3. jilid 2 bil 2 dis 2010
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

3. jilid 2 bil 2 dis 2010

on

  • 1,849 views

3. jilid 2 bil 2 dis 2010

3. jilid 2 bil 2 dis 2010

Statistics

Views

Total Views
1,849
Views on SlideShare
1,849
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
12
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

3. jilid 2 bil 2 dis 2010 Document Transcript

  • 1. LEMBAGA PENGARANG JURNAL PENDIDIKAN DAN LATIHANJilid 2 Bil.02 Disember 2010 ISSN : 1985-9597 PENAUNG Timbalan Ketua Pengarah (Pendidikan) Majlis Amanah Rakyat MARA EDITOR Puan Latipah binti Ahmad Puan Khairiah binti Hasbullah Puan Samsiah binti Yahaya Dr. Umi Kalthom binti Abd Manaf
  • 2. Jurnal Pendidikan Dan LatihanJilid 2 Bil. 02, Disember 2010Diterbitkan oleh:Majlis Amanah Rakyat (MARA)No. 21, Jalan Raja Laut50609 Kuala Lumpur@Hak Cipta MARA 2010Hak cipta terpelihara. Tiada mana-mana bahagian daripada penerbitanini boleh diterbitkan semula atau disimpan dalam bentuk yang bolehdiperoleh semula atau disiar dalam bentuk dengan apa cara, sekalipun,sama ada secara elektronik fotokopi, mekanikal, rakaman atausebaliknya tanpa mendapat izin bertulis daripada MAJLIS AMANAHRAKYAT (MARA).Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihan Majlis AmanahRakyat MARA menjemput para pembaca untuk menyumbang artikeldalam bidang pendidikan dan teknikal . Sumbangan artikel yang dihantarmestilah ditaip menggunakan font Arial 11 dan langkau 1.5. Artikel yangdihantar mestilah mengandungi abstrak tidak melebih 150 perkataanserta mempunyai biodata penulis. Artikel hendaklah dihantar dalambentuk softcopy dan hardcopy kepada :Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihand/a Unit Naziran Dan Kualiti Pendidikan MARATingkat 8, Ibu Pejabat MARANo. 21, Jalan Raja Laut50609 Kuala LumpurTel : (03) 26985903Faks : (03) 26986140e-mail : infoUNQ@mara.gov.my ii
  • 3. Kandungan MukasuratDari Meja Sidang Editor ivOrganizational And Work Characteristics As Contributing 1Factors To Psychological Reactions: A Study Of Non-Academic Staff In Advanced Management And TechnologyCentre (PTPL) MalaysiaMohd Zulkifli Bin AbdullahProf. Madya Dr. Feridah Mohd. NadzarSatu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti dan 14Implikasinya.Myazaitul Akma MohammadPermata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA 28Berseri Dalam Merealisasikan Pendidikan KemahiranBertaraf DuniaMej. (K) Hj. Ramli b. Muhammad A.M.NNoraini bt Kasa @ SabuPembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARA 46Mumtaz Begam Abdul Kadir, (Ph.D)Hamzan Omar ,(Ph.D)Saaidah Abdul Rahman (Ph.D) iii
  • 4. Dari Meja Sidang EditorJurnal Pendidikan dan Latihan merupakan satu usaha oleh MARA untukmemartabatkan budaya ilmu dalam kalangan warga kerjanya sertameningkatkan pengurusan kepimpinan di IPMa. Jilid 2 Biilangan 2memuatkan sebanyak empat buah artikel yang disumbangkan oleh parapendidik MARA dan Pengajian Tinggi Awam di Malaysia.Organizational And Work Characteristics As Contributing Factors ToPsychological Reactions: A Study Of Non-Academic Staff In AdvancedManagement And Technology Centre (PTPL) Malaysia oleh Prof. MadyaDr. Feridah Mohd. Nazar dan Mohd Zulkifli Abdullah membincangkansejauh mana sokongan sosial daripada pihak pengurusan persekitarandan ciri organisasi dapat membantu mengurangkan tekanan kerja danjuga perasaan tepu (burnout). Dapatan kajian yang dijalankan mendapatimereka yang tidak mempunyai autoriti dalam membuat keputusanterutama dalam bidang kerjaya yang diceburi mengalami tahap masalahtepu yang tinggi serta memiliki tahap motivasi yang rendah.Satu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti Dan Implikasinyaoleh Myazatul Akma Mohammad mengupas mengenai keberkesananamalan budaya berkualiti dalam sesebuah organisasi. Hasil kajian yangdibuat di Institut Kemahiran MARA Lumut mendapati bahawa duabudaya berkualiti utama yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlangdan budaya 5S. Walau bagaimanapun, masih terdapat budaya negatifyang tidak sepatutnya diamalkan. Artikel ini juga menyentuh supaya satukajian mengenai masalah ini dapat dijalankan. iv
  • 5. Permata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA BeseriDalam Merealisasikan Pendidikan Kemahiran Bertaraf Dunia yang ditulisoleh Mej (K) Ramli Bin Mohammad menghuraikan tentang keupayaanInstitut Kemahiran MARA Beseri dalam memacu ke arah pendidikanbertaraf dunia dan mendefinasikan identiti mengikut ideologi sendiri.IKMARA Beseri perlu melakukan lebih banyak transformasi denganpenuh fokus dan berusaha untuk memperbaiki prestasi secara holistikjika mahu menjadi perintis dan agen mentransformasikan pendidikankemahiran berteknologi tinggi di Malaysia.Akhir sekali, artikel Pembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARAoleh Dr. Mumztaz Begam Abdul Kadir, Dr. Hamzan Omar dan Dr.Saaidah Abdul Rahman memperkatakan tentang pembinaan dankesahihan instrumen 360° yang digunakan bagi tujuan kenaikan pangkatpegawai-pegawai dalam MARA. Penggunaan instrumen ini adalahmerupakan satu transformasi dalam proses kenaikan pangkat yangdiamalkan oleh MARA sebelum ini.Diharap artikel-artikel ini mampu meningkatkan idea dalam menjanainovasi dalam pendidikan serta pengurusan pendidikan.Akhir sekali, sidang editor melahirkan penghargaan kepada Dr. UziDollah yang telah sudi menjadi pewasit dan mengucapkan syabaskepada semua yang terlibat dalam penerbitan jurnal pada kali ini.Selamat Membaca dan Berfikir.Majlis Amanah RakyatDisember 2010 v
  • 6. ORGANIZATIONAL AND WORK CHARACTERISTICS AS CONTRIBUTING FACTORS TO PSYCHOLOGICAL REACTIONS: A STUDY OF NON-ACADEMIC STAFF IN ADVANCED MANAGEMENT AND TECHNOLOGY CENTRE (PTPL) MALAYSIA Mohd Zulkifli Bin Abdullah, Universiti Teknologi MARA Pahang Prof. Madya Dr. Feridah Mohd. Nadzar, Universiti Teknologi MARA, Puncak Alam Abstract As universities deal with changes in the environment, challenges are posed and uncertainty in the workplace could result in stress and burnout. The purpose of this study was to explore the relationships among organizational characteristics, work characteristics and psychological reactions of non-academic staff in PTPL Malaysia. Multiple regression analysis was used to explore relationships among the study variables. Perceived environmental uncertainty, decision authority and social support predicted burnout among non-academic staff. The conclusion of the study is that despite environmental uncertainty and unclear decision authority, the presence of a supportive social environment is important during times of change and can protect against burnout.BACKGROUND OF STUDYInstitutions of higher learning in this country are increasingly beingtransformed from a traditional university to a branded image with thehope of maximizing student intake and income. The demographicpattern of student population is becoming more diverse with newteaching approaches and technologies implemented. There is also ashift in the emphasis from the teacher to the learner. This new academicenvironment is expected to pose challenges to the university and as aresult of the changing public expectations, the education system andservices need to transform (Chan & Welebir, 2003; Winter &Sarros,2002). With increased student intake, faculty workloads are 1
  • 7. expected to expand although it provides an opportunity for a new labormarket (Austin, 2002).For the non-academic staff, this new academic environment is expectedto change their supporting roles for the university. Work requirementsdemand that non-academic staff must have an appropriate approach forworking with students of diverse backgrounds. It means thatadministration processes for providing the best service in administrativework must be strengthened (Dearman & Alber, 2005; Keller, 2001;Thomas, 2007; Watba & Farmer, 2006). However, the changing jobrequirements and multiple demands in the organization and workcharacteristics will obviously lead to work stress and burnout among staff(Rice, Sorcinelli, & Austin 2000).Earlier models have established the relationship between workcharacteristics and job satisfaction. Task characteristic theories ormodels such as Requisite Task Attributes Theory, The JobCharacteristics Model (JCM), and The Social Information ProcessingModel explain how various characteristics or dimensions of a job canintrinsically motivate individuals, and increase their levels of jobsatisfaction. The established Hackman and Oldham’s job characteristicsmodel also suggests that five core work dimensions of autonomy,feedback, skill variety, task identity, and task significance can affect jobsatisfaction (Hackman & Oldham, 1974).In Malaysia, studies on sources of stress have established similarfindings but, at the same time, found other unmeasured variables thatcan contribute to stress at the workplace (Manshor, 2000). These areindividual family factors, financial status, mental as well as health factors.This study was not conducted to dispute the findings of the workcharacteristics model. Rather, this study acknowledges the success ofwork characteristics model as a framework for managers to design jobsthat intrinsically satisfy individuals and ultimately increase jobsatisfaction. However, these models pay little attention to the possibleinfluence of transformed organizational characteristics on workcharacteristics. Therefore, this study investigated and validated therelationship between organizational characteristics and work 2
  • 8. characteristics of the Advanced Management and Technology Centre(PTPL) on the psychological reactions of non-academic staff.STATEMENT OF THE PROBLEMEmpirical evidence indicates that specific work characteristics affect theincidence of stress and burnout in the work place (Kalimo, Pahkin,Mutanen, & Toppinen-Tanner, 2003; Rice, Sorcinelli, & Austin 2000).These work characteristics occur in the context of a variety of factorssuch as subsystems, work shifts, and the psychological environmentwhich have been shown to contribute to stress. At the same time, atransforming organization undergoing changing organizationalcharacteristics could possibly affect work characteristics and ultimatelyaffect the psychological work reactions of staff. Although research onjob performance and burnout has concentrated on work characteristics,lesser numbers of researches measured the relationship betweenorganizational characteristics and psychological work reactions especiallyin the educational sector. Thus, this study attempts to investigate andvalidate the relationship between organizational and work characteristicson psychological work reactions of non-academic staff employed in PTPLMalaysia.RESEARCH HYPOTHESESThe following hypotheses were formulated to answer the researchobjectives: HO1 : Organizational characteristics will not significantly explain the variance in psychological work reactions of non-academic staff. HO2 : Work characteristics will not significantly explain the variance in psychological work reactions of non- academic staff. 3
  • 9. SIGNIFICANCE OF THE STUDYThe findings of this study are expected to make several contributions tothe college concerned. Firstly, the organization can identify the elementsof organizational characteristics and work characteristics that can affectemployee burnout and result in low work motivation. Secondly, this studycan also assist the organization to evaluate and modify its r organizationand work process to improve its employee’s motivation and avoid workstress and burnout. Lastly, this study will contribute to betterunderstanding of organizational and work characteristics among staff andalso organization to increase the quality of work and enhance workeffectiveness and efficiency.REVIEW OF RELATED LITERATURERelated studies on relationships between organizational characteristicsand psychological work reactions were found to focus on organizationalcharacteristics and psychological work reactions in the healthcareindustry. Therefore, these findings were usually conducted in nursinghomes and hospitals. In a study of nurses by Garret and McDaniel (2001)it was found that perceived environmental uncertainty predicted burnoutamong nurses, although there was no significant relationship betweenobjective measures of environmental uncertainty and burnout. A study ofnursing assistants employed in nursing homes (Parsons, Simmons, Penn& Furlough, 2003) found a statistically significant positive correlationbetween perceived organizational control and job satisfaction. Amultivariate analysis on determinants of satisfaction confirmed thatprofessional growth and involvement in work-related decisions andsupervision were significantly related to overall satisfaction. The mostimportant predictors of job satisfaction were a highly social leadershipstyle, high-decision latitude and enough time to get the job done(Tummers, Van Merode & Landeweerd, 2002).Work characteristics and its effect on psychological work reactionsinclude the dimensions of workload, autonomy or authority, workingconditions and social support. Workload is an important dimension as anumber of studies in the health setting on determinants of burnout foundthat perceived work stressors are different due to the workload indifferent health settings (Cocco, Gatti, Augusto de Mendonça Lima & 4
  • 10. Camus, 2003). A study conducted on staff caregivers in three nursinghomes and nine acute geriatric wards of general hospitals revealed thatlevels of stress and burnout among staff caregivers are moderate inacute geriatric wards, but significantly higher than in nursing homes. Thestaff caregivers in the nursing homes have a higher workload to the lowratio of staff: patient. Uncertainty can influence burnout when theworkload is high but as uncertainty decreases, workload is reduced.Uncertainty that can lead to stress can be reduced through the use ofperformance feedback (Knight & Salvendy, 1981).The dimension of social support is measured in healthcare settings usingemotional and informational support from a close friend. In a study ofstress levels among kindergarten principals in Hong Kong it is found thatthe principal’s job is moderately stressful but the element of socialsupport had beneficial impacts on stress (Wai, Kwok, & Rosen, 2000).Another study on stress among school administrators (Gmelch & Gates,1998) included two types of social support. The first type includessupport from the immediate supervisor, colleagues, family and friends.The second type of social support includes support in solving workrelated problems, heavy workload, and constructive feedback onperformance.RESEARCH FRAMEWORKThe research framework used in this study was based on Tummers et al.(2002) theoretical framework that hypothesizes the degree of decisionauthority influences the degree of autonomy and thus the degree ofintrinsic work motivation. The relationship between uncertainty andburnout on the other hand is through workload. When uncertaintydecreases, workload is reduced. Finally, the independent variable ofsocial support depends on the decision-making structure of a unit. It ishypothesized that decision authority and work reactions are mediatedthrough social support. In line with this theoretical framework, it ishypothesized that the relationship between organizational characteristicsand psychological work reaction is through work characteristics. 5
  • 11. INDEPENDENT DEPENDENT VARIABLES VARIABLE Organizational Structure (1) Organizational Characteristics Psychological  Environmental uncertainty Work Reaction  Decision Authority 1. Burnout (2) Work Characteristics 2. Intrinsic  Workload work  Authority motivation  Working Condition  Social SupportMETHODOLOGYThe study was correlational in nature using a sampling frame of 437 non-academic staff in the PTPL main campus in Shah Alam and PTPLbranches in Malaysia (KL-Sentral, Ampang, Penang, Sungai Petani,Seremban, Terengganu, Kota Bharu, Sabah and Sarawak). Stratifieddisproportionate random sampling was used to ensure that respondentswere selected from each branch, department and job position. Thetechnique involved a 2-step process of stratification or segregation,followed by random selection of subjects from each stratum. In the firststep, the population was first divided into branches, departments and jobposition groups that were relevant, appropriate, and meaningful in thiscontext. In the second step, the disproportionate random samplingdetermined the number of respondents selected from each branch,department and job position. 6
  • 12. Dept Asst. Admin Others Total Branch Head Registrar Asst. Position Staff Shah Alam 9 69 64 81 223 Sungai Petani 1 4 7 7 19 Sabah 2 15 9 8 34 Sarawak 1 13 4 6 24 Ampang 1 12 4 6 23 Seremban 1 4 6 5 16 Penang 1 8 16 19 44 Terengganu 1 7 4 6 18 KL Sentral 1 4 2 2 9 Kota Bharu 1 10 10 6 27 TOTAL 19 146 126 146 437 Dept Asst. Admin Others Total Branch Head Registrar Asst. Position Respondent Shah Alam 2 15 14 15 46Sungai Petani 1 3 2 3 9 Sabah 1 8 7 8 24 Sarawak 1 8 7 8 24 Ampang 1 8 7 8 24 Seremban 1 4 3 4 12 Penang 1 5 4 5 15 Terengganu 1 6 5 6 18 KL Sentral 1 4 3 4 12 Kota Bharu 1 7 6 7 21 TOTAL 11 68 58 68 205Sample size was determined using the rule that recommends at least 15observations per variable (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1995). Asthe conceptual framework comprised three variables the observation pervariable was set at 30. Therefore, the sample size was determined as90. A total of 205 questionnaires were sent out with a response rate of89.3 percent.The instrument used for data collection was adapted from severalresearchers (Gmelch & Gates, 1998; Tummers et al., 2002). Measures ofsocial support were adapted from Caplan’s Social Support Questionnairewhile Burnout was measured using Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)(Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). The instrument waspilot tested on 30 non-academic staff employed by PTPL and obtained aCronbach’s Alpha value of 0.68 while the actual study obtained a 7
  • 13. Cronbach’s Alpha value of 0.67. The value of both pilot and actual studysuggests a reliable instrument as it surpasses the minimum value of 0.60(Sekaran, 2000).FINDINGSThe respondents in this study were between 25-30 years old, had 1 – 5years of working experience, hold a bachelor degree and the non-academic job titles of Assistant Registrar, Admin Assistant, AccountAssistant, Assistant Librarian, Corporate Officer, Counselor, LabAssistant, Lab Officer, Librarian and Technician.The psychological reactions of respondents were measured through thelevel of motivation and burnout. The findings show that the level ofmotivation (Mean = 3.58, SD = .49) reported by respondents areslightly higher than level of burnout (Mean = 3.38, SD = .38). This resultcould be interpreted to mean that a person who is experiencing a higherlevel of motivation would experience a lower level of work burnout. Therespondents rated the level of social support as the highest workcharacteristic (Mean = 4.09, SD = .60). The second organizationalcharacteristic rated highest by respondents was the level of environmentuncertainty in their jobs (Mean = 4.31, SD = .69). Respondents generallyagree that there were always urgent tasks received after office hoursresulting in insufficient time to complete the tasks.The research attempted to determine predictors of psychological workreaction among KUTPM/PTPL non-academic staff. A multiple regressionanalysis was conducted into the two measures of organizationalcharacteristics and four measures of work characteristics as predictors.The linear combination of the six measures was significantly related tothe psychological work reactions, R² = 0.80, adjusted R² = 0.64, F (5, 84)= 22.39, p < 0.01. This couldbe interpreted to mean that the sixindependent variables together explain 64 percent of the variance in thelevel of psychological work reactions. However, the analysis found thatthe variables of authority Decision Authority and Environment Uncertaintycontributed most to psychological work reactions. 8
  • 14. Model SummarybModel R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .802a .644 .618 .21191a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions ANOVAbModel Sum of Squares df Mean Square F Sig. a1 Regression 6.735 6 1.123 24.997 .000 Residual 3.727 83 .045 Total 10.462 89a. Predictors: (Constant), Working Condition, Workload, Social Support, Decision Authority, Environment Uncertainty, Authorityb. Dependent Variable: Psychological Work Reactions Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Std.Model B Error Beta t Sig.1 (Constant) 1.799 .325 5.540 .000 Workload -.033 .046 -.048 -.721 .473 Authority .161 .040 .458 4.046 .000 Social Support .081 .039 .142 2.066 .042 Working Condition .025 .043 .045 .581 .563 Environment Uncertainty .085 .035 .172 2.460 .016 Decision Authority .135 .035 .450 3.844 .000a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions 9
  • 15. CONCLUSIONThe organizational characteristic of environmental uncertainty is ratedhighly among respondents in this study. Respondents agree that thereare always urgent tasks in the office received after office hours and as aresult there is not enough time to complete tasks.Respondents agree that the organizational characteristic of DecisionAuthority is important to reduce burnout. The ability to make decisionson work schedule, control over pace of work and opinions are consideredregardless, of their position in the company hierarchy are important toreduce burnout.In terms of work characteristics, the respondents believe that the level ofSocial Support from peers and family is an important element in theorganization.The most influential predictors of psychological work reactions areDecision Authority and Environment Uncertainty. This result suggeststhat respondents who experience low levels of authority in decisionmaking with little control over their jobs will experience highest levels ofburnout and lowest level of motivation.As institutions of higher learning deal with changes in the externalenvironment, transformation becomes necessary, thus, uncertainty in theinternal environment is created. The existence of unplanned workloadand increased tasks could lead to burnout among non-academic staff.However, the ability to make decisions related to the work and thepresence of a supportive work environment can reduce the potential forstress and burnout. 10
  • 16. REFERENCESAustin, A. E. (2002). Faculty cultures, faculty values. In W. G. Tierney (Ed.), Assessing academic climates and cultures, New directions in Institutional Research, No. 68. pp. 61-74. San Francisco: Jossey-Bass.Chan, P. S. & Welebir, B. (2003). Strategies for e-education. Industrial and Commercial Training, 35(5). 196-202. Retrieved May 8, 2007 from the ProQuest database.Cocco, E., Gatti, M., De Mendonca Lima, A. & Camus, V. (2003). A comparative study of stress and burnout among staff caregivers in nursing homes and acute geriatric wards, International Journal of Geriatric Psychiatry, 18(1), 78–85.Dearman, C. C. & Alber, S. R. (2005). The changing face of education: Teachers cope with challenges through collaboration and reflective study. Reading Teacher 58(7), 634-640. Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.Demerouti, E, Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout, Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.Garrett D. K. & McDaniel, A.M. (2001). A new look at nurse burnout: The effects of environmental uncertainty and social climate, The Journal of nursing administration, 31(2), 91-6.Gmelch, W. H. & Gates, G. (1998). The impact of personal, professional and organizational characteristics on administrator burnout, Journal of Educational Administration, 36(2), 146 – 159.Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects. Technical report No. 4, Department of Administrative Sciences, Yale University.Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. (1995). Multivariate data analysis (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 11
  • 17. Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P. & Toppinen-Tanner, S. (2003, April). Staying well or burning out at work: work characteristics and personal resources as long-term predictors. Work & Stress, 17(2), 109-122. Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.Keller, G. (Spring 2001). The new demograhics of higher education, Review of Higher Education 24, 219-235.Knight, J. L., & Salvendy, G., (1981). Effects of task feedback and stringency of external pacing on mental load and work performance, Ergonomics, 24(10), 757-764.Manshor, A.T. (2000). Sources of stress at the work place, Academy of Strategic & Organizational Leadership Journal, 4(2), 91-7.Parsons, S.K., Simmons, W.P., Penn, K. & Furlough, M. (2003). Determinants of satisfaction and turnover among nursing assistants. The results of a statewide survey. Gerontol Nurs, 29(3):51-8.Rice, R. E., Sorcinelli, M. D., & Austin, A. E. (2000). Heeding new voices: Academic careers for a new generation, New Pathways Inquiry # 7. Washington, DC: American Association for Higher Education.Sekaran, U. (2000). Research methods for business : A skill building approach. (3rd edition). NY: John Wiley & Sons.Thomas, H. (2007). An analysis of the environment and competitive dynamics of management education. Journal of Management Development; 26 (1), 9-21. Retrieved May 8, 2007 from the Emerald database.Tummers, G.E.R., Van Merode, G. G.., Landeweerd, J. A., (2002). The diversity of work: differences, similarities and relationships concerning characteristics of the organization, the work and psychological work reactions in intensive care and non-intensive care nursing. International Journal of Nursing Studies, Vol. 39 (8), pp. 841-855.Wai H. C., Kwok, S. W. & Rosen, S. (2000). Kindergarten principals in Hong Kong: Job stress and support from a close friend. Journal of Educational Administration, 38(3), 272 – 287. Retrieved May 8, 2007 from the Emerald database. 12
  • 18. Watba, U. & Farmer, E. I. (2006). Challenges Confronting Community College Deans. Community, College Journal of Research & Practice 30(3), 243-251 Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.Winter, R.P. & Sarros, J.C. (2002). The Academic Work Environment in Australian Universities: A Motivating Place to Work? Higher Education Research & Development, 21(3), 241-258 13
  • 19. PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUM BALAS 3600 MARA Dr. Mumtaz Begam Abdul Kadir Kolej Profesional MARA Bandar Melaka Dr. Hamzan Omar MRSM Tun Abdul Razak Dr. Saaidah Abdul Rahman Kolej MARA Banting Abstrak Kajian ini bertujuan untuk membina Instrumen Maklum balas 3600 MARA. Konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi daripada instrumen barat seperti Leadership Practice Inventory (LPI), Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), Leadership Multi Factor Questionnaire (LMFQ), dan Leadership Competency Framework (Glasgow City Council). Instrumen ini mengandungi 3 konstruk utama,12 elemen dan 54 item. Konstruk dan elemen yang terkandung dalam instrumen ini ialah Kualiti Peribadi (Kepercayaan Kendiri, Perasaan Kesepunyaan, Pengurusan Kendiri dan integriti); Hala tuju (Berpandangan Jauh, Keanjalan Intelektual, Jaringan hubungan dan Penghasilan Kerja); dan Perkhidmatan Yang Di Beri (Memimpin Perubahan, Pengupayaan, Berkerja Secara Efektif dan Keberkesanan Organisasi). Kebolehpercayaan instrumen ini diukur dengan nilai Cronbach Alpha: 0.98. Selain itu pengkaji turut membuat analisis faktor untuk melihat kesahan instrumen. Hasil analisis faktor menunjukkan factor loading antara 0.516 hingga 0.782. Berdasarkan pendapat Hair et al (2006) nilai factor loading yang dimiliki instrumen ini mempunyai nilai kesahan yang tinggi.PENGENALANPelaksanaan pemilihan kepemimpinan di sesebuah organisasiberhadapan dengan pelbagai situasi dan isu bagi memilih pemimpinyang berkebolehan. Penilaian prestasi yang berkesan adalah perlu bagimenjamin kedua belah pihak iaitu pekerja dan majikan memperolehifaedah optimum. Selain itu, penilaian prestasi yang berkesan akan 46
  • 20. menggalakkan pekerja untuk memberi sumbangan sebaik mungkin danmeningkatkan inisiatif untuk pencapaian matlamat organisasi danindividu pekerja itu sendiri.Di dalam usaha memenuhi wawasan “MARA the way forward” (MARA2009), kepimpinan Majlis Amanah Rakyat mestilah terdiri daripadaindividu yang boleh membawa MARA ke persada dunia global.Sehubungan itu, Bahagian Sumber Manusia MARA telah membuatpenambahbaikan kaedah kenaikan pangkat staf gred 41 ke atas kesistem penilaian baru. Penilaian baru yang digunakan untuk tujuankenaikan pangkat ini melibatkan Mara Assessment Centre berasaskanpengukuran 3C (Capability, Capacity and Character Evaluation) danmaklum balas 360o melalui Instrumen Maklum balas 360o MARA.PERNYATAAN PERMASALAHSecara tradisinya proses kenaikan pangkat berdasarkan 3 kriteria iaituLaporan Penilaian Prestasi Tahunan (LNPT), Laporan Penilaian PrestasiKhas (LNPK), Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) dan temuduga. Ketiga-tiga penilaian ini adalah subjektif dan terlalu bergantung kepada persepsidan pendapat seorang individu yang biasanya terdiri daripada ketua.Penilaian prestasi tahunan, contohnya, merupakan salah satu aktivitipengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan banyakmenimbulkan masalah kepada organisasi (Ab. Aziz, 2007). MenurutFletcher dan Williams, (1986), 80% organisasi yang menggunakansistem penilaian secara formal menyatakan rasa ketidakpuasan hatiterhadap pelaksanaannya. Rasa ketidakpuasan hati ini, bukan sahajaoleh indivdu yang dinilai tetapi juga dari pihak pentadbiran yangmengendalikan program penilaian tersebut.Salah satu rasional pengenalan sistem penilaian baru ini adalahbertujuan untuk mengatasi kelemahan kaedah temuduga yangdigunakan sebelum ini. Kaedah temuduga didapati kurang berkesandisebabkan beberapa kelemahan seperti latar belakang panel yangberbeza, soalan tidak menepati dengan spesifikasi kerja, calon tidakdapat menyuarakan kebolehan dan pengalamannya yang sebenar,selain kos dan masa yang terhad (Ab. Aziz, 2007). Malah JabatanPerkhidmatan Awam sendiri dan agensi-agensi seperti KhazanahNasional, Malaysian Palm Oil Board (MPOB) dan Rubber Industry 47
  • 21. Smallholders Development Authority (RISDA) telah membuatpenambahbaikan kaedah pemilihan di samping menggunakan kaedahtemuduga.Dalam hal ini pihak Majlis Amanah Rakyat (MARA) telah mengambillangkah yang proaktif dengan memperkenalkan sistem penilaiankenaikan pangkat yang baru di mana proses kenaikan pangkat bukansahaja melibatkan faktor Kekananan, LNPT dan LNPK, PTK tetapi jugaMaklum balas 3600 MARA. Maklum balas 3600 MARA adalah kaedahyang digunakan untuk mendapat maklumat tentang seorang pegawaiyang akan dinaikkan pangkat daripada ketua, rakan sekerja, subordinatdan kendiri. Instrumen ini akan memberi maklumat yang lebihmenyeluruh terhadap seorang pegawai yang dinilai dan bukan hanya daripegawai penilai sahaja.Penggunaan maklum balas 3600 telah mula di praktikkan secara meluassemenjak awal 80an lagi di organisasi kerajaan dan swasta (Turkel,2008). Namun, ia masih belum digunakan oleh MARA sebagai satu alatpengukuran prestasi secara rasmi. Selaras dengan itu pihak pengurusanMARA berpendapat adalah penting untuk memasukkan maklum balas3600 sebagai salah satu kriteria yang digunakan dalam membuatpenilaian untuk tujuan kenaikan pangkat. Pada ketika ini masih tidakwujud satu instrumen maklum balas 3600 yang boleh digunakan untuktujuan kenaikan pangkat pegawai-pegawai MARA. Di atas rasakeperluan tersebut, satu pasukan petugas ditubuhkan pada bulanJanuari 2010 untuk membina Instrumen Maklum balas 3600 MARA.OBJEKTIF KAJIANKajian ini bertujuan untuk:1. Membina konstruk dan elemen model Instrumen Maklum balas 3600 MARA2. Mengukur tahap kebolehpercayaan Instrumen Maklum balas 3600 MARA3. Mengukur tahap kesahan Instrumen Maklum balas 3600 MARADi akhir kajian, diharapkan akan terbentuk satu Instrumen maklum balas3600 MARA yang mempunyai kesahan dan kebolehpercayaan yangtinggi untuk digunakan oleh warga kerja MARA. 48
  • 22. KAJIAN LITERATURPemimpin dalam organisasi boleh mengamalkan pelbagai gayakepemimpinan (Mumtaz, 2010). Gaya kepimpinan boleh dipengaruhi olehpelbagai faktor. Antara faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinanseseorang individu ialah personaliti dan tret tingkah laku (Rampersad,2001), situasi (Blanchard, 2001) dan faktor multi-dimensi yang terdiridaripada faktor keberkesanan, moral dan masa (Vadim, 2005). Selain ituterdapat juga teori kepimpinan yang menghubungkaitkan keupayaanseseorang pemimpin membuat tranformasi dengan cara memotivasikanpengikutnya untuk melakukan tanggungjawab mereka melangkauisasaran yang telah ditetapkannya (Burns, 1997). Terdapat juga teorikepimpinan yang berlandaskan agama seperti teori kepimpinan Islam(Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan pendapat (Ainon, 2005)yang menyatakan seorang pemimpin memerlukan kecekapankepemimpinan untuk mengamalkan stail yang bersesuaian dengansubordinat mereka. Namun demikian, kepelbagaian teori kepimpinanmempunyai matlamat yang hendak dicapai iaitu meningkatkankeberkesanan dan mengoptimumkan produktiviti organsasi.Pemimpin BerkesanUntuk menjadi pemimpin yang berkesan, seseorang individu itu perlumempunyai kualiti peribadi tertentu. Antaranya adalah kekuatanpersonaliti, bertanggungjawab dan keberanian dalaman bagimemartabatkan organisasi mereka. Menurut Crosby (1979)kemahiran kepemimpinan mengambil kira kemahiran sepertimendengar, bekerjasama, menolong, mengagihkan, mencipta,mengimplementasikan, pembelajaran, menunjuk arah, mengikut danberempati. Pemimpin mesti boleh berkomunikasi dengan berkesansupaya arahan yang diberikan dapat difahami dan diikuti. Selain itu,seorang pemimpin juga mesti menunjukkan hala tuju organisasi denganmenyatakan objektif yang jelas, menterjemahkan objektif kepada strategiyang boleh diukur dan memberi komitmen yang tinggi. Seorang ketuadan pekerja juga mesti saling menghormati antara satu sama lain (Imai,1986). Menurut Zeithmal et al. (1990) ciri penting pemimpinperkhidmatan adalah (i) mempunyai visi perkhidmatan (ii) mempunyaistandard tinggi (iii) mempraktikkan stail pemimpin yang turun ke padang(In- the- field leadership style) dan (iv) mempunyai Integriti. 49
  • 23. Manakala menurut Schein (1999) pula, seorang pemimpin perlumemahami nilai peribadi pengikut supaya dapat memberi peluangkepadanya membentuk budaya organisasi. Kajian Fernandez (2002),yang menggunakan inventori Motives, Values, Preferences Inventory(MVPI) mendapati terdapat empat jenis kumpulan pemimpin: i. PemimpinStrategi (The Strategist) iaitu merujuk pemimpin yang menggerakkanorang bawahannya dengan kuasa, pengiktirafan dan keseronokan; ii.Penganalisis (The Analyst) iaitu pemimpin yang mengawal sumber,kestabilan dan ramalan; iii. Mentor (The Mentor) iaitu pemimpin yangmempunyai nilai dan membantu pekerja mencapai standard yang tinggi;v. Penginovasi (The innovator) iaitu pemimpin mempunyai pengetahuandan imaginasi yang tinggi, membentuk persekitaran yang kondusif,mempunyai kemahiran interpersonal yang bijak, gigih dan bersemangat.Manakala Sulaiman (2005) berpendapat seseorang pemimpin perlumempunyai ciri cepat, tepat, bermutu dan bertingkah laku konsistendalam pelbagai segi. Kajian oleh Kouzes dan Posner (1997) ke ataspemimpin perniagaan dan pemimpin kerajaan di Amerika, Mexico,Eropah, Asia dan Australia menunjukkan ciri peribadi kepemimpinanyang dikagumi adalah kejujuran (88%), berwawasan (75%), berinspirasi(68%) dan kompeten (63%). Dapatan kajian ini menunjukkan kejujurantelah diletakkan sebagai peribadi kepemimpinan yang paling utama.Dalam konteks kepimpinan Islam pula, seseorang itu mesti memenuhidua kriteria iaitu seorang yang memerintah dengan hak yang diberikanoleh Allah (Seorang yang patuh kepada perintah Allah dan Rasul-Nya)dan seorang yang dihormati dan disebabkan penghormatan ini diamenjadi popular (Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan FirmanAllah S.W.T dalam surah An-Nisaa’ 4:59 yang bermaksud : ‘Wahai orang-orang yang beriman, taatlah kamu kepada Allah dan taatlah kamu kepada Rasullah dan kepada ‘Uli’I- Amri’ (orang-orang yang berkuasa) daripada kalangan kamu. Kemudian jika kamu membantah-bantah (berselisihan) dalam sesuatu perkara, maka hendaklah kamu mengembalikannya kepada (Kitab) Allah (Al-Quran) dan (Sunah) Rasul-Nya -jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari akhirat. Yang demikian adalah lebih baik (bagi kamu), dan lebih elok pula kesudahannya’ (Tafsir pimpinan Ar-Rahman) 50
  • 24. Menurut Syed Azauddin (2005) lagi ciri yang perlu ada pada seorangpemimpin ialah: i. Komitmen; ii. Kemampuan untuk memulakanperubahan; iii. Mempunyai visi; iv. Menetapkan hala tuju; v. Memilikikecerdasan emosi (Emotional Intelligence); vi. Mempunyai integriti dankepercayaan (Trust); vii. Berorientasikan tindakan dan tabah; viii.Kebolehan untuk membentuk jaringan perhubungan; dan xi.Menunjukkanpenghargaan. Oleh hal yang demikian, Syed Azauddin (2005)mencadangkan latihan kepemimpinan diberikan kepada bakal pemimpinyang berpotensi.Penilaian PrestasiMenurut Ab. Aziz (2007), aspek yang diambil kira dalam sesuatupenilaian oleh sesebuah organisasi ialah hasil kerja individu, tingkahlaku, sikap, berkeyakinan, ketepatan/kejituan dan kerjasama danpengetahuan kerja. Aspek-aspek penilaian yang dicadangkan oleh Ab.Aziz (2007), turut selari dengan aspek penilaian yang terdapat dalamSistem Saraan Malaysia (SSM) yang telah pun dijalankan bermula 2002bagi menggantikan Sistem Saraan pada tahun 1992. Antara aspek yangdinilai dalam (SSM) ialah; aktiviti dan sumbangan, kualiti kerja,pengetahuan dan kompetensi, penilaian sahsiah dan kerja kumpulan dankerjasama. Walaupun sistem ini telah dijalankan hampir 8 tahun, tetapimasih wujud kelemahan dalam pelaksanaannya.Menurut Fried dan Tiegs (1995), Prussia, Anderson dan Manz (1998)dan Anderson, Ferguson dan Smith (1994), pengalaman penilai, latihandan kemahiran kerja yang tinggi adalah faktor penting yangmenyumbang kepada wujudnya sistem penilaian prestasi yang mantapdan dapat diterima umum oleh majoriti pekerja dalam organisasi.Manakala Sulsky dan Day (1992) dan Schoenfeld (1994) mendapatilatihan yang diterima oleh pegawai penilai prestasi mempengaruhi tahapketepatan penilaian prestasi yang dijalankan.Berdasarkan kajian Rusli, Azman dan Wan Khairuzzaman (2003), 38%kumpulan pekerja yang dinilai tidak berpuas hati dengan tahappenglibatan mereka dalam penentuan objektif dan sasaran kerja. Selainitu 34.9% tidak berpuas hati dengan cara penilaian berterusan yangdigunakan. Manakala kajian Siti Alia (2005), pula mendapati terdapat 51
  • 25. perkaitan signifikan yang bersifat sederhana kuat antara penilai denganprestasi kerja. KERANGKA KONSEPTUAL MODEL KOMPETENSI MARA Adaptasi daripada Bennis (2003); Linkage (2003) dan Bolden et al. (2003)Model kerangka konseptual yang dibina berasaskan model High ImpactLeadership yang dikemukakan oleh Bennis (2003); dan ModelLeadership Competency (Bolden, et al 2003). Model High Impactleadership menggabungkan tiga domain kepemimpinan iaitu kemahirankepemimpinan, kompetensi kepemimpinan dan tanggungjawabkepemimpinan (Linkage, 2003). Domain kompetensi kepemimpinanterdiri dari hala tuju, kecerdasan emosi, pengaruh, pemikiran konseptual 52
  • 26. dan pemikiran sistematik. Domain kemahiran kepemimpinan pula terdiridari elemen pengurusan perubahan, mentor, komunikasi, perundingandan menyelesaikan masalah. Seterusnya, tanggungjawab kepemimpinanterdiri dari elemen penghasilan keputusan, penghasilan visi, penghasilanorganisasi, mencipta masa depan dan mencipta pengetahuan untukmasa hadapan. Didalam Model leadership Competency,. kompetensi dibahagikan kepada tiga iaitu kompetensi teras, kompetensi kepemimpinandan kompetensi profesional (Bolden et al. 2003).Bagi Model maklum balas 360o MARA ini tiga komponen utama iaitutugas, individu dan pasukan yang diberikan di dalam Action-CentredLeadership Model (Adair, 1973) telah digunakan. Domain yangterangkum di dalam domain individu di dalam model ini dikenali kualitiperibadi, domain tugas pula dikenali hala tuju dan domain pasukanadalah perkhidmatan yang diberikan di dalam model kajian ini. Kualitiperibadi terdiri daripada lima elemen iaitu kepercayaan kendiri, perasaankesepunyaan, pengurusan kendiri dan integriti diri (Goleman, 1995).Komponen hala tuju pula diadaptasi daripada elemen-elemen yangterdapat dalam High Impact Model iaitu berpandangan jauh, keanjalanintelektual, jaringan hubungan dan penghasilan kerja (Bennis, 2003).Komponen perkhidmatan yang diberi mempunyai empat elemen iaitumempimpin perubahan, pengupayaan, bekerja secara efektif dankeberkesanan komunikasi (Bolden, 2003).PERKEMBANGAN PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUMBALAS 360oMARASelepas mengenal pasti apakah kompetensi yang perlu dimiliki olehpemimpin MARA, pasukan petugas membina model kompetensi MARAberdasarkan teori kepimpinan. Penentuan atribut pemimpin yangberkesan berdasarkan pengintegrasian konsep pemimpin kredibel olehKauzes dan Posner (2002), teori kepimpinan transformasi oleh Bass andAvolio (1994) dan teori kepimpinan kompleksiti oleh Kotte (1996),kecerdasan emosi (Goleman, 1996) dan teori kognitif sosial olehBandura (1986). Instrumen Maklum balas 3600 MARA dibinaberdasarkan model kompetensi kepimpinan MARA yang telah dibentuk.Selain itu, konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi dariinstrumen barat seperti Leadership Practice Instrument (LPI), LeadershipBehaviour Description Questionnaire (LBDQ), Leadership Multi Factor 53
  • 27. Questionnaire (LMFQ), dan Leadership Competency Framework(Glasgow City Council). Berdasarkan model kompetensi MARA yangterdiri daripada 3 konstruk utama dan 12 elemen dengan 160 item telahdibina. Jawatankuasa pembina instrumen telah mengubahsuai beberapainstrumen maklum balas 3600 yang telah sedia ada disampingmenjadikan rujukan (Glasgow City Council).Item-item yang telah dibina dimurnikan oleh panel pembinaan instrumen,di mana item-item yang mengelirukan dan tidak menepati konstrukdikeluarkan. Semakan tatabahasa oleh guru Bahasa Melayu yang telahmengajar lebih daripada 14 tahun di MRSM dilakukan. Hasilnya hanya124 item yang dikekalkan bagi tujuan kajian rintis. Langkah terakhirdalam pembinaan item melibatkan pengujian item melalui kajian rintisbagi melihat kebolehbacaan, kejelasan dan ketepatan item.Hasil daripada pemurniaan tersebut, Instrumen Maklum balas 3600MARA mengandungi dua bahagian. Bahagian A mengandungi maklumatperibadi pegawai yang dinilai dan pegawai penilai. Bahagian B 0mengandungi 54 item Maklumbalas 360 MARA yang mengukur 3konstruk kompetensi utama. Setiap pernyataan kompetensi disusuli olehskala likert 5 mata iaitu “1” mewakili “sangat tidak setuju”, “2” mewakili“tidak setuju”, “3” mewakili “kurang setuju”, “4” mewakili “setuju” dan “5”mewakili “sangat setuju”.KAJIAN RINTISKajian rintis telah dilakukan untuk menguji kesahan dankebolehpercayaan instrumen yang telah dihasilkan. Soal selidik yangmengandungi draf pertama Instrumen Maklum balas 3600 MARAdiedarkan kepada 100 responden yang dipilih secara persampelan rawakmudah dalam warga kerja di ibupejabat MARA.Kebolehpercayaan Instrumen KajianKebolehpercayaan dikaitkan dengan darjah konsistensi antara duaukuran bagi perkara yang sama (Cresswell & Plano, 2007).Kebolehpercayaan juga merupakan darjah yang menunjukkanpengukuran yang dijalankan adalah bebas daripada kesilapan danseterusnya menghasilkan keputusan yang konsisten. Pendekatan yang 54
  • 28. digunakan untuk mengukur koefisien kebolehpercayaan item-item dalaminstrumen adalah ketekalan dalaman (internal consistency). Teknikmenganggarkan ketekalan dalaman yang digunakan dalam kajian rintisini adalah Cronbach Alpha di mana ia digunakan untuk semua 154 itemsecara keseluruhan dan bagi setiap elemen kompetensi. Nilai pekaliAlpha yang menghampiri 1.00 menandakan item dalam skala itumengukur perkara yang sama dan menunjukkan item tersebutmempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Menurut Mohd Majid Konting(2005), nilai 0.6 adalah indeks kebolehpercayaan yang paling minimumbagi penggunaan instrumen ini. Namun, menurut George dan Mallery(2001) bagi sesuatu instrumen, paras pekali Cronbach Alpha mestilahsekurang-kurangnya 0.7. Nilai Alpha kurang daripada 0.60 dianggaprendah dan tidak diterima, nilai Alpha antara 0.60 hingga 0.80 adalahditerima dan nilai Alpha melebihi 0.80 menunjukkan item tersebutmempunyai kebolehpercayaan yang tinggi.Analisis kebolehpercayaan terhadap 154 item memberi nilai alfa puratayang tinggi yakni 0.940. Selepas analisis faktor dan pemilihan akhir itemdilakukan, hanya 54 item yang terbaik dipilih. Analisis Cronbach Alphadijalankan sekali lagi terhadap 54 tersebut dan kesemua itemmempunyai nilai alfa 0.80 dan ke atas dengan nilai alfa keseluruhanbernilai 0.989. Laporan terperinci nilai Cronbach Alpha bagi setiapelemen yang diukur dalam soal selidik ini dirumuskan dalam Jadual 1. 55
  • 29. Jadual 1: Jumlah Skor Indeks Koefisien Kebolehpercayaan Cronbach Alpha Elemen Jumlah item Nilai Alpha KeseluruhanKualiti Peribadi Kepercayaan kendiri 4 0.877 Perasaan kesepunyaan 4 0.900 Pengurusan kendiri 3 0.841 Integriti diri 4 0.868Hala tuju Berpandangan jauh 4 0.890 Keanjalan intelektual 3 0.884 Jaringan hubunga 5 0.930 Penghasilan kerja 5 0.946Perkhidmatan diberikan Memimpin perubahan 7 0.942 Pengupayaan (empowerment) 6 0.932 Bekerja secara efektif 5 0.943 Keberkesanan organisasi 6 0.940Kompetensi kepimpinan MARA 54 0.986Kesahan Instrumen KajianSatu instrumen kajian boleh diuji kesahannya dengan menggunakan tigapendekatan iaitu kesahan isi, kriteria (ramalan dan serentak) dankonstruk. Pilihan pendekatan mestilah bersesuaian dengan tujuansesuatu instrumen dihasilkan (Anastasia, 1982). Pendekatan yangdigunakan untuk mengukur kesahan Instrumen Maklum balas 3600MARA adalah pendekatan konstruk kerana ia bersesuaian dengantujuan instrumen ini dihasilkan. Kesahan konstruk menggunakan analisisfaktor (varimax rotation) turut merangkumi kesahan isi dan kriteria keranakesahan konstruk merupakan kesahan yang agak komprehensif. 56
  • 30. Setiap konstruk dalam instrumen kajian ini telah dilakukan factor loadingbagi menentukan kesesuaian item soalan dalam setiap konstruk. Nilaipractical significance 0.3 adalah nilai minimum yang boleh diterima.Nilai yang lebih tinggi dari 0.5 adalah nilai practical significance yangsecara praktikalnya boleh diterima dan nilai lebih dari 0.7 dianggapsebagai struktur yang baik (Hair et al., 2006). Bagi tujuan kajian ini, nilaipractical significance yang di terima dalam analisis faktor adalah 0.5.Sehubungan dengan itu, analisis faktor telah dijalankan dan item-itemyang di bawah 0.5 (jika ada) telah digugurkan atau diubahsuai danseterusnya instrumen ini ditadbir semula dan dijalankan analisis faktorsekali lagi. Hasil analisis faktor, daripada 124 item hanya 54 itemdigunakan. Jadual 2 menunjukkan factor loading untuk item dalamsetiap konstruk yang akan digunakan dalam Instrumen Maklum balas3600 MARA Jadual 2: Kesahan konstruk Item Nilai factor loading Bagi Kualiti Peribadi E1 E2 E3 E4 (Kepercayaan (Perasaan (Pengurusan (Integriti Diri) Kendiri) Kesepunyaan) Kendiri) e11 = 0.693 e25 = 0.687 e25 = 0.687 e25 = 0.687 e12 = 0.565 e26 = 0.586 e26 = 0.586 e26 = 0.586 e13 = 0.656 e27 = 0.668 e27 = 0.668 e27 = 0.668 e14 = 0.707 e28 = 0.546 e28 = 0.546 e28 = 0.546 Nilai factor loading Bagi Hala Tuju E5 E6 E7 E8(Berpandangan (Keanjalan (Jaringan (Penghasilan Jauh) Intelektual) Hubungan) Kerja) e17 = 0.533 e621 = 0.764 e725 = 0.520 e829 = 0.693 e18 = 0.691 e622 = 0.740 e726 = 0.655 e830 = 0.725 e19 = 0.746 e623 = 0.694 e727 = 0.567 e831 = 0.679 e20 = 0.764 e624 = 0.708 e728 = 0.612 e832 = 0.756 e833 = 0.700 57
  • 31. Nilai factor loading Bagi Perkhidmatan E9 E10 E11 E12 (Memimpin (Pengupayaan) (Bekerja secara (Komunikasi) Perubahan) Efektif) e934 = 0.625 e1040 = 0.753 e1144 = 0.519 e1250 = 0.690 e935 = 0.618 e1041 = 0.782 e1145 = 0.583 e1251 = 0.633 e936 = 0.548 e1042 = 0.561 e1146 = 0.534 e1252 = 0.671 e937 = 0.736 e1043 = 0.606 e1147 = 0.690 e1253 = 0.624 e938 = 0.716 e1148 = 0.633 e1254 = 0.593 e939 = 0.730 e1149 = 0.634KESIMPULANInstrumen Maklum balas 3600 MARA dibina berdasarkan teori-teorikepimpinan, instrumen dan inventori pemilihan pemimpin dan modelyang telah diguna pakai oleh pengkaji-pengkaji yang lain. Namun yangmengukuhkan lagi hujah bahawa instrumen tersebut boleh digunakan,proses kajian rintis, bagi mengukur kesahan dan kebolehpercayaan telahdijalankan. Bagi mengukur kebolehpercayaan dan kesahan, instrumenanalisis Cronbach Alpha dan analisis faktor telah digunakan. Hasilanalisis tersebut membuktikan Instrumen Maklum balas 3600 MARAboleh digunakan. Walau bagaimanapun, seperti juga instrumen yangbaru dibina, beberapa siri pemurnian perlu dilakukan pada masa akandatang supaya ianya lebih mantap dan stabil.Selain itu, tujuan pembinaan Instrumen Maklum balas 3600 MARA adalahuntuk membolehkan Bahagian Sumber Manusia mendapat maklumatuntuk tujuan kenaikan pangkat. Namun demikian maklumat yangdiperolehi juga boleh digunakan oleh Bahagian Sumber Manusia untukmelakukan “Training Need Analysis” bagi tujuan latihan. Bagi peringkatpegawai yang dinilai, hasil analisis instrumen ini juga dapat memberimaklumat yang berguna kepada pegawai-pegawai MARA untukmembuat penilaian kendiri. 58
  • 32. RUJUKANAb. Aziz Yusof. (2007). Penilaian prestasi: Konsep & pelaksanaan. Sintok: University Utara Press.Abdullah Yusuf Ali. (1993). Quran terjemahan dan tafsirnya. Jakarta : Pustaka Firdaus.Adair,J.E. (1973). Action-centred leadership. McGraw-Hill, LondonAinon Mohd. (2005). Teori dan teknik kepemimpinan. Panduan aplikasi di tempat kerja. Kuala Lumpur: PTS Professional Publications Sdn. BhdAnastasia, A. (1982). Psychological testing (Ed. Ke-5). New York: Collier MacMillan Publishing Company.Anderson, N., Ferguson, P., and Smith, P. (1994). Assessor decision making information processing and assessor decision strategies in a British assessment centre. Personal Review, 23: 44-56.Bass, B.M. (1990). Handbook of Leadership. Theory, research and managerial application. Ed. Ke-3. New York : The Free Press.Bennis, W. (2003). On becoming a leader. New York : Addison-Wesley.Blanchard, K. (2001). Situational Leadership II. The article. Escondido CA: The Ken Blanchard Companies.Bolden, R., & Gosling, J. (2003). Leadership, Society and the Next Ten Years. Report for the Windsor Leadership Trust, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK.Burns, C. (1997). Building your organization’s TQM system: the unified total quality model. Wisconsin : ASQC Quality Press.Creswell , J.W. & Plano Clark, V.L. (2007). Designing and conducting mixed methods research. Thousand Oaks, California : Sage Publications. IncCrosby, P.B. (1979). Quality is free : The art of making quality certain. New York: New American Library.Fernandez, J.E. (2002). Value-based leadership. Journal for Quality and Paticipation. Winter. 59
  • 33. Fletcher, C. D. & Williams, S.R. (1986). Performance appraisal and career development. London: Century HutchinsonFried, Y. & Tiegs, R. B. (1995). Supervisors role conflict and role ambiguity. Differential relations with performance ratings of subordinates and the moderating effects of screening ability. Journal of Applied Psychology, 80(2): 282-296.George, G. & Mallery, P. (2001). SPSS for windows step by step : a simple guide and reference 11.0 update. Boston MA : Allyn & Bacon.Glasgow, City Council (tanpa tarikh). Leadership competency framework atas talian. www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/48DA5267-7813-4EDF-88Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York : Bantam Books.Goleman, D. (1995). The Emotional Intelligence Workplace. New York : Wiley PublisherHair, J.E., Black, W.C., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006). Multivariate data analysis. Ed. ke-5. Upper Saddle River : Prentice Hall.Imai, M. (1986). Kaizen. The key to Japan’s competitive success. New York : Random House Business Division.Kamisah Osman, Lilia Halim & T. Subahan Mohd Meerah. (2006). Pembinaan instrumen untuk mengenal pasti tanggapan keperluan semasa guru-guru sains di Malaysia. Jurnal Pendidik dan Pendidikan, 21, (101 – 113.)Kouzes, J.M & Posner, B.Z. (1997). The leadership challenge. San Francisco : Jossey-Bass Inc. Publishers.Kotter, J. (1990). A force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: The Free Press.Mohd Majid Konting. (2005). Kaedah penyelidikan pendidikan. Ed. ke-7. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.Mumtaz Begam Abdul Kadir. (2010). Kerja bukan kerana pangkat. Selangor: Utasan Publication & Distributors Sdn. Bhd. 60
  • 34. Prussia, G. E., Anderson, J.S. & Manz, C. C. (1998). Self-leadership and performance outcomes: The mediating influence of self- efficacy. Journal of Organizational Behaviour. 19: 523-538Rampersad, H.K. (2001). Total quality management. An executive guide to continuous improvement. New York : Springer.Rusli Ahmad, Azman Ismail & Wan Khairuzzaman Wan Ismail. Sistem penilaian prestasi sektor awam di Malaysia: Pemikiran semula terhadap peranan dan tanggungjawab pegawai penilai prestasi. Jurnal Kemanusiaan, 10: 80-89.Schein, E.H. (1999). The corporate culture survival guide. San Francisco : Jossey-Bass Publishers.Schoenfeld, G. A. (1994). Longitudinal field experiment and call for a new paradigm. Unpublished Doctor of Philosophy Thesis. University of Pittsburgh, USA.Siti Alia Mahmood. (2005). Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi dan kaitanya terhadap prestasi kerja. Tesis Sarjana Muda, Universiti Malaysia Sarawak.Sulaiman Mahbob. (2005). Pelan Integriti Nasional. Dlm. Mazlan Musa, Izal Arif Zahrudin & Suzana Che Moin. (pnyt.) 2005. Etika dan Integriti di Malaysia : Isu dan cabaran, hlm. 3 – 19. Kuala Lumpur: Institut Integriti Malaysia.Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1992). Frame of reference training and cognitive categorization: An impirical investigation of rater memory issues. Journal of Applied Psychology, 77: 501-510.Syed Azauddin Syed Bahaldin. (2005). Alternative quality management standards–Islamic Perspective. Kuala Lumpur : Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.Turkel, C. C. (2008). Female leaders’ 360-degree self-perception accuracy for leadership competencies and skills.Vadim Kotelnikov. (2005). Values-based leadership. (atas talian) http: //www.e-coach.narod.ru/business_guide/crosscuttings/leadership _values-basd. tml. (20/9/2005).Zeithmal, Parasuraman & Berry. (1990). Delivering quality service. New York : Macmillan Publisher. 61
  • 35. 62
  • 36. PERMATA TERBIAR SATU PENGAMATAN: TRANSFORMASI IKMARA BESERI DALAM MEREALISASIKAN PENDIDIKAN KEMAHIRAN BERTARAF DUNIA Mej. (K) Hj. Ramli bin Muhammad A.M.N Institut Kemahiran MARA Beseri Noraini binti Kasa @ Sabu Institut Kemahiran MARA Beseri Abstrak“MARA The Way Forward – Global, Excellent & Competent”merupakan satu komitmen dan usaha Majlis Amanah Rakyat(MARA) bagi memperbaik kualiti perkhidmatan MARA ke arahkecemerlangan. Anjakan paradigma ini merupakan satu langkahpenting bagi memartabatkan MARA dalam dunia pendidikan diperingkat antarabangsa. Sebagai institusi di bawah MARA, InstitutKemahiran MARA Beseri (IKMARA Beseri) turut menyumbangperanan yang besar dalam memenuhi visi MARA sebagai penerajulatihan kemahiran negara terunggul bertaraf dunia. Kajian inibertujuan untuk memfokuskan keupayaan Institut Kemahiran MARABeseri dalam memacu ke arah pendidikan bertaraf dunia danmendefinisikan identiti mengikut ideologi sendiri dengan formula‘rejuvenating and rebranding always‘. Kajian ini turut mengenal pastipermasalahan yang memberi impak negatif kepada visi dan misiIKMARA Beseri. Kajian ini dibuat melalui pendekatan secarapengamatan dan pemerhatian berdasarkan sinergi idea, amalan daninisiatif yang telah dilaksanakan di Institut Kemahiran MARA Beseri.Implikasi daripada pelan strategik yang telah dirangka dandilaksanakan, pelbagai impak positif telah dapat diperlihatkansekaligus menjadi indikator kepada keupayaan profesionalismeIKMARA Beseri yang sentiasa komited dalam menyalurkankesinambungan modal intelektual serta kepakaran dalam melahirkaninsan teknikal cemerlang yang berjaya dan seimbang. 28
  • 37. PENGENALANPenubuhan Institut Kemahiran MARA Beseri, Perlis pada tahun 1993adalah selaras dengan visi, misi dan objektif Majlis Amanah Rakyat(MARA) untuk terus melahirkan teknokrat serta teknousahawanBumiputera yang inovatif, kompeten dan proaktif. Institut KemahiranMARA (MARA) Beseri merupakan alternatif dan platform terbaik bagipelajar lepasan SPM yang cenderung kepada kemahiran teknikalmendalami bidang teknologi dan kejuruteraan di samping menentukanprospek kerjaya yang bakal diceburi. Walaupun IKMARA Beseri telahberjaya menyediakan persekitaran pembelajaran kondusif di sampingkebijaksanaan tenaga pengajar yang berdedikasi yang menyumbangkepada kesejahteraan dan kecemerlangan holistik pelajar, ironinya,IKMARA Beseri tidak terlepas daripada persepsi negatif segelintirmasyarakat yang masih melihat institusi ini sebagai ‘second classinstitution’, ‘last choice’, destinasi pelajar yang lemah akademik dan tidakberdisiplin’, ditokok tambah pula dengan spekulasi bahawa tenagapengajar tidak sehebat di institusi lain dan kepakaran teknikal dinafikankehebatannya. Sehingga kini masih terdapat segolongan kecilmasyarakat yang sangat selektif dan mempertikaikan kemampuan IKM diseluruh Negara.Tekanan daripada persekitaran di atas menuntut organisasi menjadi lebihfleksibel, berinovasi dan kreatif dalam setiap tindakan. IKMARA Beseriperlu melakukan transformasi, perubahan drastik dan langkah-langkahproaktif untuk mengubah prejudis dan persepsi negatif masyarakatterhadap IKM. Institut ini perlu mengorak langkah ke hadapan,membentuk imej dan identiti berpandukan ideologi sendiri agar lebihdikenali sebagai hab kecemerlangan kemahiran teknikal sehingga keperingkat global.Melalui dasar ‘going global’, untuk menjadikan pendidikan negarabertaraf dunia, transformasi yang bakal diimplementasikan perlu relevandengan senario perubahan era globalisasi dan liberalisasi sejagat yangdrastik. Pendidikan bertaraf dunia menuntut perkembangan dankemajuan dinamik pendidikan khususnya dari segi kualiti, kuantiti,standard, kecemerlangan dan kredibiliti yang diakui dan diterima diperingkat antarabangsa atau dunia. Dilihat dari perspektif yang luas,‘Pendidikan Bertaraf Dunia’ akan menguji kemampuan dan indikator 29
  • 38. pencapaian institut dalam membangunkan sektor pendidikan kemahirandari segi pengajaran dan pembelajaran, imej, ‘Research & Development’,staf, pengantarabangsaan dan insentif.Pelan Perubahan Pengurusan (Management Turnaround Plan - MTP)Pada tahun 2007 di IKMARA Beseri, penulis telah menyaksikan bahawamasih terdapat kekurangan dan transformasi perlu dilakukan demipenjenamaan semula IKMARA Beseri terutama dalam meningkatkanimej dan status IKM dalam menyediakan pendidikan kemahiran bertarafglobal. Penguasaan ilmu serta pengoptimuman inovasi dan kreativitiadalah asas keunggulan sesebuah institusi pendidikan terutama sekaliinstitusi kemahiran. Keberanian menterjemahkan imaginasi menjangkaupemikiran normal dan seterusnya mengimplementasikannya bukanlah,sesuatu yang mudah. Bagi mengimplementasikannya memerlukankepantasan bertindak, kolaborasi idea dan komitmen jitu daripada semuawarga institut.Penulis berpegang kepada prinsip bahawa tiada sesiapa pun yang lebihsempurna berbanding Yang Maha Pencipta. Penulis tidak akan sesekalimengatakan “tidak” kepada sesuatu jawapan dan sentiasa berusahamenjadikan sesuatu yang terbaik berbanding sebelumnya. Menurut JohnDewey (1859-1925),”kebolehan manusia bukan sekadar dapat berfikirperkara-perkara yang sudah dan sedang berlaku, manusia juga dapatberfikir perkara-perkara yang berhubung dengan masa hadapan.Kelebihan ini membolehkan manusia merancang dan melaksanakanstrategi kehidupan yang baik pada masa sebelumnya” (Sumber:www.brainyquotes.com).Penulis juga percaya bahawa tiada seorang pun manusia yang malassebaliknya kurang diberikan inspirasi dan motivasi. Manusia diciptakanuntuk berjaya, bukannya untuk gagal (Henry David Thoreau:1817-1862).Seluruh warga IKMARA Beseri dijadikan satu ‘team player’ dan setiapentiti di dalamnya amat penting dalam menjayakan sesuatu usaha danmerealisasikan setiap idea yang dicetuskan. Manusia dibekalkan dengan120 kemahiran. Individu perlu mengenal pasti kemahiran terbaikdimilikinya (Howard Gardner:1983). Galileo Galilei (1564-1642) pernahmenyebut bahawa “Setiap kebenaran adalah sangat senang untukdifahami setelah ia berjaya diterokai. Apa yang menjadi persoalannya 30
  • 39. ialah bagaimana untuk menerokainya” (Sumber:www.brainyquotes.com).Berpaksikan prinsip mendorong dan menggalakkan, penulis terusmengatur langkah strategik untuk melakukan transformasi terhadapinstitusi ini. Penulis mempunyai impian yang tinggi dan begitu optimisdalam melihat seluruh warga institut mencapai kejayaan bersama tanpaseorang pun tercicir di belakang dan institut ini berjaya menyediakanpendidikan kemahiran yang terbaik.Seseorang perlu mempunyai visi dan misi yang amat jelas terhadaporganisasi yang dipimpin untuk menjadi pemimpin yang berkarisma.Dalam mentransformasikan organisasi, penulis menggubal visi danmelancarkan strategi untuk menggerakkan visi dan misi. Semangat dankeyakinan diri dipupuk dalam seluruh organisasi IKMARA Beseri agar visidan misi tercapai.Dalam menggerakkan gelombang perubahan IKMARA Beseri, modelberorganisasi, sifat tauhidik dan berintegriti menjadi pegangan. Kekuatandan kesepaduan ukhuwah dalam organisasi merupakan tunjang utamadalam mengimplementasikan setiap perancangan dan tindakan. Setiaplangkah yang akan dilaksanakan perlu mengambil kira kesediaan dankefahaman seluruh warga organisasi.Penulis juga mengaplikasikan sifat tauhidik sebagai model yangmenggerakkan setiap perancangan dan tindakan. Kejayaan hanya akandapat dicapai sekiranya ilmu pengurusan ini disepadukan dengan ilmutauhid, doktrin yang mengangkat martabat insan dan membentukmotivasi dalaman manusia serta mampu memikul amanah denganjayanya. Dalam model tauhidik, sifat ikhlas, muraqabah,bertanggungjawab, berilmu, kemesraan, kepimpinan, pelan tugas yangjelas, syura dan cinta akan organisasi amat ditekankan. 31
  • 40. Seorang muslim yang profesional juga perlu memiliki etos kerja(himmatul ‘amal) yang tinggi. Hal ini diperkukuh dengan hadis berikut: “Sesungguhnya, di antara perbuatan dosa ada dosa yang tidak bisa terhapus (ditebus) oleh pahala solat, sedekah (zakat), ataupun haji, namun hanya dapat ditebus dengan kesusahan dalam mencari nafkah penghidupan.” [HR. Tabrani]. (Sumber : Menggagas Bisnin Islami,hlm. 116)Bekerja merupakan manifestasi kepada setiap amalan soleh yang kitakerjakan. Allah SWT berfirman: Dan katakanlah: "Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul- Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan" (QS At-Taubah, 9 : 105) "Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah nasib manusia sebelum mereka mengubah apa yang ada pada dirinya. (QS Ar-Rad 13 : 11).Dalam ayat lain diungkapkan pula: “Dan bahawasanya seorang manusia tidak akan memperoleh selain apa yang telah diusahakannya”. (QS Al-Najm 53: 39).Model berintegriti pula amat bertepatan dengan akhlak Islam yangmenerapkan sifat ‘siddiq’, jujur, amanah dan berpegang teguh kepadaprinsip yang membentuk keperibadian mulia seperti yang diperlihatkandalam diri Rasulullah s.a.w. 32
  • 41. Y.A.Bhg. Tun Mahathir Mohamad (1998), mantan Perdana MenteriMalaysia mengatakan bahawa ‘integriti’ berkait rapat denganpembentukan dan pengukuhan etika yang baik. ‘Amanah’ dalampengurusan, umpamanya, adalah sebahagian daripada etika yang baik.Kepimpinan yang bersifat tauhidik, berintegriti dan berorganisasitentunya dapat menjamin keberkatan dan kejayaan institut secaradinamik dan berterusan (Sumber : www.pmo.gov.my).Mengikut surat pekeliling perkhidmatan awam bilangan 12 tahun 2009,“Budaya Kerja Pencapaian Diutamakan” merujuk kepada amalan terbaik,terpuji dan mengutamakan pencapaian yang melebihi daripadakebiasaan. Ini merangkumi aspek pemikiran, pengurusan emosi dandimanifestasikan melalui tatakelakuan yang penuh integriti serta dapatmemuaskan kehendak pelanggan dan stakeholders. Pekeliling tersebutturut menyatakan bahawa penjawat awam perlu sentiasa menciptakelainan dan memberi nilai tambah dalam diri individu, kumpulan danorganisasi yang turut diperlihatkan ketika menyampaikan perkhidmatan.Memandangkan masih terdapat segelintir pihak yang masih belum yakindengan kemampuan IKM menyediakan pendidikan kemahiran kepadapara pelajar lepasan SPM, dasar ‘to be noted’ atau ‘ingin dikenali‘ cubadiketengahkan. IKMARA Beseri berhasrat untuk melihat institusi ini lebihdikenali dengan pentadbiran yang efisien, bijaksana dan memilikikepakaran tenaga pengajar teknikal dan am serta kejayaan para pelajaryang melonjakkan kualiti dan imej IKM. Oleh itu, pelbagai strategi danprogram dirangka dan dilaksanakan sebaik mungkin demimemartabatkan IKM ke peringkat global. Menurut Bowman (1990),strategi ialah satu penyesuaian yang dilakukan organisasi terhadapsumber yang diperolehnya dan dimilikinya bagi menghadapi ancamanatau risiko serta kesempatan atau peluang yang dicipta oleh persekitaranluaran di tempat organisasi berkenaan beroperasi.Dalam membentuk identiti sendiri, pihak pengurusan IKMARA Beserimensasarkan strategi dengan mengamalkan dasar mencipta kelainanatau penetapan ‘niche’. Definisi ‘identiti’, berdasarkan Kamus DewanEdisi Empat (2005), bermaksud “sifat-sifat (ciri-ciri dan sebagainya) yangterdapat pada seseorang atau sesuatu yang sebagai suatu keseluruhanmemperkenalkannya atau mengasingkannya daripada yang lain”. Dalammembentuk identiti baru IKMARA Beseri, dua aspek identiti diberi 33
  • 42. perhatian dan penekanan iaitu aspek eksplisit dan aspek implisit.(Sumber: http://prpm.dbp.gov.my)Antara identiti dalam aspek eksplisit yang dikenal pasti untukdibangunkan ialah lambang, logo, bendera, mascot, lagu semangat/patriotik IKMARA Beseri, video korporat, mercu tanda, persekitaranbersih dan kondusif, amalan 5S, kerajinan, kerja berkumpulan (teamwork& teamspirit, spirit decorp.), ketepatan masa bekerja (punch-card)-datang bekerja awal dan pulang lewat.Identiti dalam aspek implisit pula merangkumi nilai-nilai seperti, amanah,integriti, jujur, ikhlas, kemesraan, berilmu, mulia, berfikiran positif, sabar,sentiasa bersyukur, berdoa, beriman dan sebagainya.Dengan terbentuknya identiti IKMARA Beseri yang baru secaraberdokumen, “IKMARA Beseri Corporate Cultures” diyakini bahawaseluruh organisasi akan sentiasa berkolaborasi demi memantapkan danmemartabatkan institusi.Dasar transformasi dilakukan melalui IKRA (Institute Key Result Area/Bidang Keberhasilan Utama) yang memberi fokus utama kepada aspek-aspek : a) Pengurusan (P) b) Akademik (A) c) Kemahiran (K) d) Sahsiah (S) dan e) Inovasi (I)Aspek-aspek ini diberi penekanan agar perubahan yang dilaksanakanmenjadi lebih berobjektif, efektif, bersepadu, holistik serta komprehensifsekali gus berjaya melahirkan graduan yang lebih berkualiti dankompeten dalam pasaran kerja. 34
  • 43. Pendekatan yang diambil dalam pelan perubahan IKMARA Beseri ialah: a) Penstrukturan baru atau penambahbaikan kumpulan pengurusan (revamp the management team) b) Penjenamaan semula iaitu menamakan dan melabelkan secara strategik. c) Penekanan kepada pengurusan disiplin dan pembentukan sahsiah pelajar. d) Peningkatan prestasi akademik dan kecemerlangan pelajar. e) Mentransformasikan kampus IKMARA Beseri kepada kampus berasaskan teknikal. f) Membangunkan imej, penjenamaan dan reputasi korporat institut ke arah prestij. g) Pembangunan infrastruktur di sekitar kawasan kampus. h) Menjalinkan kerjasama antara warga institut dengan ibu bapa dan masyarakat. i) Program pengantarabangsaan IKMARA Beseri. j) Penilaian dan pengukuran pencapaian (KPI & KRA).Dalam agenda transformasi, penstrukturan semula organisasi,pelaksanaan kampus berasaskan teknikal dan penjenamaan semuladititikberatkan. Penstrukturan semula organisasi pentadbiran (revamp themanagement team) dilakukan ke atas Sekretariat Pengarah,Jawatankuasa Pengurusan Tertinggi, Jawatankuasa Pengurusan,Jawatankuasa Sektor Akademik dan Jawatankuasa Sektor KhidmatPengurusan, Hal Ehwal Pelajar dan Keusahawanan. Dalampenstrukturan baru ini juga, dikuatkuasakan pemakaian baju korporat disamping penerapan integriti, etika dan nilai dalam budaya korporat.Penstrukturan baru dibuat dalam memastikan setiap perancanganberjaya dilaksanakan sepenuhnya dengan halangan yang minimum atau‘zero defect’.Selaras dengan matlamat Bahagian Pendidikan dan Latihan (Kemahiran)BPL(K) dan Roadmap Kemahiran untuk meningkatkan kebajikan parapelajar dan kualiti tenaga pengajar, persekitaran kondusif cubadiwujudkan. Objektif mewujudkan persekitaran kondusif ini adalah untukmenjadikan suasana latihan dan kehidupan di kampus lebih berkualiti,menimbulkan minat dan keseronokan untuk belajar, meningkatkan imej 35
  • 44. dan perkhidmatan berkualiti serta memperkasakan modal insan ke arahMasyarakat Perdagangan dan Perindustrian Bumiputera.Pembangunan fizikal dan infrastruktur yang dilaksanakan di IKMARABeseri adalah seperti pembinaan tempat letak bas/terminal bas,pembinaan jalan berbitumen/bertar, mewujudkan Banquet Hall of Fame,menaik taraf kemudahan di bilik VIP, membina circuit kereta kawal jauh,gelanggang bola jaring dan takraw, pemindahan Koperasi IKMARABeseri ke Kompleks Damai, mewujudkan pejabat Operasi Warden, pusatInkubator dan bilik penginapan Damai Inn. Dalam mewujudkanpersekitaran yang kondusif, komitmen dan kolaborasi daripada seluruhwarga institut amat diperlukan. Oleh itu, kempen-kempen seperti kempen5S dan kempen cintai IKMARA Beseri dianjurkan dengan sokongan paduwarga kampus.Penjenamaan StrategikSebagai langkah melengkapkan transformasi dan pengintegrasian identitiinstitut, penjenamaan semula dilaksanakan, antaranya penukaran IKMBeseri kepada IKMARA Beseri, istilah bengkel ditukarkan kepadasekolah, tenaga pengajar sebagai tenaga mahir/ tenaga pakar,kewujudan istilah kampus, ‘centre of excellence’, kampus berasaskanteknikal serta pelatih kepada pelajar/ bakal usahawan/ teknopreneur/teknokrat.Beberapa kawasan di sekitar kampus juga diberi nama baru dan nafasbaru seperti IKMARA Square, Kompleks Damai, Damai Inn, IKMARA –walk, terminal bas IKMARA, Dewan Syarahan Al-Ghazali, cyber café,food-court, Anjung Korporat dan Banquet Hall of Fame. Bilik mesyuaratturut diberikan identiti; bilik mesyuarat Utama, bilik mesyuarat Damai,bilik mesyuarat Melor dan bilik VIP/ Bunga Raya. Penjenamaan semulaini juga dilihat dapat memberi signifikan kepada identiti korporat institut.Selain itu , terdapat mercu tanda baru kampus berasaskan teknikal yangdiwujudkan seperti Revolving Q (Q berputar), Melody Clock, ElectronicRoad Signage, Taman Cahaya, mercu tanda sekolah, The GiantSpanner (Spanar Gergasi) dan 5s Tower (Menara 5s). 36
  • 45. Transformasi Kampus IKMARA Beseri kepada Kampus BerasaskanTeknikalRancangan menjadikan IKMARA Beseri sebagai kampus berasaskanteknikal telah bermula pada tahun 2007 dan pengimplementasiannyabertujuan memperlihatkan elemen-elemen teknikal di seluruh kawasankampus. Setiap sekolah mempunyai mercu tanda dan identiti sendiri danseluruh kawasan kampus diisytiharkan sebagai laboratory/ makmalterbuka untuk latihan amali atau latihan industri dalam kampus.Dalam menggalakkan dan memperluas daya penyelidikan, kreativiti, rekacipta dan inovasi, program satu sekolah satu projek serta Technical &Engineering Mental – Box dilaksanakan. Di samping itu, Robot Team,Kelab Kreativiti dan Inovasi (C.I.C) dan Technical Team turut ditubuhkan.Di bawah Kelab CIC pula diwujudkan Kelab Kereta Kawal Jauh.‘Technical Team‘ ditubuhkan untuk membantu pihak pengurusanIKMARA Beseri mentransformasikan kampus sedia ada kepada kampusberasaskan teknikal dalam memacu pemikiran teknikal dalam kalanganbakal ‘technopreneur’ serta bertanggungjawab mengkaji kurikulumteknikal secara berterusan.Demi mencipta kelainan, aktiviti atau pertandingan reka cipta daninovasi, penjanaan kemahiran dan penciptaan robot sangat digalakkandan dianjurkan. Tenaga pengajar mahupun pelajar digalakkanmenyumbang ‘think-tank’ atau produk kreativiti dan inovasi sama adasecara individu atau berkumpulan untuk disinergikan secara bersepadudan diketengahkan demi meningkatkan tahap kepakaran atau kemahiranwarga kerja. IKMARA Beseri juga telah mempunyai maskot sendiri iaiturobot bernama Sulong MD. Galeri 5s, Galeri CIC dan Banquet Hall ofFame diwujudkan untuk mempamerkan anugerah atau potret kejayaanIKMARA Beseri dalam pelbagai pertandingan. IKMARA Beseri tidakterkecuali menempatkan diri dalam setiap pertandingan reka cipta daninovasi yang dianjurkan di seluruh Negara mahupun di luar Negaradalam langkah untuk memperkenalkan IKMARA Beseri di matamasyarakat. 37
  • 46. Kempen Mendisiplinkan PelajarDalam memastikan kecemerlangan IKMARA Beseri berlaku secaraholistik, pembangunan sahsiah, pembentukan insan dan penekananaspek disiplin perlu diberi perhatian. Perkara ini menjadi sebahagiandaripada asas falsafah pengurusan Matsushita Electrical Industrial Co. diseluruh dunia iaitu “Make People Before Making Products”. PengasasMatsushita Electrical Industries, Konosuke Matsushita, dalam ucapannyapada tahun 1920-an pernah menyebut; “jika salah seorang pelanggananda bertanya apakah yang dikeluarkan oleh Matsushita Electric, andahendaklah memberikan jawapan bahawa di Matsushita kami pertamasekali membentuk insan terlebih dahulu sebelum kami mengeluarkanbarangan elektrik”.Sebagai sebuah institusi pendidikan, institut ini juga sering berdepandengan permasalahan tingkah laku segelintir pelajar. IKMARA Beserijuga telah menggariskan beberapa peraturan baru bagi mengekangpermasalahan tersebut. Antara inisiatif yang dilaksanakan untukmendisiplinkan dan membangunkan sahsiah pelajar ialah: a) Membuat lawatan ke rumah sewa pelajar dan asrama dari semasa ke semasa b) Menetapkan cuti bulanan untuk pelajar iaitu sekali sebulan sahaja c) Penguatkuasaan peraturan di Dewan Selera d) Penggunaan motosikal perlu bertopi keledar dan sticker e) Mengadakan roll calls di sekolah dan asrama, peraturan pakaian pelajar f) Pelajar tidak dibenarkan mensia-siakan masa berpelesiran di sekitar IKM tanpa tujuan.Di samping itu, kaunselor, Jawatankuasa Tatatertib IKMARA Beseri,Jawatankuasa Disiplin Pelajar, Jawatankuasa Warden dan LembagaRayuan dan Tatatertib IKMARA Beseri perlu sentiasa melaksanakantanggungjawab dan berfungsi dengan berkesan. Pelajar yang gagalmematuhi peraturan bakal dikenakan tindakan tatatertib seperti yangtermaktub dalam buku panduan tatatertib. 38
  • 47. Program Gerak Gempur AkademikSebagai institusi yang ingin melahirkan graduan berjaya, pencapaianakademik pelajar perlu diberi perhatian sewajarnya. Sebagai inisiatif,Program Gerak Gempur Akademik diperkenalkan. Antara langkah yangdiambil untuk memastikan keberkesanan program ialah dengan: a) Mewujudkan sub-perpustakaan di Surau An-Naim dan di asrama lelaki dan asrama perempuan untuk menyemai minat membaca dalam kalangan pelajar. b) Mengadakan kelas tutorial/ tuisyen kepada pelajar sebagai pengukuhan khususnya kepada pelajar berkebolehan rendah. c) Mengadakan pemantauan kelas dari semasa ke semasa. d) Pusat Sumber Pembelajaran (PSP) diarahkan beroperasi semasa rehat (lunch-break) dan pada waktu malam bagi menggalakkan pelajar menggunakan kemudahan disediakan secara optimum. e) Pelajar diwajibkan membawa nota, buku dan alatan sendiri ke kelas agar pelajar akan menjadi lebih berdikari dan berdisiplin.Program Pengantarabangsaan IKMARA BeseriIKMARA Beseri perlu menjadi sebuah institut yang relevan, kompetendan mempunyai sistem yang diiktiraf di peringkat antarabangsa jika inginmelonjakkan kecemerlangan ke peringkat global. IKMARA Beseri perlumenghasilkan graduan yang berkelayakan dan menjadi rebutan dipasaran kerja, mampu menarik pelajar antarabangsa dan dapat menjanakreativiti dan inovasi melalui aktiviti penyelidikan, penciptaan danpembangunan.Program pengantarabangsaan merupakan pendekatan yang perlu dibuatuntuk mempertingkatkan kualiti dan reputasi IKMARA Beseri agar tidakterpinggir dan lebih kukuh sebaris dengan institusi lain yang terbaik didunia. Matlamat pengantarabangsaan ini dapat dicapai melalui: a) Memartabatkan bahasa Melayu dan memantapkan bahasa Inggeris. 39
  • 48. b) Pelaksanaan program ‘outreach’ dalam menggalakkan penyampaian maklumat dan mesej yang berkesan di samping kempen dan publisiti. c) Penawaran pengajian yang relevan dengan kepelbagaian kursus antarabangsa. d) Perkongsian maklumat dengan pakar akademik dan tokoh terkemuka. e) Penghijrahan minda dan kelakuan iaitu perlu menjadi lebih beriman, berakhlak mulia, integriti, berilmu, berkemahiran, lebih kreatif dan sebagainya. f) Menjalinkan kerjasama atau perjanjian persefahaman (MoU) dengan Government Linked Company (GLC) seperti Petronas, Telekom Malaysia (TM), Tenaga Nasional Berhad (TNB), Proton dan Sime Darby serta syarikat swasta seperti Malaysia International Shipping Corporation Berhad (MISC), Advanced Program Management Course (APMC) dan sebagainya. g) Menjadikan insitusi-institusi terkemuka dunia sebagai ‘benchmarking’ atau penandaarasan.Inisiatif LainSebagai inisiatif untuk meningkatkan prestasi seluruh warga, diaturkanpertemuan dengan tenaga pengajar, staf pentadbiran dan pelajar dalamprogram-program seperti 10 minit Bersama Pengarah, PerbincanganProfesional dan Intelektual, ‘Meet the Trainees’, ‘Meet the Trainers’,Management by Walk-about, Director’s Tea, Staf Senior BersamaPengarah serta Staf Junior Bersama Pengarah. Dalam program sepertiini disisipkan kata-kata semangat dan motivasi daripada Pengarah,diselitkan informasi serta percambahan idea pemikiran progresif untukperkongsian bersama sekali gus dapat mengeratkan hubungansilaturahim sesama warga institut. Selain itu, diadakan kunjungan hormatke jabatan kerajaan dan swasta lain sebagai tanda penghargaan,merapatkan hubungan dan menggalakkan perkongsian maklumat.Seiring dengan perkembangan pesat teknologi multimedia dan internetkepada dunia pendidikan masa kini, penggunaan komputer riba olehpelajar digalakkan. Penggunaan komputer riba ini diharapkan dapatmeningkatkan kreativiti dan pengetahuan serta prestasi pelajar disamping merapatkan jurang digital dalam kalangan warganya serta 40
  • 49. antara institusi. Laman web IKMARA Beseri juga diwujudkan dandikemaskinikan dari semasa ke semasa. Laman web ini bercirikan mesrapengguna dan dapat menyalurkan maklumat kepada masyarakat denganlebih pantas.Dalam mewujudkan pemuafakatan antara ibu bapa dengan pihak institutserta membina kesefahamanan, perkongsian tentang tugas dantanggungjawab bersama dalam usaha serta dalam meningkatkanprestasi para pelajar, Persatuan Ibu Bapa dan Warga (PIBW)ditubuhkan. Antara matlamat penubuhannya ialah untuk menjejak danberkongsi kepakaran teknikal/ kejuruteraan dalam kalangan ibu bapa /penjaga dan pelajar.Resepi KecemerlanganDalam memastikan kelancaran setiap perancangan dan program yangdirangka, terdapat pelbagai faktor yang perlu diambil kira. Antaranyaialah persekitaran organisasi, kepimpinan, pelan pembangunan,pentadbiran, tenaga akademik, pelajar, NGO, badan swasta danperindustrian, iklim hubungan kerja, masyarakat dan termasuklahKerajaan Negeri dan Istana.Faktor persekitaran organisasi yang dinamik dan sentiasa berubah-ubahmengikut keadaan semasa boleh mempengaruhi pembentukan danpembangunan organisasi. Dasar kerajaan, tekanan permintaan pasaranterhadap organisasi, kepesatan teknologi, kemudahan infrastruktur,kepakaran tenaga pengajar di dalam dan di luar organisasi, kekangankewangan dan trend perkembangan pendidikan global merupakan faktorpersekitaran organisasi yang sentiasa berinteraksi dan berintegrasikepada pembangunan organisasi. Seleksi strategi pengurusan yangterbaik akan memberikan kesan kepada objektif pembangunan dan polisiorganisasi. Beberapa strategi yang mantap dan mapan perludibangunkan dan harus bersesuaian dengan pelan pembangunanorganisasi agar pengurusan dapat dilaksanakan dengan efisien danefektif. Piawaian, pemantauan dan pengauditan dalam organisasi puladiyakini mampu mengekalkan kualiti pengendalian pengurusan danpentadbiran.Di samping itu, budaya korporat turut dipraktikkan. Budaya korporatmerupakan cara sesebuah organisasi bertindak berdasarkan nilai dan 41
  • 50. tradisi yang diamalkan oleh seluruh warga organisasi. Dalam budayakorporat, elemen seperti kepatuhan dan ketaatan kepada Tuhan,kepentingan pengurusan masa, keutamaan kepuasan pelanggan,kepentingan kolaborasi bersama dalam meningkatkan prestasi kerjaserta cinta akan kreativiti dan inovasi diterapkan.Sebagai menaikkan semangat seluruh warga institut, lagu WardahKarisma dicipta. Setiap baris lagunya penuh dengan unsur motivasi bagimelahirkan insan yang berilmu, berinovasi dan berinisiatif serta sentiasamengimplementasikan piagam pelanggan. Selain itu, naskhah daripadameja Pengarah yang memuatkan falsafah dan kata-kata motivasidiedarkan sebagai rujukan kepada seluruh warga kerja agar sentiasamemanfaatkan setiap detik untuk menggalas amanah yangdipertanggungjawabkan dengan sebaik-baiknya.Penulis berminat mengambil pengajaran daripada Piala Dunia 2010dalam melaksanakan tindakan dan antaranya ialah: a) Vuvuzela, sejenis hon plastic sepanjang 2 kaki yang dapat mengeluarkan bunyi monoton yang kuat, menjadi simbol oleh pemain bola sepak Afrika Selatan – IKM juga perlu mencipta kelainan yang boleh menjadi simbol untuk lebih dikenali dan diingati atau impak sinonim berjangka panjang. b) Bola Jabulani – ‘jabulani’ ialah istilah yang bermaksud ‘untuk meraikan’ dalam bahasa IsiZulu diambil oleh Adidas untuk menamakan bola baru yang dilancarkan sempena FIFA World Cup 2010. Kreativiti dan inovasi perlu dibudayakan dalam organisasi. c) Teamwork wins – Bekerja dalam pasukan adalah perlu bagi memastikan setiap tugas menjadi lebih efisien. d) Keep going until the final whistle is blown – IKM perlu terus mara ke hadapan dan mencipta kejayaan. Seluruh warga perlu terus bekerja sehingga ke akhir hayat. e) Losers blame but winners never complain – Kita tidak boleh hanya melihat kelemahan orang lain dan sering merungut, sebaliknya sentiasa memperbaik diri untuk menjadi yang terbaik. f) Be confident with our ability – Perlu sentiasa berfikiran positif, yakin dengan kebolehan dan kemampuan sendiri. 42
  • 51. g) Every team has an equal chance to be the champion.- IKMARA Beseri juga mampu memperoleh kejayaan dalam apa jua perancangan dan tindakan. h) Be the best and win the Cup Of Life – perlu bekerja keras untuk memperoleh kejayaan dan menjadi yang terbaik termasuk dalam kehidupan seharian.RUMUSANIKMARA Beseri perlu memperkukuh posisi serta melakukan lebih banyaktransformasi berikutan cabaran pendidikan global yang mendesak.Transformasi ini perlu dilakukan dengan penuh fokus dan usaha yangsignifikan untuk memperbaik prestasi IKMARA Beseri secara holistik danmampu bersaing dengan institusi-institusi pendidikan lain yangmenawarkan mutu pendidikan yang lebih berkualiti.Pembangunannya perlu berakomodasi dengan perubahan teknologimanakala keupayaan dalam pengurusan, pengajaran, penciptaan harusdimantapkan agar IKMARA Beseri mampu menjadi institusi pendidikanyang berasaskan kemahiran, kreativiti dan inovasi, berprestij danmultilingual.Pendidikan masa kini semakin tercabar dengan kemodenan teknologiyang kian pesat. Setiap individu dalam IKMARA Beseri perlu realistik danmeningkatkan iltizam untuk menguasai pengetahuan, kemahiran dankecekapan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan cabaran baru danmemastikan kelangsungan pendidikan yang diterajui lebih futuristik.IKMARA Beseri perlu optimis dalam meningkatkan keyakinan danmembetulkan persepsi luar terhadap institusi dengan menyediakanpendidikan yang lebih relevan dengan prospek kerja, melahirkan tenagamahir dan tenaga pakar yang berprestasi tinggi serta mampumenggerakkan ekonomi Malaysia ke arah Negara berpendapatan tinggi.Dalam mengejar impian menjadi institusi yang bertaraf global, semangatpersaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakanpersaingan sesama sendiri, sebaliknya persaingan perlu dialihkan 43
  • 52. kepada institusi seperti Lim Kok Wing agen mentransformasikanpendidikan kemahiran di Malaysia .Dalam mengejar impian menjadi institusi yeng bertaraf global, semangatPersaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakanpersaingan sesame sendir, sebaliknya persaingan perlu dialihkan kepadainstitusi-institusi seperti Lim Kok Wing University of Creative Technology,ITT Technical Institute, California Institute of Technology, CornellUniversity dan sebagainya.Sebagai kesimpulan, IKMARA Beseri perlu bergerak dengan dipimpindan dipacu oleh ‘Pemimpin Transformasional’, wawasan berstandardinternasional dan seiring kemajuan teknologi bagi mempersiapkangenerasi yang berdaya saing dan bersedia menghadapi persainganglobal. Justeru itu, IKMARA Beseri perlu diberi sepenuh autonomi untukmenjana jenama kecemerlangan, perintis dan agen mentransformasikanpendidikan kemahiran di Malaysia.RUJUKANAhmad Fadzli Yusof. (2004). Resepi Kejayaan Untuk Pekerja Cemerlang. Pahang: PTS Publications & Distributors Sdn Bhd.Ainon Mohd. dan Abdullah Hassan (1999).Kursus Berfikir Untuk Kolej dan Universiti. Utusan Publications and Distribution Sdn. Bhd. Hlm.287-292.Ainon Mohd (1950). Panduan meningkatkan dedikasi dan produktiviti orang-orang bawahan. Bagaimana hendak mendorong semangat kerja.Edisi kemaskini. PTS Publications and Distributors Sdn.Bhd.Hlm.206-210.Bowman,C. (1990) The Essence of Strategic Management. Hemel Hemstead, Prentice Hall.Berita-harian-online.com/pendidikan-global.15 Oktober 2009.Chek Mat. (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Siri Pengurusan dan Pentadbiran Utusan. Utusan Publications and Distributors Sdn.Bhd. 44
  • 53. L.W Rue. (1999). Human Resource Management. Mc Graw Hill Education.Mohd Azhar Abd Hamid, Othman A. Kassim, Muhammad Fauzi Othman (2005). Cipta Idea Baru: Teknik Praktikal Menghasilkan Idea Kreatif dan Inovatif. PTS Publications and Distributors Sdn.Bhd. Hlm. 35-37.M.I Yusanto dan M.K Widjayakusuma (2002). Menggagas Bisnis Islami. Gema Insani Press. Hlm 116.Samsudin Wahab. (2006). Siri Pengurusan Pejabat. Mengurus dan Mentadbir Pejabat. PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd.Shamsul Amri Baharuddin. Inovasi dan Kreativiti dalam Pengurusan Akademik IPT: Di mana kita? Kertas untuk Seminar Pengurusan Akademik IPT, anjuran USM, Penang.22-24 Ogos 2008.Syed Othman Alhabshi dan Hamiza Ibrahim(1998). Pengurusan dan Pentadbiran - Mencapai Kecemerlangan Melalui Penghayatan Nilai. Institut Kefahaman Islam Malaysia (IKIM).Tn. Hj Nik Mustapha bin Nik Hassan. 2004. Muafakat Bantu Kejayaan Organisasi. Berita Harian. 26 Mac 2004.www.brainyquotes.comwww.dbp.gov.my/lamandbp/www.howardgardner.comwww.jpa.gov.my/docs/spp/2009/12/spp122009.pdfwww.muslimdiary.com/articles.phpwww.spa.gov.my/pls/portal/url/page/.../ETIKA_KERJAwww.strategic-human-resource.com/pengurusan-sumber-manusia.htmlYeop Hussin Bidin (2006). Kerja berpasukan.PTS Proffessional Publishing Sdn.Bhd.Zaini Hussein (2004). Siri kerjaya.Bakat dan kejayaan di tempat kerja. PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd. 45
  • 54. 46
  • 55. SATU KAJIAN KES MENGENAI AMALAN BUDAYA BERKUALITI DAN IMPLIKASINYA Myazaitul Akma Mohammad Institut Kemahiran MARA Lumut Abstrak Penerapan budaya berkualiti di sesebuah institusi pendidikan merupakan satu langkah wajar yang perlu digarapkan oleh semua pihak. Budaya yang berkualiti bukan sahaja merupakan amalan yang baik tetapi meninggalkan impak yang positif terhadap budaya kerja di sesebuah organisasi, analisis dokumen dan juga pemerhatian. Sampel yang telah digunakan adalah seramai 50 orang. Hasil kajian mendapati bahawa dua budaya berkualiti utama yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlang dan budaya amalan kebersihan 5S. Kajian juga menunjukkan bahawa penerapan dan amalan budaya ini memberikan kesan yang positif terhadap produktiviti dan prestasi staf dan kakitangan IKM Lumut. Keberkesanan budaya berkualiti yang diamalkan ini juga telah banyak memberikan kejayaan kepada IKM Lumut khasnya dan MARA amnya. Sebagai kesimpulan, hasil kajian ini dapat dijadikan landasan untuk kajian lanjutan tentang budaya berkualiti organisasi pendidikan.PENGENALANKualiti merupakan isu yang amat penting di dalam bidang pendidikan,perniagaan dan kerajaan. Matlamat utama pendidikan negara ialahmelahirkan modal insan yang berkualiti dari segi rohani, jasmani,intelektual dan emosi. Proses melengkapkan jiwa pelajar dengan ilmupengetahuan yang berkualiti memerlukan komitmen semua pihak yangterlibat di dalam dunia pendidikan. Fenomena sosial yang semakinmembelenggu negara kita telah memperlihatkan pelajar-pelajar yangdilahirkan ramai terjebak dengan gejala sosial dan semakin tidakberkualiti. Kenapakah masalah ini wujud? Siapakah yang perludipersalahkan? Adakah kesilapan ini berpunca daripada ibu bapa,institusi pendidikan atau pun masyarakat? 14
  • 56. Permasalahan ini sebenarnya dapat diselesaikan melalui peningkatankualiti melalui kewujudan budaya berkualiti di sesebuah institusipendidikan. Pelajar yang berjaya dengan cemerlang dalam pelajarantidak semestinya berkualiti. Kualiti merupakan satu istilah yang amatsimbolik dan mempunyai makna tersendiri dalam diri setiap individu.Ianya terpulang kepada individu itu sendiri bagaimana untukmentafsirkannya. Dunia pendidikan perlu menjana satu transformasiyang drastik agar kemahiran yang tersembunyi dalam diri setiap pelajardapat dicungkil dan seterusnya melahirkan pelajar yang berkualiti danmampu memenuhi matlamat pendidikan negara. Kualiti di dalampendidikan dapat ditingkatkan apabila semua pihak terlibat seperti guru,pihak pengurusan, staf dan ibu bapa dapat bersama-samamembangunkan satu sikap baru yang lebih fokus kepada kepimpinan,kerja berpasukan, amalan koloboratif, akauntabiliti dan pengiktirafan(Arcaro), 1995).SOROTAN LITERATURDefinisi BudayaBudaya sekolah ialah personaliti atau keperibadian sekolah yangmempengaruhi cara sesuatu kerja itu dijalankan. Budaya sekolahselalunya dihuraikan dengan ‘inilah cara kita melakukan kerja di sini’.Budaya sekolah merangkumi norma, peraturan, idea serta pelbagaiperkara lain, dan kesemuanya diterima dan dipraktiskan di sesebuahsekolah (Ruhani Mat Min, 2009). Ruhani Mat Min (2009), Deal danPeterson (1999) berpendapat bahawa budaya sekolah juga akanmempengaruhi setiap komponen yang wujud di sesebuah sekolah,antaranya topik perbualan antara guru-guru semasa waktu rehat di kantinsekolah, bentuk-bentuk arahan yang akan dihargai, perkembangankakitangan yang dilalui serta kepentingan proses pembelajaran pelajar. 15
  • 57. Budaya sekolah adalah nilai dominan yang didukung oleh sekolah ataukepercayaan dasar yang dipegang oleh sekolah. Budaya sekolah jugamerujuk pada suatu sistem nilai, kepercayaan dan norma-norma yangditerima secara bersama, serta dilaksanakan dengan penuh kesedaransebagai perilaku yang nyata, yang dibentuk, difahami dan diamalkanbersama oleh pihak pengurusan sekolah, guru, staf serta pelajar. Budayaadalah hasil nilai, kepercayaan, keutamaan, harapan dan norma yangsama dimiliki serta bertindak menyampaikan cara organisasi itumemperlihatkan manifestasinya kepada dunia (Burnham, 2007). MenurutBurnham (2007) budaya juga adalah personaliti sesebuah organisasi,maka sekolah yang berkualiti akan resah, sentiasa tertanya-tanya, tidakpernah puas, malah percaya keadaan selalunya akan lebih baik.Pengurusan kualiti memerlukan rasa percaya kepada kebolehan yangtidak terbatas demi memajukan organisasi, proses dan individu.Ab Aziz Yusof (2008) juga berpendapat bahawa budaya merupakan nilai,perlakuan dan kepercayaan, pegangan, sikap dan adat yang sama-samadiamalkan oleh sesebuah kelompok organisasi. Budaya berkualiti secarasemulajadinya berhubung rapat dengan elemen seperti organisasi kerja,teknologi, sturktur organisasi, strategi perniagaan dan membuatkeputusan kewangan (Ehlers, 2009).PERSOALAN KAJIANTujuan utama kajian ini dijalankan adalah untuk mengkaji budayaberkualiti yang telah berjaya mempengaruhi keberkesanan InstitutKemahiran MARA Lumut sebagai salah sebuah institusi pendidikanMARA. Sejauh manakah budaya ini meninggalkan kesan yang positifkepada keberkesanan institusi ini.Kajian ini bertujuan untuk menjawab beberapa persoalan iaitu:i) Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut Kemahiran MARA, Lumut.ii) Apakah implikasi penyemaian budaya berkualiti ini terhadap tahap kerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut. 16
  • 58. METODOLOGI KAJIANReka bentuk kajian yang dijalankan adalah berbentuk kualitatif. Sampelkajian merupakan staf Institut Kemahiran MARA Lumut, Perak. Populasistaf di IKM Lumut adalah seramai 211 orang. Manakala sampel yangdigunakan dalam kajian ini adalah seramai 50 orang sahaja. Pemilihansampel telah dilakukan secara rawak di mana setiap daripada 14 jurusanyang terdapat di IKM Lumut diwakili oleh 3 orang responden dan 8 orangresponden lagi terdiri daripada staf pentadbiran dan sokongan. Dapatankajian dan data yang diperolehi adalah melalui temu bual dengan stafIKM Lumut yang dipilih sebagai sampel, dokumen rujukan dan jugamelalui pemerhatian yang dijalankan oleh pengkaji.Temu bual dijalankan dengan staf yang dipilih secara rawak ini telahdilakukan secara bersemuka dan perseorangan. Temu bual ini telahdilakukan lebih daripada sekali agar data yang diperolehi tinggikesahannya. Dapatan kajian juga disokong dengan maklumat yangdiperolehi daripada dokumen-dokumen rujukan. Pengkaji jugamelakukan pemerhatian terhadap fokus kajian iaitu terhadap corakpelaksanaan budaya dan juga kesan terhadap prestasi kerja warga IKMLumut.DAPATAN KAJIANBahagian ini akan merungkaikan dapatan kajian dengan menjawabpersoalan kajian yang telah dikemukakan.Soalan 1 :Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di InstitutKemahiran MARA, Lumut?Persoalan ini telah dirungkaikan melalui temu bual yang telah dijalankandengan staf terpilih dan juga melalui pemerhatian yang dibuat. 17
  • 59. a) Maklum balas responden 1: “Kami bekerja secara berpasukan dan sentiasa meletakkan kecemerlangan IKM Lumut dan MARA sebagai keperluan utama. Budaya yang diterapkan di sini ialah bekerjasama dan sentiasa mencapai keputusan yang cemerlang. Sasaran pencapaian akademik lulus 100% memerlukan kerja kuat dan gigih semua pihak. Bagi saya, budaya utama yang berjaya diamalkan di IKM ini ialah budaya kerja cemerlang dan 5S”.b) Maklum balas responden 2: “5S merupakan satu budaya terkini yang telah berjaya diterapkan di IKM Lumut. Setiap jurusan dan individu di IKM ini bertungkus-lumus menjayakan program ini. Hampir dua tahun perlaksanaannya, ia semakin sebati dan kini menjadi sebahagian amalan harian warga IKM Lumut”.c) Maklum balas responden 3: “Bekerjasama ke arah kecemerlangan dan sentiasa bersatu padu, itulah budaya di sini. Kami juga seronok dengan amalan 5S ”. Berdasarkan maklum balas yang telah diberikan oleh responden- responden yang telah ditemubual, majoriti memberikan pendapat yang sama di mana mereka berpendapat bahawa terdapat dua budaya kerja positif utama yang telah diamalkan di Institut Kemahiran MARA Lumut ini iaitu:a) Budaya Kerja Cemerlang Tun Dr Mahathir Mohamad, mantan Perdana Menteri Malaysia yang keempat telah melancarkan Gerakan Budaya Kerja Cemerlang pada 27 November 1989. Menurut Chek Mat (1996), tujuan gerakan ini adalah untuk membina sebuah masyarakat yang sentiasa mementingkan kualiti. Chek Mat (1996) di dalam bukunya juga menulis bahawa Tun Dr. Mahathir berpendapat bahawa budaya sesuatu masyarakat adalah faktor utama yang akan menentukan maju mundurnya masyarakat itu. Budaya bukan dicerminkan oleh keseniaan dan aspek fizikal tetapi nilai-nilai yang telah diamalkan. 18
  • 60. IKM Lumut ini merupakan sebuah organisasi yang mengamalkanbudaya kerja cemerlang. Penerapan budaya kerja cemerlang inidapat dilihat melalui keberkesan kaedah pengajaran danpembelajaran. Matlamat utama setiap tenaga pengajar memastikanpencapaian prestasi akademik pelajar pada setiap semester adalah80% ke atas. Budaya kerja cemerlang ini juga diaplikasikan denganmengadakan kelas-kelas tambahan selepas waktu kerja sama adaselepas jam 5.00 petang ataupun di sebelah malam. Pelajar bebasuntuk hadir ke bengkel di waktu malam bagi menyiapkan tugasanamali dengan dipantau oleh tenaga pengajar yang bertugas.Kecemerlangan pelajar sangat bergantung kepada persediaanmental dan fizikal, sokongan moral, hubungan dengan rakan danpensyarah, motivasi dan jati diri yang tinggi, disiplin diri, ketahanandiri, pengurusan masa dan sumber diri, strategi belajar yang baik,dan peka terhadap persekitaran kampus (Mohd Jailani, 2009).Melalui kesungguhan dan kejituan semangat yang ditunjukkan olehsemua staf di IKM ini maka adalah tidak mustahil matlamat danazam pengarah IKM Lumut untuk mencapai lulus 100% akanterlaksana.Selain daripada itu, budaya kecemerlangan ini bukan sahajadifokuskan kepada tugas hakiki tetapi staf di IKM Lumut juga bergiataktif di dalam aktiviti-aktiviti yang dijalankan di IKM dan juga MARA.Bagi mempertingkatkan lagi budaya kerja cemerlang ini, kakitanganyang mempamerkan kerja yang cemerlang dimotivasikan dengananugerah kualiti seperti Anugerah Pekerja Cemerlang Bulanan danAnugerah Pekerja Cemerlang Tahunan. Setiap tahun IKM Lumutakan mengadakan sambutan Hari Kualiti. Sambutan Hari Kualiti inibiasanya diisi dengan ceramah kualiti dan juga penyampaiananugerah kepada pelbagai kategori kecemerlangan yangditunjukkan oleh staf IKM Lumut. Unit Bahasa Inggeris IKM Lumuttelah berjaya menganjurkan Spelling Bee Competition peringkatIKM Lumut pada 6hb September 2010 dan IKML Inspired EssayWriting Competition 2010. Selain daripada aktiviti bercorakakademik, staf IKM Lumut juga telah banyak menganjur dan terlibatdengan aktiviti bukan akademik seperti ko kurikulum. Buat julung-julung kalinya, pada 29hb Oktober hingga 31 Oktober 2010, IKMLumut telah berjaya menganjurkan Sukan Antara Jabatan DaerahManjung. 19
  • 61. Penerapan budaya kerja cemerlang di IKM Lumut adalahberasaskan kepada adaptasi konsep pengurusan kualiti menyeluruh(TQM). Melalui pemerhatian dan analisis dokumen yang telahdilakukan pengkaji, IKM Lumut telah mengamalkan prinsip-prinsipasas TQM iaitu di mana pihak atasan sentiasa memberi sokonganpenuh dengan mewujudkan dasar kualiti IKM Lumut iaitu :Berusaha meningkatkan kemahiran pengajaran dan pembelajarandengan menyediakan kelengkapan infrastruktur dan sumbermanusia yang mencukupi untuk melahirkan bumiputera yangberkemahiran bagi memenuhi keperluan sektor industri dankehendak dasar negara.Selain daripada itu, IKM Lumut juga mempunyai perancanganstrategi ke arah pencapaian matlamat organisasi, sentiasamengutamakan pelanggan, memberikan latihan dan pengiktirafan,mengukuhkan semangat berpasukan, mengadakan pengukuranprestasi dan menekankan kepastian kualiti. Menurut Mohd Ashari(2004), TQM boleh disifatkan sebagai penglibatan keseluruhanorganisasi dalam pembaikan berterusan dalam proses mencipta nilaipelanggan bagi menyampaikan keluaran dan perkhidmatan berdayasaing secara berterusan bagi menceriakan pelanggan. Menurutbeliau lagi, penyertaan kepimpinan pengurusan atasan danpenyertaan pekerja secara kerjasama bagi memperbaiki aktivitisepanjang rantai nilai. Melalui pengamatan dan analisis dokumenyang telah dijalankan, IKM Lumut sememangnya telahmelaksanakan prinsip-prinsip asas TQM ini dengan berkesan yangmana staf IKM Lumut telah berjaya mengaplikasikannya.Ali Mohammad (2006), berpendapat bahawa program-program TQMakan menjayakan budaya koloboratif yang diterajui dengan karakterkejujuran, kepercayaan dan ketabahan. Manakala Ab Aziz Yusof(2008) di dalam tulisannya menyatakan bahawa kepimpinanorganisasi perlu jelas akan tujuan sebenar perlaksanaan konsepTQM dalam organisasi yang boleh menyebabkan berlakunyaperubahan yang menyeluruh terhadap budaya korporat organisasi. 20
  • 62. b) Budaya 5S Responden yang telah ditemu bual juga berpendapat bahawa IKM Lumut telah mengamalkan 5S sebagai budaya. Kini 5S semakin sebati dengan staf MARA di IKM ini. IKM Lumut dengan rasminya telah dinilai dan anugerahkan Sijil Persekitaran Berkualiti 5S oleh MPC buat kali pertama pada Isnin 30 Mac 2009 dan persijilan semula pada 28 April 2010. Pelancaran 5S IKM Lumut telah diadakan pada 6 Ogos 2008. Hari Rabu telah diisytiharkan sebagai hari 5S di IKM Lumut dan pada hari ini setiap staf diwajibkan memakai baju korporat 5S. 5S merupakan suatu konsep amalan kebersihan yang diperkenalkan di Jepun. 5S ialah alat peningkatan produktiviti yang diperkenalkan di Jepun oleh Dr. Thuchiya. Bermula pada tahun 1986 bila pertama kalinya 5S diperkenalkan di Singapura. Amalan penjagaan kebersihan ini merujuk kepada penjagaan tempat kerja yang kemas dan bersih berdasarkan kepada prinsip "tempat untuk semua dan semua di tempatnya". Tujuan utama penjagaan kebersihan ialah untuk mempraktikkan disiplin dan moral yang baik di kalangan pekerja di mana ia akan meningkatkan prestasi serta produktiviti dan seterusnya membentuk tabiat kerja yang baik. Program 5S adalah usaha keseluruhan organisasi bagi menjadikan tempat kerja bersih, tersusun, bersistem dan lebih produktif. Melalui amalan 5S, kita akan membina disiplin dan etika kerja yang baik di kalangan warga kerja yang akan menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik, kerja berkualiti, memupuk semangat berpasukan dan tolong-menolong yang tinggi. 5S ialah lima perkataan Jepun yang bermaksud sisih, susun, sapu, seragam dan sentiasa amal. Amalan 5S meliputi pengetahuan teknikal, praktikal, logik untuk menghasilkan teknik yang paling berkesan bagi mewujudkan budaya peningkatan secara berterusan atau dikenali sebagai Kaizen dalam Bahasa Jepun. Menurut Mohd Ashari (2004), amalan 5S dapat mempamerkan kualiti individu dengan menetapkan piawaian disiplin di tempat kerja. Ini akan menjadikan pekerja lebih bertanggungjawab dan bertindak secara lebih proaktif. Menurut beliau lagi kaedah ini dapat mengelakkan kemalangan dan kesilapan kerja yang berpunca daripada manusia. Kesemua ini bukan sahaja dapat meningkatkan 21
  • 63. produktiviti di tempat kerja malah dapat menarik keyakinan pelanggan untuk berurus niaga. Melalui pemerhatian pengkaji, prestasi kerja staf di IKM Lumut semakin meningkat semenjak pelaksanaan 5S ini. Kerjasama dan Amalan 5S sebagai keseragaman telah dipupuk dengan jayanya. Jika anda ke IKM Lumut, perkara pertama yang jelas keseragamannya ialah cara kenderaan di parkir. Keseragaman ini menjadi kayu pengukur keberkesanan program 5S di IKM Lumut dan telah berjaya membudayakan warganya. Budaya 5S di IKM Lumut benar-benar berkesan kepada semua pihak yang terlibat di dalam pelaksanaannya. Pengalaman melaksanakannya memang meninggalkan impak yang amat besar. Hasil pelaksanaanya mengubah IKM Lumut kepada sebuah IKM yang lebih ceria berbanding dengan usianya. Suasana di IKM menjadi lebih bersih dan ceria. Sistem pengurusan fail menjadi lebih sistematik dan yang paling ketara diamalkan ialah cara staf di IKM Lumut meletakkan kenderaan di kawasan IKM. Selain daripada itu para pelajar juga mengamalkan 5S sebagai budaya mereka. Penerapan budaya 5S ini diharapkan dapat diaplikasikan pula di rumah oleh staf dan juga pelajar.Soalan 2 :Apakah implikasi penyemaian budaya berkualiti ini terhadap tahapkerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut ?a) Maklum balas responden 1 “Budaya positif yang diamalkan ini memberikan kami kekuatan untuk terus berkhidmat dengan cemerlang. Semangat berpasukan yang berjaya disemai melalui budaya kerja cemerlang memberikan kami kekuatan di dalam menjayakan sesuatu program. Program dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan”. 22
  • 64. b) Maklum balas responden 2 “Produktiviti semakin meningkat, staf semakin gembira di dalam menjalankan tugas. Halangan dan kekangan dapat diatasi melalui perbincangan dan penglibatan semua pihak. Suasana tempat kerja juga lebih selesa dan menyenangkan.”c) Maklum balas responden 3 “Budaya yang diamalkan ini bagaikan satu suntikan motivasi kepada staf di sini. Amalan ini juga memberikan impak yang positif kepada IKM Lumut dan juga MARA khasnya. Pelbagai pengikhtirafan telah diterima hasil amalan budaya-budaya berkualiti ini”.Berdasarkan maklum balas-maklum balas yang diberikan maka dapatlahdirumuskan bahawa budaya berkualiti yang diamalkan di IKM Lumut initelah berjaya mempertingkatkan lagi semangat kerjasama bekerja secaraberpasukan. Kerjasama yang dipupuk ini jelas implikasinya terhadapprogram-program yang dijalankan di IKM Lumut ini. Menurut AhmadFadzli Yusof (2007), dengan kerja berpasukan, organisasi seolah-olahmendapat kekuatan yang baru iaitu semangat, fokus dan produktiviti ahlimeningkat. Kerja berpasukan ini menjadi nadi kekuatan pelaksanaanprogram-program utama di IKM Lumut.Selain daripada memupuk semangat kerja berpasukan, responden jugamengakui bahawa mereka lebih bersemangat melakukan rutin harian ditempat kerja selepas pelaksanaan program 5S. Pembudayaan 5Sbenar–benar membuka mata warga IKM Lumut tentang kebersihan dankekemasan. Kerja harian menjadi lebih kemas dan teratur disampingberjaya menjimatkan masa dan kos. Pendek kata, warga IKM Lumutlebih produktif di dalam melaksanakan tanggungjawab masing–masing.Melalui pemerhatian yang telah dilakukan oleh pengkaji, tahap motivasistaf dan kakitangan di IKM Lumut juga semakin meningkat melaluipenerapan budaya-budaya berkualiti ini. Staf dan kakitangan IKM Lumuttidak mudah berputus asa di dalam melaksanakan sesuatu programwalaupun terdapat kekangan-kekangan yang terpaksa dihadapi,contohnya masalah kewangan dan kekurangan alatan. Menurut YeopHussin Bidin (2006) pemupukan semangat berpasukan dapat 23
  • 65. memotivasikan rakan sekerja, meningkatkan komitmen dankeberkesanan kesefahaman.PERBINCANGAN KAJIANBudaya berkualiti yang diamalkan di sesebuah organisasi sememangnyameninggalkan kesan yang positif terhadap prestasi kerja kakitangan.Menurut Mohd Abdul Rahman (2008), kelaziman budaya cemerlangboleh menguntungkan banyak pihak di samping meningkatkan prestasiorganisasi dan staf. Dapatan kajian yang dijalankan ini telah menyokongpendapat beliau, di mana prestasi staf dan kakitangan di InstitutKemahiran MARA Lumut adalah semakin meningkat melalui amalanbudaya kerja cemerlang dan budaya 5S.Dapatan ini juga disokong oleh kajian yang dijalankan oleh Lee KingChuan (2009) di mana dapatan kajian menunjukkan bahawa dimensibudaya organisasi yang dikaji mempunyai hubungan signifikan positifdengan prestasi kerja dan kekuatan hubungan adalah sederhana bagipenekanan terhadap ganjaran dan inovasi. Kajian yang dijalankan olehShek Kwai Fun (2007) juga menunjukkan bahawa tahap keberkesanankerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa danJabatan Sains Sosial adalah tinggi. Dapatan ini menyokong hasil kajianyang telah dijalankan.Pada 8hb Mei 2010, Tuan Haji Albakri bin Haji Alias yang merupakanPenolong Pegawai Latihan Vokasional, Institut Kemahiran MARA Lumuttelah dipilih sebagai penerima Anugerah Pekerja Cemerlang 2010Peringkat Kebangsaan sempena Perhimpunan Hari Pekerja 2010anjuran Kementerian Sumber Manusia. Kejayaan beliau membuktikankeberkesanan budaya-budaya kualiti yang telah diamalkan di IKM Lumut.Organisasi juga tidak terkecuali daripada kesan pelaksanaan budayaberkualiti. Amalan budaya berkualiti di IKM Lumut telah meletakkan IKMLumut di satu tahap yang boleh dibanggakan. IKM Lumut merupakansebuah IKM yang cemerlang di mana ia telah menerima beberapaanugerah seperti Anugerah IKM / KKTM Cemerlang, Anugerah IKMTerbaik, Anugerah Ketua Pengarah 2007 dan telah mementeraibeberapa MOU dengan syarikat swasta dan universiti tempatan. IKMLumut telah dianugerahkan sijil Persekitaran Berkualiti 5S oleh MPC buatkali pertama pada Isnin 30 Mac 2009 dan persijilan semula pada 28 April 24
  • 66. 2010. Melalui kejayaan ini, IKM Lumut telah menjadi penanda arasperlaksanaan program 5S oleh beberapa institusi pendidikan MARAkhasnya dan beberapa agensi kerajaan.Pelaksanaan budaya berkualiti di institusi pendidikan kemahiran ini jugatelah banyak mengurangkan beban pihak pengurusan di dalam membuatsesuatu keputusan dan penyelesaian. Kesan amalan budaya berkualitiini bukan sahaja memberi kesan yang amat mendalam kepadakakitangan dan IKM Lumut tetapi ia juga meninggalkan kesan yangmembanggakan kepada Majlis Amanah Rakyat ke arah memperkasakanlagi sistem pendidikan MARA agar terus diyakini.KESIMPULANDapatan kajian ini adalah penting kerana ia dapat membantu masyarakatmemahami peranan dan keberkesanan amalan budaya berkualiti disesebuah organisasi. Amalan budaya di IKM Lumut ini bukan sekadarberkisar kepada budaya kerja cemerlang dan 5S tetapi IKM Lumut jugamenerima pengikhtirafan MS ISO 9001:2008. Ini membuktikan bahawaIKM Lumut merupakan sebuah organisasi yang mengamalkanpembangunan kualiti.Walau bagaimanapun, masih terdapat juga budaya negatif yang tidakpatut diamalkan di sesebuah organisasi. Contohnya, tingkah laku lambathadir ke mesyuarat ataupun majlis formal yang masih diamalkan olehsegelintir kakitangan. Golongan ini masih berfikiran kolot dan berpegangkepada istilah “jam Melayu”. Tabiat ini diamalkan kerana ia akanmerosakkan budaya ini kalau tidak dibendung akan mencemarkanbudaya positif yang sudah lama dipupuk dalam organisasi.Salah satu budaya yang masih kental dengan jiwa masyarakat Melayuterutamanya kakitangan awam ialah budaya hasad dengki. Budayasebegini tidak seharusnya wujud di dalam sebuah organisasi yangmenerima banyak pengikhtirafan tetapi inilah hakikat yang berlaku.Apakah yang perlu kita lakukan untuk membendung budaya negatif ini?Persoalan ini harus dirungkai agar masyarakat Melayu tidak terusdibelenggu oleh sentimen negatif ini. Adalah amat diharapkan agar satukajian mengenai masalah ini akan dapat dijalankan. 25
  • 67. RUJUKANAb Aziz Yusof. 2008. Mengurus Perubahan Dalam Organisasi. Selangor. Arah Publications.Ahmad Fadzli Yusof. 2007. Mengurus Kerja Berpasukan. Kuala Lumpur. PTS Publication.Ali Mohammad Mosadegh Rad. 2006. The Impact Of Organizational Culture On The Successful Implementation Of TQM. TQM Magazine. Volume 18, No 16 pp 606-625.Arcaro, J.S.,1995, Quality in Education: An Implementation Handbook. Florida, St. Lucie Press.Barry, J. Thomas. 1998. Organisasi Kualiti Mutlak. Keseimbangan dan Keharmonian Demi Keunggulan. Kuala Lumpur. Penerbit Piramid Sdn. Bhd.Burnham, J.W, 2007. Mengurus Kualiti Sekolah. Kuala Lumpur. Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad.Casson, Steve dan George, Clive. 1995. Culture Change For Total Quality. London. Pitman Publishing.Chek Mat. 1996. Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur. Utusan Publication & Distributors Sdn Bhd.Ehlers, Ulf Daniel. 2009. Understanding Quality Culture. Quality Assurance in Education. Volume 17, No 4, pp 343-363.James R. Evans and James W. Dean, Jr, 2000, Total Quality, Management, Organisation and Strategy, Canada, South- Wetern College.Lee King Chuan. 2009. Hubungan Antara Budaya Organisasi Dengan Prestasi Kerja. Satu Kajian Di Pasukan Polis DiRaja Malaysia. Tesis sarjana tidak diterbitkan. Universiti Utara Malaysia.Mohd Ashari Idris. 2004. Orientasi Kualiti. Prinsip dan Amalan Strategik. Bangi. Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia.Mohd Fadzilah Kamsah dan Ahmad Fadzli Yusof. 2005. 55 Petua Kerja Berpasukan. Selangor. PTS Millenia. 26
  • 68. Mumtaz Begam Abdul Kadir dan Mohamed Sani Ibrahim. 2008. Integriti Peningkatan Kualiti Organisasi. Kuala Lumpur. Utusan Publication & Distributors Sdn Bhd.Omachonu, Vincent and Ross, Joel.E. 2004 . Principal Of Total Quality USA . CRC Press.Ruhani Mat Min. 2009. Budaya Sekolah: Implikasi Terhadap Proses Pembelajaran Secara Mengalami. Jurnal Kemanusiaan.Bil 13.Shafie Hj Mohd Salleh dan Mohd Affandi Hassan. 1991. Kecemerlangan Pentadbiran Dasar dan Amalan Dalam Islam. Kuala Lumpur. Institut Tadbiran Awam Negara.Shek Kwai Fun. 2007. Keberkesanan Kerja Berpasukan dan Kepuasan Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa dan Sains Sosial di Sekolah Menengah Daerah Pontian. Tesis sarjana yang tidak diterbitkan. Universiti Teknologi Malaysia.Warta MARA. April-Julai 2010. Bahagian Hal Ehwal Korporat MARA. Bil.18/10 ISSN 1823-9560.Yeop Hussin Bidin. 2006. Kerja Berpasukan. Selangor. PTS Profesional. 27