1. Gerencia por Objetivo
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades
exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se
mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con
mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos
porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo
o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su
atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra
realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación,
motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la
aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La
literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de
trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de
operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas
relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas
funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la
Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones
interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor
coordinación de actividades y su control.
Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de
teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter
Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la
presión económica de la época generó dentro de las empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo
mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la
apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se
cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como
método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y
administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a
cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para
alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.
2. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a
la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia
por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario
recorrer para alcanzar los objetivos propuestos” mediante la realización y
desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso
definir como “un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”, esto
va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido
de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para
que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se
basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de
motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la
constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura
organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan “Relaciones
vs. Tareas” y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que
pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos
sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer
cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.
x
R PARTICIPA CONVENCE
Cuadrante 1: el líder
E
L 4 3 delegando funciona
A todo
C Cuadrante 2: el líder
I DELEGA DICE
O ordena y se ocupa más
N 1 2 por las tareas
E Cuadrante 3: el líder
S y persuade, convence al
grupo
3. Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un
sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de
ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los
resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la
definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de
los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de
dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La
Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y
subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa
esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.
Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
Caso A “La gerencia es una jungla”
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de
supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el
capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las
empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene
dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han
pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios
Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que
se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en
circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que
involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera
diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar
tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la
incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las
propias metas.
CASO B: “Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar”
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de
los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha
4. llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura
de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia,
sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la
sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la
instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de
pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada
en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo
cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas
incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta
ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los
cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-
administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los
objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una
expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes
decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la
superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo
(en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es
imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se
mantenga el proceso emprendido.
Caso C: “Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales”
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector
educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación
preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En
el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración
de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al
Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores,
para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número
creciente de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos
comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización,
impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor
esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el
desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: “Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos”
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización
tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura
económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la
reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los
cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas
experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las
metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación
existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas
impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en
5. ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las
administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda
de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la
utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración
de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a
aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía
económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los
gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección,
gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado
en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el
mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de
aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus
jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar
vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la
instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración
pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos
que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales.
Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características
de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos
progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta
petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han
comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado,
escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de
cada ciudadano.
Caso E: “La Banca venezolana”
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus
estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la
alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por
algunos “del nuevo milenio y gerencia 2.000”, donde el organigrama han
cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas);
contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un
jefe o jefes “todopoderosos” quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo
de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los
anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución,
aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos
individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la
institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi
mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer
funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de
quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable
tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios,
visualizándola como una gran familia que innova continuamente para
6. destacarse como una “institución inteligente y segura”; y ésto lo logra a través
de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora
líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare
constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por
objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada
subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que
el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe
oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se
salga de las políticas de la institución.
Reingeniería
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX
con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre
ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino
los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen
que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen
que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta,
no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o
de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de
administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más
insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces
la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es
diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los
ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen
que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
7. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes
para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo
cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
Outsorcin
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la
necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y
oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de
costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en
el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades
principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales
o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones
de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se
destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse
cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía
delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador
externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero
sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde
se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a
una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
8. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las
instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea
sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto
no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia
de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las
agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio
para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los
70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS,
Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta
282 mil millones de dólares.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el
crecimiento de las empresas por razones tales como:
• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
9. • Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya
que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe
de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración
y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organización
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.
El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
10. • La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.