Equipo 2 Exposicion Modelos Administrativos
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Equipo 2 Exposicion Modelos Administrativos Equipo 2 Exposicion Modelos Administrativos Document Transcript

  • REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ” NUCLEO PALO VERDE CURSO: MODELOS ADMINISTRATIVOS SECCIÓN I UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN PARTICIPANTES: GÓMEZ DANIELA C.I. 17.270.165 UGAS EDITH C.I. 17.428.052 CARACAS, 23 DE ABRIL DE 2010
  • INTRODUCCION Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología. Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana.
  • 1) La Organización Una empresa se podrá organizar, cuando define su intención de explotar alguna actividad económica y para esto selecciona un segmento de mercado que permita establecerse en el entorno como empresario. De acuerdo al sector económico en donde se determine su constitución, es allí, verdaderamente donde su naturaleza encontrará las condiciones propias de la empresa, es decir, explotar el sector primario de la economía, actividades como: La extracción de recursos, la agricultura, la ganadería y la pesca en su estado natural. El engranaje de cadenas productivas, obliga a las empresas a transformar, la materia prima obtenida en el sector primario, por lo que le da a este sector secundario el carácter productivo, y de esta forma encontramos en este nivel, las empresas industriales. Como alguien tiene que promocionar y vender la producción del sector industrial y además ofrecer la prestación de los diferentes servicios, aquí encontramos las empresas del sector de comercio y servicios. View slide
  • 2) Estructura Organizacional Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición. La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes áreas funcionales como son: • El Área de Producción • El Área Administrativa y Financiera • El Área de Recursos Humanos • El Área de Mercadeo y Ventas View slide
  • 3) Gerencia y sus tipos En la gerencia existen tres tipos, que lo podemos resumir en los siguientes: • Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que se da por la propiedad de acciones y/o por vínculos familiares con los socios, los puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las veces el único “mérito” y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formación académica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo. • La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves. Están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. • La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
  • 4) Funciones gerenciales A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo que para sus autores son los principios de una eficaz administración, como la teoría de Taylor (citada por Calderón s/f) que dice que "nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas". Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media y superior. Otro concepto sobre la funciones de la gerencia se puede definir como el órgano específico y distintivo de toda organización”. Aunque es un concepto formal sirve como punto de partida para que cada cual disponga oportunamente los cambios necesarios y suficientes a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna. También los procesos de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
  • necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural. La gerencia "básicamente es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. El gerente para conducir las instituciones educativas se vale de las dimensiones de la gerencia como la planificación, organización, dirección y control de sus tareas". La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiados e integralmente ejecutados. La función gerencial de planificación determina de manera directa las restantes funciones. Así por ejemplo, la función gerencial de dirección, considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación; o la función gerencial de control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas, tienen como insumo los procesos y productos de la función previa de planificación. • La Planificación Se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. En este proceso se pueden cambiar muchas cosas con el tiempo ya que una planificación tiene que ser exacta en lo que se quiere lograr; para que quede como se desea. El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. La planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación.
  • La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo. La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación. • Organización Integración de Personal. Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aún cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal,
  • La integración del personal se ha dejado al último no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más amplia. La integración de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. • La Dirección La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa. Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe – en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender
  • los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. Tipos de Dirección Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos: • Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. • Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. • Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa. • Control La palabra control tiene varios significados en administración; los tres principales son: Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
  • Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal. Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección. Finalidad del Control Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría. Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado, etc.
  • Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. 5) El Gerente La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman Gerentes. Los gerentes (entrenadores, directores, ejecutivos de ventas) tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si éstas no tienen una administración eficaz, es probable que fracasen. Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cuán formales sean, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos. En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la actitud que adoptan los empleados ante su trabajo. • El trabajo debe ser divertido…puede ser como un juego… disfrútalo. • El trabajo es importante…no lo eches a perder con demasiada seriedad. • Las personas son importantes…cada una de ellas constituye una diferencia Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea el responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de la organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.
  • 5.1) Roles Gerenciales ROL TAREAS EJEMPLOS INVOLUCRADAS Roles Interpersonales Representar a la unidad Saludar a los visitantes Jefe de área como su jefe. del departamento, asistir a juntas y ceremonias. Líder Ayudar al personal para Motivar, estimular y que logre metas apoyar a asociados a organizacionales y través de la personales. retroalimentación con relación al desempeño. Enlace Mantener relaciones Celebrar reuniones con entre la unidad y los los jefes agentes externos. departamentales y con otros supervisores. Roles informativos Búsqueda de Asistir a juntas Coordinador información útil que sea profesionales, para especialmente relevante aprender acerca de los para la unidad. próximos cambios. Diseminador Proporcionar Enviar reportes e información relevante a información a los los miembros asociados y otras apropiados de la personas, llevar por organización. escritos los acuerdos tratados en las juntas. Vocero Representar a los Representar al empleados frente a los departamento en las supervisores y juntas semanales, hablar viceversa, abiertamente contra representando a la cargos que afecten a los unidad ante otros. asociados de manera adversa. Roles de toma de Confrontar los Introducir nuevos decisiones problemas, buscando equipos, motivar el Empresario cambios para mejorar la mejoramiento de calidad. métodos, tomar riesgos. Gestor de problemas Responder a las Resolver conflictos, crisis/problemas que se relajar la resistencia al presentes. cambio en los departamentos. Asignación de recursos Asignación de los Preparar un recursos de la unidad presupuesto, determinar los equipos de trabajo Negociante Negociación de las Negociar con el cliente diferencias con difícil, tratar de obtener empleados, gerentes y términos favorables con personas externas. todas las unidades involucradas.
  • Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versátiles cuando se trata de relaciones humanas. Al llevar a cabo estas actividades, los gerentes desempeñan roles tal y como si fueran actores, y esos roles cambian con rapidez y con frecuencia. Un revolucionario estudio administrativo identifica 10 roles, los cuales se pueden agrupar como se describe en el cuadro anterior: roles interpersonales, roles informativos y roles de toma de decisiones. Al igual que a las funciones administrativas, los gerentes de diferentes organizaciones y de distintos niveles dentro de la organización le confieren a estos roles diversos grados de énfasis. Los gerentes difieren en cuanto a la forma en la cual interpretan los roles, el tiempo que les dedican y la importancia que les asignan. Con el entrenamiento y la experiencia, los supervisores pueden aprender a desempeñar estas tareas con efectividad. 5.2) Habilidades que se requieren para una gerencia efectiva. Todo gerente necesita tener cierto grado de conocimiento y manejo de destrezas mas allá de las administrativas que le permitan una compresión clara del panorama general. La importancia de las habilidades varían de acuerdo con el tipo de industria en la cual lis gerentes trabajan, la organización a la cual pertenecen, su nivel dentro de los rangos gerenciales, el trabajo que se está desempeñando y los empleados que son administrativos. La habilidad técnica: es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Incluye el entendimiento y la capacidad para supervisar de manera efectiva los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren para desempeñar determinadas tareas. Estas son mas importantes para los supervisores que para la alta dirección, puesto que los supervisores se encuentran mas cercanos al trabajo real que se
  • esta realizando. Con frecuencia deben indicarles a los empleados cómo realizar el trabajo y también mostrarles cómo se puede saber cuando un trabajo se ha hecho de manera adecuada. La habilidad humanística: consisten en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva. Se requieren principalmente al desempeñar la función de liderazgo porque implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer relaciones con otras personas. Las habilidades conceptuales: se refiere a la capacidad para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera lógica. Esta implica comprender la organización como un todo, entender como una de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo. Las habilidades administrativas: son aquellas capacidades para establecer y seguir políticas y procedimientos, y para gestionar los documentos de una manera ordenada. Al infundir coordinación, orden y acción a las tareas, estas habilidades dan apoyo a las destrezas que tienen algunas personas para hacer que las cosas sucedan y que las cosas se hagan. La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos, la habilidad humanística, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los mas altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo.
  • 6) Descripción del desempeño gerencial coherente al tipo de organización. La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas. La buena actuación de los gerentes, el desempeño gerencial, es tema de muchos debates, análisis y confusiones a nivel mundial. Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones. En la práctica el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Planear, organizar, dirigir y controlar son actos simultáneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a los gerentes en la actualidad. 6.1) Niveles de la administración Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de mas demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de estos gerentes serían el jefe o el supervisor de producción de una planta textil, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un
  • gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes medios. El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Alta gerencia. La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son: vicepresidente ejecutivo, director y subdirector. Otras de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia puede estar vinculada por actividades relaciones con ventas, promociones, distribución e investigaciones de mercados. Gerentes Funcionales. El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo; la producción, la mercadotecnia o las finanzas. Gerentes Generales. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una compañía, una subsidiaria o una división de operaciones independientes. Estos gerentes es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas.
  • Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los funcionales planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan. 7) Diferencias entre el gerente tradicional y el gerente actual En relación a los cuerpos gerenciales se identifican dos tipos de gerentes, los operativos y los estratégicos, la principal diferencia entre ellos se encuentra en su capacidad de pensamiento empresarial, ya que este reconoce un marco sin límites donde actúa la empresa y el gerente mismo. El gerente operativo esta representado por el gerente tradicional, por lo que existe una gran población de ellos; este percibe su ámbito de acción dentro de las “paredes de la empresa”, es el gerente autodesconfiado, practica la costumbre como norma de acción, se limita a controlar, no es innovador, por el contrario le teme a la innovación, se aferra a actuar guiado por la costumbre y basa todas sus decisiones en la experiencia pasada, en general no corre nunca ningún riesgo. Este tipo de gerente considera la empresa como un mundo aislado, por lo tanto no ve mas allá de su corto rango de actividad y responsabilidad, su iniciativa es limitada. El gerente operativo carece definitivamente de pensamiento empresarial estratégico, y se circunscribe a actuar como en el pasado y a acatar instrucciones de los órganos superiores. El gerente estratégico no tiene límites, al igual que el pensamiento, de hecho su gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico. Constantemente está pensando, lleva a la empresa sobre sus hombros con suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo interno y promueve los cambios y las transformaciones necesarias, siempre de manera planificada y oportuna. De esa forma toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce el efecto de las amenazas; mediante el uso inteligente y razonable de las fortalezas de la empresa, promueve siempre la corrección de las debilidades de la organización, se proyecta al futuro y visualiza las necesidades de adaptación
  • que aseguren el éxito y la supervivencia de la empresa. Su visión amplia e inteligentemente razonada le permite ser totalmente abierto a la participación de sus colaboradores. El gerente estratégico no teme a la competencia, no padece de competifobia, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las adversidades como verdaderos retos a su capacidad de pensamiento empresarial. Las empresas modernas tienen un gran reto con respectos a sus cuerpos gerenciales, ya que su futuro depende exclusivamente de poder contar dentro de su organización con gerentes estratégicos. Esto implica que debe sustituir a sus gerentes operativos, lo cual significa buscar gerentes estratégicos en el entorno o bien formar a sus gerentes operativos. Esta segunda opción tiene como ventaja que el gerente operativo ya conoce la empresa, pero con la desventaja que encierra de dificultad misma que implica cambiar su personalidad y conducta bastante cerrada, tal como se ha mencionado. Para lograr esa transformación las empresas deben destinar importantes esfuerzos de todo tipo: motivacional, de entrenamiento, remunerativos. Representa una capacitación práctica, lo cual encierra un gran reto, y por qué no un riesgo, ya que se pretenderá que el gerente operativo actúe como uno estratégico, sabiendo que este último en realidad dedica 24 horas diarias a pensar empresarialmente, y no se conforma con pensar sólo y exclusivamente en la responsabilidad que le confiere su posición en un organigrama. Esta le define un ámbito de acción que sólo un elemento mas del sistema, y el gerente estratégico siempre piensa en la empresa como un todo; el gerente moderno debe ser un gran estratega.
  • 8) Herramientas gerenciales más utilizadas • La matriz DOFA Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales. El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa. Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí. La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).
  • • Balanced Scorecare La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
  • El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de: • Objetivos que se desean alcanzar • Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos • Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar • Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas. Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión. • El Benchmarking Es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
  • El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas. Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional". McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: • Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. • Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). • Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. • Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica. • La Gerencia del cambio Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se desenvuelven.
  • Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones. ¿Por qué gerenciar el cambio? Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras. El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos. Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo. ¿Cómo debe ser el cambio gerencial? El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.
  • Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir. En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo. Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual. • El Outsourcing o tercerización El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.
  • En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida. Tipos de Outsourcing • Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores. • In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio. • Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta. • Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos. • Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado. Beneficios Desventajas Abarata los costos de producción. Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio. Facilita la obtención de productos de Fomenta irregularidades en la mejor calidad. contratación de los trabajadores. Reduce el número de tareas rutinarias. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización. Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
  • • Reingeniería de procesos Una compresión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implementar en cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. La empresa que realice una reingeniería debe enfocar su estrategia corporativa en eliminar todo lo que no tenga valor para el cliente, estableciendo la organización en base a los procesos con valor añadido y eliminando las necesidades de pegar lo fragmentado y aquellas necesidades de la empresa que tampoco añaden valor al cliente y reduciendo al mínimo aquellas actividades que incorporen en todo caso valor para la propia empresa para conseguir valor añadido para el cliente a medio plazo. Elementos fundamentales. Tres elementos fundamentales de la reingeniería de procesos son identificar las competencias distintivas de una empresa, evaluar los procesos básicos y reorganizarse horizontalmente por procesos. Las competencias distintivas definen aquello que la organización hace mejor que sus competidores. La administración también tiene por objeto evaluar los procesos básicos que añaden valor a las competencias distintivas de la organización. Se trata de los procesos que transforman materias primas, capital, información y mano de obra en productos y servicios que los clientes aprecian. Cuando la administración contempla la organización como una serie de procesos, de la planeación estratégica al servicio de clientes después de ventas, puede determinar en qué medida añade valor cada elemento.
  • La reingeniería requiere que la administración se reorganice de acuerdo con procesos horizontales, lo que significa formar equipos multidisciplinarios autodirigidos y enfocarlos en los procesos mas que en las funciones. Así por ejemplo; el vicepresidente de marketing se convertiría en el dueño del proceso de encontrar y conservar a los clientes. También significa reducir niveles de la gerencia media. Como señala Hammer; los gerentes no añaden valor. Un cliente nunca compra un producto por la capacidad de la gerencia. Por definición, la gerencia es indirecta. Entonces, siempre que sea posible, cuanto menos, mejor. Una de las metas de la reingeniería es reducir al mínimo la gerencia que se requiera.
  • CONCLUSIONES El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de planificación, organización, dirección y control. Todas estas actividades implican relaciones humanas y tiempo. Las organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro. Las organizaciones, formales e informales, tienen planes y metas. El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas dependerá del desempeño gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes. En un mundo que cambia a gran velocidad, los gerentes tienen motivos para vincular su experiencia en cuanto a planificación, organización, dirección y control con una visión, análisis éticos, sensibilidad ante la diversidad cultural y una compresión de la idea misma del trabajo y su entorno.
  • REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Donald C. Mosley, Leon C. Megginson y Paul H. Pietri. Supervisión. La práctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. 6ta Edición. Editorial THOMSON. Mexico, DF. Eduardo Sterling Araya. (2000). Gerencia moderna y pensamiento empresarial estratégico. Editorial Universidad Estatal a distancia. Julio Sergio Ramírez Arango. (2007). Caja de herramientas gerenciales. Técnicas y métodos de la aplicación práctica en la gerencia. Primera edición 2007- Editorial Panorama, S.A. Impreso en México James Stoner; R. Edward Freeman; Daniel R. Gilbert. (1996). Administración. Sexta edición. Editorial Prentice Hall. México, DF. Antonio Francés. (2006). Estrategias y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. Primera edición, 2006. Editorial Prentice Hall. Impreso en México, DF.