Dn 11 (2)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Dn 11 (2)

on

  • 684 views

 

Statistics

Views

Total Views
684
Views on SlideShare
684
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
2
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Dn 11 (2) Document Transcript

  • 1. . Biografía Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo deFrederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>. En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes. En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años. [INTRODUCCIÓNPoka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por elingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, quesignifica "a prueba de errores". La idea principal es la decrear un proceso donde los errores sean imposibles derealizar.La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en unproducto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que sepresenten lo antes posible.Shigeo Shingo era un especialista en procesos de controlestadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando sedio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero losdefectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que2algunos productos no sean revisados, con lo que un ciertoporcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda aprevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que seanmuy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
  • 2. tiempo.El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos paraprevenir errores humanos que se convierten en defectos delproducto final.El concepto es simple: si los errores no se permite que sepresenten en la línea de producción, entonces la calidad seráalta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción delcliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,es de alto valor para el cliente. No solamente es el simpleconcepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivosson también simples.Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% deinspección, así como, retroalimentación y acción inmediatacuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelvelos problemas de la vieja creencia que el 100% de lainspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene uncosto muy alto.La práctica del sistema Poka-yoke se realiza másfrecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecerla calidad de sus productos previniendo errores en la línea deproducción.LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKEShigeo Shingo.La idea básica es frenar el proceso de producción cuandoocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que eldefecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema deproducción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestrasestadísticas. La clave es ir detectando los errores antes deque se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que nose repitan. Como error podemos entender lo que hace mal eltrabajador y que después hace que un producto salgadefectuoso.En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionarproductos al final del proceso; ya que los defectos songenerados durante el proceso, todo lo que se está haciendo esdescubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea deinspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay maneraen que se puedan reducir los defectos sin la utilización demétodos en los procesos que prevengan en primer lugar queocurran los errores.Para reducir los defectos dentro de las actividades deproducción, el concepto más fundamental es el de reconocer quelos defectos son generados por el trabajo y que lo único quelas inspecciones hacen es descubrir los defectos.3Desde que las acciones son afectadas por las condiciones delas operaciones, podemos concluir que el concepto fundamentalde la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidadde funciones de control, de que una vez ocurridos los erroresen condiciones de operación y ser descubiertos, es el deresolver estos errores y prevenir que se conviertan endefectos.Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que laspersonas son humanos y el implantar dispositivos efectivos dePoka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatroConceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad deCero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoketambién completan las funciones de control que deben serefectivas en influenciar las funciones de ejecución.De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yokees un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede sercombinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esastécnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar laretroalimentación y acción.Por lo que es imprescindible que la inspección sea en lafuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse siuno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspecciónen la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible elestablecimiento de Sistemas de control de Calidad de CeroDefectos.Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales enToyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad CeroDefectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos esesencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae enlos errores de los trabajadores, y los defectos son los
  • 3. resultados de continuar con dichos errores".Juran y Gryna:Un proceso a prueba de erroresUn elemento en la prevención , es el concepto de diseñar elproceso para que no tenga errores a través de la técnica "aprueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke).Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (orediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") demanera que el error humano sea improbable, o incluso,imposible.La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es laredundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples eimprobables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear opasar un error. La preparación de procesos importantes por logeneral, necesita varias operaciones.Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir suspropias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la4fuerza muscular humana normal mediante la indexaciónprogramada con dispositivos, la amplificación óptica, laobservación en un circuito cerrado de televisión, las señalessimultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, lasampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño concolorante durante toda la noche para simplificar eldescubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión dedocumentos ha surgido recientemente la idea de que existen dostipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiereuna participación tan positiva , como leer un número, en elque es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.Nakajo y KumeEn un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cincoprincipios fundamentales para "a pruebe de errores"desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble.Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad,detección, mitigación.Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segunNakajo y Kume.Kiyoshi SuzakiEl Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajosin la necesidad de poner atención innecesaria en laprevención de errores.Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades demanufactura , una de las responsabilidades más importantes esel de entregar productos libre de defectos al siguienteproceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscandodefectos y ocupándonos de ellos , el costo para la compañía esmuy alto ; y si no controlamos nuestras practicas bien, lacompañía no será capaz de mantener su posición en el mercado.Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspecciónes la mejor manera de manejar la situación. Si pensamos enello con más cuidado, de cualquier manera, nos damos cuentaque la inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un método debajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de lacalidad no podrá ser posible.Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo deprueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajarde manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas asociadoscon los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin elrequerimiento de la atención de los operadores.Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene losdefectos o un paro de línea. La clave para alcanzar el 100% decalidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde lafuente y no entregar un producto defectuoso al siguienteproceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos deSeis Sigma es una metodología de mejora deprocesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos uoportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitosdel cliente.1
  • 4. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de laherramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologíaseis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos delcliente.Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar laeficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficienciaPorcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para micliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferenciaimportante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. Historia[editar]AntecedentesSeis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial.Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de ProcesosTambién incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.[editar]Desarrollo y pionerosFue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, peroposteriormente mejorado y popularizado por General Electric.Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de loscostos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos demanufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valorde sus acciones[cita requerida].El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro.Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas handecidido adoptar este método.[editar]Situación actual
  • 5. Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valoresclave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en laactualidad.Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunosobjetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).[editar]Principios de Six Sigma 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo.La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) 4. Acreditación 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metolodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce 10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.[editar]ProcesoArtículo principal: DMAICEl proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar ControlarOtras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
  • 6.  PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)[editar]D (Definir)En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar lainadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado paraejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?[editar]M (Medir)La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las característicasclave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y alas características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad delproceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?[editar]A (Analizar)En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobreposibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma losdeterminantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta delproceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
  • 7.  ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?[editar]I (Mejorar)En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre lasvariables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Porúltimo se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.[editar]C (Controlar)Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyectoSeis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dépor finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.[editar]Funciones y responsabilidades en Six Sigma.Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para laimplementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con SixSigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2.Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos demejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)[editar]Estructura humana de Six Sigma.La estructura humana de Six Sigma se compone de: 1. Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta
  • 8. Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.[editar]ResultadosConceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado,mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que sederiva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que estádescentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entrela desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, sila desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el procesotiene un nivel de calidad de 6 sigma.[editar]Referencias 1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última versión).Gutiérrez Pulido, H. ; Dela Vara Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Editorial Mc Graw Hill, México. ISBN 978-970-10-6912-7}} 1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última versión).Chase, R. ; Jacobs, R; Aquilano, N. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. Editorial Mc Graw Hill,México.ISBN 978-970-10-7027-7}} 1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última versión).Escalante Vázquez , E. Seis - Sigma Métodología y técnicas. Editorial Limusa, México1. Concepto del control y delmejoramiento de la calidadLa calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y decomercialización, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad, que puede ser basado en el juiciode los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans, 2000).La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combinatécnicas fundamentales de administración, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un
  • 9. proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y elincremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo primordial.El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre lacalidad de los productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad estarelacionada con la productividad y la competitividad, esta enfocada al cliente, esta enfocada al proceso, es sistémica y se mide enbase a resultados.2. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidadLos principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa; Crosby al igual que el deDeming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” ydice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse enevitar defectos, y en prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluación y la medición de losdefectos. (Evans, 2000).Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de lascausas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1.-Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidasde calidad. 2.- Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas decalidad en el proceso de productivo. 3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de losestándares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000).El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeñodel proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad.Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento,organización, diagnóstico, acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolecciónde datos, herramientas estadísticas, herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de remedios ysostener los beneficios por medios controlables. (Evans, 2000).3. Definición de Control de la CalidadEl control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer elcumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez,2004).El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar algunaacción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales
  • 10. (Evans, 2000).3.1 El control de la calidad y el control estadístico de procesosEl control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesoscumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesariodistinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficazpara separarlas: el gráfico de control.Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionandobajo control estadístico, cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debecontrolarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación.Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de losconsumidores. (Gutiérrez,2004).El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utilizaherramientas de diagnosis, planes de muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras.3.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continuaEl proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debeasegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez,2004).El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas delos defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere,un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en elproceso de producción.El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especificoen un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible.El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para elestablecimiento de metas y logro de los objetivos.Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas, que son teoríassobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola,2005).Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en susconferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Lasetapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses. Luego de varias experiencias personales,
  • 11. lecturas relacionadas con mercadeo de experiencias, mercadeo relacional y retorno sobre el cliente entre otras, me surgió lanecesidad de crear un documento que sirva como base para que todos desde su perspectiva logren captar que el enfoque hacia elcliente es una necesidad de toda empresa, y que a su vez, es responsabilidad de todas y cada una de las personas que lacomponen.Parto inicialmente de 4 afirmaciones que sobre el tema de mercadeo han hecho diferentes autores*, y las cuales compartoampliamente: enfoque al cliente. El factor humano fue una serie de televisión periodística y documental que se televisó en Chile,por Canal 2, entre 1998 y 1999. Fue dirigida por Álvaro Díaz y Pedro Peirano, quienes tras el fin del canal formaron su propiaproductora, Aplaplac. El programa, entre otros galardones, recibió en 1999 el Premio Altazor de las Artes Nacionales a la mejordirección de televisión.