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2 As Universidades Corporativas

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Texto sobre as Universidades Corporativas

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  • 1. AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: UM BOM CAMINHO PARA AS ORGANIZAÇÕES DO SÉCULO XXI. Por Angelo Peres 2006∗. O Mundo Corporativo, o Mercado Consumidor e o Mundo do Trabalho. Na era pós-industrial, o mundo vem sofrendo significativas mudanças e profundas transformações a partir das últimas três/quatro décadas do século XX. Estas transformações são em função de um processo agressivo de globalização econômica e abertura comercial, entre outras. Estas macrotransformações geraram (e estão gerando) fortes impactos no mundo do trabalho e da produção. (Ramalho e Santana, 2003, p.11) As novas tecnologias de computação (e outras) estão permitindo que os produtos, em alguns casos, sejam o resultado de operações em diferentes países e mesmo em diferentes continentes, vinculados em tempo real. Essas mudanças tecnológicas influíram no sentido de simplificar as operações de fabricação. Há, também, grande alteração na organização espacial da produção, viabilizando essa “operação” mais dinâmica de produtos em diferentes países/regiões. Essas macrotransformações ensejaram nas organizações uma busca por reestruturação a fim de enfrentar esses novos tempos, bem como foi acompanhada por novas formas de organização da produção e recebeu um grande suporte da chamada revolução da microeletrônica; que, no limite, ensejou um severo enxugamento de pessoas nas linhas de produção. (Ramalho e Santana, 2003, p.12) Por conta disto, o trabalho passa a assumir novos formatos e, a segurança do pleno emprego, foi substituída pelo desemprego e outras formas precarizadas de trabalho. Esses dados e tendências evidenciam uma nítida redução do proletariado fabril, industrial, manual, especialmente nos países de capitalismo avançado, quer em decorrência do quadro Mestre em Economia; Pós-Graduado em RH, Marketing e Gestão Estratégica. Professor da ∗ Universidade Candido Mendes (UCAM) e do Centro Universitário Celso Lisboa (UCL); Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados – Empresa especializada em RH; E-mail: ppconsul@unisys.com.br. Artigo publicado no Jornal Trabalhista CONSULEX, dezembro de 2006 e no site: www.internativa.com.br.
  • 2. 2 recessivo, quer em função da automação, da robótica e da microeletrônica, gerando uma monumental taxa de desemprego estrutural. (Antunes, 2006, p.52) Surgem neste bojo de severas transformações, de forma perene, as novas formas de produção, distribuição, atendimento ao cliente, entre outros. Assim, o modo de produção capitalista, ao que parece, encontra-se historicamente em processo de transformação, bem como o desenvolvimento técnico-científico vêm provocando, a semelhança do início da Revolução Industrial, novas transformações nos processos de produção, acumulação e relações de trabalho. Este cenário leva (ou está levando) as organizações a um estado permanente de busca pela manutenção de sua competitividade, na disputa por mercados. Esta busca tem imposto às organizações a necessidade de repensar a sua atuação e de estabelecer uma nova definição de negócios. Nesse contexto, a obtenção e a seleção adequada de informações pode representar o diferencial competitivo necessário para determinar vantagens competitivas para uma organização. O conhecimento está, portanto, se transformando no recurso que mais agrega valor aos negócios e, por conseguinte, à economia (Alperstedt, 2003). A Educação Corporativa. Uma das soluções encontradas pelas organizações tem sido o investimento em educação corporativa, em substituição ao antigo conceito das áreas de Treinamento Empresarial, das organizações do século XX. A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de diversos tipos e estruturas, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de educação continuada e, segundo Meister (1999), visa quot;sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcionalquot; dos valores humanos e, consequentemente, das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização quot;como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuroquot; (Monteiro, 2001, p.11) P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 3. 3 As universidades corporativas não estão sujeitas a credenciamento pelo Poder Público nem o diploma por elas expedido necessita de reconhecimento oficial para ser aceito pelo mundo empresarial. (Monteiro, 2001, p.11) Os conteúdos dos cursos e programas das universidades corporativas são múltiplos e diversificados, segundo a natureza da organização, suas características, sua categoria econômica, nível de abrangência, porte e cultura organizacional etc. A duração dos cursos é, também, bastante diferenciada, variando de acordo com o aprofundamento e a natureza dos estudos. Os cursos de conteúdo e duração mais densos são os destinados à formação e desenvolvimento gerencial, sendo os mais comuns os Master Business Administration. (Monteiro, 2001, p. 11) Margerison (1992) aponta que um número considerável de organizações que criou a sua própria business school, motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a empresa. Essa afirmação é reforçada por Meister (1998) ao apontar que a proliferação destes cursos formais pelas próprias organizações é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente de empregados capacitados (Alperstedt, 2003). Greenspan (1999) corrobora tal afirmação discorrendo que o aumento da demanda por serviços educacionais, particularmente on-the-job training, impulsiona a proliferação das então denominadas, universidades corporativas (Alperstedt, 2003). A expressão universidade corporativa invariavelmente suscita questões a respeito de quais as razões para essa denominação, que semelhanças ou que diferenças existem entre universidades corporativas e instituições de ensino superior tradicionais (Alperstedt, 2003). O uso da expressão quot;universidade corporativaquot; é reflexo da tradução livre da expressão recorrente na literatura americana: corporate university. É evidente que o uso do termo quot;universityquot; não confere a essas instituições a mesma conotação que a palavra possui no sistema educacional. A palavra universidade no contexto do ensino superior é utilizada para caracterizar uma quot;instituição de ensino superior que compreende um conjunto de faculdades ou escolas para a especialização profissional e científica, e tem por função precípua garantir a conservação e o progresso nos diversos ramos do conhecimento, pelo ensino e pela pesquisaquot; (Ferreira, 1995). P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 4. 4 Wanderley (1983) complementa a definição de Ferreira, ao destacar outra finalidade da universidade, a saber, a extensão universitária, materializada na prestação de serviços à comunidade (Alperstedt, 2003). Quanto à distinção entre universidades corporativas e departamentos de treinamento e desenvolvimento há duas perspectivas que contribuem para esse entendimento. Uma análise longitudinal das empresas, enfocando especialmente a área de recursos humanos, revela que a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos na década de 90, foi incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo de gestão de pessoas (Fleury e Fleury, 2000). Isso é verificado no emprego de novos instrumentos e técnicas de recrutamento e seleção, em novos sistemas de remuneração e nos novos contornos assumidos pelos processos de treinamento e desenvolvimento, praticados pelas universidades corporativas criadas por um número cada vez mais crescente de empresas (Alperstedt, 2003). As universidades corporativas responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, assumiram, em muitos casos, um papel tão significativo, que em várias empresas a área ou departamento de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas. Os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funções ou sub-processos das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos. Meister (1999) corrobora com esse estado das coisas ao afirmar que do total de universidades corporativas investigadas por ela, 63% se reportam ao gerente ou diretor de Recursos Humanos, porém 37% se reportam diretamente à alta cúpula da organização. Isso evidencia o novo papel assumido pelas universidades corporativas perante a área de Recursos Humanos e a organização como um todo (Alperstedt, 2003). Porém, ainda que mudanças substanciais tenham ocorrido nesse âmbito, promovendo a reorganização das funções e processos de recursos humanos, a análise dessa perspectiva longitudinal demonstra que, as universidades corporativas podem ser entendidas como uma evolução direta da função ou processo de treinamento e desenvolvimento (Peres, 2004). Uma análise pontual e polarizada desenvolvida a partir de uma perspectiva transversal conduz ao entendimento que um departamento de treinamento de uma P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 5. 5 empresa tende a ser reativo, descentralizado e serve a uma ampla audiência; enquanto que a universidade corporativa tem orientação proativa e centralizadora para o encaminhamento de soluções de aprendizagem para cada negócio dentro da empresa. Ou seja, departamentos de treinamento em geral, propõem programas de treinamento à medida que estes se tornam necessários, sendo muitas vezes identificada a sua necessidade no contexto de um departamento específico, e cujos tópicos são, na maior parte das vezes, genéricos. Já nas universidades corporativas, os programas de educação e treinamento são permanentes e orientados com visão de futuro, antecipando e gerando necessidade de melhoria, privilegiando os objetivos organizacionais, ainda que orientado para cada negócio dentro da empresa (Meister, 1998). Neste sentido, conforme Gerbman (2000) as universidades corporativas têm um escopo mais estratégico, enquanto que os departamentos de treinamento são mais táticos (Alperstedt, 2003). Uma outra diferença que Meister (1999) destaca é que os tradicionais departamentos de treinamento voltam-se mais para as habilidades técnicas imediatamente necessárias ao trabalho, enquanto que as universidades corporativas não se restringem às habilidades técnicas; envolvendo também o conhecimento de valores e cultura da corporação, da indústria em que a empresa opera - fornecedores, clientes e concorrentes, e das competências básicas do negócio (Alperstedt, 2003). Diferentemente dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, as universidades corporativas valem-se da sistemática universitária, oferecendo cursos em bases modulares, valendo créditos, inclusive denominando de corpo docente o grupo de professores e instrutores. Algumas universidades corporativas contam ainda com catálogo de cursos e logotipo próprio (Alperstedt, 2003). Entretanto, essas distinções apontadas não parecem ser suficientes para distinguir as chamadas universidades corporativas dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento. Considerando-se os dois critérios de diferenciação a partir das análises longitudinal e transversal, e se tratando - quot;universidades corporativasquot; - de uma expressão nova que está sendo indistintamente utilizada, tendo um significado um pouco diferente em cada empresa que a está implementando, e não existindo um conjunto de parâmetros ou regras que precisam ser seguidas (Journal of Career Planning & Employment, 1996). A P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 6. 6 definição proposta para as universidades corporativas por Alperstedt (2001), privilegia não apenas a formação estratégica de desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da empresa, mas também, paralelamente, a detenção de duas características fundamentais. Uma dessas características refere-se a não restrição dos serviços educacionais aos empregados, com destaque para abertura ao público externo em geral. A outra se refere ao estabelecimento de parcerias com instituições de ensino superior, com destaque para a validação dos créditos cursados e a possibilidade de outorga de diplomas, ou ainda, a outorga de diplomas de forma independente (Peres, 2004). A terminologia quot;universidade corporativaquot; parece estar quot;na modaquot; e muitas instituições estão batizando com esse nome, ou nomes similares, os seus antigos departamentos de treinamento e desenvolvimento, sem, contudo, imputar-lhes atividades diferenciadoras que justifiquem a mudança de nome. A definição proposta, essencialmente, distingue aquilo que vem sendo intitulado de universidades corporativas, das universidades corporativas de fato. Deste modo, experiências calcadas em modismos e não consistentes, são excluídas do rol de universidades corporativas (de fato), não maculando o seu significado e o seu papel em um contexto mais amplo (Alperstedt, 2003). Uma série de organizações, principalmente nos Estados Unidos, vem se beneficiando dos conhecimentos e habilidades que têm ajudado a promover a partir da criação de departamentos ou instituições voltados especificamente para a promoção da aprendizagem organizacional. Pode-se citar as empresas Motorola, Arthur Andersen, Arthur D. Little, Disney, McDonald`s, Nokia, Oracle, IBM, General Eletric, entre outras. Muitas destas instituições têm estendido os seus programas de educação e treinamento a fornecedores, clientes, franqueados e, também, a outras empresas. Algumas destas instituições têm tornado os seus programas acessíveis ao público interessado em geral, e outras têm transformado sua universidade corporativa em uma fonte de receitas expressiva. No Brasil, já iniciaram suas atividades a Motorola University, Universidade do Hambúrguer da McDonald´s, Amil Universidade Corporativa, Instituto de Formação Carrefour, Universidade Algar, Unite da Telemar, Universidade TAM e outras mais. O que se observa é um crescimento constante e gradual dessa forma de se gerir recursos humanos e, uma busca incessante por saídas para manter-se no mercado. P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 7. 7 Assim, aos profissionais e às instituições que oferecem treinamento formal, este estudo traz contribuições para o seu delineamento. P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 8. 8 Universidades Tradicionais versus Universidade Corporativas. Segundo Monteiro (2001, p.16) existem alguns pontos que distinguem as universidades tradicionais (UTs) das universidades corporativas (UCs). Alguns desses pontos serão discriminados a seguir, porém, é bom lembrar que as UCs são fruto de programas de Treinamento e Desenvolvimento que em algum momento migraram para este conceito, bem como da constatação, por parte das empresas, de que as UTs não preparavam corretamente ( ou adequadamente ) para o trabalho. Ainda, outra questão importante e que viabilizou o aparecimento e o crescimento das UCs são as mudanças permanentes no mundo do trabalho, os avanços tecnológicos na produção e no desenvolvimento dos produtos e serviços, a necessidade constante por inovação, a busca pela diminuição dos custos totais e, no limite, a concorrência global. EDUCAÇÃO FORMAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA Necessita de credenciamento e Dispensa credenciamento ou reconhecimento reconhecimento oficial oficial – o seu reconhecimento é pelo mercado Diplomas para terem validade têm Diplomas não necessitam de registro – o que que ser registrados vale é a aprendizagem Cursos e programas são regulados Cursos e programas são livres, atendendo às por lei e estruturados segundo normas necessidades das pessoas que integram as rígidas do MEC organizações Estrutura organizacional baseada Estrutura organizacional livre de órgãos em colegiados, burocratizando e/ou colegiados burocráticos – decisões estratégicas mais dificultando decisões rápidas e estratégicas ágeis Qualidade mensurada por padrões Qualidade avaliada pelo mercado quantitativos e alheios à realidade Flexibilidade na oferta de períodos letivos – Rigidez na oferta de períodos módulos diferenciados - fins-de-semana, quinzenais, letivos (anuais ou semestrais) bimestrais etc Preponderância de metodologias que Preponderância de aulas privilegiam a aprendizagem por meio de atividades expositivas, teóricas práticas, de exercícios, estudo de casos, simulação, jogos de empresas etc. P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 9. 9 EDUCAÇÃO FORMAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA Currículo ou diretrizes curriculares Currículo quot;sob medidaquot; nacionais Corpo docente acadêmico Corpo docente altamente profissional, dissociado da realidade profissional praticando o que transmite ao educando Sistema integrado de gestão de talentos Sistema educacional formal humanos de um negócio Aprendizagem temporária Aprendizagem contínua Modelo baseado na graduação: Liga o conhecimento, nem sempre estruturado, liga o conhecimento estruturado à às necessidades estratégicas de uma organização formação técnica e científica de um indivíduo Vínculo aluno-escola Vínculo empresa-talento Ênfase no passado Ênfase no futuro Instalações físicas (campus) Redes de aprendizagem Aprendizagem baseada em Aprendizagem baseada na prática do mundo conceitos acadêmicos dos negócios Ensino não acompanha a Ensino em tempo real velocidade das mudanças Aprendizagem individual Aprendizagem coletiva Ensina a estudar e pesquisar Ensina a pensar e praticar Ensina crenças e valores Ensina crenças e valores do ambiente de universais negócios Fonte: Monteiro, 2001. Conclusão. Debates a parte, as universidade corporativas são ( ou deveriam ser ) uma iniciativa das organizações na busca de dar maior agilidade e flexibilidade no que diz respeito a formação de sua “prata da casa” nas questões relacionadas (especificamente) ao produto que ela (a empresa) vende, desenvolve e coloca no “balcão” para o cliente comprar/consumir. Por outro lado, durante muitos anos as universidades tradicionais impingiam a seus clientes (seus alunos) grades curriculares com conceitos acadêmicos ultrapassados, na maioria dos casos. Tais conceitos, não agregavam valor algum ao aluno, nem tão pouco, as organizações que estes trabalhadores (alunos) faziam parte. Esta relação só resistia ( e resiste até os dias de hoje ) por conta do “canudo”. Porém, é bom que se frise que no fim do século XX e, no início deste, as universidades tradicionais começaram a rever suas grades (caducas) com o intuito de dar mais proximidade a estas duas questões: a acadêmica versus a práxis empresarial, com o intuito de atender a uma demanda a cada dia que passa mais forte na medida em que este aluno, via de regra, em determinado momento de sua vida, vai procurar o mercado em busca de uma colocação profissional. P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 10. 10 Este estudante, em entrando no mercado de trabalho, a maior questão das organizações era exatamente esta: a distância entre a academia e as necessidades e as práticas nas organizações. Gerando, elas (as organizações) certo desperdício de tempo e de dinheiro, visto que este trabalhador tinha que ficar um tempo extra em treinamento no RH. Temos que entender, para finalizar, que o Homem é a base principal para o desenvolvimento das universidades. Assim, tanto a UC quanto a UT tem que cumprir seu papel: o de preparar as pessoas para um novo contexto social e organizacional, caracterizado por mudanças constantes e de alta competitividade. A humanidade está inserida na fase da economia do conhecimento; e as pessoas estão, cada vez mais, realizando trabalhos que necessitam de maior informação e formação. Assim, não podemos esquecer que vivemos num mundo onde o conhecimento é o diferencial, bem como os trabalhos manuais estão sendo substituídos pelos mentais; se isto é verdade, este investimento torna-se não só importante, como estratégico. REFERÊNCIA: 1. ANTUNES, Ricardo. Adeus ao Trabalho? 11ª edição. Editora Cortez. São Paulo, 2006. 2. ALPERSTEDT, Cristiane. Universidades Corporativas: Discussão e Proposta de uma Definição. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 5, n. 3, set./dez. 2001 3. ALPERSTEDT, Cristiane. Alliances Between Corporate Universities and Higher Education Institutions: Convenient or Mandatory - In: XXXV Latin America Council of Schools of Business Administration - CLADEA, 26-29 Sept. 2000, Barcelona. Anais... Barcelona: CLADEA, 2000. 4. ALPERSTEDT, Cristiane. Corporates Universities: What´s in a Name? Training & Development, v. 50, n. 8, p. 33. 1996. 5. ALPERSTEDT, Cristiane. Corporations Grow Their Own Best Employees at Corporate Universities. Journal of Career Planning & Employment, v. 56, n. 2, p. 24-26, Winter, 1996. 6. FERREIRA, Aurélio B. de H. Novo dicionário Básico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1995. P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br
  • 11. 11 7. FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Teresa L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. 8. GERBMAN, Russell V. Corporate universities can augment training programs and teach employees strategic lessons. HR Magazine, v. 45, n. 2, p. 101-106, Feb. 2000. 9. GREENSPAN, Alan. quot;The Interaction of Education and Economic Changequot;. The Region, Minneapolis, v. 13, n. 1, p. 6-10, Mar. 1999. 10. GREENSPAN, Alan. GUIDE to Educational Programs in Noncollegiate Organizations: Project on Noncollegiate Sponsored Instruction. New York: The University of the State of New York, 1976. 11. GREENSPAN, Alan. LAABS, Jennifer J. Employees get their degrees on-site, Personnel Journal, Santa Monica, v. 72, n. 6, Jun. 1993. 12. GREENSPAN, Alan. LEARNING organisations: those who can, teach. (1995). The Economist, v. 337, n. 7938, p. 79-82, Oct. 13. MEISTER, Jeanne. Corporate Quality Universities: Lessons in Building a World- Class Work Force. New York: McGraw-Hill, 1998. 14. MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual Através das Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. 15. Monteiro, Carlos. Universidades Corporativas e Universidades Tradicionais: A Migração de Créditos. Visitado em http://www.guiarh.com.br/p6.htm . Acesso em 13 de agosto de 2003. 16. PERES, Angelo. A Importância da Área de T&D no Desenvolvimento das organizações: Estudo de Caso da Amil Assistência Médica Internacional. Tese de Mestrado: UCAM. Rio de Janeiro, 2004. 17. SANTANA, Marco Aurélio e RAMALHO, José Ricardo (orgs.) Além da Fábrica: trabalhadores, sindicatos e a nova questão social. Editora Boitempo. São Paulo, 2003. 18. WANDERLEY, Luiz Eduardo W. O que é Universidade. São Paulo: Brasiliense, 1983. (Coleção Primeiros Passos, 91). P&P Consultores Associados E-Mail: ppconsul@unisys.com.br