Formation etudes de marché starters abe 2011

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Formation étude de marché donnée mensuellement à l'ABE (Agence Bruxelloise pour l'Entreprise) par l'agence agréée IntoTheMinds (ww.IntoTheMinds.com)

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  • Pourtant des solutionsexistent. Le marketing peut vousaider.Pour la plupart d’entrevousle marketing est secondaire. J’entends à longueur de journée “le marketing nesert à rien”. La semainedernièrej’avaisuneréunionavecDandoy et c’était la mêmechose.
  • Formation etudes de marché starters abe 2011

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    15. 15. Formation Etudes de MarchéAgence Bruxelloise pour l’Entreprise<br />
    16. 16. Sur votre formateur : <br />Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business School, Columbia Business School New-York) pn@IntoTheMinds.com<br />Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise :<br />Différenciation<br />Stratégies de croissance pour PMEs<br />Satisfaction et Fidélisation client <br />Amélioration de la marge<br />Analyse des besoins clients cachés<br />Chercheur marketing ULB<br />L’essentiel<br />
    17. 17.
    18. 18. Les 3 outils essentiels<br />Calculer la taille de son marché<br />Comprendre les besoins clients<br />Etudier la concurrence<br />L’essentiel<br />
    19. 19. <ul><li>A donner du travail aux formateurs
    20. 20. Mais encore ?</li></ul>A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?<br />
    21. 21. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable<br />Origines des faillites <br />28% = manque d’alignement par rapport au marché<br />26% = mix opérationnel / marketing<br />Pas d’étude de marché ?<br />
    22. 22. Reconnaissance Opportunité<br />Evaluation Opportunité<br />Exploitation opportunité<br />Où est le problème ?<br />Le fonctionnement de l’entrepreneur<br />
    23. 23. Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2<br />Pourquoi ? <br /> Excitation<br /> Syndrome du « je connais mon marché »<br /> Syndrome du « moi je »<br />Le fonctionnement de l’entrepreneur<br />
    24. 24. Calculer son marché potentiel<br />Analyser les besoins<br />Etudier la concurrence<br />Un peu de théorie<br />
    25. 25. Evaluation du potentiel d’un marché<br />1<br />
    26. 26. Différents niveaux de marché<br />Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières<br />Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)<br />Evaluation potentiel marché<br />1<br />
    27. 27. Niveau 1 : Marché principal ?<br />Exemple : iPad<br />1<br />
    28. 28. Niveau 2 : Marché environnant ?<br />Kindle<br />SmartPhones<br />MiniPC<br />Exemple : iPad<br />1<br />
    29. 29. Niveau 3 : Marché générique ?<br />ordinateurs<br />Exemple : iPad<br />1<br />
    30. 30. Niveau 4 : Marché support ?<br />Informatique<br />Exemple : iPad<br />1<br />
    31. 31. Marché actuel / marché potentiel<br />1<br />
    32. 32. Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur<br />la fréquence d’utilisation, <br />la quantité consommée à chaque utilisation et <br />le contenu total du produit. <br />Le calcul est similaire à l’exercice suivant<br />Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) <br />1<br />
    33. 33. Exercice 1 :<br />Produit: Lait<br />Informations sur le marché:<br />Population totale ville X: 1 800 000<br />Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8%<br />Fréquence d’utilisation: Tous les jours<br />Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour<br />Prix moyen de vente au litre: 2,5 €<br />Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) <br />1<br />
    34. 34. Exercice 1 :<br />Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?<br />Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) <br />1<br />
    35. 35. pour les marchés B2C<br />Marché potentiel = N x P x Q<br />N= Nombre d’acheteurs<br />P= Prix moyen par unité.<br />Q= Quantité achetée par un acheteur moyen.<br />N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.<br />Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P <br />1<br />
    36. 36. Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : <br />une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels<br />ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs<br />Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P <br />1<br />
    37. 37. Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N<br />nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »<br />Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P <br />1<br />
    38. 38. Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique <br />Calcul de N  nombre de non-consommateurs absolus ? <br />analphabètes et les non-voyants<br />Malvoyants<br />Enfants trop jeunes<br />Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P <br />1<br />
    39. 39. Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise<br /> TRES IMPORTANT pour les commerces<br /> Souvent mal évaluée<br />Calcul du marché potentielLa zone de chalandise<br />1<br />
    40. 40. Calcul du marché potentielLa zone de chalandise<br />1<br />300 m ?<br />500 m ?<br />700 m ?<br />150 m<br />
    41. 41. Calculer son marché potentiel<br />Analyser les besoins<br />Etudier la concurrence<br />Un peu de théorie<br />
    42. 42. Adéquation produit / marchéExemple : Walkman Sony<br />Impact satisfaction<br />Impact fidélisation<br />Impact rentabilité<br />Les besoins clientsPourquoi s’y intéresser ?<br />2<br />
    43. 43. Besoins connus vs. Besoins latents<br />95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)<br />Comment y accéder ?<br />Étude qualitative<br />Étude quantitative<br />Les besoins clients<br />2<br />
    44. 44. Encore trop réservées aux grandes entreprises <br />La différence entre produit réussi et produit raté<br />Souvent chères mais des solutions existent<br />Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances<br />Etudes Qualitatives<br />2<br />
    45. 45. L’observation (un moyen peu onéreux) est utile :<br />Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais)<br />Pour trianguler avec d’autres méthodes<br />Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware »)<br />Syndrome du knowledge corridor<br />Etudes QualitativesObservations<br />2<br />
    46. 46. procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services<br />tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser<br />Idées déjà précises<br />Biais du modérateur<br />Besoins conscients uniquement<br />Etudes QualitativesFocus Groups<br />2<br />
    47. 47. Différents niveaux d’entretiens<br />Directifs<br />Semi-directifs<br />Cliniques<br />Différentes méthodes pour éliciter les idées<br />Différentes techniques d’analyse<br />Différentes méthodes d’interprétations<br />Etudes QualitativesEntretiens<br />2<br />
    48. 48. Etudes Quantitatives <br />Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée<br />Poser des questions précises<br />Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)<br />Quali vs. Quanti<br />2<br />
    49. 49. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ? <br />Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?<br />Avez-vous récemment été au cinéma ?<br />Combien consommez-vous en moyenne d’essence ?<br />Lisez-vous Play Boy ?<br />Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ?<br />Votre avis ?<br />Etudes QuantitativesLe Questionnaire : des exemples<br />2<br />
    50. 50. Cette question est-elle strictement nécessaire ?<br />Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?<br />La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?<br />La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?<br />Etudes QuantitativesLe Questionnaire : règles de base<br />2<br />
    51. 51. Calculer son marché potentiel<br />Analyser les besoins<br />Etudier la concurrence<br />Un peu de théorie<br />
    52. 52. « Mon produit est meilleur »<br />« Je n’ai pas de concurrents »<br />Etude de la concurrence<br />3<br />
    53. 53. Modèle des 5 Forces de Porter<br />Etude de la concurrence<br />3<br />
    54. 54. Les matrices stratégiquesPORTER<br />3<br />
    55. 55. Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé.Sous-dimensions :<br />La concentration relative : concentration  = un pouvoir de négociation  donc capacité de pression sur l’autre.<br />pouvoir de négociation des fournisseurs<br />3<br />
    56. 56. La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …)<br />La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.<br />pouvoir de négociation des fournisseurs<br />3<br />
    57. 57. <ul><li>coût de transfert
    58. 58. possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.
    59. 59. répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)
    60. 60. la protection des pouvoirs publics</li></ul>pouvoir de négociation des fournisseurs<br />3<br />
    61. 61. concentration relative<br />qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur<br />banalisation des produits : substitution facile<br />pouvoir de négociation des clients<br />3<br />
    62. 62. coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important<br />possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entréeExemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale)<br />répartition de la valeur ajoutée<br />protection des pouvoirs publics envers le client<br />pouvoir de négociation des clients<br />3<br />
    63. 63. Facteurs d’appréciation<br /><ul><li>nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle
    64. 64. croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)
    65. 65. importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille</li></ul>rivalité entre les concurrents existants<br />3<br />
    66. 66. <ul><li>indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle
    67. 67. diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux
    68. 68. importance des enjeux stratégiques
    69. 69. existence à la sortie d’obstacles élevés</li></ul>rivalité entre les concurrents existants<br />3<br />
    70. 70. Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt<br />Intégration<br />Marché en croissance<br />Rentabilité <br />Deux critères d’évaluation :<br />obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux <br />crainte de la riposte<br />Menace de nouveaux entrants<br />3<br />
    71. 71. Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)<br />Pour anticiper la menace :<br /> bien connaître la fonction d’usage<br />surveiller les technologies naissantes<br />menace de produits de substitution<br />3<br />
    72. 72. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds<br />3<br />
    73. 73. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 2006<br />3<br />
    74. 74. ProDegustationLa situation aujourd’hui<br />3<br />
    75. 75. Fidélisation : x5<br />Rentabilité : x3 (bénéfices 100,000€ au 31/03/11) <br />Nombre de clients : x3<br />Part de marché en 2006 : 41%<br />Part de marché en 2011 : 63%<br />ProDegustationRésultats<br />3<br />
    76. 76. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com<br />pn@IntoTheMinds.com<br />
    77. 77. Idées, Conseils et Actualité Marketing surhttp://blog.IntoTheMinds.com<br />Newsletter<br />gratuite<br />

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