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  • 1. DEFINICION DE TÉRMINOEl término designa los objetos de la realidad y la naturaleza lógica de los objetosde conocimiento o términos es la misma que la de los nombres, incluyendo losnombres de propiedades (adjetivos), acciones (verbos) e incluso relaciones. Portanto, aunque se suele afirmar que el sustantivo es la unidad terminológica porexcelencia, no hay que pasar por alto que otras unidades pueden ser igualmentecaracterísticas de una terminología de un dominio concreto.Sin embargo, según se considere el término "término" desde una u otraperspectiva, éste puede ser miembro de un sistema conceptual diferente. Enpalabras de Sager (en prensa): Como designación de una unidad cognitiva, un término se refiere a un concepto dentro de una estructura de conocimiento. En filosofía, un término es simplemente una palabra o una frase que denota un individuo o una clase o el componente proposicional que expresa. Como expresión normalizada, prescrita en su uso por un grupo de usuarios para la comunicación dentro de este grupo, un término designa las entidades, actividades, cualidades y relaciones que el grupo ha normalizado. En este sentido, el término forma parte de un lenguaje artificial creado por el organismo normalizador, porque solamente tiene el significado del concepto definido como parte del léxico de este lenguaje. En cuanto a su forma, un término es un signo lingüístico, en forma de sustantivo, o es un signo extralingüístico que pertenece a un lenguaje o un código artificial. Como signo extralingüístico, un término se puede expresar por números, letras u otros símbolos. En el discurso escrito se trata a estos signos como sustantivo, en el habla estos signos devienen en unidades fonológicas. Como signo lingüístico, el término es una variedad funcional del sustantivo. FORMULACIÓN ESTRATEGICALa formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativasestratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosaspresiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las estrategiascompetitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de“emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible enun sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas yobtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
  • 2. UNIDAD DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOSe entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit"[SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto devista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comúny a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidadesestratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien noindependiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en laestrategia de la empresa.Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidadesestratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad ycrecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Lasideas básicas del concepto de UEN son:- Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cadaactividad, en lugar de la posición competitiva global.- Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteandosituaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar lasposibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientesdimensiones:·Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado elproducto o servicio.·Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.·Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio lanecesidad de la clientela. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICONuestro Diagnóstico Estratégico se alimenta de todas las reflexiones anteriores yconstituye su salida y finalidad.Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursosfundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y
  • 3. comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite estimarla importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a través de las Amenazas yOportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el DiagnósticoExterno.“El enfoque clásico ha conducido demasiadas veces a separar estos dosdiagnósticos, el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no secontemplan interrelacionados” (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y lasoportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia. Durantela reflexión estratégica es común que experimentemos la natural necesidad dealternar uno y otro supliendo los requerimientos de información que se plantean decontinuo.Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidadesEl diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo.Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nosafectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto elproceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol deCompetencias.Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidadesPara este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (AnálisisMorfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual.Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el EntornoCompetitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por elmismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores desustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte elEntorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, MinisteriosRamales, la Banca, y cualquier institución con la suficiente autoridad como paravernos condicionados por ella.De hacer bien estos diagnósticos encontraremos una serie de oportunidades acorto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural delsector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a susrecursos y capacidades dinámicas actuales. También avistaremos los peligrosplanteados por tendencias del entorno que conducirán, si no se acometenacciones adecuadas, a la pérdida de posición en el mercado.Ya sabemos cuál es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual,nuestra capacidad de respuesta, los “frentes de batalla” donde actuamos yactuaremos, cómo se comporta el mercado y cuáles serán las condiciones futurasmás probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas ycomenzar a pensar el despliegue de la estrategia.
  • 4. ESTRATEGIA CORPORATIVAEs un enfoque para guiar el empleo/utilización de los recursos dentro de losapremios del ambiente competitivo, con el fin de lograr un conjunto de objetivos.En las entidades se diseñan en diferentes niveles jerárquicos distintos tipos deEstrategias con las cuales se puede responder a demandas del ambiente. Losdiferentes tipos de estrategias se muestran en la ilustración número 1. Cumbre estratégica • Estrategia corporativa • Estrategia competitiva • Políticas operativas Unidad de Negocios Unidad funcional Ilustración 1. Las entidades (empresas u organismos del gobierno o de lasociedad civil) se diseñan dos tipos de estrategias: corporativa competitiva. Seponen en práctica en las áreas funcionales por medio de las políticas operativasEn la cumbre, se formula la estrategia corporativa. Una estrategia corporativaenumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las expectativas de losaccionistas o de los líderes políticos con los valores alrededor de los cuales laentidad se organiza. La estrategia corporativa establece también las políticas pormedio de los cuales se integra el portafolio de negocios, en las organizaciones delsector privado, y el portafolio de programas, en las organizaciones del sectorpúblico. Dichos valores y políticas se especifican en la entidad por medio de lasdimensiones de la estrategia corporativa que se enumeran a continuación • Dimensión de ensamble • Dimensión de congruencia
  • 5. • Dimensión de seguimientoEn el nivel de unidades de negocio, una entidad establece las estrategiascompetitivas para luchar en un segmento ya sea del sector privado (mercado) oEstrategia y gestión de los contenidos y procesos de enseñanza aprendizaje PLANEACION TACTICAMientras la planeación estratégica incluye toda La organización, la planeacióntáctica incluye determinada unidad organizacional: un departamentoo división. Mientras la primera se extiende a largo plazo, la planeación táctica seextiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año. En tanto la primeracorresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivelintermedio La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos, yestos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.eracionales que s ¿Qué es la Planeación Táctica?Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos parala consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreaslideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamenteinspirándose en las políticas organizacionales y proyectando las acciones amediano plazo. VENTAJA COMPETITIVAUna empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característicadiferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad paraalcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, quepuede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puedederivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto,de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el delos rivales.Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momentoen que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitivaotorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debeser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característicaque constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los
  • 6. consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente,sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez.Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmenteuna ventaja.Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estabanmás interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en lasdescripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marcabaso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de elladepende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. Laimitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo decaracterística única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principalcompetidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificandocompletamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como elcolor, las imágenes, etc.A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimientosuperior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o unarentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresosderivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y loscostes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichosproductos o para la propia prestación del servicio.Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los mediosempleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc.La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y eltamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio orentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propiaactividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitivapretende generar un beneficio superior al normal.