Formation etudes de marché starters abe 2011

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Formation étude de marché donnée mensuellement à l'ABE (Agence Bruxelloise pour l'Entreprise) par l'agence agréée IntoTheMinds (ww.IntoTheMinds.com)

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  • Pourtant des solutionsexistent. Le marketing peut vousaider.Pour la plupart d’entrevousle marketing est secondaire. J’entends à longueur de journée “le marketing nesert à rien”. La semainedernièrej’avaisuneréunionavecDandoy et c’était la mêmechose.

Transcript

  • 1.
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  • 13.
  • 14.
  • 15. Formation Etudes de MarchéAgence Bruxelloise pour l’Entreprise
  • 16. Sur votre formateur :
    Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business School, Columbia Business School New-York) pn@IntoTheMinds.com
    Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise :
    Différenciation
    Stratégies de croissance pour PMEs
    Satisfaction et Fidélisation client
    Amélioration de la marge
    Analyse des besoins clients cachés
    Chercheur marketing ULB
    L’essentiel
  • 17.
  • 18. Les 3 outils essentiels
    Calculer la taille de son marché
    Comprendre les besoins clients
    Etudier la concurrence
    L’essentiel
  • 19.
    • A donner du travail aux formateurs
    • 20. Mais encore ?
    A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?
  • 21. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable
    Origines des faillites
    28% = manque d’alignement par rapport au marché
    26% = mix opérationnel / marketing
    Pas d’étude de marché ?
  • 22. Reconnaissance Opportunité
    Evaluation Opportunité
    Exploitation opportunité
    Où est le problème ?
    Le fonctionnement de l’entrepreneur
  • 23. Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2
    Pourquoi ?
    Excitation
    Syndrome du « je connais mon marché »
    Syndrome du « moi je »
    Le fonctionnement de l’entrepreneur
  • 24. Calculer son marché potentiel
    Analyser les besoins
    Etudier la concurrence
    Un peu de théorie
  • 25. Evaluation du potentiel d’un marché
    1
  • 26. Différents niveaux de marché
    Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières
    Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)
    Evaluation potentiel marché
    1
  • 27. Niveau 1 : Marché principal ?
    Exemple : iPad
    1
  • 28. Niveau 2 : Marché environnant ?
    Kindle
    SmartPhones
    MiniPC
    Exemple : iPad
    1
  • 29. Niveau 3 : Marché générique ?
    ordinateurs
    Exemple : iPad
    1
  • 30. Niveau 4 : Marché support ?
    Informatique
    Exemple : iPad
    1
  • 31. Marché actuel / marché potentiel
    1
  • 32. Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur
    la fréquence d’utilisation,
    la quantité consommée à chaque utilisation et
    le contenu total du produit.
    Le calcul est similaire à l’exercice suivant
    Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)
    1
  • 33. Exercice 1 :
    Produit: Lait
    Informations sur le marché:
    Population totale ville X: 1 800 000
    Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8%
    Fréquence d’utilisation: Tous les jours
    Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
    Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
    Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)
    1
  • 34. Exercice 1 :
    Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
    Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier)
    1
  • 35. pour les marchés B2C
    Marché potentiel = N x P x Q
    N= Nombre d’acheteurs
    P= Prix moyen par unité.
    Q= Quantité achetée par un acheteur moyen.
    N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
    Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P
    1
  • 36. Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches :
    une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels
    ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
    Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P
    1
  • 37. Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N
    nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
    Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P
    1
  • 38. Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique
    Calcul de N  nombre de non-consommateurs absolus ?
    analphabètes et les non-voyants
    Malvoyants
    Enfants trop jeunes
    Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P
    1
  • 39. Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise
    TRES IMPORTANT pour les commerces
    Souvent mal évaluée
    Calcul du marché potentielLa zone de chalandise
    1
  • 40. Calcul du marché potentielLa zone de chalandise
    1
    300 m ?
    500 m ?
    700 m ?
    150 m
  • 41. Calculer son marché potentiel
    Analyser les besoins
    Etudier la concurrence
    Un peu de théorie
  • 42. Adéquation produit / marchéExemple : Walkman Sony
    Impact satisfaction
    Impact fidélisation
    Impact rentabilité
    Les besoins clientsPourquoi s’y intéresser ?
    2
  • 43. Besoins connus vs. Besoins latents
    95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)
    Comment y accéder ?
    Étude qualitative
    Étude quantitative
    Les besoins clients
    2
  • 44. Encore trop réservées aux grandes entreprises
    La différence entre produit réussi et produit raté
    Souvent chères mais des solutions existent
    Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
    Etudes Qualitatives
    2
  • 45. L’observation (un moyen peu onéreux) est utile :
    Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais)
    Pour trianguler avec d’autres méthodes
    Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware »)
    Syndrome du knowledge corridor
    Etudes QualitativesObservations
    2
  • 46. procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services
    tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser
    Idées déjà précises
    Biais du modérateur
    Besoins conscients uniquement
    Etudes QualitativesFocus Groups
    2
  • 47. Différents niveaux d’entretiens
    Directifs
    Semi-directifs
    Cliniques
    Différentes méthodes pour éliciter les idées
    Différentes techniques d’analyse
    Différentes méthodes d’interprétations
    Etudes QualitativesEntretiens
    2
  • 48. Etudes Quantitatives
    Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée
    Poser des questions précises
    Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)
    Quali vs. Quanti
    2
  • 49. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ?
    Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?
    Avez-vous récemment été au cinéma ?
    Combien consommez-vous en moyenne d’essence ?
    Lisez-vous Play Boy ?
    Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ?
    Votre avis ?
    Etudes QuantitativesLe Questionnaire : des exemples
    2
  • 50. Cette question est-elle strictement nécessaire ?
    Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?
    La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?
    La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?
    Etudes QuantitativesLe Questionnaire : règles de base
    2
  • 51. Calculer son marché potentiel
    Analyser les besoins
    Etudier la concurrence
    Un peu de théorie
  • 52. « Mon produit est meilleur »
    « Je n’ai pas de concurrents »
    Etude de la concurrence
    3
  • 53. Modèle des 5 Forces de Porter
    Etude de la concurrence
    3
  • 54. Les matrices stratégiquesPORTER
    3
  • 55. Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé.Sous-dimensions :
    La concentration relative : concentration  = un pouvoir de négociation  donc capacité de pression sur l’autre.
    pouvoir de négociation des fournisseurs
    3
  • 56. La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …)
    La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
    pouvoir de négociation des fournisseurs
    3
  • 57.
    • coût de transfert
    • 58. possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.
    • 59. répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)
    • 60. la protection des pouvoirs publics
    pouvoir de négociation des fournisseurs
    3
  • 61. concentration relative
    qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur
    banalisation des produits : substitution facile
    pouvoir de négociation des clients
    3
  • 62. coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important
    possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entréeExemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale)
    répartition de la valeur ajoutée
    protection des pouvoirs publics envers le client
    pouvoir de négociation des clients
    3
  • 63. Facteurs d’appréciation
    • nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle
    • 64. croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)
    • 65. importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
    rivalité entre les concurrents existants
    3
  • 66.
    • indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle
    • 67. diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux
    • 68. importance des enjeux stratégiques
    • 69. existence à la sortie d’obstacles élevés
    rivalité entre les concurrents existants
    3
  • 70. Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt
    Intégration
    Marché en croissance
    Rentabilité
    Deux critères d’évaluation :
    obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux
    crainte de la riposte
    Menace de nouveaux entrants
    3
  • 71. Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)
    Pour anticiper la menace :
    bien connaître la fonction d’usage
    surveiller les technologies naissantes
    menace de produits de substitution
    3
  • 72. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds
    3
  • 73. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 2006
    3
  • 74. ProDegustationLa situation aujourd’hui
    3
  • 75. Fidélisation : x5
    Rentabilité : x3 (bénéfices 100,000€ au 31/03/11)
    Nombre de clients : x3
    Part de marché en 2006 : 41%
    Part de marché en 2011 : 63%
    ProDegustationRésultats
    3
  • 76. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com
    pn@IntoTheMinds.com
  • 77. Idées, Conseils et Actualité Marketing surhttp://blog.IntoTheMinds.com
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