Artikel in tijdschrijft Controlling: Fast Close 2.0 - Standard Reporting Tags: Fast Close, Standard Reporting, Rapportage, Maandafsluiting, Periodeafsluting, Afsluitingsproces, Procesoptimalisatie

1. MSc Marc Sluiter (marcsluiter@stantson.nl) en ing. Patrick Oudhuis (patrickoudhuis@stantson.nl) zijn consultant en
BIV/AO drs. Mark de Poorter (markdepoorter@stantson.nl) is partner bij Stantson BV
Ef ficiency en versnelling met gestandaardiseerd rappor tageproces
Fast close 2.0:
standard reporting
Hoe blijft het rapportageproces beheersbaar? Mede door de
financiële crisis groeit de behoefte aan snel en betrouwbaar
inzicht in hoe een bedrijf er daadwerkelijk financieel voor
staat. Dit stelt steeds hogere eisen aan snelheid en betrouw-
nr 9 sept ember 2010
baarheid. En de informatieverplichting blijft, onder andere
door nieuwe wet- en regelgeving, toenemen. Fast close
projecten kunnen snel verlichting bieden, maar kunnen niet
voorkomen dat de druk zich weer opbouwt wanneer de infor-
30
matiebehoefte verandert. Door een standaard rapportage-
proces te definiëren, kunnen nieuwe activiteiten makkelijker
worden ingebed en uitgevoerd en worden knelpunten sneller
geïdentificeerd.
MAR C S L U IT E R, PAT RI CK O U D HUIS EN M AR K DE POORTER
TC0910_FastClose 30 25-08-2010 10:04:47

2. Fa s t c l o s e i n d e p r a k t i j k Toch blijft er vaak een zekere mate van onbegrip bestaan tus-
sen de verschillende partijen die betrokken zijn bij de periodie-
De eerste stap van een fast close project bestaat uit het ke rapportage: De cfo snapt niet waarom de oplevering van de
analyseren van alle knelpunten en verbetermogelijkheden simpele cijfers die hij vraagt nou zo lang moet duren; de finan-
in de huidige situatie. Workshops zijn hierbij een beproef- ciële afdeling voelt zich niet gewaardeerd omdat ondanks al
de methode. Zodra de analyse is gedaan, worden direct de het harde werken, de cfo toch steeds weer ontevreden blijkt
quick wins doorgevoerd (stap 2). Hieronder vallen onder met het resultaat; en de aanleverende partijen kunnen de ver-
andere de volgende verbeteringen: zoeken van de financiële afdeling dat het de volgende periode
• het afkondigen van een deadline waarop informatie nog iets sneller, beter of meer moet ook niet meer aanhoren.
aangeleverd moet zijn aan de financiële afdeling zodat Dan is het wachten op de volgende wijziging in de informa-
er nog voldoende tijd is voor correctie en analyse: Hier- tiebehoefte van stakeholders, door gewijzigde marktomstan-
uit volgen ook de grotere knelpunten als blijkt dat aan- digheden, aangepaste wet- of regelgeving of anderszins. Dan
leverende partijen de deadline niet halen; moet opnieuw worden bedacht hoe alle gewenste informatie
• het instellen van een ‘pre-closing meeting’ waarin de tijdig en betrouwbaar kan worden opgeleverd.
planning en eventuele issues in de komende periode-
afsluiting worden besproken met de (belangrijkste) Fast close is niet de oplossing
leveranciers van informatie; De verwachting is dat de druk die momenteel wordt ervaren
• het organiseren van een ‘ochtendgebed’ om tijdens de op het rapportageproces niet wordt weggenomen door een
periodeafsluiting elke ochtend de status van de afslui- fast close project (zie kader Enquête). Blijvend aansluiten op
ting en alle issues te bespreken. de informatiebehoefte van de stakeholders wat betreft
Stap 3 bestaat uit het oppakken van de overige verbeter- inhoud en timing vergt meer dan het doorvoeren van verbe-
nr 9 sept ember 2010
punten. Let hierbij op: teringen in het huidige proces.
• procedureafspraken over de aanlevering wat betreft tijd
(direct melden bij vertraging) en inhoud (welke contro- Door de toenemende wet- en regelgeving (WFT, DNB, etc.)
les al zijn uitgevoerd en welke nog niet); en de wens om steeds beter en gedetailleerder inzicht te
• standaardisering van de wijze van aanlevering. Hetzij hebben in de bedrijfsresultaten, vragen de stakeholders niet
via automatische koppeling tussen systemen, hetzij via alleen meer informatie, maar ook meer analyse van die
templates in bijvoorbeeld Microsoft Excel; informatie. De tijd die gewonnen was met een vorig Fast
• mogelijkheden om informatie eerder aan te leveren door Close project, wordt al snel weer ingevuld door nieuwe tijd- 31
een foutmarge te accepteren: Vaak kan voor de laatste rovende activiteiten. Omdat deze nieuwe activiteiten additio-
dagen van de periode een schatting worden gemaakt. neel worden opgepakt aan het rapportageproces tot dan toe,
Stap 4 is de borging van de doorgevoerde verbeteringen is een vertraging in de rapportage vaak onafwendbaar.
en het implementeren van een ‘continuous fast close’. Het inmiddels aanwezige ‘continuous fast close’ biedt enige
Continuous fast close houdt in dat de organisatie zelf in verbetering, maar dit lijkt slechts symptoombestrijding
staat is om voortdurend knelpunten en verbetermogelijk- terwijl de echte oorzaak niet wordt aangepakt.
heden te identificeren binnen het rapportageproces en Het wordt tijd om duidelijk te krijgen welke informatie-
deze zelfstandig op te pakken. In de praktijk gebeurt dit behoefte de stakeholders eigenlijk écht hebben:
door het houden van een ‘post-closing meeting’ om de - wie wenst welke informatie?
afsluiting te evalueren. Op basis van het beschreven - met welke betrouwbaarheid?
rapportageproces worden de onderkende knelpunten en - wanneer en hoe vaak?
verbetermogelijkheden geanalyseerd en worden verbete- Om invulling te geven aan deze informatiebehoefte is het
ringen doorgevoerd voor de volgende afsluiting. nodig het rapportageproces te herdefiniëren. Dit proces gaat
verder dan de standaard fast close aanpak (zie kader). Het
wordt tijd voor een andere aanpak.
Fast close 2.0: standard reporting
Stap 2: Stap 4: Om een organisatie goed en efficiënt te kunnen besturen is
Stap 1: Ontwerp en Stap 3:
Borging en
Analyse implementatie quick Implementatie
‘continuous fast het essentieel om snel en betrouwbaar inzicht te hebben in
wins verbeterpunten
close’
hoe de organisatie er daadwerkelijk (financieel) voor staat.
Om dit haalbaar te maken is het van belang om te weten:
wanneer informatie beschikbaar moet zijn en met welke
Figuur 1. Hoofdstappen fast close frequentie deze moet worden opgeleverd;
welke informatie gewenst is (kwalitatief en/of kwantitatief)
en in welke mate van detail;
Een fast close project levert doorgaans een versnelling van wie welke informatie wenst te hebben en met welk doel;
één of meer werkdagen op in de oplevering van de financiële wat de eisen aan de informatie zijn ten aanzien van
rapportages aan zowel interne als externe stakeholders. De tijdigheid, materialiteit, betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid;
druk op de financiële afdeling is verlicht en de stakeholders of en op welke wijze er een vergelijking en/of analyse moet
zijn tevreden met de resultaten van het project. worden gemaakt ten opzichte van de voorgaande periode(n).
TC0910_FastClose 31 25-08-2010 10:04:54

3. Wanneer deze punten bekend zijn, is de informatiebehoefte Standard reporting richt zich meer op structurering en vast-
van de interne en externe stakeholders in kaart gebracht. legging van de rapportageactiviteiten en het aansluiten op de
Met dit inzicht en het daarop aansluiten van de (financiële) informatiebehoefte van de stakeholders. Hierdoor wordt
rapportage, begeven we ons op het terrein van bestuurlijke duidelijk welke rapportageactiviteiten moeten plaatsvinden
informatieverzorging. en welke overbodig zijn of anders moeten. Bovendien is door
Bestuurlijke informatieverzorging behelst het systematisch de vastlegging van de wensen van de stakeholders elke stap
verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht inzichtelijk. Deze stappen kunnen expliciet worden gekop-
op het verstrekken van informatie ten behoeve van het peld aan een bepaalde taak en/of functie. Zo blijft het proces
besturen-in-enge-zin (kiezen uit alternatieven), het doen beheersbaar.
functioneren en het beheersen van de onderneming en ten Een gestandaardiseerd rapportageproces ziet er op hoofd-
behoeve van de verantwoording die daarover moet worden lijnen bijvoorbeeld als volgt uit:
afgelegd. 1. afsluiten subadministraties (backoffice-systemen) inclusief
Het opzetten van het rapportageproces voor de interne en controle;
externe rapportage uit oogpunt van bestuurlijke informatie- 2. verzamelen informatie uit subadministraties;
verzorging kan worden samengevat in het begrip standard 3. afsluiting grootboek (geen boekingen meer!);
reporting. 4. consolideren informatie;
5. overall controles en verbandscontroles;
6. analyse;
7. rapportage.
Stap 1:
Vaststellen Door bij de inrichting van het rapportageproces te denken
informatiebehoefte
in termen van standard reporting en het beheer hiervan te
borgen in de taken en verantwoordelijkheden wordt het
makkelijker om de afsluiting continu lean and mean te
nr 9 sept ember 2010
Stap 2:
Opzet houden. De evaluatie wordt makkelijker en het is eerder
rapportageproces
(standard duidelijk in welk deel van het rapportageproces de knelpun-
reporting)
ten zitten. Daarnaast kunnen nieuwe rapportage-activiteiten
(door een wijziging in de informatiebehoefte) eenvoudig
worden ingepast in de opgezette structuur.
Stap 4: Stap 6:
Stap 5:
Stap 3: Ontwerp en
Impementatie Borging door
Analyse implementatie voortdurende Structuur biedt houvast
quick wins verbeterpunten
evaluatie
32 Gap & PvA Het beheersbaar krijgen van het rapportageproces staat
hoog op de agenda van veel bedrijven. Een snel en betrouw-
baar inzicht over hoe het bedrijf er daadwerkelijk financieel
voor staat met inzicht in de kosten en de financiële stand
Figuur 2. Hoofdstappen standard reporting van zaken is een noodzaak. Dit stelt steeds hogere eisen aan
de snelheid en betrouwbaarheid van het rapportageproces.
Ook de plicht om steeds meer informatie op te leveren, legt
Anders dan bij een fast close project wordt bij standard druk op het rapportageproces als het gaat om voldoen aan
reporting eerst vanuit de informatiebehoefte een standaard de informatiebehoefte. Het rapportageproces is hierdoor
rapportageproces beschreven. De hiaat tussen het huidige voortdurend onderhevig aan wijzigingen en verbeteringen.
rapportageproces (ist) en het gewenste rapportageproces Dit vraagt om een duidelijk begrip van de informatiebehoef-
(soll) bepaalt vervolgens welke verbeterpunten worden te in een organisatie en de vastlegging hiervan.
opgepakt. Fast close projecten bieden direct verlichting van de druk,
Van hieruit is standard reporting niet veel anders dan fast maar kunnen niet voorkomen dat de druk zich weer
close: de quick wins worden eerst doorgevoerd, daarna vol- opbouwt op het moment dat de informatiebehoefte (ook
gen de meer structurele verbeterpunten. Vergelijk figuur 1 en qua tijdigheid) verandert.
figuur 2. Standard reporting biedt hierin houvast. Door een standaard
In de uiteindelijke borging is vervolgens niet alleen de voort- rapportageproces te definiëren, kunnen nieuwe activiteiten
durende verbetering van belang, maar vooral de voortduren- makkelijker worden ingebed en uitgevoerd en worden
de afstemming met de interne en externe stakeholders over knelpunten sneller geïdentificeerd.
hun informatiebehoefte. Het rapportageproces kan vervolgens blijvend voldoen aan
de informatiebehoefte van stakeholders door regelmatig met
Proces(her)inrichting hen te overleggen over hun ervaringen en wensen ten
Nadat is vastgesteld wat de informatiebehoefte is voor alle aanzien van de volgende karakteristieken:
stakeholders (zowel intern als extern) kan op alle fronten - periodiciteit: hoe vaak en wanneer?
van het rapportageproces worden bepaald welke activiteiten - inhoud: kwantitatief en/of kwalitatief?
en processen een rol spelen om aan deze informatiebehoefte - gebruikers: wie gaan de informatie ontvangen?
te voldoen. Meestal is hier geen sprake van een volledig - kwaliteit van de informatie: tijdigheid, materialiteit,
nieuwe procesbeschrijving. De meeste rapportageactiviteiten betrouwbaarheid, vergelijkbaarheid;
zullen in meer of mindere mate al hebben voldaan aan de - consistentie: vergelijking/analyse met voorgaande
behoefte van de stakeholders. periodes. –C
TC0910_FastClose 32 25-08-2010 10:04:59

4. Re s u l t a t e n e n q u ê t e
Vanuit de observatie dat fast close niet de oplossing van - toch overwegen maar weinig organisaties om nog een keer
alle problemen is, werd een enquête onder finance professi- een fast close project te starten.
onals gehouden van beursgenoteerde ondernemingen en de Opvallend is ook de verscheidenheid aan antwoorden op
grotere mkb-ondernemingen. Het doel van de enquête was vragen over de huidige situatie wat betreft doorlooptijd,
te onderzoeken hoe zowel de vragende partijen (cfo) als de betrouwbaarheid en inzichtelijkheid van gegevens. Uit de
aanbiedende partijen (financieel manager) het verloop van antwoorden blijkt dat de vragen verschillend worden geïn-
het eigen rapportageproces beoordelen. Specifieke aan- terpreteerd en dat er ook een verschillend beeld bestaat bij
dachtspunten waren: een succesvolle financiële rapportage. Veel organisaties
- de doorlooptijd van het rapportageproces; hebben naast de problemen omtrent het rapportageproces,
- de betrouwbaarheid van de rapportage; vooral problemen met een helder beeld over de informatie-
- de mate van IT-ondersteuning; en behoefte vanuit de stakeholders. Vaak bepaalt niet de ont-
- het herkennen van mogelijkheden ter verbetering. vanger, maar de zender (de financiële afdeling) welke infor-
Aansluitend op deze enquête werd een rondetafelgesprek matie wordt gerapporteerd, vanuit hun visie op benodigde
georganiseerd waar de resultaten van de enquête zijn informatie voor goede besluitvorming. De ontvangers van de
besproken. rapportages (stakeholders) hebben echter vaak maar een
deel van deze informatie nodig.
Structurele druk op rapportage Het onderzoeksrapport over de resultaten van de gehouden
De resultaten wijzen uit dat bijna de helft van de bedrijven enquête is beschikbaar op www.kluwerfinancieelmanage-
structureel druk ervaart op het rapportageproces. Daarbij ment.nl/researchbase.
geeft twintig procent aan dat er vaak veel tijd verloren gaat
nr 9 sept ember 2010
bij het uitzoeken van fouten in het proces die meestal
worden veroorzaakt door een gebrek aan IT-ondersteuning.
Daarnaast blijkt uit de enquête dat gebrekkige IT-ondersteu- 25,0%
ning kan leiden tot een lagere betrouwbaarheid van de 20,7% 20,7%
19,0% 19,0%
rapportages. 20,0%
Het merendeel van de bedrijven herkent de noodzaak tot 15,0%
verbetering en in bijna alle gevallen hebben eerdere initia- 12,1%
tieven al tot verbetering en/of versnelling van het rapporta- 10,0% 8,6% 33
geproces geleid. 5,0%
De tegenstrijdigheid tussen resultaten uit het verleden en
verwachte verbeteringen voor de toekomst, blijkt ook als 0,0%
1 2 3 4 5 6
antwoorden op verscheidene vragen uit de enquête worden
1 Aangeleverde info heeft slechte kwaliteit
gecombineerd. Deze tegenstrijdigheid is: 2 IT infrastructuur is niet optimaal
- in het verleden heeft een fast close project goede resulta- 3 (Te) strakke deadlines
4 Benodigde info wordt te laat aangeleverd
ten opgeleverd; 5 Aangeleverde info heeft verkeerd format
- inmiddels echter wordt wederom druk op het rapportage- 6 Overig
proces ervaren, meestal door nieuwe (extra) rapportage-
activiteiten; Waar komt de druk vandaan?
a dve r t e nti e
TC0910_FastClose 33 25-08-2010 10:05:04