De Rosa Torner, Alberto - Health Magement & Clinical Innovation Forum

  • 322 views
Uploaded on

Track 3: Innovación en la gestión de las organizaciones de la salud …

Track 3: Innovación en la gestión de las organizaciones de la salud
3.2. Estrategias innovadoras en el sector salud

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
322
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. MIHealthHealth Management & Clinical Innovation Forum Barcelona, 24 de mayo 2012
  • 2. SESIÓNEstrategias innovadoras en el sector salud Alberto de Rosa Director General
  • 3. El Sistema Nacional de SaludFortalezas: Valores y Principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad, equidad). Buenos indicadores de salud. Genera equilibrio inter-territorial.Debilidades: Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17 Comunidades Autónomas. Un sistema burocrático con altos costes estructurales. Falta de flexibilidad para afrontar nuevos retos poblacionales, sociales y tecnológicos en el futuro próximo.
  • 4. Gasto TOTAL dedicado a la Sanidad Española 2003 100,00 2004 11,52 11,52 111,52 2005 10,97 12,23 123,75 2006 10,10 12,50 136,25 2007 8,20 11,17 147,43 2008 10,60 15,63 163,05 2009 11,60 18,91 181,972003 1002009 181,97
  • 5. Concesiones Administrativas en EspañaHasta la fecha, en España y en Europa se están imponiendo dos modalidadesfundamentales en cuanto a los modelos societarios y de explotación de losnegocios sanitarios:Concesión administrativa para la construcción y gestión no sanitaria (PFI):Modelo mucho más extendido. Consiste en la construcción de la infraestructurasanitaria a cambio de la gestión de los servicios anejos no asistenciales.“Modelo inglés”. En España implantado en Madrid (siete hospitales), Baleares,Cataluña, Castilla-León y Castilla-La Mancha, con un hospital cada una.Concesión administrativa para la gestión integral del servicio público desalud (PPPS), incluyendo la construcción y equipamiento de lasinfraestructuras. Hasta la fecha, implantada en cinco hospitales de laComunidad Valenciana, dos de la Comunidad de Madrid y varios concursos enmarcha en Portugal.
  • 6. Concesiones Administrativas en España
  • 7. El “Modelo Alzira”.Un sistema de Pago Capitativo
  • 8. Claves del Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria Prestación Privada Propiedad Pública La prestación del servicio sanitarioEl centro objeto de concesión es un se adjudica durante un período dehospital público, construido en suelo tiempo preestablecido a una público y perteneciente a la red de empresa concesionaria, que se hospitales y centros públicos. compromete a la buena marcha y gestión del servicio público. Nuevo Modelo de Gestión Sanitaria Control Público Financiación Pública La empresa concesionaria estáPago capitativo. La Administración sujeta al cumplimiento de las paga a la empresa concesionaria cláusulas establecidas en el pliego una cantidad anual fija y de condiciones. La Administraciónpreestablecida por cada uno de los tiene capacidad de control y de habitantes del área de salud. inspección, así como facultad formativa y sancionadora.
  • 9. Principios Básico del Modelo de Gestión PAGO CAPITATIVO Nueva visión basada en la integración asistencial y en la gestión integral de la salud La empresa paga el 100%Se Financia la del coste de los pacientes de Salud. Factores correctores su departamento que atiendan otros hospitales Libre elección“el dinero sigue La empresa cobra el 80%del al paciente” coste de los pacientes de Factores correctores otros departamentos que El ciudadano como eje del atienda sistema
  • 10. Alineamiento de la Misión y Valores entre Instituciones Publicas y Privadas Promocionando la salud Mejorando la calidad La empresa asistencial La concesionaria Administración responde ante cumple sussus Accionistas objetivos Mejorando la accesibilidad Mejorando la eficiencia
  • 11. Un Modelo de Integración.
  • 12. Bases del ModeloPAGO CAPITATIVO…. “Modelo de Gestión de Asistencia Sanitaria de Ribera Salud”OBJETIVO: Lograr el mejor estado de salud de la poblaciónHerramientas estratégicas y elementos necesarios
  • 13. Lograr el Mejor Estado de Salud de la PoblaciónHERRAMIENTA ESTRATÉGICA: INTEGRACIÓN ASISTENCIAL Lo más importante: cambio cultural de los políticos y los gestores de las organizaciones sanitarias. • El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE. • Lo más importante es contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus profesionales y otros agentes implicados (ayuntamientos, colegios, residencias…). • Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la población.Elementos necesarios para tener éxito: • Profesionales, Sistemas de Información y Gestión Clínica.
  • 14. El Triángulo del Éxito Planificación de la actividad Control de costes Control de calidad Vías clínicas Mayor eficiencia Sostenib. equilibrio económico. Retención del talento Evaluación de la actividad. Salario Desarrollo profesional Competencias profesionales como centro de la política de RRHH. Áreas de integración clínicas y no clínicas Información precisa para la toma de decisiones Optimización del uso de los recursos
  • 15. Modelo de integración Gestión ClínicaOrganización Integrada: Gestión ClínicaLos profesionales deben compartir con la Organización los mismos objetivos : lospacientes y ciudadanos son nuestro centro de atención. Es necesaria la gestiónasistencial de la población.Los profesionales son responsables del proceso prevención-tratamiento-cura delpaciente, con unos recursos limitados.Objetivo de la Gestión Clínica: Lograr un mayor compromiso por parte de losprofesionales en las tomas de decisiones, no sólo en decisiones clínicas sinotambién aquellas relacionadas con el empleo de los recursos, buscando laeficiencia.La Organización tiene que desarrollar estrategias modernas y atractivas deatribución de responsabilidad para los profesionales y facilitarles importantessistemas de información para integrar, medir, evaluar y establecer un coste debenchmarking de calidad.
  • 16. Modelo de Integración Gestión ClínicaEstrategias AsistencialesGestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD Promover actividades de prevención y promoción de la salud Ser proactivos en el cuidado de los pacientes Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades Reto: Gestión de la cronicidadAlineamiento de los Profesionales: Médico de cabecera – Médico en Hospital.Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital.Atención Primaria: Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demandaEnfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias, gestión de historia clínica, etc.
  • 17. Modelo de Integración Gestión ClínicaAlineamiento de los objetivos de salud para toda laOrganización.Disminución de la variabilidad en la práctica clínica. - Procesos de asistencia sanitaria - Vías clínicas - Definir “qué”, “quién” y “cuál” es el mejor lugar diagnóstico, terapia y seguimiento del paciente - Mayor resoluciónContinuidad de la Asistencia Sanitaria. Longitudinalidad de los cuidados Integración de los Sistemas de Información
  • 18. Gestión de PersonalEstrategia de RRHH Politica de RRHH alineada con los objetivos estratégicos• Proceso de selección según perfil• FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN• Salario variable en función de la actividad y objetivos alcanzados.• Promocionar sinergias y servicios compartidosentre las concesiones administrativas del Grupo, obteniendo mayor eficiencia. Retención del Talento Personalización de las condiciones laborales• Estabilidad profesional: más del 85% de los contratos son indefinidos• Conciliación familiar y laboral: adaptación de los turnos, guardería en centro de trabajo, adaptar las condiciones de trabajo a las situación personal. Teletrabajo.• Desarrollo de promoción interna entre concesiones. Compensación y Beneficios Salario flexible• Salario fijo: garantiza equidad interna• Salario variable: Evaluación de la actividad• Paquete de salario flexible: • Adaptado a las necesidades individuales del empleado • Alquiler de casa, guardería, coche, dietas
  • 19. Gestión de Personal Formación y Desarrollo profesional para todas las categorías Desarrollo profesionales• Formación, Docencia e Investigación • FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN • Docencia: Hospitales con MIR y Universitarios; Profesionales como profesores universitarios. • Investigación: proyectos de investigación y ensayos clínicos• Objetivos de calidad asistencial. Carrera profesional • Evaluación de la actividad • Definición de los objetivos individuales, medida y evaluación• Competencias profesionales • Evaluación según las competencias asignadas • Definición decompetencias alineadas con los valores del Grupo Comunicación interna Análisis y descripción de Puestos Comunicación Política Reclutamiento & Retributiva C&B Selección Interna Identidad corporativa• Intranet y portal del empleado Evaluación & • Un único canal: comunicación continua y directa Planificación de la Sucesión SSII Gestión del desempeño • Mayor eficiencia en procesos administrativos • Base de datos común para promover la gestión del conocimiento Detección & Análisis del Formación & potencial Desarrollo Carrera y Promoción profesional
  • 20. Desarrollo de TICS Apoyo a los Profesionales De un escenario de trabajo por separado… a un escenario de trabajo en equipo, donde se comparte toda la información. Guías, test de protocolo o protocolos médicos. Alertas, controles y ayuda electrónica. Procesos comunes, garantizando la calidad asistencial.
  • 21. Desarrollo TecnológicoPara el Ciudadano Para el Profesional Para el Gestor- Avisos por SMS - Historia clínica electrónica y - Evaluación de calidad- Cajeros táctiles radiología digital - Tiempo respuesta urgencias- Tiempo de espera urgencias - Procesos integrados. Florence directo - Cargas de trabajo entre- Traducción simultánea - Acceso a la Historia desde el móvil servicios y profesionales-Información clínica del familiar - Telemedicina. Teletrabajo en radiología - Innovación en tecnología y Sistemas de gestión
  • 22. Retos del Pasado,Presente y Futuro
  • 23. Retos de hace 13 años … POR PRIMERA VEZ EN UN SNS, SE IMPLANTABLA UN MODELO SANITARIO CAPITATIVOAsumir que el cambio, un modelo de gestión sin precedentes, era posible.Había que empezar desde el principio.Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública.Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo.Transparencia.Métodos de financiación alternativos: • Innovación constante en la gestión: reingeniería de procesos y herramientas del sector privado. • Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión de la demanda) • Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos de la organización
  • 24. Retos del PresenteSer capaces de adaptarse a las circunstancias • El sector privado se adapta a las necesidades de la Adm. • Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar. • Questionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita incluyendo incentivos en función de los resultados de salud, etc.)Identidad Coprporativa. • “Piensa global y actúa local” • Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.Enfrentarse a los retos del S. XXI con herramientasdel s. XXI • Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas… • Las necesidades del paciente han cambiado. Debemos adaptarnos a un escenario competitivo.
  • 25. Retos para el Futuro PróximoServicios Compartidos.• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.• Simplificar burocracia: Core businessModelos de Gestión Multi-Hospital• Mejorar la productividad, el principal problema del SNS.• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a domicilio…) : ahorro en gasto, eficiencia.Enfoque global del paciente. • Gestión de la salud en red • TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.
  • 26. Resultados
  • 27. Resultados: Actividad de Urgencias130.000125.000 Urgencias de120.000 Hospital115.000110.000 Año 2003105.000100.000 95.000 90.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PAC SUH 80 68,2 69,4 70 64 61 60 50 40 39 30 36 Distribución de Urgencias 20 31,8 30,6 Hospital/ AP 2004 2005 2006 2007
  • 28. Nuestros Resultados.Propuestas de Consultas
  • 29. Resultados: Farmacia 2004-2010 GASTO: ∆% INTERANUAL (DESC)15% 9,82%10% 7,26% 6,75% 6,72% 6,63% 6,61% 7,57% 6,20% 6,14% 5% 5,92% 5,79% 3,28% 0% -4,09%-5% -7,66%-10%-15% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ∆% CV ∆% ALZIRA
  • 30. Resultados: Farmacia €/por persona estandarizada 2010380,00360,00340,00 Concesiones 2010 CV (2010)320,00300,00280,00 1 2 3 4 5 AVS ahorra 20M€
  • 31. Valoración de los Departamentos de Salud PUNTUACIÓN TOTAL DEL DEPARTAMENTO DE SALUD CONCESIONES 2009 80,96 73,57 69,73 1º 3º 5º TORRE LA INDICADOR Tema VIEJA RIBERA DENIAPrestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población. Satisfacción: Prestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población. 1. Índice sintético de satisfacción. Calidad 81,65% 98,66% 81,11% Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema. Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema. 2. Índice de calidad de la información. Calidad 98,04% 95,06% 94,66% 3. Índice de percepción de mejora. Calidad 100,00% 100,00% 100,00% Promover la salud. 4. Indicador de Cobertura vacunal de polio a los 6 meses. Salud Pública 89,07% 93,99% 92,42% 5. Indicador de Cobertura vacunal de Triple Vírica a los 15 meses. Salud Pública 76,78% 90,23% 86,35% 6. Indicador de Cobertura vacunal DTP a los 18 meses. Salud Pública 71,75% 89,49% 82,28% 7. Indicador de Cribado de HTA. Salud Pública 28,51% 32,86% 34,99% 8. Indicador de Resultado en HTA. Salud Pública 23,06% 18,49% 15,29% 9. Indicador de Cribado de diabetes. Salud Pública 16,84% 38,94% 35,07% 10. Indicador de Resultado en diabetes. Salud Pública 21,14% 19,55% 15,54% 11. Calidad en el Seguimiento del Embarazo en Atención Primaria. Salud Pública 79,73% 94,16% 92,47% 12. Niños con examen de salud completo en SIA por Atención Primaria. Salud Pública 57,40% 72,13% 50,33% Implicar a los profesionales en los objetivos de salud. Participar en la vigilancia epidemiológica. 13. Índice de estudio de contactos de TBC. Salud Pública 90,00% 53,80% 100,00% Implicarse en las iniciativas del Plan de Salud. 14. Número de reuniones trimestrales de despliegue del Plan de Salud Salud Pública Aumentar la percepción de valor de la AVS.
  • 32. Encuesta de Satisfacción Hospital de la RiberaÍndice de Satisfacción General : 8.51 puntos
  • 33. Encuesta de Satisfacción Hospital de la Ribera Tipo de Gestión del Hospital de la RiberaRespuesta espontánea Respuesta sugerida El 94% desconoce el modelo
  • 34. CONCLUSIÓNLa PRESIÓN sobre losProactividadCOSTESasistencialIntegración se va aAGUDIZAR másFinanciación capitativaGestión en redCambio en la cultura corporativaREFORMASCambio en la estructura organizativa
  • 35. Muchas Gracias www.riberasalud.com www.albertoderosa.com www.modeloalzira.com @modeloalzira.com Alberto de Rosa Director Genera Ribera Salud Grupo