste es el caso, por ejemplo, de aquellas personas que ocupan la presidencia o la dirección general de la empresa. Lo único que necesitan es poner sus capacidades de mando y carisma personal al servicio de la misión. Y esto exige, sin duda, un cier- to grado de lucha contra el ego personal, una tendencia que resulta común entre los directivos que ocupan posiciones de liderazgo3. Muchos directivos son conscientes de que el ego del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones, especialmente en tiempos de crisis. Por ejemplo, un líder concentrado en su ego tiende a interpre- tar como amenazas a su liderazgo lo que sólo son propuestas de cambio para afron- tar la crisis. Esta reacción del líder genera frustración y falta de compromiso. A su vez, el ego también lleva –especialmente en tiempos de crisis– a confiar demasiado en sí mismo (y a desconfiar, por tanto de su gente), lo que se traduce en una mayor centralización de las decisiones y una mer- ma del trabajo en equipo. La batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es fun- damental para el ejercicio del liderazgo. Especialmente en tiempos de crisis, es ne- cesario trascender el propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los co- laboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de au- toridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio lide- razgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo. En definitiva, el liderazgo trascendente es, sin duda, el que más capacidad tiene para mantener el compromiso y la ilusión de los trabajadores en tiempos de crisis. Además, cuando la crisis pase –y si con- fiamos en la teoría cíclica de la Economía, esta crisis pasará–, el líder que aproveche los tiempos difíciles para reforzar su com- promiso con la misión, no sólo habrá con- seguido mantener su liderazgo en tiem- pos de crisis, sino que además estará mejor preparado para emprender nuevos retos y aventuras empresariales de futuro. Lógicamente,enestaformadeliderarno estamoshablandodeignorarlarealidadde la crisis o de no aplicar medidas drásticas allí donde sean necesarias. Al contrario, el liderazgo trascendente tiende a un mayor sentido de la urgencia (pues es la misión la que está en juego), pero también a un mayor sentido de la responsabilidad. Ve- lando por los intereses de los accionistas, clientes y empleados, de manera conjun- ta, las medidas“anticrisis”–incluso cuando éstas conlleven ajustes o reducciones de personal– adquieren una mayor capaci- dad de ser comprendidas y aceptadas por los miembros de la empresa. Tal y como asegura W. George –antiguo presidente y director general de Medtronic, Inc., que logró llevar su empresa de un valor bur- sátil de 1.000 millones de dólares a 70.000 en tan sólo diez años– “los empleados pueden adaptarse a cambios estratégicos importantes si la misión y los valores de la empresa permanecen intactos. De hecho, los empleados son capaces
  11. 11. pulso de mercado MARCAS LUJOSAS: 1111P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 POR : Álvaro Xavier Andrade| Dpto. Investigación IDE G ucci,Cartier, Prada, Louis Vuitton… usted coincidirá conmigo que cada uno de estos nombres encie- rra cierto halo de glamour ydistinción. Son marcas que tienen una historia detrás. Mu- chas de ellas logran que la persona que las usa se considere distinta, única y por que no decirlo incluso poseen la “magia” de re- afirmar cierta seguridad e individualidad. Lógicamente este atributo tiene su precio, algunas veces exorbitantes precios como por ejemplo pagar 5000 dólares por una cartera Louis Vuitton de su exclusiva colec- ción Mahina. Anteriormente hemos hecho hincapié en cómo no vendemos solamente pro- ductos sino ideas, percepciones que se apalancan en marcas. Este es sin duda uno de los principales objetivos del marketing: lograr “convencer” a los consumidores para que valoren otros atributos a parte del “vulgar” precio y destacar atributos que nuestra competencia no tiene, para que en la decisión final nos prefieran. Si esto es importante en cualquier indus- tria, se hace más patente aún, en la indus- tria de la moda. Alrededor de cada una de las colecciones de temporada se ha creado un estilo de vida que busca la exclusividad, el reconocimiento, la distinción, el ser tra- tado individualmente. Así se han gestado conceptos e íconos a través de largos pe- ríodos de tiempo; y son marcas lujosas. El año anterior Interbrand realizó un ranking de las marcas lujosas globales más valiosas. El primer escollo con el que se encontró la consultora, fue delimitar el término “lujo”, que ha sido usado de ma- nera muy amplia, pero que no consiste solamente en tener un precio alto. Para delimitarla de mejor manera se tomaron en cuenta los siguientes parámetros de calificación: 1) Insensibilidad de los con- sumidores ante el precio; 2) que el precio alto sea percibido como neutro o incluso que la noción de precio alto sume valor hacia la imagen de la marca y; 3) que den- tro de los factores de decisión de compra, el precio no sea un factor relevante. La ganadora absoluta en el ranking fue la marca Louis Vuitton, empresa francesa fundada en 1854. Posee alrededor de 170 tiendas desperdigadas en 60 países en el mundo. Distinguida por diseñar ropa y com- plementosexclusivosespecialmenteencue- ro. En su larga historia vemos que han sido muy reconocidas sus innovaciones tanto en diseño como en descubrir nuevos textiles. Su valor de marca incluso es más fuerte que compañías tan reconocidas a nivel mundial como Coca Cola o Mac Donalds. Hasta el año anterior cuando vivíamos épocas de prosperidad a nivel mundial, este tipo de marcas se enfrentaron a lo que podría- mos llamar la “democratización del lujo”. Un boom donde muchas personas de un momento a otro fueron capaces de acce- der a artículos lujosos. Quizá no una joya de 32.000 dólares pero sí una agenda, un par de gafas o incluso un esfero. Y es que no olvidemos que todos queremos ser tra- tados como exclusivos, que se reconozca nuestro buen gusto (…así sea en un esfe- ro). Este deseo de unirse a este estilo de vida es lo que en el mundo del marketing se conoce como compra “aspiracional”. Se pusieron de moda carteras, billeteras, agendas donde uno de los atributos nece- sarios era que se reconozca de modo claro la D & G de Dolce y Gabbana, o las C´s en- frentadas del logo de Chanel, es decir, que se vean claramente las marcas. Muchas de estas marcasTiffany & Co por ejemplo se apresuraron a volverse más asequibles y es así como algunas empe- zaron a atacar distintos segmentos bajo la misma marca. Otras, como por ejemplo Louis Vouitton con la marca Donna Karan, manejaron estrategias de marcas paraguas usando marcas relacionadas como caballo de batalla para tener presencia en esos segmentos. Hasta aquí todo bien, pero… “SI CUESTA MENOS ENTONCES NO ES GUCCI”
  12. 12. 1212 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 Cuando ser lujoso no es tan“in” Cuando las cosas van bien, una gran tentación es pensar que siempre van a continuar así…Pasa a nivel global, pasa en nuestro país y también pasó en esta industria. Muchos pensaban que este tipo de marcas lujosas eran inmunes a valles económicos porque habían generado un enorme nivel de lealtad en audiencias con gran poder adquisitivo, las cuales mante- nían ese poder incluso en épocas de crisis. Sin embargo no fue así, según la consulto- ra Bain la venta de bienes lujosos en este año se calcula que caerá en un 10% a nivel mundial y en Estados Unidos, donde se vende la tercera parte de estos bienes, se espera que caigan un 15%. Un estudio sobre la intención de com- pra realizado por Luxury Institute New York señala que el 62% de los consumido- res indican que el estado de la economía ha cambiado su visión sobre estos artícu- los lujosos ya sea por motivos de reduc- ción de gastos en el presupuesto personal o también porque consideran insensible el gasto en bienes suntuarios como estos. Incluso muchos de los encuestados seña- laban que habían hecho compras de este estilo pero que pedían a la tienda que se las enviaran a casa o que preferían llevarlas en fundas de papel sin logo. Ante este panorama y al prevenir una tendencia hacia abajo en las ventas, algu- nas de las marcas optaron por modificar la variable precio. Desde noviembre del año anterior Saks, tiendas de departamento en la Quinta Avenida, bajó precios incluso hasta el 70% en ciertos artículos de dise- ñador, medida que no se hace sino hasta que termine la temporada. Esto necesaria- mente generó presión en competidores como Bloomingdale´s quien se vio tam- bién obligada a bajar precios para desha- cerse de inventarios y no colapsar. Para marcas lujosas como Bottega Vene- ta, subsidiaria de Gucci esto fue un duro golpe ya que el precio de sus materias primas no baja, y tampoco el precio de su calificada mano de obra que en gene- ral son artesanos. Con lo cual le quedaba muy poco espacio para moverse en esta situación y cualquier movimiento apunta a que se afectarían los márgenes.La estra- tegia de rebajar los precios, aparte de ge- nerar caos en la industria también ha dado pie a una discusión académica alrededor de las estrategias de precio. Para estas marcas el precio es una clara señal hacia nuestros clientes con la cual comunicamos quién somos (o de- searíamos ser), dón- de nos queremos ubicar, quiénes son nuestros clientes, etc. Al reducir el precio emitimos una señal mejor forma sus elementos diferenciables, han sido coherentes con su estrategia y no han cambiado su manera de competir. Dar la posibilidad de personalizar el servicio. Una gran cantidad de personas es- tán dispuestas a pagar precios premium por la deferencia que haga la marca de atender- lo “exclusivamente”. Hay que darles a nues- tros clientes una historia que puedan contar. Le Labo, marca de fragancias establecida en Neva York nos da un claro ejemplo de esto al ofrecer una mezcla de esencias exclusiva- mente creado para Ud.(o la persona que Ud quiera), incluso la botella lleva la inscripción de su nombre, fecha y sitio; la cual recordará el momento y la ocasión de la compra. Demostrar conciencia clara a aquellos consumidores que no han visto afectada su capacidad de compra hacia estos bienes pero que no ven un gasto en estos artícu- los como un gesto socialmente correcto. No solo como una estrategia para “maquillar” sino un verdadero compromiso es atar la compra del bien lujoso a causas humanita- rias y sociales. De esta manera haremos que el usuario no asocie marca lujosa a fatuidad. Cuando uno habla de estos modelos de negocios, (ya sea en autos, joyas, ropa, res- taurante, etc) siempre rondará el término “aspiracional”. Históricamente en el mundo occidental el ser humano aspira a algo más en lo económico y en lo social. Los bienes de lujo de cierta manera calman esa aspira- ción al menos momentáneamente. No po- demos negar que luego de la crisis el con- sumidor ha cambiado y empieza a pensar que lo que más importa es el aspecto emo- cional que dejan las experiencias. Y esto lo que tanto estas marcas como otras menos “lujosas”tendrán que aprender a explotar. mejor forma sus elementos diferenciables Fuente:Interbrand.RankingLuxuryBrands de debilidad, y dejar sin piso la estrategia. No se debe bajar los precios en industrias de lujo…es una regla casi intocable y el que lo hace corre altos riesgos. Bajar el precio afecta la disposición futu- ra del consumidor a pagar. Puede resolver problemas de corto plazo pero luego el subirlos es muy difícil e inclusive afectar la relación construída con la base de clientes que han sido fieles. Entonces, ¿qué pueden hacer las marcas lujosas? Este análisis bien podría quedar como un análisis de industrias en mercados muy distintos al nuestro, algo interesante, llama- tivo, pero poco aplicable a nuestra realidad. Sin embargo esa no es la idea. Por eso intentaremos recoger ciertas prácticas que han tomado este tipo de marcas para vadear los malos tiempos (sin convertirse en un recetario) y guiar a cier- tos modelos de negocios que se respaldan detrás del concepto de “marca lujosa” don- de el precio no es el principal atributo que valora el consumidor. La crisis pasará. No hay que olvidar que si bien el momento de crisis ha sido profundo, es“solo”un momento y va a pa- sar. Los consumidores tienen memoria de largo plazo y este tipo de marcas no son creadas para durar un momento sino por muchas décadas. Y una vez que juegas a bajar los precios el subirlos es muy riesgo- so frente a la imagen de la marca. Ser sincero con uno mismo. No dis- culparse por ser caro o lujoso. Las marcas que han sobrevivido bien a estos baches han sido las que han sabido comunicar de LAS MARCAS LUJOSAS MÁS VALIOSAS
  13. 13. descifrando las cifras 1313P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 POR: MónicaVergara Bonilla | Dpto. Investigación IDE BRIC: E n el 2001 Goldman Sachs, quien in- ventó la sigla BRIC (Brasil, Rusia, India y China), señaló que este grupo de países representaría el 10% del PIB mundial al concluir la década. Pero en 2007 ya regis- tró el 15%; y alcanzará el 18% en 2010. En 2005, por primera vez desde la Re- volución Industrial, más del 50% del PIB mundial correspondió a los países emer- gentes; y en los cinco años previos a la cri- sis (2002-2007) contribuyeron con el 80% del crecimiento de la economía global. Las economías emergentes son la fuen- te del 15% de las empresas transnaciona- les y además dejan de ser plataforma de exportación de productos industriales de baja tecnología y se convierten en gigan- tescos mercados internos que se expan- den por el aumento del número de con- sumidores; y a los que dirigen sus bienes de alta tecnología y servicios sofisticados los países avanzados. Goldman Sachs calcula que la clase me- dia global de los países emergentes (con ingresos entre US$6.000 y US$30.000 anua- les) crece 70/80 millones por año, dos ter- cios en Asia-Pacífico; y prevé que, en 2030, 2.000 millones de personas se habrán in- corporado a esta clase media global. Este nuevo mecanismo de acumulación que encabeza el BRIC implica que tanto EEUU como el resto del mundo avanzado se in- clinan a los servicios y la alta tecnología. Teoría del desacople más fuerte El mundo está cada vez más conectado entre sí, a través del capital humano, del conocimiento, de la tecnología de la infor- mación, de los flujos de capitales, etc. Por ello, en un mundo en que EEUU desempe- ña un papel preponderante en la econo- mía global, no es realista imaginar que un país pueda subsistir despegado de él. Pero, los BRIC ocupan el 25% del territo- rio mundial, concentran más del 42% de la población mundial y se acercan rápida- mente a ser economías mundiales. crisis y seguirían creciendo, compensando incluso el retroceso de EEUU y Europa. Aunque al principio la catalogaron como una teoría pintoresca y se fue a pi- que durante 2008 y hasta principios de 2009 debido al fuerte impacto inicial que tuvo la crisis subprime en los BRIC, cobra cada vez más fuerza cuando se ve más allá de la coyuntura actual. Hay desaco- ple; no como un mecanismo automático, sino como un lento proceso de desarrollo que está cambiando la hegemonía eco- nómica global. Mientras EEUU y Europa luchan por sa- lir del endeudamiento, el desempleo y la deflación, los países BRIC se abren paso con su propia dinámica de desarrollo. De acuerdo a pronósticos de largo plazo, se estima que China podría superar a EEUU en 2027 (13 años antes que el pronóstico inicial) y que los demás BRIC superarían a todo el conjunto del G7 para ese mismo año. Por ello, Brasil, Rusia, India y China se han convertido en un factor de estabilidad y crecimiento, logrando producir un des- acople del eje EEUU-Japón-Europa. El impacto de la crisis La crisis subprime de EEUU estalló en el verano de 2007 y se convirtió en una crisis financiera global después de la bancarro- ta de Lehman Brothers en septiembre de 2008; causando en todo el mundo una desaceleración económica. Los EEUU, la zona del euro y Japón caye- Se estima que la economía mundial se contraerá un 1%, mientras que los BRIC crecerán 5% en promedio este año. Estos países han mantenido elevadas tasas de crecimiento en los últimos años, entre 2000-2007 fueron cercanas al 8% en promedio; el comercio en el grupo ha aumentado un 500% desde 2003; han contribuido alrededor del 36% en el cre- cimiento global y, además en su conjunto tienen aproximadamente US$2,8 billones en reservas, cerca del 40% de las reservas mundiales. Esa vitalidad observada en los BRIC mo- tivó la aparición de teorías que pronostica- ban un proceso de desacoplamiento entre estos países y el de las economías avan- zadas, para indicar que estas economías emergentes quedaban al margen de la GIGANTES EN MEDIO DE LA CRISIS
  14. 14. 1414 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 Fuente: GlobalEdge ron en recesión en el 2008, situación que se mantendrá, en el mejor de los casos, al menos hasta finales del 2009. En estas condiciones mundiales, el impacto de la recesión global se observó también en las economías emergentes, incluyendo los BRIC, pues enfrentaron una reducción del crecimiento y un aumento de las salidas de capital. Sin embargo, en 2009 el producto in- terno bruto (PIB) de los países BRIC au- mentará en US$549 millones y según el Deutsche Bank, China continuará siendo la economía de mayor crecimiento este año, con tasas de 7%-8%; la India podrá mante- ner un crecimiento de alrededor de 5%; la desaceleración de Brasil será más notable con una contracción de -2% y Rusia, expe- rimentará un decrecimiento mayor de -4% durante 2009. Es verdad que la demanda de productos de Brasil y China se ha reducido, el sector de servicios de la India está afectado y que la fuerte dependencia de Rusia en el sec- tor de los hidrocarburos ha sido golpeada por la caída de los precios. Pero, lo posi- tivo de estas economías es superior a lo negativo, pues para competir, estos países han fortalecido la educación, la inversión extranjera directa, el consumo doméstico, la división de los ingresos y el espíritu de empresa doméstico. En consecuencia, los BRIC tienen altos superávits en el comercio internacional así como reservas en moneda extranjera que crean un amortiguador en las recesiones económicas. Los gobiernos utilizarían es- tas reservas para incrementar el gasto, que se traduce en un aumento de la confianza de los consumidores y de la demanda. En negocios internacionales y comercio los cuatro países son muy diferentes. Gold- man Sachs estima que India y China serán oferentes mundiales de tecnología y ser- vicios; mientras que Brasil y Rusia serán do- minantes en la economía mundial como oferentes de materias primas, aunque ya han empezado a aumentar de manera es- tupenda sus parques industriales. Se presume así que el paso siguiente, será la cooperación dentro del BRIC pues- to que Brasil y Rusia juntos constituyen los mayores surtidores de materiales y alimen- tos al mundo. El índice Bovespa que aumen- tó sin cesar desde 2002 hasta alcanzar un récord histórico en mayo de 2008 –siendo una de las bolsas que más se valorizó en ese período; desde ese momento comenzó a caer aceleradamente, presentando una enorme volatilidad. Esta es una de las bolsas que más se devaluó en todo el mundo con los últimos saltos de la crisis internacional. El volumen de créditos ha disminuido a una velocidad alarmante y en algunos casos, como la oferta de dólares a los sec- tores exportadores, se han interrumpido directamente. Los principales fondos de inversión brasileños también sufrieron enormes pérdidas. BRASIL Fuente: Deutsche Bank Research - 2009 LA OTRA LOCOMOTORA... El tó sin cesar de Los BRIC en blanco y negro Crecimiento del PIB % Los BRIC serán los primeros en superar la actual y dura caída económica. En promedio, entre 2011-2050, India crecerá 6%; China 7%, Brasil 4% y Rusia 3%.
  15. 15. Ha existido mucha fluctuación, y hay seña- les de desaceleración económica. Sin embar- go, Brasil tiene hoy en día un gran volumen de reservas y por primera vez en la historia económica del país, no habrá crisis cambia- ria, gracias a la tasa cambiaria flotante. Por otro lado, la economía brasileña se beneficiará indirectamente del repunte de la actividad en China a través del aumento de precios de las materias primas indus- triales. Pero su recuperación está sujeta al mercado cambiario. El real se depreció fuertemente en 2008, afectado por la fuga de capital extranjero. Si bien la situación ha mejorado, una nueva caída del real tendría un fuerte impacto sobre la deuda de las empresas privadas denominadas en mo- neda extranjera. Las renegociaciones de crédito, muchas de ellas en 2009, estarán en condiciones financieras menos favora- bles, que podrían pesar sobre la inversión. Brasil deberá aliviar su política monetaria; afortunadamente, tiene los medios. 1515P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9 la economía, fortalecida también por la re- cuperación del precio del petróleo de inversiones masivas en infraestructura. Por otro lado, los precios de producción se redujeron en casi un 5% en el primer tri- mestre, lo que confirma el exceso de ca- pacidad industrial, principalmente para la exportación. En el mediano plazo, China se beneficia- rá de un cambio de fondo: el desarrollo de la demanda interna, objetivo ya reafirma- do por el gobierno. Los mercados bursátiles tam- bién cayeron. Pero dado el gran volumen de reservas que el país posee, así como la acción coordinada que el gobierno ruso ha puesto en práctica inmediatamente para inyectar liquidez a la economía a tra- vés de cuatro bancos principales, existe la percepción de confianza. Los emprende- dores se enfrentarán a enormes desafíos, pero este país está razonablemente bien posicionado para soportar la tormenta. Dadalagranimportanciadeloscommo- dities en la economía rusa poco diversifica- da, la atención se ha centrado en el sector de materias primas, energía y minería. El gobierno ruso actuó de un modo bas- tante organizado, objetivo y coordinado, restaurando de cierta forma la confianza en el sistema bancario al aumentar la liqui- dez del sistema. Garantizó los depósitos y anunció que hará recortes en los impues- tos de exportación, fortaleciendo la eco- nomía. También ha realizado inversiones significativas en infraestructura pública y gastos en los segmentos menos sofisti- cados de la economía para garantizar el empleo. El gobierno se ha comportado de forma proactiva y ha hecho un excelente trabajo de planificación objetiva, que ya está en fase de implantación.Y ya empieza a haber las primeras señales de liquidez en Siendo el mayor país en de- sarrollo y una economía impulsada por la exportación, ha sido imposible para China esquivar los efectos de la crisis financiera y económica. En primer lugar, es altamente depen- diente de las exportaciones, por ello la debilidad de la demanda externa ha im- pactado la economía. En segundo lugar, a finales del 2008 el banco central chino te- nía reservas de divisas por valor de US$1,95 trillones, de los cuales una gran parte esta- ban en bonos del tesoro de EEUU. En ter- cer lugar, para evitar una desaceleración, el gobierno chino podría retrasar o incluso cancelar algunas políticas de ajuste es- tructural, necesarias para asegurar el creci- miento sostenible de la economía. La crisis hizo que todo el mundo pusie- ra el pie en el freno, y China no es ningu- na excepción. Sin embargo, puede ser la oportunidad que China estaba esperando para desacelerar un poco el crecimiento económico, reducir la inflación y pasar suavemente a una situación económica de consumo interno. En este sentido, el gobierno chino ha tomado medidas oportunas para mitigar el impacto de la crisis financiera mundial. Desde el tercer trimestre de 2008, las au- toridades chinas adoptaron una combina- ción de una activa política fiscal y una po- lítica monetaria débil. Si bien se estimulará el crecimiento a corto plazo, aún hacen fal- ta ajustes estructurales que transformen el modelo de crecimiento chino. El paquete de estímulo fiscal para mantener el creci- miento del PIB asciende a US$586 billones. Durante el primer trimestre de 2009, el crecimiento de China ha sido de 6% anual, una cifra alta, pero tomando en cuenta los estándares chinos, es un cuasi estancamien- to. Sin embargo, algunos indicadores de ac- tividad han mejorado en los últimos meses: hay que tomar en cuenta un repunte en la producción manufacturera, también la des- aceleración de la caída de las exportaciones, el crecimiento del crédito e incluso el creci- miento de las ventas al por menor. En consecuencia, la economía china pa- rece responder al plan de relanzamiento La India, uno de los pocos países capaces de mostrar año tras año las tasas de crecimiento del 10%, fue dura- mente golpeada por la crisis y el atentado de Bombay (noviembre 2008) añadió una carga psicológica en la confianza de las empresas. Esto se vio reflejado en una caída consi- derable de los mercados bursátiles. El índi- ce de la bolsa Indú cayó más del 50%. Sin embargo, las expectativas de crecimiento siguen por encima del 5%, tal vez 6%. El sector inmobiliario se ha visto seria- mente perjudicado a causa de la contrac- ción del crédito y se ha evidenciado una caída de la demanda interna. Por lo tanto, es un sector que requiere mu- cha vigilancia debido al exceso de apalan- camiento. Para 2009, se pronostican dos escena- rios: uno poco probable de una crisis ge- neralizada de pagos, el otro más de con- senso sobre una recuperación moderada durante los próximos tres años. Fuente: Deutsche Bank Research - 2009 Paquetes de estímulo fiscal % del PIB de cada país 2009 RUSIA Lo bién cayeron CHINA Sie sarrollo y una INDIA La países capace

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