Plan de negocios marco teorico y estrategico

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Plan de negocios marco teorico y estrategico

  1. 1. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga Economista Master MDE Universidad Politécnica de Cataluña 2009
  2. 2. 2 Contenido Pág INTRODUCCION 4 Capítulo 1 ¿QUÉ ES EL PLAN DE NEGOCIOS? ¿QUÉ ES UN PLAN? 7 ¿QUÉ ES UN NEGOCIO? 7 SIGNIFICADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS 8 IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS 9 EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION Capítulo 2 ESTRATEGICA ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN? 12 LA DIRECCION ESTRATEGICA 12 EL PROCESO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 15 LAS TECNICAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 17 LA RELACION ENTRE EL PLAN DE NEGOCIO Y LA 38 DIRECCION ESTRATEGICA BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 40 Capítulo 3 CONTENIDOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS 43 CONTENIDO GENERAL DE UN PLAN DE NEGOCIO 44 ERRORES FRECUENTES EN LOS PLANES DE NEGOCIOS 48 MARKETING, OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y Capítulo 4 FINANZAS EN EL PLAN DE NEGOCIO EL PLAN DE MARKETING Y EL PLAN DE NEGOCIO 53 EL PLAN DE OPERACIONES EN EL PLAN DE NEGOCIO 58 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL PLAN DE NEGOCIO 64 LAS FINANZAS Y EL PLAN DE NEGOCIO 66 BIBLIOGRAFIA 72 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  3. 3. 3 Mi agradecimiento a Andrés Osorio Londoño, amigo y erudito en gestión administrativa y emprendimiento, por su paciente revisión de los borradores de este documento y sus valiosas sugerencias. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  4. 4. 4 Introducción El propósito de este trabajo es contribuir con un modesto aporte a la larga lista de publicaciones que se han venido haciendo con la finalidad de proponer derroteros y mejores prácticas en la apasionante aventura de iniciar un negocio. El suministro de herramientas para el fomento de personas emprendedoras se ha convertido en los últimos años en acciones y políticas que provienen de iniciativas públicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Esto es así porque en muchos países, sobre todo los menos desarrollados, se ha venido apreciando desde hace varios años un universo de iniciativas muchas de las cuales se han convertido, primero, en pequeñas empresas y, luego en empresas con alto potencial de crecimiento. También se han dado casos, como ocurre en todo tipo de incursión empresarial, de negocios que no llegaron a cuajar o concretarse tal como era la aspiración de sus promotores. La mayoría de las veces esto ha ocurrido porque carecían de una guía metodológica que, desde la concepción de la idea, les permitiese prever la viabilidad y el desarrollo de actividades que aseguraran su puesta en marcha, supervivencia y rentabilidad. Países como Bolivia, Perú, Colombia, Angola, Republica Dominicana, Ecuador y otros lideran el ranking de emprendedores a nivel mundial según el Global Entrepreneurship Monitor. El desempleo, en la mayoría de casos, y el afán de tener el “negocio propio” o ser su “propio jefe” por otra parte, impulsan el emprendimiento de infinidad de iniciativas empresariales. Este trabajo se une a la pléyade de manuales, guías de orientación y otros instructivos que buscan resolver en algunos emprendedores la carencia de formación en temas de administración del que adolecen y que en un porcentaje elevado son la causa de aventuras fallidas de negocios. Sin embargo, en este caso, se ha tratado de suministrar los conceptos elementales de la gestión de un negocio colocando el énfasis en la orientación estratégica a fin de que los emprendedores dispongan de un arsenal que les permita entender mejor su entorno y como desenvolverse en él, identificar de manera objetiva las oportunidades de negocio y adoptar estrategias que ingreso, permanencia y crecimiento en los mercados hacia los cuales dirijan sus productos o servicios. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  5. 5. 5 En este primer ejemplar se hace un esfuerzo de síntesis para abordar los conceptos administrativos de una manera general pero legible para el profano de tal manera que logre asimilar, en primera instancia, las principales nociones o criterios que deberá tener en cuenta en la concepción, planeamiento e implementación de una idea de negocio. Luego, ya en marcha la iniciativa, muchos de los conceptos y aplicaciones prácticas que se hacen mención en este trabajo seguirán teniendo vigencia durante la vida del emprendimiento. Para tal fin, con el propósito de que la teoría que se expone tenga sentido útil y de aplicación en la vida real empresarial, se ha elaborado un segundo trabajo o tomo titulado “Plan de Negocios, Aplicación Práctica”. En él se desarrolla un caso real de emprendimiento con mucho detalle desde su concepción como idea, su implementación y su actual marcha exitosa. También se abordan cinco casos reales de iniciativas para tocar en cada uno de ellos temas relacionados con situaciones que tendrá que enfrentar el emprendedor tales como determinación del atractivo de un sector, tamaño de la demanda y perspectivas y factores que explican su crecimiento, misión, visión y objetivos del negocio, necesidad de segmentar o proponer una oferta indiferenciada, establecimiento de los factores que ayudan al éxito o aceptación de un producto por parte del mercado objetivo, posturas competitivas ante diversas características de mercado, cuán competitivo puede ser su producto o servicio, cuadro de mando integral y mapa estratégico para el control estratégico, las alternativas de adquisición de tecnología para el producto o servicio que se planea, establecimiento de procesos productivos o de servicios eficientes y con capacidad de respuesta rápida y flexible ante cambios en el entorno, herramientas para estimar el nivel de apalancamiento o financiamiento óptimo, ejemplos de proyecciones de estados pro forma, costos, punto de equilibrio y evaluación de la rentabilidad del negocio, sincronía de la estructura organizativa y la estrategia de introducción en el mercado, prácticas de control administrativo y reclutamiento y motivación de recursos humanos, aspectos de calidad como factor de competitividad y técnicas para la programación de la implementación del negocio. Espero que los contenidos, tanto de este como del segundo ejemplar, sean de utilidad para los lectores que acarician la ilusión de emprender con éxito su propio negocio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  6. 6. 6 Capítulo 1 ¿Qué es el Plan de Negocios? ¿Qué es un Plan? ¿Qué es un negocio? Significado de un Plan de Negocios Importancia del Plan de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  7. 7. 7 “Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lado, aunque por desgracia algunas de ellas no saben adónde van” Fred R. David 1.1 Qué es un Plan En su acepción más simple, el plan se define como la intención o proyecto de hacer algo. Involucra la definición de objetivos y metas, así como los medios o instrumentos que orientarán o guiarán a alguna actividad humana, individual o colectiva en cierta dirección definida anticipadamente. También se le define como el documento que contiene de manera ordenada y coherente las metas u objetivos, estrategias, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar al un fin deseado. El plan es, en esencia, el desarrollo de una actividad establecida previamente y que se desenvuelve de modo dinámico, es decir, sujeto a modificaciones en sus componentes de acuerdo a la evaluación periódica de los resultados que se vayan logrando. 1.2 Qué es un Negocio Negocio es cualquier actividad en la que utilizando una serie de recursos materiales e intangibles se pone a disposición de los consumidores productos o servicios con el propósito de lograr un beneficio con su venta o colocación. El negocio se diferencia de cualquier otra actividad en que el fin último es el de lucrar con las actividades, procesos o métodos que desarrolle para atender una necesidad detectada en el mercado. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  8. 8. 8 En todos los casos de negocios, se presentan tres dimensiones indesligables: Grupo de clientes o público objetivo atendido, las necesidades que son atendidas y la manera como estas necesidades son atendidas. 1.3 Significado de un Plan de Negocios El Plan de Negocios es una importante herramienta de gestión empresarial cuya elaboración ha venido tomando cada vez más importancia para el emprendimiento de nuevos negocios o ampliación de empresas existentes. Con respecto al estímulo que da origen a alguna iniciativa empresarial, Pedro Nueno, (Lo que se Aprende en los Mejores MBA, 2003, pág. 53) señala que “la esencia de emprender está, primero, en identificar la oportunidad y, segundo, convertirla en negocio”. Asimismo Nueno (pág. 55) afirma que “no hay duda que el mejor camino para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se pretende emprender: el llamado plan de negocio y ya conocido como business plan”. El Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial definido. Este documento que, como señalamos antes, ha cobrado gran importancia como instrumento que guía el análisis de los emprendimientos extiende su utilidad a una serie de situaciones que involucran la toma de decisiones estratégicas corporativas. Al respecto, el Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  9. 9. 9 profesor Ignacio de la Vega García Pastor del Instituto de Empresa (El plan de negocio: una herramienta indispensable, 2004, Pág.1) precisa que “El Plan de Negocio constituye un instrumento fundamental en el análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un nuevo producto o servicio”. El Plan de Negocio es una herramienta que permite trazar el camino que debe recorrerse para llevar a la práctica un emprendimiento empresarial. Es decir, en su formulación subyace una actitud estratégica para alcanzar los objetivos que permitirán que el negocio sea viable o exitoso. Exige la observancia, análisis y determinación de oportunidades y potencial del mercado y segmento al que se dirigirá el producto o servicio que se piensa ofrecer, así como todos los aspectos operativos del negocio tales como las áreas productivas, logísticas, económicas y financieras, entre otros. 1.4 Importancia del Plan de Negocio La importancia del Plan de Negocio ya se percibe en las definiciones que se ha expuesto antes. Sin embargo, en un intento de ser más extensivo en las propiedades que le dan el valor a esta herramienta de gestión señalaré las que considero son las de mayor relevancia: • El “business plan” o Plan de Negocio pretende forzar a su autor de la imprescindible objetividad con la que se debe examinar la viabilidad de alguna idea en transformarse en un negocio que asegure a su promotor o promotores el éxito. “Quien va a lanzar una actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder la objetividad” señala Pedro Nueno en el libro Lo que se Aprende en los Mejores MBA (2003, pág. 55), y no le falta razón. Para el autor o autores de un Plan de Negocio, a veces, “es difícil que vean defectos Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  10. 10. 10 importantes al enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea una idea o un proyecto…….” (SPRI, 2003). • El Plan de Negocio bien estructurado aborda de manera exhaustiva los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndolo aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían definir su éxito o fracaso. Lo cita Bateman y Snell (2005, pág. 222) “el plan de negocio describe todos los elementos involucrados en el inicio de la nueva empresa. Este análisis “ayuda al emprendedor a conseguir un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que pretende poner en marcha” (Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág. 296). • Es necesario para, asimismo, buscar recursos, socios, colaboradores y financiamiento. • Se emplea como “Tableau de bord”, es decir, como hoja de ruta para controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y crecimiento, definir indicadores y referencias para controlar y corregir desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada. (Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág. 289). Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  11. 11. 11 Capítulo 2 El Plan de Negocio y la Dirección Estratégica ¿Qué es la Dirección? La Dirección Estratégica El Proceso de la Dirección Estratégica Las Técnicas de la Dirección Estratégica La relación entre el Plan de Negocio y la Dirección Estratégica Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  12. 12. 12 2.1 Qué es Dirección Dirección es imprimir energía, dinamismo, impulso así como coordinar y vigilar las actividades y acciones de cada miembro y grupo de un organismo social de modo que el conjunto de sus actividades se lleven a cabo de la manera más eficaz y acordes con los planes elaborados (Reyes, 1990) Esta función se ejerce cada vez que existe un esfuerzo corporativo para alcanzar alguna meta. Algunos teóricos de la Administración utilizan este vocablo como sinónimo de Administración. A través del tiempo y el desarrollo de las nuevas teorías de Dirección se ha pasado de un estilo de coacción, autoritarismo o imposición a otro de integración y cooperación sustituyendo las rígidas líneas jerárquicas por el concepto de equipo (Saavedra, 1991) Hoy constituyen elementos inherentes a la Dirección la orientación, información, supervisión, delegación, comunicación, liderazgo y autoridad. En el caso del liderazgo constituye el elemento de la ínter personalidad de la Dirección mediante el cual se transmite a los subordinado entusiasmo, creencia e identificación con la visión y objetivos corporativos y, en tal sentido, se procura una contribución efectiva y eficiente para su logro (Saavedra, 1991). 2.2 La Dirección Estratégica La Dirección Estratégica es un modelo constituido por una serie de procesos cuyo fin esencial o quintaesencia es el Cambio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  13. 13. 13 Es, haciendo una semejanza con la alquimia, una herramienta a través de la cual se busca realizar la transmutación de las organizaciones en entes con capacidad de enfrentar con éxito los avatares que impone el entorno. Es el arte y la ciencia de desarrollar y accionar todas las potencialidades de la empresa que aseguren el cumplimiento de los superobjetivos de la empresa: supervivencia, crecimiento y utilidad (Sallenave, 2002). También es calificada como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar a través de las unidades funcionales acciones que permitan a una organización lograr sus objetivos (David, 2008). Según esta perspectiva, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información parar lograr el éxito de la empresa. La dirección estratégica es la concepción del funcionamiento de una empresa en un medio ambiente, interrelacionando perfectamente las influencias externas con las internas con el fin de lograr un desempeño excelente respondiendo a las exigencias que impone el entorno. Integra la planeación estratégica y la administración en un solo proceso. Otros autores, al definir la dirección estratégica empresarial resaltan la cualidad que hace posible, en última instancia, el éxito o desempeño excelente que mencionan los autores anteriores. Los citados hasta aquí hablan de potencialidades, superobjetivos, la integración de las diferentes unidades funcionales de la empresa pero no identifican que atributo se pretende crear o alcanzar para que ese éxito, potencialidad, o desempeño excelente sea posible. Carlos Villajuana (2001) menciona cuál es ese atributo. Considera la dirección estratégica como un proceso integral de formulación o diseño e implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  14. 14. 14 competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes y que constituye la base del éxito de la organización. También Miguel Arjona Torres (1999) se refiere a la dirección estratégica como un estilo de dirección que integra a la planificación con la capacidad de crear las condiciones para que la empresa alcance una nueva posición competitiva. Como se puede constatar, unos de los aspectos medulares que subyace en la dirección estratégica empresarial es el de lograr ventajas competitivas o capacidad de competencia. Al respecto, es elocuente la afirmación de Jean-Paul Sallenave (2002) en el sentido de que una dirección estratégica es positiva si al cabo de un tiempo de su ejecución la empresa se encuentra relativamente mejor que su competencia que al comienzo. Al relacionar la dirección con estrategia, este último término cumple un papel de atributo que genera un estilo de mando (Brenes ,2004). Además, al desglosar la definición de la dirección estratégica sobre la base de sus tareas fundamentales, señala su naturaleza con lo siguiente: 1. Desarrollar un concepto de negocio y formar su visión difundida y compartida de hacia dónde se necesita dirigir la organización. 2. Dirigir la transformación o conversión de la misión en objetivos específicos de resultados. 3. Elaborar una estrategia que logre el objetivo planeado. 4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar los ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación, en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  15. 15. 15 A estas alturas, y con las ideas que se han venido exponiendo se hace evidente el protagonismo de otro concepto que le es inherente, que le da razón de ser y que constituye uno de los tres procesos medulares de la Dirección Estratégica: La Planificación. Los otros dos son la Implementación y el Control. Planear se define como aquella actividad o ejercicio intelectual que permite anticiparse, prever el futuro. Planear o planificar es formular un camino a seguir para afrontar una realidad futura y lograr objetivos o metas en ella. La Dirección Estratégica, como se ha señalado, es la simbiosis de la Dirección y la Estrategia y, como instrumento que posibilita la adecuada formulación de las estrategias, está la Planificación adquiriendo dentro de esta combinación la jerarquía conceptual de Planificación Estratégica. 2.3 El Proceso de la Dirección Estratégica: Como se ha mencionado, los procesos medulares de la Dirección Estratégica son la Planificación, la Implementación y el Control. Sin embargo, desplegando esas instancias se detalla con más precisión cada actividad y el valor que aporta al proceso. El siguiente curso secuencial es una adaptación de las propuestas que hacen diferentes autores que han tratado este tema: 1. Elaboración de la Filosofía. Esto se expresa con la declaración de la Visión, Misión y Valores. 2. Determinación de las unidades estratégica de negocios UEN. 3. Análisis del Entorno en el que se desarrolla o desenvuelve la organización con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede dividirse en entorno general, que se refiere a las tendencias generales de la sociedad y, el entorno Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  16. 16. 16 particular o específico que comprende las circunstancias del sector de la organización. 4. Análisis de la Realidad Interna de la organización cuyo fin es detectar sus fortalezas y debilidades. Este análisis pasa por el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa u organización. 5. Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de Estrategias Corporativas y de las UEN basadas en las fortalezas existentes o en las que se crearán y que neutralizarán o eliminarán las debilidades, aprovechar las oportunidades que existen en el entorno y bloquear o contrarrestar las amenazas. 6. Despliegue de Objetivos, Metas y Estrategias. 7. Implementación, Control y Evaluación del Plan. 8. Replaneación. Imagen Nº 2.1 Componentes del Proceso de Dirección Estratégica Fuente: Elaboración Propia Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  17. 17. 17 2.4 Las Técnicas en la Dirección Estratégica La Dirección Estratégica hace uso de una serie de Técnicas o Instrumentos tanto para la realización de los análisis del entorno, del análisis interno como para ayudarse en la formulación de las Estrategias y el control de su implantación. Algunas de estas técnicas fueron creadas para la planificación y otras se han tomado de los desarrollos en otras áreas de la gestión empresarial. A continuación se expone un breve inventario de estas técnicas: 1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos, Matriz EFE: Mediante esta matriz se consigue resumir y evaluar información económica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las variables que se incluyen en esta matriz están constituidos por los Factores Claves de Éxito que se han obtenido de la Auditoria Externa. Este análisis permite evaluar la capacidad de respuesta de la organización, ofensiva o defensiva, y brinda el punto de partida de formulación de estrategias para aprovechar las oportunidades externas y reducir al máximo los efectos potenciales de las amenazas que provengan del entorno. Algunos autores utilizan además este modelo para medir el grado de atractividad de un sector específico. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  18. 18. 18 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  19. 19. 19 Cuadro Nº 2.1 Ejemplo de Matriz EFE Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  20. 20. 20 Peso Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Ponderado Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y 0.08 3 0.24 Canadá está fomentando el crecimiento 2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del 0.09 4 0.36 producto Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos 0.1 2 0.2 productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48 3. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está 0.13 2 0.26 disminuyendo 5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1 Total 1 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50. Cuadro Nº 2.2 Ejemplo de EFE con determinación de Oportunidades y Amenazas Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos, Matriz EFI: Este es un medio resumido para realizar una Auditoría Interna. Resume y evalúa las Fuerzas y Debilidades dentro de las áreas funcionales de una organización. Para su confección se utilizan como variables los Factores Claves de Éxito establecidos en la Auditoría Interna. Asimismo, esta herramienta facilita los elementos para formular las estrategias para crear, reforzar o aprovechar las Fuerzas o Fortalezas y mitigar o revertir las Debilidades. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  21. 21. 21 Total Factores críticos para el éxito Peso Calificación ponderado Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64 3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72 4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24 5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.3 3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06 Total 1 2.8 Cuadro Nº 2.3 Ejemplo de Matriz EFI Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 3. Matriz del Perfil Competitivo, MPC: Esta herramienta permite calibrar el nivel de competitividad de la organización o de la unidad estratégica del negocio UEN. Es el resultado de la evaluación de los Factores Críticos de Éxito. Identifica a los principales competidores de la organización, empresa o unidad estratégica de negocio, así como sus fuerzas y debilidades particulares y se contrastan con las propias. Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Factores críticos para el éxito Peso Calificación Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos. Cuadro Nº 2.4 Modelo de Matriz del Perfil Competitivo Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 4. Matriz de Tendencias e Impactos: Es una herramienta semejante a la Matriz de Evaluación de Factores Externos con la diferencia que, mediante la asignación de pesos o valoraciones a las variables externas claves, se mide el impacto que tendrían éstas en la organización. Mediante este método se logra afinar la observación o atención en aquellas variables que se consideren Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  22. 22. 22 más relevantes por su nivel de impacto. También es un modelo que facilita la formulación de las estrategias para la organización, empresa o UEN. 5. Matriz de análisis FODA: Es el traslape del análisis interno versus el análisis externo. Es la contrastación de las oportunidades y riesgos de las variables externas claves contra las fortalezas, debilidades y capacidades claves de la organización, empresa o UEN. Esta valiosa herramienta facilita el diseño de estrategias, objetivos y metas estratégicas respondiendo a las siguientes preguntas: • ¿Qué oportunidades aprovechar y quiénes también lo quieren hacer? • ¿Cómo adecuarnos a las amenazas y sobre qué procesos se sentirá más? • ¿Cómo mitigar o evitar las amenazas? • ¿Qué fortalezas explotar o cómo convertirlas en competencias claves? • ¿Qué debilidades superar o cómo convertirlas en fortalezas y competencias claves? • ¿Qué fortalezas nos sirven para aprovechar oportunidades? • ¿Qué fortalezas nos sirven para disminuir o evitar el impacto de las amenazas? • ¿Qué debilidades nos impiden aprovechar oportunidades? • ¿Qué debilidades nos hacen más sensibles o expuestos a las amenazas? • ¿Cuáles son las fortalezas que nos ayudan a crear o desarrollar competencias claves? Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  23. 23. 23 Cuadro Nº 2.5 Modelo de Análisis FODA Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana 6. Construcción de Escenarios: Es el ejercicio de simular el comportamiento futuro de las variables relevantes obtenidas de las matrices de impacto e incertidumbres señaladas anteriormente con el propósito de plantear circunstancias alternativas de entorno y la propuesta de cursos contingentes de estrategias para hacerles frente. Cuadro Nº 2.6 Ejemplo de Construcción de Escenarios Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana, 7. Técnicas Cuantitativas de Previsión: Consiste en la utilización de técnicas estadísticas de pronóstico del comportamiento de ciertas variables que influirán en las acciones estratégicas actuales Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  24. 24. 24 o futuras de la organización. Se emplean desde los tradicionales métodos de extrapolación hasta otros desarrollos más recientes. 8. Técnicas Cualitativas de Previsión: Comprende el esfuerzo por vislumbrar el futuro comportamiento de aquellas variables relevantes para la organización apelando al conocimiento, la experiencia y sentido común de expertos. El método más utilizado es el Delphi. 9. Cadena de Valor (Porter, 1997): Este modelo se utiliza para determinar o crear la ventaja competitiva de alguna organización a través del análisis de las actividades que realiza para diseñar, producir, llevar al mercado y apoyar a sus productos. Es un análisis eminentemente interno y, en algunos casos y utilizando el Benchmarking, podría servir de ayuda para comparar la organización con otra u otras. Tiene la utilidad de auxiliar en la formulación de estrategias competitivas (de costos, diferenciación y concentración) al permitir mediante la graficación de los procesos identificar aquellas fuentes que pueden ser explotadas a favor de la empresa. Porter divide la Cadena de Valor en Actividades Primarias (Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y Ventas y Servicio) y Actividades de Apoyo (Infraestructura de la empresa, Administración de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento). Imagen Nº 2.2 Cadena de Valor de Porter Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  25. 25. 25 10. Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1997): Enfoque utilizado para la planificación de la estrategia de la empresa. También es utilizado para medir el grado de atractividad de un sector industrial. Según Porter, existen 5 elementos que determinan la viabilidad y rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de él. Estas fuerzas son: • Amenaza de entrada de nuevos competidores • La rivalidad entre los actuales competidores • Poder de negociación de los proveedores • Poder de negociación de los compradores • Amenaza de ingreso de productos sustitutos Imagen Nº 2.3 Modelo de la 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana. 11. Matrices de Cartera o Matriz del Boston Consulting Group BCG: El Boston Consulting Group es pionero en la utilización de propuestas estratégicas para UEN. Las divisiones autónomas o centros de utilidad es lo que se ha dado en llamar Carteras de Negocios. Se utiliza una matriz de 2 dimensiones, una de ella es el Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  26. 26. 26 % de crecimiento del mercado y la otra es la participación del mercado. Dentro de esta matriz se ubican los productos o UEN y dependiendo del cuadrante que ocupen se configuran cuatro posiciones estratégicas que han sido denominadas como sigue: • Vacas Lecheras: que es un producto o negocio que es líder en participación de mercado pero en un sector de bajo crecimiento. • Estrellas: negocios o productos que son líder en participación y que se encuentran en un sector de alto crecimiento. • Perros: negocios o productos que no son rentables. Tienen baja participación de mercado y se ubican en un sector de bajo o nulo crecimiento. • Dilemas: son negocios o productos no rentables por su baja participación de mercado pero con un potencial aparente por encontrarse en un sector de crecimiento dinámico. Cada cuadrante, como se dijo antes, involucra una posición estratégica para cada producto o negocio. Imagen Nº 2.4 Matriz del BCG Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  27. 27. 27 Imagen Nº 2.5 Jerarquía de las Estrategias Fuente: Administración de Marketing, Boyd y Larreché 12. Estrategias Genéricas (Porter, 1997): Según este autor, la base del desempeño de una empresa es la de lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Las estrategias que según Porter posibilitarán adquirir esa posición competitiva defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector son: • Liderazgo en Costos: Según esta estrategia, la atención debe estar centrada en el control de costos con la finalidad de lograr fijar precios por debajo o al mismo nivel que la competencia. De este modo, además, se puede lograr rendimientos mayores al promedio. • Diferenciación: Esta estrategia persigue lograr la percepción de la empresa o producto por parte del mercado como única. La diferenciación se logra por innovación del producto, marketing, calidad y servicio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  28. 28. 28 • Alta Segmentación o Concentración: Consiste en enfocarse en un segmento particular del mercado. De este modo, la empresa lograr servir mejor a sus objetivos estratégicos con más efectividad que los competidores que lo hacen de manera general. Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos no son excluyentes. Según las evidencias pueden combinarse y existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventajas competitivas. Las estrategias combinadas, aparte de ser más fuertes, hacen difícil el descifrarlas o copiarlas por la competencia. Imagen Nº 2.6 Dos Áreas en las que se origina las Ventajas Competitivas Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Schnaars, Pág. 40, 1994, 13. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Esta estrategia se emplea cuando la empresa no ha explotado completamente las oportunidades que puedan seguir ofreciendo sus mercados y productos actuales (Philip Kotler y Kellen Kevin Lane, 2006). Esta Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  29. 29. 29 estrategia se deriva de la matriz que Ansoff (1996) denominó la “matriz de expansión de producto-mercado”. Estas estrategias son: • Estrategia de Penetración de Mercado: Es el esfuerzo de conseguir más participación de mercado con sus productos y mercados actuales. • Estrategia de Desarrollo de Mercado: Es la búsqueda de nuevos mercados para sus productos actuales. • Estrategia de Desarrollo de Productos: Es el intento de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales. • Estrategia de Diversificación: Consiste en analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Imagen Nº 2.7 Matriz de Expansión Producto Mercado de Ansoff Fuente: Diseño Propio 14. Estrategia de Crecimiento Integrado: Esta es una estrategia, a diferencia de lo que opinan algunos autores, de jerarquía no solo corporativa sino que también se puede aplicar a las Unidades Estratégicas de Negocios. Estas estrategias son las siguientes: Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  30. 30. 30 • Estrategia de Crecimiento Vertical hacia atrás: Se busca lograr ventajas competitivas en costos, abastecimientos oportunos y seguros y eliminar la eventual capacidad negociadora de los proveedores mediante la adquisición de empresas abastecedoras de algún suministro o la inversión en la incorporación de procesos o unidades de negocio que suplan al abastecedor. • Estrategia de Crecimiento Integrado hacia delante: Consiste en la adquisición de alguna empresa que conforma su canal de distribución mayorista o minorista y que sea rentable. Esta acción estratégica permite además un mayor control en la cadena de distribución. • Estrategia de Crecimiento Integrado Horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir alguna empresa competidora de su sector. Esta decisión se puede basar en la obtención de las ventajas de las economías de escala, mejoramiento tecnológico y una mayor participación de mercado con el consecuente incremento de los beneficios. 15. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Esta estrategia adquiere sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Estas estrategias se pueden dividir en: • Estrategia de Diversificación Horizontal: Esta estrategia se orienta a la búsqueda de productos que atraigan a los clientes existentes aunque no estén relacionados tecnológicamente con los productos existentes. • Estrategia de Diversificación Concéntrica: Consiste en la incorporación de productos que guarden relación tecnológica o de marketing con las líneas de producción existente, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  31. 31. 31 • Estrategia de Diversificación en Conglomerado: Es la búsqueda e incorporación de negocios que no estén relacionados con su tecnología, productos y mercado. 16. Estrategia de Reducción o Desinversión en Antiguos Negocios: Las empresas o UEN deben no solo invertir o buscar nuevas actividades sino que, en algunos casos es necesario dejar de lado o desactivar algunos negocios o redimensionar el tamaño de otros. En estos casos, se deja de gastar, se reorientan recursos o se obtienen fondos para otras actividades y se reducen costos. Esta estrategia se desprende luego de analizar las actividades que han dejado de ser rentables y queda la liquidación como única alternativa para frenar la merma de recursos y la propagación de costos innecesarios. Asimismo, en casos de reestructuración o reingeniería quedan liberados recursos como capital de trabajo y, además, activos fijos que podrían ser vendidos para obtener dinero adicional. Otro caso se presenta cuando existen plantas sobredimensionadas para el mercado que atienden y cuentan con la suficiente flexibilidad para reducir su capacidad de oferta. En este caso y todos los mencionados se busca incrementar la rentabilidad, reducir costos, obtener recursos adicionales y, finalmente, crear, aumentar o conservar la competitividad. Algunas de estas orientaciones estratégicas han recibido diferentes denominaciones: Reestructuración, Resizing, Downsizing, Rightsizing, Reingeniería, Destrucción Creativa, Innovación de los Procesos, Reconversión, Cambio Continuo o Cambio Discontinuo, etc. En todas ellas, al igual que en las descripciones que anteceden a este numeral, el punto de partida es hacerse la pregunta ¿Somos Competitivos? Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  32. 32. 32 Antes de continuar con el siguiente punto es necesario hacer una precisión. La enumeración de algunas estrategias que se ha realizado anteriormente no limita o agota las infinitas posibilidades que la creatividad permite en cuanto a formulaciones estratégicas. Al margen de cualquier teoría, guía o metodología sobre la creación de estrategias, todas ellas construidas con la mejor intención de ayudar en un acto crucial para cualquier organización, es finalmente el buen conocimiento del entorno y de sí mismo más la creatividad, una fuente inagotable de producción de estrategias cuya eficacia se probará creando ventajas competitivas sostenibles o renovables. 17. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 2000): El Cuadro de Mando Integral es fundamentalmente una herramienta de Gestión de la Estrategia. Parafraseando a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral constituye un marco para traducir la Visión y Estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Es un mecanismo para la puesta en práctica de las estrategias, no para la formulación de las mismas. Sin embargo, a pesar del papel y metodología para la implementación de estrategias que los autores tratan de asignarle, el Cuadro de Mando Integral contribuye significativamente resaltando una serie de herramientas y conceptos que ayudan en la consistencia, coherencia y, como consecuencia, la efectividad de cualquier estrategia. Estas herramientas son: • La relación causa-efecto o mapa estratégico • La relevancia de las variables inductoras dentro del mapa estratégico. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  33. 33. 33 • La identificación de las variables críticas de éxito internas cuya atención hará posible el éxito de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard surge en los 90s cuando la concentración excesiva en los indicadores financieros para el control de gestión de la empresa mostró que no eran suficientes para abarcar todos los aspectos que necesitan medirse y controlarse. A los inconvenientes de los indicadores financieros y contables (que se refieren a hechos pasados y que quizá puedan haber perdido interés, el no estar interrelacionados entre sí ni con otras actividades funcionales de la empresa, etc.) se sumó la constatación de que había aspectos intangibles cada vez más importantes sobre los cuales los indicadores contables financieros no informaban nada. Es en esta situación cuando Robert Kaplan, profesor de Contabilidad de la Harvard Business School, junto a David Norton publicaron en el Harvard Business Review un artículo titulado “The Balanced scorecard” en 1992. Luego del éxito de éste y otros artículos de los mismos autores, publican en 1997 el libro “The balanced scorecard”, o “Cuadro de Mando Integral”. La metodología o construcción del sistema del Cuadro de Mando Integral considera la implantación de la estrategia dentro de cuatro perspectivas que, a pesar de esta división, contienen una unidad de propósito ya que todas las medidas o indicadores están dirigidos a la elaboración de una estrategia integrada. Las Perspectivas son: • La perspectiva financiera, • La perspectiva del cliente, • La perspectiva del proceso interno, y • La perspectiva de formación y crecimiento. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  34. 34. 34 Las cuatro perspectivas señaladas han demostrado su importancia y validez en una serie de empresas en diferentes sectores. Sin embargo, los mismos autores señalan que “no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas adicionales”. Se considera la Perspectiva Financiera en vista que los indicadores financieros son importantes para señalar si la puesta en práctica de la estrategia de la empresa está contribuyendo a una mejora en la perfomance económica-financiera. Entre los objetivos e indicadores financieros que se utilizan en esta perspectiva están: • Rentabilidad sobre la inversión o sobre el capital social. • Indicadores del capital circulante • Tasa de crecimiento de los ingresos • Valor añadido económico • Optimización de costos y mejora de productividad En la Perspectiva del Cliente, luego de identificar los segmentos de clientes y mercado a los que se dirigirán los productos y servicios se establecen las medidas de actuación en esos segmentos o mercados. Entre los principales objetivos e indicadores de esta perspectiva se pueden señalar los siguientes: • Nivel de satisfacción del cliente • La adquisición de nuevos clientes • Efectividad en retención de clientes, repetición de compra. • Rentabilidad por cliente • La cuota de mercado en los segmentos seleccionados Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  35. 35. 35 • Nivel de cumplimiento del servicio post venta. La perspectiva de los Procesos Internos involucra la identificación de aquellos procesos en los que la organización debe ser excelente con la finalidad de entregar propuestas de valor para atraer y retener clientes y, por otra parte, satisfacer las expectativas de rendimientos y beneficios a los accionistas. Implica prestar atención a los procesos internos críticos para que la estrategia de la organización tenga éxito. Esta perspectiva está estrechamente relacionada con la cadena de valor de Porter descrita en numeral anterior. En tal sentido, el propósito fundamental se centra en aspectos como control y reducción de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Entre los principales objetivos e indicadores a los que se hace seguimiento en esta perspectiva tenemos a: • Eficiencia del ciclo de producción: tiempo de preparación, tiempo de proceso, tiempo de cola, tiempo de espera, tiempo de inactividad. • Ratio de defectos. • Productividad de factores de producción y otros procesos de la cadena de valor. • Número de reclamaciones de la clientela. • Costes de reparaciones o atención a reclamaciones de clientes. • Tiempo de respuesta en el servicio pos venta Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  36. 36. 36 Cuadro Nº 2.7 El Cuadro de Mando Integral y los Factores Claves de Éxito Fuente: Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las Organizaciones, Gan y Triguiné, 2006, Pág. 464 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  37. 37. 37 Imagen Nº 2.8 Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 22 Imagen Nº 2.9 El CMI como Marco Estratégico para la Gestión Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 24 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  38. 38. 38 2.5 La relación del Plan de Negocio y la Dirección Estratégica La característica más importante del Plan de Negocio es que exige a su autor una actitud estratégica a lo largo del análisis de su contenido. Es esta actitud, el tener una perspectiva estratégica del emprendimiento es un requisito, el elemento esencial para explorar y definir el derrotero que deberá seguir el proyecto para dotarlo de cierta garantía de éxito. En este aspecto existe unanimidad en todos los autores que se han referido al Plan de Negocio. Inclusive, en algunas asignaturas de Administración y Dirección de Empresas se le denomina como “strategy business plan” por el carácter o enfoque estratégico que se intuye en todo proyecto de creación de una empresa. No debe confundirse con el Estudio de Factibilidad, ya que el Plan de Negocio es un concepto mucho más amplio y proactivo, es decir, que es una Visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá. Bateman y Snell, por su parte, completan lo anterior al afirmar que “el plan de negocio describe la nueva empresa y su mercado, estrategias y direcciones futuras. A veces comprende planes funcionales, incluidos mercadotecnia, finanzas, fabricación y recursos humanos” (Administración, Un nuevo panorama competitivo, 2005, pág. 222). A lo anterior habría que agregar lo señalado en el documento Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, 2007, pág. 7: “El Plan de Negocio te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada”. El Plan de Negocios ayuda a establecer “dónde se está, y a dónde quiere llegar”. Permite establecer las estrategias de crecimiento. Seguidamente, Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  39. 39. 39 exige la determinación en forma clara de las ventajas competitivas del emprendimiento. A continuación se deben incluir las estrategias de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas. Imagen Nº 2.10 La Estrategia en el Plan de Negocios Fuente: Elaboración Propia Es evidente la necesidad de incorporar los conceptos y técnicas de análisis estratégico al Plan de Negocio para proveerlo de la viabilidad necesaria para que sea exitoso. El manejo adecuado de las herramientas de planeamiento estratégico sumado a la objetividad de la que se habló anteriormente, garantizan confianza y credibilidad a la idea o proyecto que se planee emprender. Los análisis de contingencia o formulación de escenarios ayudarán a tener definido anticipadamente las reacciones o estrategias emergentes ante cambios que casi siempre se presentan en los entornos que rodean a los negocios. No se desea concluir este acápite sin citar los párrafos que aparecen en uno de los sitios de Microsoft en relación a si ¿Es realmente necesario tener un Plan de Negocio?: Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  40. 40. 40 “La cualidad de un plan de negocio bien estructurado y trabajado es que “toca” y obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y habilidades necesarias para llevar a nuestra empresa a buen puerto…….” “Si uno se pone manos a la obra con un plan bien trabajado, necesariamente se obliga a pensar sobre esos temas, practicar en poner objetivos, en detallar los modos de actuar, la identidad que se desea para su empresa o discurrir sobre el marketing a emplear”. “Si uno se lo toma en serio y está dispuesto a que su plan de negocio sea el mapa del camino en su empresa, entonces un plan de negocio es lo mejor que puede hacer”. “Pero si hacer un plan de negocio es algo que nos causa dolor de cabeza, es un fastidio interminable y se realiza sin entender las distintas partes y trabajándolas a la ligera con el único objetivo de “acabar cuanto antes”, entonces el plan de negocio no nos va a producir otro efecto más que el de perder el tiempo y el tiempo es sin duda nuestro activo más valioso”. http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/necesario_plan.mspx 2.6 Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocio El Plan de Negocio demuestra que debe contener un importante contenido estratégico para los emprendimientos de las organizaciones. Plan de Negocio es un documento que determina, identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, hace un examen exhaustivo de la viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma y formula todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial. El Plan de Negocio aborda de manera profunda todos los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndola aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían determinar su sobrevivencia y Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  41. 41. 41 crecimiento o fracaso. El hecho de contar con él, no asegura el éxito del proyecto pero nos hace la trayectoria más fácil y obliga al ejercicio de la anticipación. He ahí uno de mayores beneficios estratégicos de un Plan de Negocio. Además de lo señalado, la utilidad estratégica de un Plan de Negocio se puede resaltar desde la perspectiva del negocio individual, sea este el primer emprendimiento, o como la adición de una nueva actividad empresarial o unidad de negocio a una Corporación. En el primer caso, aparte de la planeación de una empresa o negocio en su conjunto, considerando cada una de sus partes esenciales (administración, finanzas, mercadotecnia, operaciones, etc.) ayuda a anticipar todos los aspectos claves que vamos a encontrar en el camino pudiendo desarrollar una estrategia anticipada de cómo enfrentarlos y superarlos para alcanzar de manera más eficiente nuestros objetivos. En el segundo caso, se suma el párrafo anterior al hecho de que el Plan de Negocio debe integrarse a la estrategia corporativa general buscando aumentar el valor económico de la empresa en su conjunto. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  42. 42. 42 Capítulo 3 Contenidos de un Plan de Negocios Tipos de Planes de Negocios Contenido General de un Plan de Negocios Errores Frecuentes en los Planes de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  43. 43. 43 3.1 Tipos de Planes de Negocio En la vida de las empresas o en el emprendimiento se presentan una multitud de circunstancias en las que es necesario enfrentarse a toma de decisiones, incursionar en el aprovechamiento de nuevas oportunidades, comprometer y administrar recursos, buscar sinergias o alianzas estratégicas, reestructuraciones, fusiones, adquisición de una nueva empresa, un plan de diversificación, incursión internacional, etc. Todas estas situaciones se caracterizan, por lo general, por estar inmersas en entornos de baja o alta incertidumbre y, en consecuencia, con el infaltable factor de riesgo. Cada circunstancia implica la formulación de alguna estrategia para llevarla a buen término o puede responder a una estrategia preconcebida con anterioridad. La diversidad de situaciones trae aparejada una necesidad diferente y, en consecuencia puede llevar a formular distintos Planes de Negocio. En tal sentido, armar una lista de los tipos de Planes de Negocio sería una tarea extensa. Sin embargo a continuación, y en base a la experiencia del autor, se enumerarán los Planes de Negocio que se utilizan con mayor frecuencia: 1. Planes de Negocio para el emprendimiento de un nuevo negocio. 2. Planes de Negocio para la incorporación de una nueva unidad de negocio. 3. Plan de Negocio para la incorporación de un nuevo producto a una unidad de negocio. 4. Plan de Negocio de Diversificación Corporativa. 5. Plan de Negocio para la valorización y adquisición de una empresa en marcha. 6. Plan de Negocio para una fusión de empresas. 7. Plan de Negocio para Estrategia de Integración Vertical u Horizontal. 8. Plan de Negocio para la Incursión en mercados del Exterior. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  44. 44. 44 9. Plan de Negocio para Reestructuraciones Empresariales. Algunos autores como Freyre (Pág. 73, 2005) clasifican a los Planes de Negocio de acuerdo a la profundidad con la que tratan sus contenidos. Así tenemos que, de acuerdo a este criterio, los Planes de Negocio pueden ser: 1. Plan de Negocio Ejecutivo, que consiste en un resumen de los principales aspectos del contenido en unas 10 o 15 páginas. 2. El Plan de Negocio Completo, que constituye un documento que puede superar las 50 páginas y que aborda todos los pasos normales de un plan de negocio. 3. El Plan de Negocio Operativo, que es un documento amplio en detalles e información y que es utilizado cuando, por las características de complejidad del proyecto, hace falta ingresar con mayor profundidad en ciertos aspectos del futuro negocio. 3.2 Contenido General de un Plan de Negocio Para la elaboración de un Plan de Negocio pueden utilizarse diversos contenidos ya que no existe una regla universal para ello. No hay guías predeterminadas y su estructura dependerá, entre otras cosas, de si se trata de abordar una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. De manera general, Pedro Nueno (2003, pág. 55) considera como aspectos fundamentales del “business plan” los siguientes: • La definición del producto (bien o servicio) • La acotación de las necesidades financieras • El plan comercial y Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  45. 45. 45 • El flujo de tesorería. En la definición del producto, el autor señala la necesidad de dejar en claro cómo se posiciona el nuevo producto en su mercado. Asimismo, recomienda encontrar la característica diferencial fácilmente perceptible por un mercado suficiente. La acotación de las necesidades financieras deberá estimarse con cierto margen de seguridad para que la fase de lanzamiento sea exitosa. Lo peor que puede ocurrir a nuevo emprendimiento es quedarse sin fondos antes que el producto demuestre su mérito en el mercado. En relación al plan comercial, el autor recomienda prestarle la mayor atención en vista que, en la mayoría de los casos, constituye el punto débil del análisis. La gestión del flujo de tesorería y su previsión constituyen la herramienta más importante en la nueva empresa. Debe procurarse un diseño con cantidad adecuada y con circulación sin obstáculos. El riesgo de una suspensión de pagos se mitiga previendo las necesidades adecuadas de capital de trabajo, estableciendo razonables políticas de cobros e inventarios, asumiendo inversiones en concordancia con la capacidad de generación de fondos de la nueva empresa. Para completar la exposición, el autor presenta un posible índice del “business plan” tal como se muestra a continuación: 1. Resumen Ejecutivo 2. El concepto del negocio 3. La nueva empresa en su sector 4. El producto y su potenciación con productos o servicios relacionados 5. Tecnología (si procede) 6. El Mercado y la competencia 7. Plan Comercial Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  46. 46. 46 8. Plan de Producción 9. Personal 10. Aspectos económicos. Previsión del cash flow. Rentabilidad 11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa. 12. Gestión de la empresa. 13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y cobertura. Por su parte, el profesor del Instituto de Empresa, Ignacio de la Vega- Pastor, en su artículo citado anteriormente propone el siguiente modelo de Plan de Negocio: 1. Sumario ejecutivo 2. Introducción 3. Descripción del negocio 4. Estudio de mercado 5. Descripción comercial 6. Descripción técnica/proceso productivo/operaciones 7. Plan de Compras 8. Organización y recursos humanos 9. Estructura legal 10. Estudio económico financiero 11. Valoración del Riesgo 12. Resumen Como se puede apreciar, las dos propuestas de modelo de Plan de Negocio guardan mucha similitud y hasta coincidencia en algunos puntos. Y no podría ser de otro modo ya que hay ciertos aspectos que necesariamente deben ser considerados y analizados en la formulación de este documento. En la asignatura de Administración y Dirección de Empresas de FUNIBER, págs. 288 a 299, en cambio, se trata extensamente sobre el Plan de Negocio o Strategy Business Plan pero aproximándose al carácter estratégico de esta herramienta de gestión con la alusión a una Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  47. 47. 47 serie de términos y conceptos que le son propios como, por ejemplo, la consideración de los factores fundamentales de diferenciación, posicionamiento del producto, segmentación, plan de marketing y plan de marketing mix, etc. Según esta fuente, los elementos que debe contener un Plan de Negocio son: 1. Descripción de la idea empresarial 2. Definición del Producto o servicio 3. Estudio de Mercado 4. Plan de Marketing 5. Plan de Operaciones 6. Plan de Organización y recursos humanos 7. Plan jurídico o legal 8. Estudio económico financiero 9. Plan de Contingencia o desinversión. En otro documento consultado, Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, se hace más explícita la necesidad del uso de ciertas herramientas y conceptos de análisis estratégico y se diferencia de las referencias anteriores porque incorpora la necesidad de: 1. Definir una Visión del negocio que se pretende emprender 2. Establecer la Misión del negocio 3. Realizar el análisis estratégico del macro y micro entorno del emprendimiento 4. Efectuar un ejercicio de FODA y, finalmente 5. Fijar los objetivos de corto y mediano plazo del negocio que se piensa iniciar. También incorpora la inclusión de una propuesta de estrategia de mercadeo, así como el abordaje de los tópicos señalados en las listas expuestas anteriormente. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  48. 48. 48 3.3 Errores Frecuentes en los Planes de Negocio Los errores en los que se suele incurrir al momento de elaborar un Plan de Negocio abarcan a casi todos los aspectos o temas que conforman este documento de gestión siendo, en algunos casos, de un impacto tal que podrían alterar el curso de los acontecimientos en la implementación y operaciones de la iniciativa empresarial. Sin embargo, antes de señalarse cuáles son los desaciertos más frecuentes es necesario hacer mención del factor máximum que está, en la mayoría de los casos, detrás, en el origen de estos errores: La pérdida de objetividad. El autor o equipo a cargo de la elaboración de un Plan de Negocio tiene que esforzarse todo el tiempo de conservar la imprescindible objetividad con la que debe examinarse la viabilidad de alguna idea en transformarse en un negocio con posibilidades de éxito. Al respecto, Nueno (2003, pág. 55) señala que “quien va a lanzar una actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder objetividad”. Y no le falta razón. Al autor o autores de un Plan de Negocio a veces le es difícil que vean defectos importantes en el enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea una idea o proyecto. A continuación se presenta una lista de errores que considero capitales a la hora de formular un Plan de Negocio: 1. Asumir supuestos en exceso optimistas en cuanto al tamaño del mercado del producto y de la evolución futura que experimentará. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  49. 49. 49 2. No considerar escenarios en los que las hipótesis del mercado no se cumplan o muestren un comportamiento menor al esperado. 3. No considerar los indicios o datos que insinúen un cambio en la tecnología de producción o la innovación o mejoramiento en los productos de la competencia. 4. Omitir cualquier signo que dé señales de un cambio en las preferencias de los consumidores. 5. Magnificar, sin justificación, que la estrategia de marketing que se plantee permitirán alcanzar una regular porción del mercado. 6. Plantear una estrategia de diferenciación sin haber evaluado si ésta será apreciada por los clientes y si existe un segmento cuyas necesidades serán cubiertas. 7. No considerar que la ventaja competitiva que se piense lograr tendrá como respuesta la reacción de la competencia y no haber analizado la sustentabilidad por un buen tiempo de dicho atributo. 8. No entender que en cuanto a posicionamiento ya hubo alguien que llegó primero y que hace necesario acudir a un acucioso mapa perceptual para cubrir los espacios que faciliten el posicionamiento al que se aspira. 9. Dejar de lado la importancia de tener bien definido el o los canales de distribución que se utilizarán y si éste permite llegar a los clientes finales de manera eficiente y oportuna de tal forma que se alcance la participación de mercado objetivo o el acceso al segmento definido. 10. No trabajar con un punto de equilibrio que cuantifique sobre qué y cuánto se concentrarán los esfuerzos de superación. 11. No tener una estrategia clara que justifique la porción de mercado que se planea captar. 12. No conocer bien a la competencia y qué estrategias maneja. 13. Desconocer que existe un ingreso paulatino en el mercado del producto o servicio que se ofrezca. 14. Carecer de un cronograma real de implementación del negocio. 15. Omitir el conocimiento profundo de los detalles del proceso productivo. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  50. 50. 50 16. Dejar de lado los aspectos de productividad, masa crítica de producción y su efecto en los costos. 17. No tomar en cuenta la necesaria implementación de un sistema de control de calidad y creación de la conciencia de calidad a todo nivel de la empresa. 18. Tomar a la ligera el necesario análisis de la determinación del adecuado nivel de capacidad instalada de la producción. Por ello la necesidad de un serio análisis de mercado y de la participación que se logrará. Un exceso de capacidad acarrea recursos sin utilizar con un costo financiero implícito y, además, una baja productividad de máquinas. Una capacidad subdimensionada exigirá, en caso de un rápido copamiento, inversiones adicionales que incidirán en una menor rentabilidad. 19. Omitir la necesidad de resolver de algún modo el poder de negociación de los proveedores de mercadería o materias primas críticas o establecer acuerdos comerciales que garanticen el abastecimiento. 20. No considerar que muchas veces existe la etapa pre operativa que demanda recursos financieros, tiempo y no incluir estos aspectos en la inversión y cronograma anterior al inicio de operaciones. 21. Olvidar que el capital de trabajo responde, aparte de las diversas políticas que se plantee en cuanto a cada uno de sus componentes, también a las condiciones del mercado y a la etapa inicial en la que todavía no se cumple el ciclo de caja. 22. Excederse en las previsiones de inventarios o quedarse cortos por sobreestimar la oportunidad de su reposición. 23. No haber examinado con detenimiento los aspectos de tecnología en cuanto a su duración y no prever los efectos en productividad, costos y calidad de su evolución temprana. En todo caso, no considerar la flexibilidad del proceso de incorporar con facilidad los cambios tecnológicos a mediano plazo sin que irrogue una inversión adicional excesiva. 24. No tomar en cuenta la importancia de la localización y distribución del local comercial o industrial. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga

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