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Plan de negocios marco teorico y estrategico
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  • Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga Economista Master MDE Universidad Politécnica de Cataluña 2009
  • 2 Contenido Pág INTRODUCCION 4 Capítulo 1 ¿QUÉ ES EL PLAN DE NEGOCIOS? ¿QUÉ ES UN PLAN? 7 ¿QUÉ ES UN NEGOCIO? 7 SIGNIFICADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS 8 IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS 9 EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION Capítulo 2 ESTRATEGICA ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN? 12 LA DIRECCION ESTRATEGICA 12 EL PROCESO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 15 LAS TECNICAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 17 LA RELACION ENTRE EL PLAN DE NEGOCIO Y LA 38 DIRECCION ESTRATEGICA BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 40 Capítulo 3 CONTENIDOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS 43 CONTENIDO GENERAL DE UN PLAN DE NEGOCIO 44 ERRORES FRECUENTES EN LOS PLANES DE NEGOCIOS 48 MARKETING, OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y Capítulo 4 FINANZAS EN EL PLAN DE NEGOCIO EL PLAN DE MARKETING Y EL PLAN DE NEGOCIO 53 EL PLAN DE OPERACIONES EN EL PLAN DE NEGOCIO 58 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL PLAN DE NEGOCIO 64 LAS FINANZAS Y EL PLAN DE NEGOCIO 66 BIBLIOGRAFIA 72 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 3 Mi agradecimiento a Andrés Osorio Londoño, amigo y erudito en gestión administrativa y emprendimiento, por su paciente revisión de los borradores de este documento y sus valiosas sugerencias. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 4 Introducción El propósito de este trabajo es contribuir con un modesto aporte a la larga lista de publicaciones que se han venido haciendo con la finalidad de proponer derroteros y mejores prácticas en la apasionante aventura de iniciar un negocio. El suministro de herramientas para el fomento de personas emprendedoras se ha convertido en los últimos años en acciones y políticas que provienen de iniciativas públicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Esto es así porque en muchos países, sobre todo los menos desarrollados, se ha venido apreciando desde hace varios años un universo de iniciativas muchas de las cuales se han convertido, primero, en pequeñas empresas y, luego en empresas con alto potencial de crecimiento. También se han dado casos, como ocurre en todo tipo de incursión empresarial, de negocios que no llegaron a cuajar o concretarse tal como era la aspiración de sus promotores. La mayoría de las veces esto ha ocurrido porque carecían de una guía metodológica que, desde la concepción de la idea, les permitiese prever la viabilidad y el desarrollo de actividades que aseguraran su puesta en marcha, supervivencia y rentabilidad. Países como Bolivia, Perú, Colombia, Angola, Republica Dominicana, Ecuador y otros lideran el ranking de emprendedores a nivel mundial según el Global Entrepreneurship Monitor. El desempleo, en la mayoría de casos, y el afán de tener el “negocio propio” o ser su “propio jefe” por otra parte, impulsan el emprendimiento de infinidad de iniciativas empresariales. Este trabajo se une a la pléyade de manuales, guías de orientación y otros instructivos que buscan resolver en algunos emprendedores la carencia de formación en temas de administración del que adolecen y que en un porcentaje elevado son la causa de aventuras fallidas de negocios. Sin embargo, en este caso, se ha tratado de suministrar los conceptos elementales de la gestión de un negocio colocando el énfasis en la orientación estratégica a fin de que los emprendedores dispongan de un arsenal que les permita entender mejor su entorno y como desenvolverse en él, identificar de manera objetiva las oportunidades de negocio y adoptar estrategias que ingreso, permanencia y crecimiento en los mercados hacia los cuales dirijan sus productos o servicios. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 5 En este primer ejemplar se hace un esfuerzo de síntesis para abordar los conceptos administrativos de una manera general pero legible para el profano de tal manera que logre asimilar, en primera instancia, las principales nociones o criterios que deberá tener en cuenta en la concepción, planeamiento e implementación de una idea de negocio. Luego, ya en marcha la iniciativa, muchos de los conceptos y aplicaciones prácticas que se hacen mención en este trabajo seguirán teniendo vigencia durante la vida del emprendimiento. Para tal fin, con el propósito de que la teoría que se expone tenga sentido útil y de aplicación en la vida real empresarial, se ha elaborado un segundo trabajo o tomo titulado “Plan de Negocios, Aplicación Práctica”. En él se desarrolla un caso real de emprendimiento con mucho detalle desde su concepción como idea, su implementación y su actual marcha exitosa. También se abordan cinco casos reales de iniciativas para tocar en cada uno de ellos temas relacionados con situaciones que tendrá que enfrentar el emprendedor tales como determinación del atractivo de un sector, tamaño de la demanda y perspectivas y factores que explican su crecimiento, misión, visión y objetivos del negocio, necesidad de segmentar o proponer una oferta indiferenciada, establecimiento de los factores que ayudan al éxito o aceptación de un producto por parte del mercado objetivo, posturas competitivas ante diversas características de mercado, cuán competitivo puede ser su producto o servicio, cuadro de mando integral y mapa estratégico para el control estratégico, las alternativas de adquisición de tecnología para el producto o servicio que se planea, establecimiento de procesos productivos o de servicios eficientes y con capacidad de respuesta rápida y flexible ante cambios en el entorno, herramientas para estimar el nivel de apalancamiento o financiamiento óptimo, ejemplos de proyecciones de estados pro forma, costos, punto de equilibrio y evaluación de la rentabilidad del negocio, sincronía de la estructura organizativa y la estrategia de introducción en el mercado, prácticas de control administrativo y reclutamiento y motivación de recursos humanos, aspectos de calidad como factor de competitividad y técnicas para la programación de la implementación del negocio. Espero que los contenidos, tanto de este como del segundo ejemplar, sean de utilidad para los lectores que acarician la ilusión de emprender con éxito su propio negocio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 6 Capítulo 1 ¿Qué es el Plan de Negocios? ¿Qué es un Plan? ¿Qué es un negocio? Significado de un Plan de Negocios Importancia del Plan de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 7 “Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lado, aunque por desgracia algunas de ellas no saben adónde van” Fred R. David 1.1 Qué es un Plan En su acepción más simple, el plan se define como la intención o proyecto de hacer algo. Involucra la definición de objetivos y metas, así como los medios o instrumentos que orientarán o guiarán a alguna actividad humana, individual o colectiva en cierta dirección definida anticipadamente. También se le define como el documento que contiene de manera ordenada y coherente las metas u objetivos, estrategias, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar al un fin deseado. El plan es, en esencia, el desarrollo de una actividad establecida previamente y que se desenvuelve de modo dinámico, es decir, sujeto a modificaciones en sus componentes de acuerdo a la evaluación periódica de los resultados que se vayan logrando. 1.2 Qué es un Negocio Negocio es cualquier actividad en la que utilizando una serie de recursos materiales e intangibles se pone a disposición de los consumidores productos o servicios con el propósito de lograr un beneficio con su venta o colocación. El negocio se diferencia de cualquier otra actividad en que el fin último es el de lucrar con las actividades, procesos o métodos que desarrolle para atender una necesidad detectada en el mercado. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 8 En todos los casos de negocios, se presentan tres dimensiones indesligables: Grupo de clientes o público objetivo atendido, las necesidades que son atendidas y la manera como estas necesidades son atendidas. 1.3 Significado de un Plan de Negocios El Plan de Negocios es una importante herramienta de gestión empresarial cuya elaboración ha venido tomando cada vez más importancia para el emprendimiento de nuevos negocios o ampliación de empresas existentes. Con respecto al estímulo que da origen a alguna iniciativa empresarial, Pedro Nueno, (Lo que se Aprende en los Mejores MBA, 2003, pág. 53) señala que “la esencia de emprender está, primero, en identificar la oportunidad y, segundo, convertirla en negocio”. Asimismo Nueno (pág. 55) afirma que “no hay duda que el mejor camino para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se pretende emprender: el llamado plan de negocio y ya conocido como business plan”. El Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial definido. Este documento que, como señalamos antes, ha cobrado gran importancia como instrumento que guía el análisis de los emprendimientos extiende su utilidad a una serie de situaciones que involucran la toma de decisiones estratégicas corporativas. Al respecto, el Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 9 profesor Ignacio de la Vega García Pastor del Instituto de Empresa (El plan de negocio: una herramienta indispensable, 2004, Pág.1) precisa que “El Plan de Negocio constituye un instrumento fundamental en el análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un nuevo producto o servicio”. El Plan de Negocio es una herramienta que permite trazar el camino que debe recorrerse para llevar a la práctica un emprendimiento empresarial. Es decir, en su formulación subyace una actitud estratégica para alcanzar los objetivos que permitirán que el negocio sea viable o exitoso. Exige la observancia, análisis y determinación de oportunidades y potencial del mercado y segmento al que se dirigirá el producto o servicio que se piensa ofrecer, así como todos los aspectos operativos del negocio tales como las áreas productivas, logísticas, económicas y financieras, entre otros. 1.4 Importancia del Plan de Negocio La importancia del Plan de Negocio ya se percibe en las definiciones que se ha expuesto antes. Sin embargo, en un intento de ser más extensivo en las propiedades que le dan el valor a esta herramienta de gestión señalaré las que considero son las de mayor relevancia: • El “business plan” o Plan de Negocio pretende forzar a su autor de la imprescindible objetividad con la que se debe examinar la viabilidad de alguna idea en transformarse en un negocio que asegure a su promotor o promotores el éxito. “Quien va a lanzar una actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder la objetividad” señala Pedro Nueno en el libro Lo que se Aprende en los Mejores MBA (2003, pág. 55), y no le falta razón. Para el autor o autores de un Plan de Negocio, a veces, “es difícil que vean defectos Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 10 importantes al enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea una idea o un proyecto…….” (SPRI, 2003). • El Plan de Negocio bien estructurado aborda de manera exhaustiva los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndolo aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían definir su éxito o fracaso. Lo cita Bateman y Snell (2005, pág. 222) “el plan de negocio describe todos los elementos involucrados en el inicio de la nueva empresa. Este análisis “ayuda al emprendedor a conseguir un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que pretende poner en marcha” (Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág. 296). • Es necesario para, asimismo, buscar recursos, socios, colaboradores y financiamiento. • Se emplea como “Tableau de bord”, es decir, como hoja de ruta para controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y crecimiento, definir indicadores y referencias para controlar y corregir desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada. (Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág. 289). Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 11 Capítulo 2 El Plan de Negocio y la Dirección Estratégica ¿Qué es la Dirección? La Dirección Estratégica El Proceso de la Dirección Estratégica Las Técnicas de la Dirección Estratégica La relación entre el Plan de Negocio y la Dirección Estratégica Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 12 2.1 Qué es Dirección Dirección es imprimir energía, dinamismo, impulso así como coordinar y vigilar las actividades y acciones de cada miembro y grupo de un organismo social de modo que el conjunto de sus actividades se lleven a cabo de la manera más eficaz y acordes con los planes elaborados (Reyes, 1990) Esta función se ejerce cada vez que existe un esfuerzo corporativo para alcanzar alguna meta. Algunos teóricos de la Administración utilizan este vocablo como sinónimo de Administración. A través del tiempo y el desarrollo de las nuevas teorías de Dirección se ha pasado de un estilo de coacción, autoritarismo o imposición a otro de integración y cooperación sustituyendo las rígidas líneas jerárquicas por el concepto de equipo (Saavedra, 1991) Hoy constituyen elementos inherentes a la Dirección la orientación, información, supervisión, delegación, comunicación, liderazgo y autoridad. En el caso del liderazgo constituye el elemento de la ínter personalidad de la Dirección mediante el cual se transmite a los subordinado entusiasmo, creencia e identificación con la visión y objetivos corporativos y, en tal sentido, se procura una contribución efectiva y eficiente para su logro (Saavedra, 1991). 2.2 La Dirección Estratégica La Dirección Estratégica es un modelo constituido por una serie de procesos cuyo fin esencial o quintaesencia es el Cambio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 13 Es, haciendo una semejanza con la alquimia, una herramienta a través de la cual se busca realizar la transmutación de las organizaciones en entes con capacidad de enfrentar con éxito los avatares que impone el entorno. Es el arte y la ciencia de desarrollar y accionar todas las potencialidades de la empresa que aseguren el cumplimiento de los superobjetivos de la empresa: supervivencia, crecimiento y utilidad (Sallenave, 2002). También es calificada como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar a través de las unidades funcionales acciones que permitan a una organización lograr sus objetivos (David, 2008). Según esta perspectiva, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información parar lograr el éxito de la empresa. La dirección estratégica es la concepción del funcionamiento de una empresa en un medio ambiente, interrelacionando perfectamente las influencias externas con las internas con el fin de lograr un desempeño excelente respondiendo a las exigencias que impone el entorno. Integra la planeación estratégica y la administración en un solo proceso. Otros autores, al definir la dirección estratégica empresarial resaltan la cualidad que hace posible, en última instancia, el éxito o desempeño excelente que mencionan los autores anteriores. Los citados hasta aquí hablan de potencialidades, superobjetivos, la integración de las diferentes unidades funcionales de la empresa pero no identifican que atributo se pretende crear o alcanzar para que ese éxito, potencialidad, o desempeño excelente sea posible. Carlos Villajuana (2001) menciona cuál es ese atributo. Considera la dirección estratégica como un proceso integral de formulación o diseño e implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 14 competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes y que constituye la base del éxito de la organización. También Miguel Arjona Torres (1999) se refiere a la dirección estratégica como un estilo de dirección que integra a la planificación con la capacidad de crear las condiciones para que la empresa alcance una nueva posición competitiva. Como se puede constatar, unos de los aspectos medulares que subyace en la dirección estratégica empresarial es el de lograr ventajas competitivas o capacidad de competencia. Al respecto, es elocuente la afirmación de Jean-Paul Sallenave (2002) en el sentido de que una dirección estratégica es positiva si al cabo de un tiempo de su ejecución la empresa se encuentra relativamente mejor que su competencia que al comienzo. Al relacionar la dirección con estrategia, este último término cumple un papel de atributo que genera un estilo de mando (Brenes ,2004). Además, al desglosar la definición de la dirección estratégica sobre la base de sus tareas fundamentales, señala su naturaleza con lo siguiente: 1. Desarrollar un concepto de negocio y formar su visión difundida y compartida de hacia dónde se necesita dirigir la organización. 2. Dirigir la transformación o conversión de la misión en objetivos específicos de resultados. 3. Elaborar una estrategia que logre el objetivo planeado. 4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar los ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación, en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 15 A estas alturas, y con las ideas que se han venido exponiendo se hace evidente el protagonismo de otro concepto que le es inherente, que le da razón de ser y que constituye uno de los tres procesos medulares de la Dirección Estratégica: La Planificación. Los otros dos son la Implementación y el Control. Planear se define como aquella actividad o ejercicio intelectual que permite anticiparse, prever el futuro. Planear o planificar es formular un camino a seguir para afrontar una realidad futura y lograr objetivos o metas en ella. La Dirección Estratégica, como se ha señalado, es la simbiosis de la Dirección y la Estrategia y, como instrumento que posibilita la adecuada formulación de las estrategias, está la Planificación adquiriendo dentro de esta combinación la jerarquía conceptual de Planificación Estratégica. 2.3 El Proceso de la Dirección Estratégica: Como se ha mencionado, los procesos medulares de la Dirección Estratégica son la Planificación, la Implementación y el Control. Sin embargo, desplegando esas instancias se detalla con más precisión cada actividad y el valor que aporta al proceso. El siguiente curso secuencial es una adaptación de las propuestas que hacen diferentes autores que han tratado este tema: 1. Elaboración de la Filosofía. Esto se expresa con la declaración de la Visión, Misión y Valores. 2. Determinación de las unidades estratégica de negocios UEN. 3. Análisis del Entorno en el que se desarrolla o desenvuelve la organización con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede dividirse en entorno general, que se refiere a las tendencias generales de la sociedad y, el entorno Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 16 particular o específico que comprende las circunstancias del sector de la organización. 4. Análisis de la Realidad Interna de la organización cuyo fin es detectar sus fortalezas y debilidades. Este análisis pasa por el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa u organización. 5. Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de Estrategias Corporativas y de las UEN basadas en las fortalezas existentes o en las que se crearán y que neutralizarán o eliminarán las debilidades, aprovechar las oportunidades que existen en el entorno y bloquear o contrarrestar las amenazas. 6. Despliegue de Objetivos, Metas y Estrategias. 7. Implementación, Control y Evaluación del Plan. 8. Replaneación. Imagen Nº 2.1 Componentes del Proceso de Dirección Estratégica Fuente: Elaboración Propia Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 17 2.4 Las Técnicas en la Dirección Estratégica La Dirección Estratégica hace uso de una serie de Técnicas o Instrumentos tanto para la realización de los análisis del entorno, del análisis interno como para ayudarse en la formulación de las Estrategias y el control de su implantación. Algunas de estas técnicas fueron creadas para la planificación y otras se han tomado de los desarrollos en otras áreas de la gestión empresarial. A continuación se expone un breve inventario de estas técnicas: 1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos, Matriz EFE: Mediante esta matriz se consigue resumir y evaluar información económica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las variables que se incluyen en esta matriz están constituidos por los Factores Claves de Éxito que se han obtenido de la Auditoria Externa. Este análisis permite evaluar la capacidad de respuesta de la organización, ofensiva o defensiva, y brinda el punto de partida de formulación de estrategias para aprovechar las oportunidades externas y reducir al máximo los efectos potenciales de las amenazas que provengan del entorno. Algunos autores utilizan además este modelo para medir el grado de atractividad de un sector específico. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 18 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 19 Cuadro Nº 2.1 Ejemplo de Matriz EFE Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 20 Peso Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Ponderado Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y 0.08 3 0.24 Canadá está fomentando el crecimiento 2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del 0.09 4 0.36 producto Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos 0.1 2 0.2 productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48 3. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está 0.13 2 0.26 disminuyendo 5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1 Total 1 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50. Cuadro Nº 2.2 Ejemplo de EFE con determinación de Oportunidades y Amenazas Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos, Matriz EFI: Este es un medio resumido para realizar una Auditoría Interna. Resume y evalúa las Fuerzas y Debilidades dentro de las áreas funcionales de una organización. Para su confección se utilizan como variables los Factores Claves de Éxito establecidos en la Auditoría Interna. Asimismo, esta herramienta facilita los elementos para formular las estrategias para crear, reforzar o aprovechar las Fuerzas o Fortalezas y mitigar o revertir las Debilidades. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 21 Total Factores críticos para el éxito Peso Calificación ponderado Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64 3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72 4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24 5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.3 3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06 Total 1 2.8 Cuadro Nº 2.3 Ejemplo de Matriz EFI Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 3. Matriz del Perfil Competitivo, MPC: Esta herramienta permite calibrar el nivel de competitividad de la organización o de la unidad estratégica del negocio UEN. Es el resultado de la evaluación de los Factores Críticos de Éxito. Identifica a los principales competidores de la organización, empresa o unidad estratégica de negocio, así como sus fuerzas y debilidades particulares y se contrastan con las propias. Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Factores críticos para el éxito Peso Calificación Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos. Cuadro Nº 2.4 Modelo de Matriz del Perfil Competitivo Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David 4. Matriz de Tendencias e Impactos: Es una herramienta semejante a la Matriz de Evaluación de Factores Externos con la diferencia que, mediante la asignación de pesos o valoraciones a las variables externas claves, se mide el impacto que tendrían éstas en la organización. Mediante este método se logra afinar la observación o atención en aquellas variables que se consideren Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 22 más relevantes por su nivel de impacto. También es un modelo que facilita la formulación de las estrategias para la organización, empresa o UEN. 5. Matriz de análisis FODA: Es el traslape del análisis interno versus el análisis externo. Es la contrastación de las oportunidades y riesgos de las variables externas claves contra las fortalezas, debilidades y capacidades claves de la organización, empresa o UEN. Esta valiosa herramienta facilita el diseño de estrategias, objetivos y metas estratégicas respondiendo a las siguientes preguntas: • ¿Qué oportunidades aprovechar y quiénes también lo quieren hacer? • ¿Cómo adecuarnos a las amenazas y sobre qué procesos se sentirá más? • ¿Cómo mitigar o evitar las amenazas? • ¿Qué fortalezas explotar o cómo convertirlas en competencias claves? • ¿Qué debilidades superar o cómo convertirlas en fortalezas y competencias claves? • ¿Qué fortalezas nos sirven para aprovechar oportunidades? • ¿Qué fortalezas nos sirven para disminuir o evitar el impacto de las amenazas? • ¿Qué debilidades nos impiden aprovechar oportunidades? • ¿Qué debilidades nos hacen más sensibles o expuestos a las amenazas? • ¿Cuáles son las fortalezas que nos ayudan a crear o desarrollar competencias claves? Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 23 Cuadro Nº 2.5 Modelo de Análisis FODA Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana 6. Construcción de Escenarios: Es el ejercicio de simular el comportamiento futuro de las variables relevantes obtenidas de las matrices de impacto e incertidumbres señaladas anteriormente con el propósito de plantear circunstancias alternativas de entorno y la propuesta de cursos contingentes de estrategias para hacerles frente. Cuadro Nº 2.6 Ejemplo de Construcción de Escenarios Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana, 7. Técnicas Cuantitativas de Previsión: Consiste en la utilización de técnicas estadísticas de pronóstico del comportamiento de ciertas variables que influirán en las acciones estratégicas actuales Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 24 o futuras de la organización. Se emplean desde los tradicionales métodos de extrapolación hasta otros desarrollos más recientes. 8. Técnicas Cualitativas de Previsión: Comprende el esfuerzo por vislumbrar el futuro comportamiento de aquellas variables relevantes para la organización apelando al conocimiento, la experiencia y sentido común de expertos. El método más utilizado es el Delphi. 9. Cadena de Valor (Porter, 1997): Este modelo se utiliza para determinar o crear la ventaja competitiva de alguna organización a través del análisis de las actividades que realiza para diseñar, producir, llevar al mercado y apoyar a sus productos. Es un análisis eminentemente interno y, en algunos casos y utilizando el Benchmarking, podría servir de ayuda para comparar la organización con otra u otras. Tiene la utilidad de auxiliar en la formulación de estrategias competitivas (de costos, diferenciación y concentración) al permitir mediante la graficación de los procesos identificar aquellas fuentes que pueden ser explotadas a favor de la empresa. Porter divide la Cadena de Valor en Actividades Primarias (Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y Ventas y Servicio) y Actividades de Apoyo (Infraestructura de la empresa, Administración de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento). Imagen Nº 2.2 Cadena de Valor de Porter Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 25 10. Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1997): Enfoque utilizado para la planificación de la estrategia de la empresa. También es utilizado para medir el grado de atractividad de un sector industrial. Según Porter, existen 5 elementos que determinan la viabilidad y rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de él. Estas fuerzas son: • Amenaza de entrada de nuevos competidores • La rivalidad entre los actuales competidores • Poder de negociación de los proveedores • Poder de negociación de los compradores • Amenaza de ingreso de productos sustitutos Imagen Nº 2.3 Modelo de la 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana. 11. Matrices de Cartera o Matriz del Boston Consulting Group BCG: El Boston Consulting Group es pionero en la utilización de propuestas estratégicas para UEN. Las divisiones autónomas o centros de utilidad es lo que se ha dado en llamar Carteras de Negocios. Se utiliza una matriz de 2 dimensiones, una de ella es el Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 26 % de crecimiento del mercado y la otra es la participación del mercado. Dentro de esta matriz se ubican los productos o UEN y dependiendo del cuadrante que ocupen se configuran cuatro posiciones estratégicas que han sido denominadas como sigue: • Vacas Lecheras: que es un producto o negocio que es líder en participación de mercado pero en un sector de bajo crecimiento. • Estrellas: negocios o productos que son líder en participación y que se encuentran en un sector de alto crecimiento. • Perros: negocios o productos que no son rentables. Tienen baja participación de mercado y se ubican en un sector de bajo o nulo crecimiento. • Dilemas: son negocios o productos no rentables por su baja participación de mercado pero con un potencial aparente por encontrarse en un sector de crecimiento dinámico. Cada cuadrante, como se dijo antes, involucra una posición estratégica para cada producto o negocio. Imagen Nº 2.4 Matriz del BCG Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 27 Imagen Nº 2.5 Jerarquía de las Estrategias Fuente: Administración de Marketing, Boyd y Larreché 12. Estrategias Genéricas (Porter, 1997): Según este autor, la base del desempeño de una empresa es la de lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Las estrategias que según Porter posibilitarán adquirir esa posición competitiva defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector son: • Liderazgo en Costos: Según esta estrategia, la atención debe estar centrada en el control de costos con la finalidad de lograr fijar precios por debajo o al mismo nivel que la competencia. De este modo, además, se puede lograr rendimientos mayores al promedio. • Diferenciación: Esta estrategia persigue lograr la percepción de la empresa o producto por parte del mercado como única. La diferenciación se logra por innovación del producto, marketing, calidad y servicio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 28 • Alta Segmentación o Concentración: Consiste en enfocarse en un segmento particular del mercado. De este modo, la empresa lograr servir mejor a sus objetivos estratégicos con más efectividad que los competidores que lo hacen de manera general. Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos no son excluyentes. Según las evidencias pueden combinarse y existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventajas competitivas. Las estrategias combinadas, aparte de ser más fuertes, hacen difícil el descifrarlas o copiarlas por la competencia. Imagen Nº 2.6 Dos Áreas en las que se origina las Ventajas Competitivas Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Schnaars, Pág. 40, 1994, 13. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Esta estrategia se emplea cuando la empresa no ha explotado completamente las oportunidades que puedan seguir ofreciendo sus mercados y productos actuales (Philip Kotler y Kellen Kevin Lane, 2006). Esta Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 29 estrategia se deriva de la matriz que Ansoff (1996) denominó la “matriz de expansión de producto-mercado”. Estas estrategias son: • Estrategia de Penetración de Mercado: Es el esfuerzo de conseguir más participación de mercado con sus productos y mercados actuales. • Estrategia de Desarrollo de Mercado: Es la búsqueda de nuevos mercados para sus productos actuales. • Estrategia de Desarrollo de Productos: Es el intento de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales. • Estrategia de Diversificación: Consiste en analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Imagen Nº 2.7 Matriz de Expansión Producto Mercado de Ansoff Fuente: Diseño Propio 14. Estrategia de Crecimiento Integrado: Esta es una estrategia, a diferencia de lo que opinan algunos autores, de jerarquía no solo corporativa sino que también se puede aplicar a las Unidades Estratégicas de Negocios. Estas estrategias son las siguientes: Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 30 • Estrategia de Crecimiento Vertical hacia atrás: Se busca lograr ventajas competitivas en costos, abastecimientos oportunos y seguros y eliminar la eventual capacidad negociadora de los proveedores mediante la adquisición de empresas abastecedoras de algún suministro o la inversión en la incorporación de procesos o unidades de negocio que suplan al abastecedor. • Estrategia de Crecimiento Integrado hacia delante: Consiste en la adquisición de alguna empresa que conforma su canal de distribución mayorista o minorista y que sea rentable. Esta acción estratégica permite además un mayor control en la cadena de distribución. • Estrategia de Crecimiento Integrado Horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir alguna empresa competidora de su sector. Esta decisión se puede basar en la obtención de las ventajas de las economías de escala, mejoramiento tecnológico y una mayor participación de mercado con el consecuente incremento de los beneficios. 15. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Esta estrategia adquiere sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Estas estrategias se pueden dividir en: • Estrategia de Diversificación Horizontal: Esta estrategia se orienta a la búsqueda de productos que atraigan a los clientes existentes aunque no estén relacionados tecnológicamente con los productos existentes. • Estrategia de Diversificación Concéntrica: Consiste en la incorporación de productos que guarden relación tecnológica o de marketing con las líneas de producción existente, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 31 • Estrategia de Diversificación en Conglomerado: Es la búsqueda e incorporación de negocios que no estén relacionados con su tecnología, productos y mercado. 16. Estrategia de Reducción o Desinversión en Antiguos Negocios: Las empresas o UEN deben no solo invertir o buscar nuevas actividades sino que, en algunos casos es necesario dejar de lado o desactivar algunos negocios o redimensionar el tamaño de otros. En estos casos, se deja de gastar, se reorientan recursos o se obtienen fondos para otras actividades y se reducen costos. Esta estrategia se desprende luego de analizar las actividades que han dejado de ser rentables y queda la liquidación como única alternativa para frenar la merma de recursos y la propagación de costos innecesarios. Asimismo, en casos de reestructuración o reingeniería quedan liberados recursos como capital de trabajo y, además, activos fijos que podrían ser vendidos para obtener dinero adicional. Otro caso se presenta cuando existen plantas sobredimensionadas para el mercado que atienden y cuentan con la suficiente flexibilidad para reducir su capacidad de oferta. En este caso y todos los mencionados se busca incrementar la rentabilidad, reducir costos, obtener recursos adicionales y, finalmente, crear, aumentar o conservar la competitividad. Algunas de estas orientaciones estratégicas han recibido diferentes denominaciones: Reestructuración, Resizing, Downsizing, Rightsizing, Reingeniería, Destrucción Creativa, Innovación de los Procesos, Reconversión, Cambio Continuo o Cambio Discontinuo, etc. En todas ellas, al igual que en las descripciones que anteceden a este numeral, el punto de partida es hacerse la pregunta ¿Somos Competitivos? Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 32 Antes de continuar con el siguiente punto es necesario hacer una precisión. La enumeración de algunas estrategias que se ha realizado anteriormente no limita o agota las infinitas posibilidades que la creatividad permite en cuanto a formulaciones estratégicas. Al margen de cualquier teoría, guía o metodología sobre la creación de estrategias, todas ellas construidas con la mejor intención de ayudar en un acto crucial para cualquier organización, es finalmente el buen conocimiento del entorno y de sí mismo más la creatividad, una fuente inagotable de producción de estrategias cuya eficacia se probará creando ventajas competitivas sostenibles o renovables. 17. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 2000): El Cuadro de Mando Integral es fundamentalmente una herramienta de Gestión de la Estrategia. Parafraseando a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral constituye un marco para traducir la Visión y Estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Es un mecanismo para la puesta en práctica de las estrategias, no para la formulación de las mismas. Sin embargo, a pesar del papel y metodología para la implementación de estrategias que los autores tratan de asignarle, el Cuadro de Mando Integral contribuye significativamente resaltando una serie de herramientas y conceptos que ayudan en la consistencia, coherencia y, como consecuencia, la efectividad de cualquier estrategia. Estas herramientas son: • La relación causa-efecto o mapa estratégico • La relevancia de las variables inductoras dentro del mapa estratégico. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 33 • La identificación de las variables críticas de éxito internas cuya atención hará posible el éxito de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard surge en los 90s cuando la concentración excesiva en los indicadores financieros para el control de gestión de la empresa mostró que no eran suficientes para abarcar todos los aspectos que necesitan medirse y controlarse. A los inconvenientes de los indicadores financieros y contables (que se refieren a hechos pasados y que quizá puedan haber perdido interés, el no estar interrelacionados entre sí ni con otras actividades funcionales de la empresa, etc.) se sumó la constatación de que había aspectos intangibles cada vez más importantes sobre los cuales los indicadores contables financieros no informaban nada. Es en esta situación cuando Robert Kaplan, profesor de Contabilidad de la Harvard Business School, junto a David Norton publicaron en el Harvard Business Review un artículo titulado “The Balanced scorecard” en 1992. Luego del éxito de éste y otros artículos de los mismos autores, publican en 1997 el libro “The balanced scorecard”, o “Cuadro de Mando Integral”. La metodología o construcción del sistema del Cuadro de Mando Integral considera la implantación de la estrategia dentro de cuatro perspectivas que, a pesar de esta división, contienen una unidad de propósito ya que todas las medidas o indicadores están dirigidos a la elaboración de una estrategia integrada. Las Perspectivas son: • La perspectiva financiera, • La perspectiva del cliente, • La perspectiva del proceso interno, y • La perspectiva de formación y crecimiento. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 34 Las cuatro perspectivas señaladas han demostrado su importancia y validez en una serie de empresas en diferentes sectores. Sin embargo, los mismos autores señalan que “no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas adicionales”. Se considera la Perspectiva Financiera en vista que los indicadores financieros son importantes para señalar si la puesta en práctica de la estrategia de la empresa está contribuyendo a una mejora en la perfomance económica-financiera. Entre los objetivos e indicadores financieros que se utilizan en esta perspectiva están: • Rentabilidad sobre la inversión o sobre el capital social. • Indicadores del capital circulante • Tasa de crecimiento de los ingresos • Valor añadido económico • Optimización de costos y mejora de productividad En la Perspectiva del Cliente, luego de identificar los segmentos de clientes y mercado a los que se dirigirán los productos y servicios se establecen las medidas de actuación en esos segmentos o mercados. Entre los principales objetivos e indicadores de esta perspectiva se pueden señalar los siguientes: • Nivel de satisfacción del cliente • La adquisición de nuevos clientes • Efectividad en retención de clientes, repetición de compra. • Rentabilidad por cliente • La cuota de mercado en los segmentos seleccionados Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 35 • Nivel de cumplimiento del servicio post venta. La perspectiva de los Procesos Internos involucra la identificación de aquellos procesos en los que la organización debe ser excelente con la finalidad de entregar propuestas de valor para atraer y retener clientes y, por otra parte, satisfacer las expectativas de rendimientos y beneficios a los accionistas. Implica prestar atención a los procesos internos críticos para que la estrategia de la organización tenga éxito. Esta perspectiva está estrechamente relacionada con la cadena de valor de Porter descrita en numeral anterior. En tal sentido, el propósito fundamental se centra en aspectos como control y reducción de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Entre los principales objetivos e indicadores a los que se hace seguimiento en esta perspectiva tenemos a: • Eficiencia del ciclo de producción: tiempo de preparación, tiempo de proceso, tiempo de cola, tiempo de espera, tiempo de inactividad. • Ratio de defectos. • Productividad de factores de producción y otros procesos de la cadena de valor. • Número de reclamaciones de la clientela. • Costes de reparaciones o atención a reclamaciones de clientes. • Tiempo de respuesta en el servicio pos venta Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 36 Cuadro Nº 2.7 El Cuadro de Mando Integral y los Factores Claves de Éxito Fuente: Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las Organizaciones, Gan y Triguiné, 2006, Pág. 464 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 37 Imagen Nº 2.8 Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 22 Imagen Nº 2.9 El CMI como Marco Estratégico para la Gestión Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 24 Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 38 2.5 La relación del Plan de Negocio y la Dirección Estratégica La característica más importante del Plan de Negocio es que exige a su autor una actitud estratégica a lo largo del análisis de su contenido. Es esta actitud, el tener una perspectiva estratégica del emprendimiento es un requisito, el elemento esencial para explorar y definir el derrotero que deberá seguir el proyecto para dotarlo de cierta garantía de éxito. En este aspecto existe unanimidad en todos los autores que se han referido al Plan de Negocio. Inclusive, en algunas asignaturas de Administración y Dirección de Empresas se le denomina como “strategy business plan” por el carácter o enfoque estratégico que se intuye en todo proyecto de creación de una empresa. No debe confundirse con el Estudio de Factibilidad, ya que el Plan de Negocio es un concepto mucho más amplio y proactivo, es decir, que es una Visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá. Bateman y Snell, por su parte, completan lo anterior al afirmar que “el plan de negocio describe la nueva empresa y su mercado, estrategias y direcciones futuras. A veces comprende planes funcionales, incluidos mercadotecnia, finanzas, fabricación y recursos humanos” (Administración, Un nuevo panorama competitivo, 2005, pág. 222). A lo anterior habría que agregar lo señalado en el documento Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, 2007, pág. 7: “El Plan de Negocio te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada”. El Plan de Negocios ayuda a establecer “dónde se está, y a dónde quiere llegar”. Permite establecer las estrategias de crecimiento. Seguidamente, Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 39 exige la determinación en forma clara de las ventajas competitivas del emprendimiento. A continuación se deben incluir las estrategias de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas. Imagen Nº 2.10 La Estrategia en el Plan de Negocios Fuente: Elaboración Propia Es evidente la necesidad de incorporar los conceptos y técnicas de análisis estratégico al Plan de Negocio para proveerlo de la viabilidad necesaria para que sea exitoso. El manejo adecuado de las herramientas de planeamiento estratégico sumado a la objetividad de la que se habló anteriormente, garantizan confianza y credibilidad a la idea o proyecto que se planee emprender. Los análisis de contingencia o formulación de escenarios ayudarán a tener definido anticipadamente las reacciones o estrategias emergentes ante cambios que casi siempre se presentan en los entornos que rodean a los negocios. No se desea concluir este acápite sin citar los párrafos que aparecen en uno de los sitios de Microsoft en relación a si ¿Es realmente necesario tener un Plan de Negocio?: Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 40 “La cualidad de un plan de negocio bien estructurado y trabajado es que “toca” y obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y habilidades necesarias para llevar a nuestra empresa a buen puerto…….” “Si uno se pone manos a la obra con un plan bien trabajado, necesariamente se obliga a pensar sobre esos temas, practicar en poner objetivos, en detallar los modos de actuar, la identidad que se desea para su empresa o discurrir sobre el marketing a emplear”. “Si uno se lo toma en serio y está dispuesto a que su plan de negocio sea el mapa del camino en su empresa, entonces un plan de negocio es lo mejor que puede hacer”. “Pero si hacer un plan de negocio es algo que nos causa dolor de cabeza, es un fastidio interminable y se realiza sin entender las distintas partes y trabajándolas a la ligera con el único objetivo de “acabar cuanto antes”, entonces el plan de negocio no nos va a producir otro efecto más que el de perder el tiempo y el tiempo es sin duda nuestro activo más valioso”. http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/necesario_plan.mspx 2.6 Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocio El Plan de Negocio demuestra que debe contener un importante contenido estratégico para los emprendimientos de las organizaciones. Plan de Negocio es un documento que determina, identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, hace un examen exhaustivo de la viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma y formula todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial. El Plan de Negocio aborda de manera profunda todos los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndola aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían determinar su sobrevivencia y Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 41 crecimiento o fracaso. El hecho de contar con él, no asegura el éxito del proyecto pero nos hace la trayectoria más fácil y obliga al ejercicio de la anticipación. He ahí uno de mayores beneficios estratégicos de un Plan de Negocio. Además de lo señalado, la utilidad estratégica de un Plan de Negocio se puede resaltar desde la perspectiva del negocio individual, sea este el primer emprendimiento, o como la adición de una nueva actividad empresarial o unidad de negocio a una Corporación. En el primer caso, aparte de la planeación de una empresa o negocio en su conjunto, considerando cada una de sus partes esenciales (administración, finanzas, mercadotecnia, operaciones, etc.) ayuda a anticipar todos los aspectos claves que vamos a encontrar en el camino pudiendo desarrollar una estrategia anticipada de cómo enfrentarlos y superarlos para alcanzar de manera más eficiente nuestros objetivos. En el segundo caso, se suma el párrafo anterior al hecho de que el Plan de Negocio debe integrarse a la estrategia corporativa general buscando aumentar el valor económico de la empresa en su conjunto. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 42 Capítulo 3 Contenidos de un Plan de Negocios Tipos de Planes de Negocios Contenido General de un Plan de Negocios Errores Frecuentes en los Planes de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 43 3.1 Tipos de Planes de Negocio En la vida de las empresas o en el emprendimiento se presentan una multitud de circunstancias en las que es necesario enfrentarse a toma de decisiones, incursionar en el aprovechamiento de nuevas oportunidades, comprometer y administrar recursos, buscar sinergias o alianzas estratégicas, reestructuraciones, fusiones, adquisición de una nueva empresa, un plan de diversificación, incursión internacional, etc. Todas estas situaciones se caracterizan, por lo general, por estar inmersas en entornos de baja o alta incertidumbre y, en consecuencia, con el infaltable factor de riesgo. Cada circunstancia implica la formulación de alguna estrategia para llevarla a buen término o puede responder a una estrategia preconcebida con anterioridad. La diversidad de situaciones trae aparejada una necesidad diferente y, en consecuencia puede llevar a formular distintos Planes de Negocio. En tal sentido, armar una lista de los tipos de Planes de Negocio sería una tarea extensa. Sin embargo a continuación, y en base a la experiencia del autor, se enumerarán los Planes de Negocio que se utilizan con mayor frecuencia: 1. Planes de Negocio para el emprendimiento de un nuevo negocio. 2. Planes de Negocio para la incorporación de una nueva unidad de negocio. 3. Plan de Negocio para la incorporación de un nuevo producto a una unidad de negocio. 4. Plan de Negocio de Diversificación Corporativa. 5. Plan de Negocio para la valorización y adquisición de una empresa en marcha. 6. Plan de Negocio para una fusión de empresas. 7. Plan de Negocio para Estrategia de Integración Vertical u Horizontal. 8. Plan de Negocio para la Incursión en mercados del Exterior. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 44 9. Plan de Negocio para Reestructuraciones Empresariales. Algunos autores como Freyre (Pág. 73, 2005) clasifican a los Planes de Negocio de acuerdo a la profundidad con la que tratan sus contenidos. Así tenemos que, de acuerdo a este criterio, los Planes de Negocio pueden ser: 1. Plan de Negocio Ejecutivo, que consiste en un resumen de los principales aspectos del contenido en unas 10 o 15 páginas. 2. El Plan de Negocio Completo, que constituye un documento que puede superar las 50 páginas y que aborda todos los pasos normales de un plan de negocio. 3. El Plan de Negocio Operativo, que es un documento amplio en detalles e información y que es utilizado cuando, por las características de complejidad del proyecto, hace falta ingresar con mayor profundidad en ciertos aspectos del futuro negocio. 3.2 Contenido General de un Plan de Negocio Para la elaboración de un Plan de Negocio pueden utilizarse diversos contenidos ya que no existe una regla universal para ello. No hay guías predeterminadas y su estructura dependerá, entre otras cosas, de si se trata de abordar una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. De manera general, Pedro Nueno (2003, pág. 55) considera como aspectos fundamentales del “business plan” los siguientes: • La definición del producto (bien o servicio) • La acotación de las necesidades financieras • El plan comercial y Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 45 • El flujo de tesorería. En la definición del producto, el autor señala la necesidad de dejar en claro cómo se posiciona el nuevo producto en su mercado. Asimismo, recomienda encontrar la característica diferencial fácilmente perceptible por un mercado suficiente. La acotación de las necesidades financieras deberá estimarse con cierto margen de seguridad para que la fase de lanzamiento sea exitosa. Lo peor que puede ocurrir a nuevo emprendimiento es quedarse sin fondos antes que el producto demuestre su mérito en el mercado. En relación al plan comercial, el autor recomienda prestarle la mayor atención en vista que, en la mayoría de los casos, constituye el punto débil del análisis. La gestión del flujo de tesorería y su previsión constituyen la herramienta más importante en la nueva empresa. Debe procurarse un diseño con cantidad adecuada y con circulación sin obstáculos. El riesgo de una suspensión de pagos se mitiga previendo las necesidades adecuadas de capital de trabajo, estableciendo razonables políticas de cobros e inventarios, asumiendo inversiones en concordancia con la capacidad de generación de fondos de la nueva empresa. Para completar la exposición, el autor presenta un posible índice del “business plan” tal como se muestra a continuación: 1. Resumen Ejecutivo 2. El concepto del negocio 3. La nueva empresa en su sector 4. El producto y su potenciación con productos o servicios relacionados 5. Tecnología (si procede) 6. El Mercado y la competencia 7. Plan Comercial Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 46 8. Plan de Producción 9. Personal 10. Aspectos económicos. Previsión del cash flow. Rentabilidad 11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa. 12. Gestión de la empresa. 13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y cobertura. Por su parte, el profesor del Instituto de Empresa, Ignacio de la Vega- Pastor, en su artículo citado anteriormente propone el siguiente modelo de Plan de Negocio: 1. Sumario ejecutivo 2. Introducción 3. Descripción del negocio 4. Estudio de mercado 5. Descripción comercial 6. Descripción técnica/proceso productivo/operaciones 7. Plan de Compras 8. Organización y recursos humanos 9. Estructura legal 10. Estudio económico financiero 11. Valoración del Riesgo 12. Resumen Como se puede apreciar, las dos propuestas de modelo de Plan de Negocio guardan mucha similitud y hasta coincidencia en algunos puntos. Y no podría ser de otro modo ya que hay ciertos aspectos que necesariamente deben ser considerados y analizados en la formulación de este documento. En la asignatura de Administración y Dirección de Empresas de FUNIBER, págs. 288 a 299, en cambio, se trata extensamente sobre el Plan de Negocio o Strategy Business Plan pero aproximándose al carácter estratégico de esta herramienta de gestión con la alusión a una Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 47 serie de términos y conceptos que le son propios como, por ejemplo, la consideración de los factores fundamentales de diferenciación, posicionamiento del producto, segmentación, plan de marketing y plan de marketing mix, etc. Según esta fuente, los elementos que debe contener un Plan de Negocio son: 1. Descripción de la idea empresarial 2. Definición del Producto o servicio 3. Estudio de Mercado 4. Plan de Marketing 5. Plan de Operaciones 6. Plan de Organización y recursos humanos 7. Plan jurídico o legal 8. Estudio económico financiero 9. Plan de Contingencia o desinversión. En otro documento consultado, Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, se hace más explícita la necesidad del uso de ciertas herramientas y conceptos de análisis estratégico y se diferencia de las referencias anteriores porque incorpora la necesidad de: 1. Definir una Visión del negocio que se pretende emprender 2. Establecer la Misión del negocio 3. Realizar el análisis estratégico del macro y micro entorno del emprendimiento 4. Efectuar un ejercicio de FODA y, finalmente 5. Fijar los objetivos de corto y mediano plazo del negocio que se piensa iniciar. También incorpora la inclusión de una propuesta de estrategia de mercadeo, así como el abordaje de los tópicos señalados en las listas expuestas anteriormente. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 48 3.3 Errores Frecuentes en los Planes de Negocio Los errores en los que se suele incurrir al momento de elaborar un Plan de Negocio abarcan a casi todos los aspectos o temas que conforman este documento de gestión siendo, en algunos casos, de un impacto tal que podrían alterar el curso de los acontecimientos en la implementación y operaciones de la iniciativa empresarial. Sin embargo, antes de señalarse cuáles son los desaciertos más frecuentes es necesario hacer mención del factor máximum que está, en la mayoría de los casos, detrás, en el origen de estos errores: La pérdida de objetividad. El autor o equipo a cargo de la elaboración de un Plan de Negocio tiene que esforzarse todo el tiempo de conservar la imprescindible objetividad con la que debe examinarse la viabilidad de alguna idea en transformarse en un negocio con posibilidades de éxito. Al respecto, Nueno (2003, pág. 55) señala que “quien va a lanzar una actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder objetividad”. Y no le falta razón. Al autor o autores de un Plan de Negocio a veces le es difícil que vean defectos importantes en el enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea una idea o proyecto. A continuación se presenta una lista de errores que considero capitales a la hora de formular un Plan de Negocio: 1. Asumir supuestos en exceso optimistas en cuanto al tamaño del mercado del producto y de la evolución futura que experimentará. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 49 2. No considerar escenarios en los que las hipótesis del mercado no se cumplan o muestren un comportamiento menor al esperado. 3. No considerar los indicios o datos que insinúen un cambio en la tecnología de producción o la innovación o mejoramiento en los productos de la competencia. 4. Omitir cualquier signo que dé señales de un cambio en las preferencias de los consumidores. 5. Magnificar, sin justificación, que la estrategia de marketing que se plantee permitirán alcanzar una regular porción del mercado. 6. Plantear una estrategia de diferenciación sin haber evaluado si ésta será apreciada por los clientes y si existe un segmento cuyas necesidades serán cubiertas. 7. No considerar que la ventaja competitiva que se piense lograr tendrá como respuesta la reacción de la competencia y no haber analizado la sustentabilidad por un buen tiempo de dicho atributo. 8. No entender que en cuanto a posicionamiento ya hubo alguien que llegó primero y que hace necesario acudir a un acucioso mapa perceptual para cubrir los espacios que faciliten el posicionamiento al que se aspira. 9. Dejar de lado la importancia de tener bien definido el o los canales de distribución que se utilizarán y si éste permite llegar a los clientes finales de manera eficiente y oportuna de tal forma que se alcance la participación de mercado objetivo o el acceso al segmento definido. 10. No trabajar con un punto de equilibrio que cuantifique sobre qué y cuánto se concentrarán los esfuerzos de superación. 11. No tener una estrategia clara que justifique la porción de mercado que se planea captar. 12. No conocer bien a la competencia y qué estrategias maneja. 13. Desconocer que existe un ingreso paulatino en el mercado del producto o servicio que se ofrezca. 14. Carecer de un cronograma real de implementación del negocio. 15. Omitir el conocimiento profundo de los detalles del proceso productivo. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 50 16. Dejar de lado los aspectos de productividad, masa crítica de producción y su efecto en los costos. 17. No tomar en cuenta la necesaria implementación de un sistema de control de calidad y creación de la conciencia de calidad a todo nivel de la empresa. 18. Tomar a la ligera el necesario análisis de la determinación del adecuado nivel de capacidad instalada de la producción. Por ello la necesidad de un serio análisis de mercado y de la participación que se logrará. Un exceso de capacidad acarrea recursos sin utilizar con un costo financiero implícito y, además, una baja productividad de máquinas. Una capacidad subdimensionada exigirá, en caso de un rápido copamiento, inversiones adicionales que incidirán en una menor rentabilidad. 19. Omitir la necesidad de resolver de algún modo el poder de negociación de los proveedores de mercadería o materias primas críticas o establecer acuerdos comerciales que garanticen el abastecimiento. 20. No considerar que muchas veces existe la etapa pre operativa que demanda recursos financieros, tiempo y no incluir estos aspectos en la inversión y cronograma anterior al inicio de operaciones. 21. Olvidar que el capital de trabajo responde, aparte de las diversas políticas que se plantee en cuanto a cada uno de sus componentes, también a las condiciones del mercado y a la etapa inicial en la que todavía no se cumple el ciclo de caja. 22. Excederse en las previsiones de inventarios o quedarse cortos por sobreestimar la oportunidad de su reposición. 23. No haber examinado con detenimiento los aspectos de tecnología en cuanto a su duración y no prever los efectos en productividad, costos y calidad de su evolución temprana. En todo caso, no considerar la flexibilidad del proceso de incorporar con facilidad los cambios tecnológicos a mediano plazo sin que irrogue una inversión adicional excesiva. 24. No tomar en cuenta la importancia de la localización y distribución del local comercial o industrial. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 51 25. Omitir en el monto de inversión del proyecto aquellos conceptos que, si bien pasan desapercibidos, en algunos casos pueden constituir montos importantes de recursos como, por ejemplo, las instalaciones eléctricas, las subestaciones de energía eléctrica, los gastos iniciales de promoción y publicidad y el famoso rubro de imprevistos. 26. No establecer una metodología clara de asignación o imputación de costos. 27. Como consecuencia de algunos puntos anteriores, realizar proyecciones económicas financieras demasiado optimistas y no someterlas a análisis de sensibilidad basadas en aquellas variables que estén más propensas a alterarse. 28. No percatarse que, así se disponga de facilidad de acceso al crédito, un nivel elevado de financiamiento puede aumentar la rentabilidad de los accionistas pero tiene la contraparte de aumentar el riesgo de insolvencia. 29. Emplear una tasa de descuento en la evaluación de fondos que no corresponda con el costo de oportunidad de los accionistas y el precio de los fondos ajenos. 30. No considerar que la rentabilidad estará sujeta a las variaciones de los supuestos en los escenarios y, por lo tanto, elegir aquel que sea el más probable y no el más deseado. 31. Olvidarse que la vida de un proyecto no se acaba con la depreciación de los equipos. Un proyecto no se hace con un horizonte que concluye cuando acaba la vida útil de los equipos sino que, de continuar la demanda de los productos, la vida de un negocio va más allá de ese horizonte. En consecuencia la evaluación del futuro negocio deberá hacerse tomando en cuenta este aspecto Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 52 Capítulo 4 Marketing, Operaciones, Organización y Finanzas en el Plan de Negocios Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 53 4.1 El Plan de Marketing y el Plan de Negocio El Plan de Marketing constituye uno de los elementos más importantes del Plan de Negocio. Esto es así porque el Plan de Marketing es la formulación de todas aquellas actividades que permitirán el intercambio entre la empresa y el mercado. Una vez determinada la necesidad que se piensa atender, cuantificada la dimensión de esa demanda, desarrollado el producto que se ajustará a los requerimientos de satisfacción de esa necesidad, se ha fijado un precio que responde al valor percibido y esperado por el futuro consumidor, se han establecido los canales adecuados para llegar al cliente y se ha integrado una buena promoción para hacer conocer al demandante la existencia de ese producto, comienza la tarea de establecer la relación producto mercado que constituye la labor de Marketing. El Plan de Marketing comprende precisamente la planificación de las acciones que concreten con eficacia y de acuerdo con las expectativas de los promotores del negocio la colocación y adquisición por el mercado, demandantes o segmentos de los productos que se ofrecerán. Muchas de las actividades y tareas del marketing que se muestran en la Imagen Nº 4.1 constituyen los elementos que serán tomados en cuenta para la realización del Plan de Marketing en el Plan de Negocio. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 54 Imagen Nº 4.1 Actividades y Tareas de la Función de Marketing Fuente: Tomado de Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, Pág. 72 Tal es la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan de Negocio o de una empresa en marcha que Sainz (2006, pág. 71) afirma que “en aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal y se embarca en hacer un plan de marketing estratégico, éste puede suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que digamos que el plan de marketing estratégico es un buen sustituto de plan Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 55 estratégico, sobre todo en la PYMES en las que generalmente no se aborda el proceso global de planificación”. Esta afirmación se hace más clara cuando se aprecia la vinculación entre la Planificación Estratégica y el Plan de Marketing que se presenta en la Imagen Nº 4.2 Imagen Nº 4.2 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing. Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 74) De manera general, la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan de Negocio radica en que aborda las siguientes materias que de manera secuencial permiten arribar a las acciones necesarias para establecer de modo eficaz la relación producto-mercado señalado antes: 1. Realiza un análisis de la Situación. Dentro de este análisis, desarrolla un examen del entorno, las condiciones de la competencia y las condiciones de la empresa que se implantará. 2. Analiza el Mercado Objetivo del producto o productos del Plan de Negocio. Realiza un profundo examen del sector en el que se desenvolverá la nueva empresa y su probable evolución en el futuro. Asimismo, cuantifica el tamaño actual de la demanda y su probable Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 56 desarrollo futuro, define los clientes y los motivos y comportamientos de compra, sus percepciones de los productos que ofrece la competencia y áreas de expectativas no satisfechas, etc. En esta etapa se determinan los segmentos de consumidores y se miden su atractivo basándose en los criterios de accesibilidad, tamaño suficiente y rentabilidad. 3. Realiza un análisis FODA en el que incluye no solo al nuevo negocio sino que resalta las fortalezas y debilidades de la competencia. Esto debe conducir al establecimiento de la Matriz del Perfil Competitivo de todas aquellas empresas, o de las principales, con las que se enfrentará el nuevo negocio. 4. Establecimiento de las metas y objetivos comerciales. Éstos deben ser cuantificables, tener un plazo de consecución, deben ser desafiantes y, finalmente, tener naturaleza de factibles de realizar. 5. Formulación de las estrategias para, de acuerdo a los análisis realizados, crear una ventaja competitiva sustentable y, gracias a ello, alcanzar los objetivos establecidos. Dentro de las estrategias estarán, entre otras, la de liderazgo en costos, diferenciación o una combinación de ambos dependiendo, además, si la orientación del producto es al mercado general o a un determinado segmento. Definida la estrategia y añadido el aspecto de los atributos que contendrá el producto a ofrecerse, luego de determinar el área de expectativas no atendidas por los productos existentes, se resuelve definir el Posicionamiento que se adoptará para el producto o empresa y que servirá para ingresar en las mentes de los consumidores, lograr una percepción definida y ventajosa del producto y, finalmente, servir de eje para la aplicación de las tácticas del marketing que se implemente. 6. Establecimiento de las Tácticas de Marketing: Esto significa poner en práctica las estrategias definidas mediante el mix de marketing, es decir, el precio, el producto, la plaza y promoción. 7. Plan de implementación y control. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 57 Sainz (2006) aporta de manera gráfica, una serie de elementos relacionados con el tema abordado en este acápite: El esquema básico del Plan de Marketing y, asimismo, la interrelación entre el Plan Estratégico, El Plan de Negocio y el Plan de Marketing que considero pertinente mostrar a continuación: Decisiones Estratégicas de Marketing Análisis de la Estrategias de Marketing Situación O M Externa b a ● Cartera j r Segmentación y e k ● Diagnóstico d Posicionamiento t e ● Fidelización Planes de de la e ● Funcional (Marketing Mix) Acción Situación i t v i Producto Precio Análisis de la o n Distribución Situación s g Comunicación Interna 1ra Etapa 2da Etapa 3ra Etapa 4ta Etapa 5ta. Etapa 1ra FASE 2da FASE 3ra FASE Imagen Nº 4.3 Esquema Básico del Plan de Marketing Estratégico Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 68) Imagen Nº 4.5 Interrelación entre Plan Estratégico, Planes de Negocios y Planes de Marketing Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 75) Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 58 Nivel 1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ● Definición del Negocio ● Estrategia de Crecimiento ● Estrategia de Cartera (de negocios) ● Innovación vs Imitación ● Estrategias Competitivas Genéricas ● Internacionalización ● Diversificación, Integración Vertical, etc ● Desarrollo Externo o Interno Nivel 2 ESTRATEGIA DE CARTERA (de productos) E S T R A T E G IA S D E M A R K E T IN G Definición Binomio Producto-Mercado para cada Unidad de Negocios ● Mercados Estratégicos ● Productos Estratégicos Nivel 3 ESTRATEGIA DE SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO Definición de la Estrategia de Segmentación ● Segmentos Estratégicos Definición de la Estrategia de Posicionamiento ● Como Empresa (Unidad de Negocio) ● Del Producto ● Ante el Cliente Nivel 4 ESTRATEGIAS FUNCIONALES ● Marketing (Marketing Mix) ● Financiero ● Producción ● Recursos Humanos ● I+D ● Organización, etc Imagen Nº 4.6 Tipos de Estrategia Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 71) 4.2 El Plan de Operaciones en el Plan de Negocio El Plan de Operaciones, al igual que los demás componentes del Plan de Negocio, es de importancia vital ya que tiene que ver con el ¿Cómo? y con el ¿Con qué?. De nada serviría el haber identificado una necesidad, ideado el producto o servicio ideal que atenderá tal necesidad, conocer que existe un contingente de potenciales consumidores que esperarían ansiosos ese producto o servicio si no hemos definido la manera de cómo fabricarlo u ofrecer el servicio o con qué equipamiento y procesos contar para constituir una oferta. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 59 Para eso es el Plan de Operaciones, es decir, para responder a la última parte del párrafo anterior: definir la manera cómo se fabricará un producto. Es por ello que el propósito de un Plan de Operaciones en un Plan de Negocios es el de: 1. Establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y comercializar el producto o productos definidos en el Plan de Negocio. 2. Determinar los recursos, tanto materiales como humanos para poder desarrollar de manera adecuada las actividades señaladas en el punto anterior. 3. Fijar los parámetros y variables inherentes al proceso productivo (capacidades, factores de producción y su nivel de requerimiento y variabilidad, inversiones, etc.) relacionados con el proceso productivo y logístico determinados. Antes de continuar con la exposición del Plan de Operaciones dentro del Plan de Negocio, es conveniente precisar que usualmente se abordan previamente los temas del Tamaño y la Localización del negocio que se planea emprender. El Tamaño que tendrá el negocio, sea éste de servicios o bienes manufacturados, tendrá incidencia sobre el nivel de inversiones y costos que se calculen y, en consecuencia, en el nivel de rentabilidad que podría generar su implementación. Asimismo, la decisión que se tome sobre el tamaño “determinará el nivel de operaciones que posteriormente explicará la estimación de los ingresos por ventas” (Sapag, 1998, pág. 165). El Tamaño hace referencia a la capacidad de producción en un determinado periodo. Es el máximo de unidades (bienes o servicios) que se pueden obtener de unas instalaciones productivas por unidad de tiempo. Analizar el tamaño que tendrá el negocio tiene por objeto dimensionar la capacidad efectiva de producción y su nivel de utilización a lo largo del tiempo. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 60 Entre los principales factores que determinan el tamaño del negocio se pueden citar los siguientes: 1. La cantidad demandada futura que se planea atender es el factor condicionante más importante. 2. La disponibilidad de recursos, propios y financiados, marcan también hasta qué nivel de tamaño se puede llegar en el futuro negocio. 3. Las economías de escala. Este aspecto está referido a aquellos casos en los que se obtengan rendimientos crecientes en función del tamaño. Por otra parte, en casi todos los proyectos existe una desproporcionalidad entre tamaño, costos e inversión que hace, por ejemplo, que al duplicarse el tamaño los costos de inversión no se dupliquen. Existe una multitud de situaciones y circunstancias que se adicionan o complementan a los factores señalados que influyen en una decisión con respecto al tamaño. Por ejemplo, ante la evidencia de que un determinado tamaño produce menores costos unitarios, es posible encontrar tamaños inferiores pero que maximicen el retorno de las accionistas. Un menor tamaño puede dejar insatisfecha la demanda e incentivar a otros a ingresar al sector aumentando de esta forma la competencia. Por esa razón, en algunos casos podría ser recomendable un tamaño menos rentable pero no bajar las barreras de entrada a nuevos competidores. Generalmente, al definirse el tamaño se asume un mercado creciente por lo que obliga a determinar un tamaño lo suficientemente grande para responder mejor a ese futuro crecimiento. En este caso, se trabaja con una “capacidad ociosa programada” (Sapag, 1998, Pág. 173). Una alternativa a esto y, dependiendo de la flexibilidad de tecnología y procesos, sería planearse una estrategia de ampliación Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 61 de la capacidad conforme el mercado lo exija y de esta forma contar con un menor monto de inversión inicial. La Localización constituye también un factor crítico que podría determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por esta razón, la decisión de dónde localizar el negocio debe basarse en criterios no solo económicos sino estratégicos. Elegir el lugar de localización, al igual que la selección de la tecnología y maquinarias, es una decisión de largo plazo con repercusiones económicas importantes por lo que debe considerarse con la mayor exactitud posible. Entre los factores que influyen comúnmente en la decisión de la localización se pueden mencionar los siguientes: 1. Cercanía al mercado que se va a atender. 2. Cercanía a las fuentes de abastecimiento de materia prima u otros factores críticos. Esto puede reemplazarse, en caso que no se pueda estar tan cerca de las fuentes de abastecimiento, por las facilidades que exista en el lugar y proveedores para ser abastecido de manera económica y oportuna. 3. Medios y costo de transporte. 4. Disponibilidad y costo de la mano de obra. 5. Costo y disponibilidad de terrenos. 6. Marco impositivo o legal promocional. Retomando el tema del Plan de Operaciones dentro del Plan de Negocio, se había señalado que el objetivo de este contenido es el de establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y comercializar el producto definido, señalar los recursos materiales y humanos para realizar lo anterior y, finalmente establecer los parámetros y variables inherentes al proceso productivo. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 62 Imagen Nº 4.7 Elementos de un Sistema Productivo y su Proceso Fuente: Tomado de Administración y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 80) En tal sentido, el Plan de Operaciones dentro del Plan de Negocio aborda las siguientes actividades: 1. Establecer los procesos y operaciones más adecuados 2. Definir los recursos materiales necesarios. 3. Definir los recursos humanos necesarios. 4. Diseñar la distribución o Layout de planta más conveniente. 5. Establecer la maquinaria y equipo e infraestructura más adecuada de acuerdo a las exigencias del producto a manufacturar y el tamaño de la capacidad definido. 6. Determinar las existencias de insumos y productos terminados y dictar las pautas para su gestión mediante la logística integral. 7. Estimar los costos directos e indirectos y calcular los costos unitarios en diferente nivel de actividad. 8. Programar la puesta en marcha del Plan de Operaciones. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 63 Imagen Nº 4.8 Subsistemas Logísticos de Materiales y Productos Fuente: Tomado de Dirección y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 91) Imagen Nº 4.9 Términos de Uso común en los Diagramas de Procedimientos Operativos Fuente: Tomado de Gestión y Dirección de Operaciones (FUNIBER, Pág. 26) Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 64 Cuadro Nº 4.1 Ejemplo de Plan de Operaciones Fuente: Tomado de Ludevid (1998, Pág. 49) 4.3 El Diseño Organizacional y el Plan de Negocio La Organización en los Planes de Negocios se refiere a la definición de la estructura orgánica que tendrá la empresa en la etapa de implementación y cuando ya esté en plena operación. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 65 La forma que adopte la organización dependerá de si el emprendimiento es una empresa nueva, es una nueva unidad estratégica de negocio UEN dentro de una empresa en funcionamiento o constituye un nuevo producto a una organización en marcha. En el primer caso, el diseño organizacional partirá de cero y se adecuará al tipo de bien o servicio que se produzca. Se definirá la estructura organizativa con las necesarias unidades funcionales que permitan operar eficazmente y de acuerdo a la estrategia empresarial adoptada. Las áreas de producción, administración, financiera y comercialización tendrán que ser definidas, los requerimientos de personal establecidos en cantidad y exigencias de experiencia y conocimiento, marcación de los límites de autoridad y responsabilidad delimitándose y fijándose las tareas de cada puesto de trabajo, etc. En el segundo caso, cuando se está creando una nueva UEN, la forma de organización adoptará la que sea más adecuada para su funcionamiento estando, además, insertada a una estructura orgánica general y en funcionamiento. Se establecerán los canales de comunicación y coordinación con ésta y se definirá las sinergias con otras UEN y unidades funcionales generales a toda la organización. En el tercer caso, el producto se incorporaría a una organización ya establecida. Esta organización podría variar en la estructura general, o en la de UEN si el nuevo producto conlleva un cambio estratégico que amerite una adecuación a ella. A continuación se muestran dos ejemplos de estructuras organizativas, una lineal funcional clásica y otra en función de la unidad estratégica de negocio. La organización podrá adoptar la estructura orgánica que mejor le permita operar al nuevo emprendimiento. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 66 Gerencia General Administraci Finanzas Producción Marketing ón Imagen Nº 4.10 Organigrama Funcional General Fuente: Elaboración Propia Gerencia General Unidad Estratégica de Negocio Resto de la Organización Finanzas Administraci Producción Marketing ón Imagen Nº 4.11 Organigrama en función de la UEN Fuente: Elaboración Propia 4.4 Las Finanzas y el Plan de Negocio Las Finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan de forma eficiente a través del tiempo. Provee los medios o recursos para asumir los pagos o desembolsos. Desempeña, además, una amplia cantidad de funciones cuyo pilar está constituido por la búsqueda de mayor valor para la empresa o maximizar el valor de los accionistas (Van Horne, 1997, Pág. 11). Para cumplir con esta maximización, debe conjugar y percibir la interrelación de efectos respecto a decisiones de: • Inversión • Financiamiento, y • Distribución de utilidades Asimismo, estas decisiones están enmarcadas dentro de dos perspectivas de temporalidad (Dirección Financiera, FUNIBER, Pág. 7): Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 67 • Las de corto plazo, o finanzas operativas y • Las de largo plazo, o finanzas estructurales. Dentro de los ámbitos señalados anteriormente, las Finanzas abordan todas aquellas actividades o decisiones que conllevan implicaciones económicas, de liquidez, riesgo y rentabilidad que se suceden en la gestión de las empresas. De ahí que, como bien señala Moyer y McGuigan (2004, Pág. 24), el desarrollo en el entorno y las acciones en las distintas unidades funcionales de la empresa contienen impactos en las finanzas de la organización. En vista de ello es que, con más frecuencia, el responsable de las finanzas de la empresa deberá tener conocimiento y sea consultado sobre las decisiones de las otras áreas funcionales que impliquen el compromiso de recursos o la concertación de pasivos. Areas de Decisión Financiera Disciplinas Primarias: 1, Contabilidad 2. Macroeconomía Apoyo 1. Análisis de Inversión 3. Microeconomía 2. Administración del Capital de Trabajo 3. Fuentes y Costos de Financiamiento 4. Determinación de una Estructura de Capital 5. Política de Dividendos Apoyo 6. Análisis de Riesgos y Rendimiento Otras Disciplinas Relacionadas: 1, Marketing 2. Producción Resultado: 3. Métodos Cuantitativos 4. Administración de Recursos Humanos Maximizar la Riqueza de los Accionistas Imagen Nº 4.12 Impacto de otras disciplinas en la administración financiera Fuente: Tomado de Moyer y McGuigan (2004, Pág. 24) En el caso del Plan de Negocio, en cual constituye una concepción camino de convertirse en una empresa en marcha, las finanzas Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 68 intervienen aportando una serie de conceptos, técnicas y modelos que persiguen maximizar el valor del proyecto que se busca implementar. Entre los aspectos relacionados con las Finanzas y que son tratados en un Plan de Negocio, se encuentran: 1. El Financiamiento: En el Plan de Negocio se deberá mostrar y recomendar las mejores alternativas de financiamiento que ofrece el mercado financiero y de capitales. La captación de recursos podrá darse mediante la concertación de créditos a corto, mediano y largo plazo que podrían lograrse en el mercado bancario y financiero, así como la posibilidad de acceder a los recursos disponibles en el mercado de capitales mediante la emisión de acciones, bonos y otros instrumentos de financiamiento. La mejor recomendación vendrá dada por aquella que considere la obtención de recursos con menor costo de financiamiento, adecuada exigencia de garantías y plazo de reembolso que sea coincidente con la generación de fondos del proyecto de tal forma que respalde la seguridad de cobertura de esas obligaciones. 2. La Estructura de Financiamiento: Es decir, la recomendación de la mejor combinación entre recursos propios y financiamiento. Los recursos propios deberán de considerar el costo de oportunidad de los accionistas mientras que los recursos financiados el costo explícito o implícito de éstos. De la combinación de ambos se estimará el costo de capital de la inversión y su uso en la etapa de la evaluación de la rentabilidad. La recomendación en cuanto a la proporción de cada fuente de financiamiento estará influida por las características del proyecto para la generación de fondos de cobertura, el nivel de certidumbre de estos fondos, la menor o mayor aversión al riesgo de los promotores y su consecuente expectativa de rendimientos. El Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 69 análisis de estos factores conducirá a establecer el mejor nivel de apalancamiento del proyecto que se planea llevar a cabo. 3. El Monto y Composición del Capital de Trabajo: En el Plan de Negocio debe estar definido el capital de giro o capital de trabajo que vienen a ser los recursos que posibilitan las operaciones de producción y comercialización de la empresa. En su estimación intervienen una serie de aspectos que influirán en su dimensión y mejor gestión. Por una parte, está las características del proyecto y las condiciones en las que puede ser aprovisionado en cuanto a cantidad, oportunidad, forma de pago por parte de proveedores de mercadería, insumos, materia prima y otros factores y, por otra parte las condiciones de mercado en cuanto a los créditos que se otorgan a los clientes. Esto último podría variar, además, por la estrategia que adopte la empresa para un más rápido posicionamiento en el mercado gracias a una mayor flexibilidad en el otorgamiento de créditos en comparación con la competencia que se pretenda enfrentar. Finalmente, están las condiciones en las que se puedan obtener recursos del sistema financiero para capital de trabajo mediante instrumentos como sobregiros, descuentos de documentos, factoring y otros. Luego de la consideración de los factores señalados, el capital de trabajo, cuya estructura típica presento a continuación, quedaría definido así: • Caja y Bancos • Existencias de Mercaderías, Materia Prima y Productos en Proceso • Cuentas por Cobrar • (-) Financiamiento de Proveedores • (-) Financiamiento Bancario de Capital de Trabajo Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 70 4. Presupuestos y Estados Pro forma: Esto está conformado por la proyección de los ingresos por ventas, costos de manufactura, operativos o de estructura y otros gastos con la finalidad de formular los estados pro forma. En este Plan de Negocio los estados pro forma que se proyectarán serán El Estado de Resultados y El Flujo de Fondos. Mediante el primero se hace un análisis prospectivo de las utilidades que generará el proyecto a lo largo del horizonte establecido para el estudio, así como el nivel de solvencia de los gastos financieros que provengan del financiamiento de corto y largo plazo que se contraiga para la puesta en marcha del negocio. También sirve para realizar un Benchmarking con empresas similares en cuanto la productividad mediante la relación de costo de ventas con la ventas y el nivel de apalancamiento operativo (Gastos de administración y ventas). Mediante el Flujo de Fondos se realiza el análisis de los fondos que generará el proyecto y que permitirá afrontar la devolución de préstamos o créditos, las inversiones de reposición o actualización tecnológica a lo largo del horizonte definido, la necesidad de reinversión de utilidades y los recursos disponibles para los accionistas. Finalmente, los estados pro forma descritos suministran información para la realización de la evaluación de la iniciativa empresarial que se expondrá a continuación. 5. Evaluación del Proyecto: Esta es la etapa en la que, apelando a una serie de herramientas de las Finanzas, se estiman los indicadores que reflejan cuán rentable y sólida es la iniciativa que se planea emprender. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 71 El análisis del Valor Actual Neto VAN, la Tasa de Interés de Retorno TIR y el Periodo de Recuperación de la Inversión son los principales análisis que se realizan en esta etapa sumando, además, la medición del Indicador de Cobertura de las Obligaciones con terceros para ver el nivel de solvencia financiera para, luego de cubrir los egresos operativos, cuantificar los recursos que sirven para honrar los créditos contraídos. Asimismo, dentro de la evaluación del proyecto, se le somete a estrés mediante el análisis de sensibilidad que consiste en exponer el proyecto a escenarios en los que se alteran variables como nivel de ventas, valores de venta, variación en costos, etc. con la finalidad de apreciar la fortaleza o cuán sensible son los indicadores de rentabilidad y solvencia ante estos cambios. Este análisis, en vista que refleja la mayor o menor sensibilidad por las variables elegidas, permite prever el nivel de riesgo ante determinados cambios y la concentración de la atención de gestión en aquellas actividades, acciones o decisiones que tienen que ver con las variables a las que es más sensible el proyecto. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
  • 72 Bibliografía ANSOFF I., 1965, Corporate Strategy, Mc Graw Hill, New York, 1ra. Edición. ARJONA TORRES M., 1999, Dirección Estratégica: Un enfoque práctico Principios y Aplicaciones de la Gestión del Rendimiento, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1ra. Edición. BATEMAN T. y SNELL S., 2005, Administración, Un nuevo panorama competitivo, Mc Graw Hill, 6ta. Edición. BOYD W., ORVILLE C., LARRÉCHÉ J., 1995, Marketing Management: A Strategic Approach with a Global Orientation, Universidad de California. BRENES L., 2004, Dirección Estratégica para Organizaciones Inteligentes, Editorial EUNED, Costa Rica, 2da. Edición. DAVID F., 2008, Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson, México, 9na Edición. DE LA VEGA I., 2004, El Plan de Negocio: Una Herramienta Indispensable, Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa, Madrid,. 1ra. Edición, Última revisión 2004. FREIRE A., 2005, Pasión por Emprender, Editorial Norma, 1ra. Edición. GAN F. y TRIGINÉ J., 2006, Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las Organizaciones, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. GUTIERREZ MARULANDA L, 1992, Finanzas Prácticas para Países en Desarrollo, Editorial Norma, Colombia. Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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