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Voluntariado transformador
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Voluntariado transformador

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Escuela de Otoño de la Plataforma de voluntariado. …

Escuela de Otoño de la Plataforma de voluntariado.
Taller 7: Voluntariado transformado, su papel dentro de las entidades

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  • 1. Tallerista: Pablo Navajo Director de Formación y Medio  Ambiente de Cruz Roja Española Presenta y acompaña: Roser Romero Miembro de la Junta Directiva de la  Plataforma del Voluntariado de  España (PVE)
  • 2. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 3. Introducción
  • 4. Cambio: Una moda?????? • Palabra de “moda”? • Forma de coordinarnos? • Redes, redes sociales, internet, web 2.0? • Forma de lograr nuestros objetivos? Necesidad de supervivencia MODELOS VALIDOS QUE POSIBLEMENTE YA NO LO SON
  • 5. Es necesario?? • Problemas complejos, soluciones complejas • Una nueva forma de abordar los problemas sociales • La revolución oportunidades. • Necesitamos renovar nuestras asociaciones. • Podemos multiplicar y rentabilizar mejor los recursos disponibles. • Podemos abordar proyectos de más impacto social. • Crece nuestra influencia y proyección social. • Imprescindible para el nuevo contexto. tecnológica nos abre inmensas
  • 6. • El contexto esta cambiado (ya cambio) y por lo tanto también la forma de las organizaciones y como se coordinan. • Estamos preparados para trabajar en nuevos modelos? • Somos capaces de extraerles toda su potencialidad? • Cambios hacia fuera, pero también hacia dentro? • Podemos competir con otras redes informales? • Que podemos utilizar?
  • 7. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 8. Un contexto de crisis
  • 9. Escenarios CRISIS ECONÓMICA Y SOCIAL NUEVOS ACTORES TENDENCIAS DEL TSAS
  • 10. Crisis económica y social CRISIS ECONÓMICA Y SOCIAL RECORTES EN POLÍTICAS SOCIALES REDUCCIÓN DEL SISTEMA DE BIENESTAR CAMBIO DE MODELO DE SOCIEDAD QUE EXLUIRÁ A MÁS PERSONAS CONSECUENCIAS SOCIALES DURADERAS
  • 11. Crisis económica y social GENERACIÓN DE NUEVOS PERFILES DE EXCLUSIÓN AUMENTO DE LAS NECESIDADES SOCIALES _ + AUMENTO DE LA SOLIDARIDAD DE LA CIUDADANIA _ CRISIS ECONÓMICA Y SOCIAL + DETERMINACIÓN DEL TSAS EN LA DEFENSA DE LOS DERECHOS SOCIALES
  • 12. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 13. Colaboración masiva el poder esta en los ciudadanos
  • 14. El poder esta en nosotros Las personas pueden participar como nunca lo habían hecho antes, que se puedan desarrollar entornos colaborativos donde aporten su conocimiento miles de personas, que se llegue a desarrollar lo que se conoce como “inteligencia colectiva”. (20 de junio 2005) La accesibilidad a la tecnología pone al alcance de todos instrumentos para colaborar, crear valor y competir. Esto permite que miles, millones de personas en algunas ocasiones, puedan colaborar para el logro de objetivos comunes, es lo que algunos denominan “producción entre iguales” o “colaboración masiva”. (Diciembre, 2006)
  • 15. Personaje del año 2011 Este fenómeno de protesta global comparte sus principales instrumentos de movilización -los nuevos medios de comunicación y redes sociales- y ciertas características organizativas, como la ausencia de líderes. Esto, aunque oscurece el movimiento y compromete su futuro, lo hace más integrador y potencia su imagen de pureza.
  • 16. Y Google ¿Cómo lo haría? “Ya no necesitamos empresas, gobiernos o instituciones para organizarnos. Ahora tenemos herramientas para hacerlo nosotros solos. Nos podemos unir y encontrar alrededor de causas, malas empresas, el talento, negocios o ideas. Podemos compartir y clasificar nuestro conocimiento y nuestro comportamiento. Podemos comunicarnos y reunirnos en solo un momento. También tenemos una nueva ética y nuevas actitudes que florecen de la nueva organización y que cambian la sociedad y la modelan con formas que no podemos ver todavía, con apertura y generosidad, colaboración y eficiencia. Usamos el tejido conectivo de Internet para supera limites, ya sean los países, la empresas o la demografía. Nosotros estamos reorganizando la sociedad” (Jarvis, 2010) http://www.buzzmachine.com/
  • 17. Inteligencia colectiva La inteligencia colectiva está distribuida en cualquier lugar donde haya humanidad y ésta puede potenciarse a través del uso de los dispositivos tecnológicos. Todo el mundo sabe algo y nadie tiene el conocimiento absoluto. Estamos en una sociedad anónima a la que cada accionista aporta como capital su conocimiento. Capitalismo informacional las organizaciones competitivas son las mas cooperativas (Levy, 2004) mas http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/ http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/?lang=es
  • 18. Excedente Cognitivo Una característica de la época actual es que ahora podemos tratar el tiempo libre como un activo social general que puede aprovecharse para proyectos grandes, creados comunitariamente, en lugar de hacerlo como un conjunto de minutos sueltos para disfrutar de uno en uno. El total del tiempo que ha invertido la gente en Wikipedia: cada modificación realizada en cada artículo y cada discusión sobre dichas modificaciones para cada uno de los idiomas en los que existe representaría algo así como cien millones de horas de pensamiento humano Los norteamericanos ven cerca de doscientos mil millones de horas de televisión al año Eso representaría el equivalente al tiempo libre que se destinaría anualmente a dos mil proyectos de Wikipedia. Clay Shirky, 2012 http://www.shirky.com/
  • 19. Revolución tecnosocial Nada de los que ocurre es absolutamente nuevo. Las tecnologías lo son -deslumbran-, pero no hablamos de tecnología. Estamos hablando de una revolución tecnosocial, de un cambio brusco en las formas de relación Una de las revoluciones tecnológicas que cambiaran el mundo, como en su día lo hizo la imprenta, el telégrafo o la televisión http://www.territoriocreativo.es/socialholic
  • 20. Sociedad Aumentada Servicios de redes sociales, dispositivos móviles que nos mantienen conectados de forma permanente, proporcionan una capa adicional a la realidad que amplía y aporta infinitos matices a algo que nos es tan propio como la sociabilidad. Vivimos —desde la más simple interacción entre seres humanos a las diversas manifestaciones de organización social populares en los últimos tiempos— en una sociedad de relaciones, matices sociales, cooperación y demás términos asociados a lo social tremendamente aumentados gracias a las tecnologías y su especial arquitectura para la participación. http://www.dreig.eu/caparazon/
  • 21. Hemos evolucionado Hacer Participar Pensar Opinar
  • 22. Estamos evolucionando desde el “Pienso por lo tanto existo” al “Participo, por lo tanto existo” 2008 John Seely Brown http://www.johnseelybrown.com/
  • 23. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 24. ¿Nuevas formas de participación?
  • 25. “Entréganos el control y nosotros lo utilizaremos. No lo hagas y perderás” Jeff Jarvis “Tenemos los medios de producción para ser nosotros los medios de  comunicación” Stéphane M. Grueso
  • 26. Excedente cognitivo “Aprovechar nuestro excedente cognitivo permite que la gente se comporte de un modo cada vez mas generoso, publico y social, en comparación con su viejo estatus de consumidores y teleadictos. La materia prima de este cambio es el tiempo libre del que disponemos, el cual podemos destinar a proyectos que van desde lo divertido hasta lo culturalmente transformador. Sin embargo, si el tiempo libre fuera lo único que se requiriera, los cambios actuales habrían tenido lugar hace medio siglo. Ahora tenemos a nuestra disposición las herramientas precisas y las nuevas oportunidades que ofrecen. Nuestras nuevas herramientas no han causado estos comportamientos, pero los han permitido. Los medios flexibles, económicos y globales nos ofrecen ahora la oportunidad de hacer todo tipo de cosas que antes no hacíamos.” Clay Shirky, 2012 http://www.shirky.com/
  • 27. “Ahora las barreras son suficientemente bajas como para que cualquiera pueda buscar y unirse públicamente a personas que piensen de un modo similar. Los medios para aprovechar nuestro excedente cognitivo son las nuevas herramientas que nos han dado, herramientas que tanto permiten como recompensan la participación.” Clay Shirky, 2008
  • 28. La riqueza de las redes Allí donde antes las iniciativas colectivas eran posibles solamente a través de organizaciones privadas incentivadas por el lucro (al menos en la gran mayoría de los casos), se vuelve ahora posible que individuos organizados informalmente puedan coordinar y colaborar para perseguir objetivos comunes. Yochai Benkler http://benkler.org/ http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/
  • 29. La participación: ¿Qué nos estamos encontrando? Miles de personas son capaces de organizarse y desarrollar actividades ‘voluntarias’ durante semanas con gran repercusión social #spanishrevolution Toman protagonismo: REDES, CAUSAS, ACTUACIÓN EN TIEMPO REAL, INTERACCIÓN ENTRE MIEMBROS. Por tanto se pone en primer lugar otras funciones del voluntariado DEFENSA DE DERECHOS, PORTAVOCES DE COLECTIVOS Y CAUSAS, GARANTIZAR VALORES, etc. frente a la prestación de servicios. En 2008 Clay Shirky (profesor de la universidad de NY) publicó un libro en el que trata de demostrar que ya no necesitamos a las organizaciones para organizarnos. “Here comes everibody. The power of organizing without organizations”
  • 30. Cual es el papel de los organizaciones sociales en esta sociedad red Los nuevos movimientos son capaces de: • autoorganizarse, • comunicarse eficazmente, • reivindicar, • hacer política y transformar la sociedad, • actuar con un liderazgo distribuido, • formar redes muy estructuradas, • ser creativos, • motivar e implicar a sus miembros, • Aprender ¿Que papel les queda a las organizaciones tradicionales? ¿Cuál es el valor añadido que aportan?
  • 31. “Los partidos políticos (también los sindicatos y los representantes públicos) comprendieron que han perdido el privilegio exclusivo de la acción política. Habrán visto que es posible organizarse políticamente sin ellos; comunicar eficazmente sin intermediación mediática o contra algunas miopías; y crear contenidos de valor sin liderazgos claros ni fuentes oficiales. […] Internet ha permitido reducir la distancia entre pensar, decir y hacer a un golpe de click. Hemos descubierto el poder de nuestro móvil vinculado a las redes sociales. La ciudadanía digital ha alzado la voz en forma de tuits, enlaces y vídeos. Es una voz multiformato y multiplataforma. Potente y creativa. Heterogénea y frágil, también”. (Gutierrez Rubi, 2011) http://www.gutierrez-rubi.es/2011/05/17/15-m-politica-sin-partidos/
  • 32. ¿Voluntariado sin organizaciones? En un modelo 1.0 se necesitan organizaciones porque las transacciones cuestan tiempo y dinero, en un contexto “clásico”, las organizaciones disminuyen los costos de transacción. Las nuevas herramientas sociales disminuyen de forma drástica los costos de coordinación de las acciones grupales. Ahora se pude lograr una coordinación a gran escala y a bajo precio sin la necesidad de una organización formalmente constituida. Es cierto que muchos de estos proyectos fracasan, o sus resultados son muy modestos, pero debido a los bajos costos de las transacciones, el fracaso no cuesta gran cosa, pero además, los aprendizajes del fracaso son enormes para iniciativas posteriores.
  • 33. Organizaciones de voluntariado Qué decimos • no están organizados • no son constantes • sus cambios no permanecen en el tiempo • son informales • no tiene futuro • es voluntariado espectáculo … de salón o
  • 34. Donde estamos? Nos encontramos ante una nueva evolución de voluntariado, un paso mas, no creo que exista marcha atrás. Las organizaciones tendrán que adaptarse, transformase, reordenarse para ser capaces de apoyar y canalizar este nuevo tipo de voluntariado. Algunas ya lo han hecho, otras continúan conscientemente al margen, mirando para otro lado, esperando que esta moda pase. Si lo desean, los ciudadanos comprometidos, los voluntarios, podrán ejercer sus acciones sin organizaciones, o por lo menos sin organizaciones tan formales. ¿Estamos preparados para darles cabida? ¿Que valor añadido pueden aportar las organizaciones? ¿Cómo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad, entusiasmo y compromiso?
  • 35. Organizaciones de voluntariado DEBILIDADES • Escasa fidelización de los voluntarios (sobre todo los jóvenes) • Mecanismos lentos, ineficientes y burocratizados que no convencen a los activistas del siglo XXI (buscan impactar en el mundo y, a la vez, hacerlo de una forma emocionante, sintiéndose protagonistas) • Voluntariado (y organizaciones) centrado en la prestación de servicios. • Débil capacidad para catalizar la participación @ jaume_albaiges http://www.tecnolongia.org/
  • 36. Organizaciones de voluntariado FORTALEZAS • Fundamentos / experiencia: el voluntariado no es una moda ni una cuestión superficial. Se debe conocer bien aquello que se quiere cambiar y acompañar. • Continuidad / perseverancia: el voluntariado no debe depender de voluntades pasajeras. El cambio real es un reto de largo recorrido que requiere compromiso y presencia cuando los vientos soplan a favor y cuando no lo hacen. • Los grupos excluidos o vulnerables siempre necesitan atención y apoyo. • De la implicación en causas compromiso con ideas/ideologías. puntuales al @ jaume_albaiges http://www.tecnolongia.org/
  • 37. Organizaciones de voluntariado AMENAZAS • Existe una brecha entre la capacidad tecnológica y la cultura política y de participación • Riesgo de la teatralización de lo cotidiano • Cómo conectar lo informal y lo formal? @ jaume_albaiges http://www.tecnolongia.org/
  • 38. Organizaciones de voluntariado OPORTUNIDADES • Agilidad / reacción / dinamismo: en un mundo dónde las cosas pasan deprisa, hace falta estar al día, siempre en guardia, para aprovechar las oportunidades, para liderar los procesos. • Tecnología: todo se cuece en un terreno de juego donde la tecnología no es, evidentemente, una finalidad en sí misma, pero sin duda es el medio decisivo. • Gestionar la lógica de la abundancia. • Visibilizar la participación relevante y que esta sea la que marque tendencia frente al resto de participación irrelevante. @ jaume_albaiges http://www.tecnolongia.org/
  • 39. The Pew Research Center’s Internet & American Life Project, hablan de cómo la confianza, la tolerancia, el apoyo social y la implicación social y comunitaria se ven aumentados gracias a la hiperconectividad social que vivimos. Social networking sites and our lives. Jun 16, 2011by Keith Hampton, Lauren Sessions Goulet, Lee Rainie, Kristen Purcell http://www.pewinternet.org/Reports/2011/Technology-and-social-networks/Summary.aspx
  • 40. 4,2 millones de internautas quieren ayudar a las ONG Actualmente el 21% de los internautas tienen un alto potencial para la participación en iniciativas solidarias a través de Internet 4,2 millones de personas aúnan una actitud abiertamente contributiva hacia la solidaridad con un interés entusiasta hacia el mundo de Internet http://survey.iwith.org/es/index.html
  • 41. Actualmente el 21% de los internautas españoles presentan un alto potencial para la implicación en iniciativas solidarias en Internet. Actitud abiertamente contributiva a la solidaridad Interés entusiasta hacia Internet segmento de alto potencial: 4,2 millones de personas
  • 42. ¿Qué es el ciberactivismo? El ciberactivismo se refiere al conjunto de técnicas y tecnologías de la comunicación, basadas fundamentalmente en internet y telefonía móvil, asociadas a la acción colectiva o desobediencia civil, bien en el espacio virtual, bien en el plano real
  • 43. Nuevos cambios en las relaciones de poder • Las TIC han participación. generado posibilidades reales • Las redes posibilitan la organización de la gente • Las redes ayudan a globalizar los mensajes, • Internet ha provocado la creación de un nuevo imaginario colectivo, apolítico o apartidista • La red hace posible la democracia desaparición de los intermediarios. directa, de la
  • 44. Apropiarse de internet para el cambio social Colaboración: La naturaleza de Internet ha hecho posible que las organizaciones trabajen más estrechamente a nivel global. Publicidad: La capacidad de las organizaciones de la sociedad civil para publicar y compartir información ha aumentado (y los costos han caído) claramente con la introducción de las nuevas tecnologías de la red. Movilización: Las organizaciones se enganchan cada vez más a las tecnologías de la red para apoyar sus reivindicaciones y movilizar a la gente hacia la acción. Observación: Las tecnologías de la red también han ejercido influencia sobre la capacidad de las organizaciones para recabar información y han empezado a transformar la investigación y la observación. http://omec.uab.cat/Documentos/TIC_desenvolupament/0064.pdf
  • 45. “Si las ONG deciden no aprovechar todo el potencial de las redes porque es demasiado arriesgado o porque no va con su personalidad, tendrán que asumir que otros ocuparán su espacio de incidencia. Que habrá líderes con más repercusión en su misma materia. Que los periodistas, poco a poco, empezarán a llamar a esos líderes, con recursos discursivos menos institucionales. Algunas organizaciones incluso tendrán que renunciar a su papel como lobby y asumir su naturaleza de ejecutora de proyectos para las administraciones.” http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/ http://www.juanlusanchez.com/
  • 46. El voluntariado debe pasar del asistencialismo a trabajar por Garantizar los derechos sociales Fomentar la participación 2. social como fin y como medio Promover la participación de los grupos más vulnerables 1 Ampliar la participación del voluntariado en las entidades 4. 3. Garantizar la asistencia a los grupos mas vulnerables Aumentar su incidencia política
  • 47. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 48. Las organizaciones
  • 49. Organizaciones clásicas                Diseño top-down.. Tendencia a controlar la información. Actitud “paternalista”. Cultivo de la imagen de la apariencia. Creencia de que solo se actúa por motivaciones extrínsecas. Se minusvalora el significado de la transparencia. Visión piramidal de la sociedad. El poder como fuente natural de privilegios. Intolerancia hacia el error. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa. Deseo de planificarlo todo. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo. Visión competitiva. Gestión centrada los programas y las subvenciones.
  • 50. De las organizaciones clásicas a las 2.0 Organización 1.0                Organización Jerárquica Fricción entre Departamentos Burocracia Rigidez Tecnología sin Control del usuario Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo) Localización Centralizada Equipos Centrales Restricciones y Fronteras cerradas Ocultamiento de la información Sistemas de información estructurados Políticas demasiado complejas Estándares cerrados y propietarios Actividades calendarizadas Ciclos largos Organización 2.0                Organización Plana Facilidad de Flujo Organizacional Agilidad Flexibilidad Tecnología manejada por los usuarios Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba) Localización Distribuida Equipos Globales Fronteras Abiertas, posibilidades Transparencia Sistemas de información emergentes Políticas Simples Estándares abiertos Actividades bajo demanda Ciclos cortos
  • 51. La jerarquía y el organigrama no están en crisis por las redes sociales      No hay ninguna evidencia de que una red social ponga en duda la jerarquía o tenga como efecto la eliminación del organigrama o su debilitamiento La jerarquía y el organigrama están en crisis por la complejidad y evolución del entorno La productividad, la eficiencia, la rapidez exigen roles muy empoderados. Se necesitan nuevos estilos de liderazgo transformadores, mucho más complejos y exigentes, pero esto no tiene nada que ver con las redes sociales, tiene que ver con el nuevo liderazgo y la evolución de los roles profesionales. Por ello, las organizaciones tradicionales se resienten y devienen disfuncionales, porque el entorno es demasiado rápido para ellas. http://supervivenciadirectiva.com/
  • 52. Las organizaciones 2.0: trasparentes, planas, colaborativas y poco jerarquizadas     Tendrán miembros más autónomos, menos jerárquicas, más planas, más colaborativas, “meritocráticas” y más transparentes, porque ello será más eficiente. Tendrán estructuras con roles más intercambiables, con funciones más temporales, con estructuras y organigramas más líquidos. Tendrán tecnologías 2.0 e intentarán aprovechar la inteligencia corporativa. Y las aprovecharán para gestionar el conocimiento, la comunicación, la innovación y la gestión del cambio, porque no hacerlo será absurdo. La competitividad y la innovación requieren un nuevo tipo de organizaciones. Pero la consecución de las organizaciones 2.0 no es un reto tecnológico, es un reto de cambio de valores, un reto cultural. http://supervivenciadirectiva.com/
  • 53. Proceso de transición David Sánchez Bote http://dsanchezbote.com/
  • 54. Administrar es conversar Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando. http://www.cluetrain.com/
  • 55. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 56. Nuevos modelos de gestión
  • 57. “…en este momento, su compañía cuenta con procesos empresariales del siglo XXI, facilitados por Internet, y procesos de Management de mediados del siglo XX, todo ello asentado sobre principios de Management del siglo XIX” (Hamel, 2009) http://www.garyhamel.com/
  • 58. “Es imposible tener una organización que sea adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se proyecta desde arriba, cuando los grandes líderes designan a los líderes pequeños, cuando un puñado de ejecutivos toma las decisiones fundamentales y cuando los altos ejecutivos son menos responsables ante los empleados que a la inversa. En pocas palabras, no se puede construir una organización que sea apta para el futuro alrededor de una ideología que, de manera preventiva y estructural, confiere poderes a unos pocos mientras desautoriza a la mayoría..” (Gary Hamel, 2012) http://www.garyhamel.com/
  • 59. “Los recelos de los directivos de muchas empresas hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura empresarial que está en jaque y cuestionada nada menos que por el propio mercado. Una resistencia conservadora y defensiva que se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical de la organización y que bloquea la libertad y la creación del capital humano dentro de la empresa. Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el mérito y la creación, se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen perder el poder si pierden el control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la jerarquía había estado tan seriamente cuestionada por la libertad y la inteligencia.” (Gutiérrez-Rubí, 2007) http://www.gutierrez-rubi.es/
  • 60. Nuevos Valores en la gestión Lealtad: la propensión a considerar los talentos y bienes bajo nuestra dirección como una confianza más que como un medio para obtener un beneficio personal. Solidaridad: la voluntad de colocar los intereses de los demás antes que los propios. Prudencia: el compromiso de proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente. Responsabilidad: el sentido de responsabilidad por las consecuencias sistémicas de nuestras acciones. Equidad: el deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribución antes que al poder.
  • 61. Dimensiones de eficacia en Management “...si queremos mejorar el nivel de compromiso, debemos empezar por reconocer que si los empleados no se encuentran animados, apasionados y entusiasmados no es porque el trabajo sea malo. Es porque la dirección falla” Gary Hamel, 2012
  • 62. Algunas claves • Descentralizar siempre que sea posible. • Destacar comunidad sobre jerarquía. • Asegurar la transparencia en la toma de decisiones. • Formar líderes más responsables ante sus dirigidos. • Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo. • Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares (por empleados de igual categoría). • Ampliar regularmente el alcance de la autodeterminación. INSTITUCIÓN → INDIVIDUO → BENEFICIO INDIVIDUO → ORGANIZACIÓN → IMPACTO
  • 63. Que debemos hacer • Acelerar el ritmo de renovación estratégica en las organizaciones grandes y pequeñas. • • • El ritmo del cambio es muy acelerado. Debemos lograr organizaciones capaces de una renovación constante, sin traumas. Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo, todos los días. • • • Es el único camino para trabajar con cambios constantes. Todos somos creativos y la creatividad se puede desarrollar. Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los voluntarios y los trabajadores a dar lo mejor de si mismos. • Reinventar los sistemas de gestión para que nos inspiren a utilizar todas nuestras capacidades todos los días. • Ambientes flexibles. • Trabajar el talento, compromiso a los objetivos, la responsabilidad, potenciar los valores. • Visión, Misión, Liderazgo
  • 64. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 65. Nuevos estilos de liderazgo
  • 66. “Tu puedes ser un gran líder Sólo debes preparar el terreno para que las semillas que llevas dentro se desarrollen de forma adecuada” Juan Carlos Maestro “Puede haber lideres natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El liderazgo debe y puede aprenderse” The Drucker Foundation
  • 67. Se necesita liderar Administrar significa producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir. Liderar es influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión La distinción es decisiva. Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras los lideres hacen lo que hay que hacer. Se puede resumir la diferencia como actividades de visión y de juicio – efectividad - en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis, 2008). http://www.warrenbennis.com/
  • 68. Que debe hacer un líder • Definir adecuadamente la misión y visión, la dirección de la organización • Transmitir una imagen atractiva de la situación deseada que produzca entusiasmo y compromiso. Crear significados y símbolos compartidos. • Confianza a través del posicionamiento: Acciones para poner en practica la visión. Una organización tiene une estructura sana cuando tiene un sentido claro de lo que es y de lo que tiene que hacer • Despliegue del yo: • Conocimiento de las capacidades. • Capacidad de desarrollo. • Habilidad para discernir la adecuación de las capacidades y los defectos a las necesidades de la organización
  • 69. Ingredientes del liderazgo 2.0 • Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas. • Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura. • Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar. • Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma. • Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces comunicar su visión del futuro. • Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso. • Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí. de http://www.sethgodin.com/sg/
  • 70. Las personas no creen lo que les dices. Pocas veces creen lo que les enseñas. A menudo creen lo que sus amigos les dicen. Siempre creen en aquello que se dicen a si mismas. ¿Que hacen los lideres? Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí mismas. Historias que hablan del futuro y del cambio. Tomado de Godin, 2009
  • 71. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 72. Innovación y creatividad
  • 73. Para prosperar en un mundo cada vez más agitado, las empresas deben ser estratégicamente adaptables y eficaces desde el punto de vista operativo. Para conservar sus márgenes deben convertirse en creadoras de innovaciones rompedoras. Y si van a innovar y tomar la delantera a una creciente turba de advenedizos, deben aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor se si cada día. Estos son los retos que tienen que afrontar los innovadores de management del siglo XXI (Gary Hamel, 2008)
  • 74. Algunas pistas • Crear una democracia (Pensamientocracia) de ideas • Potenciar la imaginación la creatividad • Sumar la sabiduría colectiva. • Minimizar el lastre de los viejos esquemas. • Brindar a todo el mundo la posibilidad de participar.
  • 75. ...Si las tribus recompensan la innovación... ...y si los innovadores son mas felices... ...entonces ¿por que no nos ponemos todos manos a la obra? Por miedo. Tomado de Godin, 2009
  • 76. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 77. Organizaciones en red
  • 78. ¿Que es una Red? • Las redes son formas de interacción social, espacios sociales de convivencia y conectividad. • Las redes son sistemas abiertos y horizontales, y aglutinan a conjuntos de personas que se identifican con las mismas necesidades y problemáticas • Cuando entramos en una red debemos tener algo que ofrecer • El objetivo no es juntarse, nacen por un PARA QUE, para un objetivo común, crecen y se desarrollan en la medida que caminan hacia ese objetivo.
  • 79. Nuevo hábito comunicativo • Crisis de las organizaciones tradicionales estructuradas, consolidadas, tipo partidos, tipo asociaciones de orientación directamente política, y además se produce la emergencia de actores sociales, fundamentalmente a partir de coaliciones específicas sobre objetivos concretos. • Los movimientos sociales en nuestra sociedad se desarrollan, cada vez más, en torno a códigos culturales, a valores. Los movimientos más importantes -medio ambiente, ecologismo, mujeres, derechos humanos- son movimientos de valores;, son movimientos que dependen de la capacidad de comunicación y de la capacidad de llevar a cabo un reclutamiento de apoyos y de estímulos mediante esa llamada a los valores, a los principios y a las ideas. • El poder funciona en redes globales y la gente tiene su vivencia y se construye sus valores, sus trincheras de resistencia y de alternativa en sociedades locales. El gran problema que se plantea es cómo, desde lo local, se puede controlar lo global (Castells, 2000). CASTELLS, M. (2000). Internet y la sociedad red. Lección inaugural del programa de doctorado sobre la sociedad de la información y el conocimiento. Barcelona: UOC. URL: http://www..uoc.es/web/esp/articles/castells/castellsmain.html
  • 80. La riqueza de las redes • La aparición de nuevas tecnologías digitales han transformado de tal manera los costos de transacción para diversas acciones, que hacen posible la aparición de todo un nuevo segmento productivo. • Esta producción social no tiene otro objetivo más que incrementar nuestra participación de un capital social: participando y colaborando activamente de redes informales, recibimos el reconocimiento social de la red de individuos con los cuales interactuamos que aprecian nuestros aportes y contribuciones. http://benkler.org/ Yochai Benkler http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/
  • 81. Redarquía • Es un modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración -muy especialmente la Web 2.0- y está basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual. • Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía es un orden que funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva.
  • 82. Características de la redarquia • Colaboración entre todos los miembros • Autogestión Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. • Transparencia interna y externa • Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba,. • Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización. • Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. • Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. • Apertura al entorno • Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. • Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. • Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza. • Aprendizaje constante
  • 83. Dispuestos a: • Horizontalidad. La relación entre los colectivos que trabajan en red son “entre iguales”. • Sinergia, trabajo en equipo. Cada componente de la red se ve a sí mismo como un nudo, como una parte de un entramado mucho más amplio. • Autonomía y relación entre las partes. Cada colectivo debe tener plena autonomía en el desarrollo de sus funciones y tareas. • Pertenencia participativa. La ligazón con la red se sustenta en la participación. • Compromiso. Entendido como la asunción responsabilidades, solidarizándose con el proyecto. • Objetivos comunes, claros y precisos, asumidos por la totalidad de los colectivos que participen. de
  • 84. Dispuestos a: • Comunicación bi-direccional (multidireccional). entre todas • Construcción y gestión colectiva del conocimiento. El problema no es la falta de información (frecuentemente es incluso excesiva). El problema es saber elegir la importante y saber gestionarla. • Acción común. El trabajo en red es comunicación y cooperación para la acción, para hacer cosas. • Simplicidad y flexibilidad organizativa. La organización de la red no es una finalidad. • Evaluación y aprendizaje. experiencia, y de la de otros. Aprendiendo de las la partes propia
  • 85. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 86. Flexibles abiertas al cambio
  • 87. Ley de la planificación corporativa Cualquier cosa que se pueda cambiar, se cambiará hasta que no quede tiempo para cambiar nada.
  • 88. “los tiempos locos exigen empresas locas […] Por fin casi todos hemos asimilado la idea de que «el cambio es la única constante». Bueno, pues lo siento, pero ¡olvídese del cambio! La palabra es débil. Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo que fabricamos. La forma en que trabajamos. Todas y cada una de estas cosas están sometidas a revolución”. (Peters, 2004) http://www.tompeters.com/
  • 89. • Percepción las situaciones presentes suelen ser más cómodas, el cambio genera incertidumbre, entonces ¿para que cambiar las cosas? • Necesidad de recursos, los recursos son limitados, se piensa que cuanto mayor sea el cambio mas recursos se necesitaran, pero en realidad si el cambio es el adecuado los recursos suelen disminuir en lugar de aumentar. • Motivación Para que cambiar. ¿Cómo podemos motivar a los miembros y a los principales grupos de interés para que participen en el cambio? • Perdida de status ¿continuare manteniendo mis condiciones, mi influencia, mi rol?
  • 90. Conocen lo suficiente sobre el cambio, se sienten capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. No querer No poder No conocer Perciben que no pueden cambiar, piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer. No tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
  • 91. Las claves del cambio • Crear sentido de urgencia: • Crear un equipo líder. • Crear una visión para el cambio: • Comunicar para lograr la aprobación. • Dar autoridad o responsabilidad para la acción. • Garantizar triunfos a corto plazo • No abandonar • Hacer que el cambio se mantenga. http://www.kotterinternational.com/
  • 92. Índice • Introducción • Un contexto de crisis • Colaboración masiva: el poder esta en los ciudadanos • ¿Nuevas formas de participación? • Las organizaciones • Nuevos modelos de gestión • • Innovación y creatividad • Organizaciones en red • • Nuevos estilos de liderazgo Flexibles abiertas al cambio A modo de resumen
  • 93. A modo de resumen
  • 94. Sobre el voluntariado • Son necesarios cambios voluntariado sea mas eficaz para que • Deben estar implicadas todas las instancias • El voluntariado es una forma adecuada y valida para contribuir a la mejora del bienestar. • Pone en primer lugar los valores de solidaridad y a la persona. • Es un mecanismo de control del estado y del mercado. • Reivindicación y transformación elementos esenciales son el sus
  • 95. Grandes retos • Desaprender muchos de los conceptos actuales • Responder a los cambios con velocidad • Innovación y Creatividad • Nuevos sistemas de gestión • Gestión centrada en las personas • Necesidad de un nuevo liderazgo • Funcionamiento en forma de red
  • 96. Somos capaces de integrar a los nuevos colectivos en nuestras organizaciones? http://youtu.be/b7KXjM7VfSM
  • 97. “Definitivamente, esta revolución no es una moda. Los Facebook, Twitters y Google Wave pasarán, sí, pero, mientras haya conectividad, la red seguirá encontrando espacios de colaboración que harán realidad el sueño de cualquier revolucionario: el poder de las masas” Inma Tubella Rectora de la Universidad Oberta de Catalunya
  • 98. Bibliografía y Webgrafía
  • 99. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. Guía participativa basada en valores La planificación estratégica se ha convertido en algo vital dentro de las organizaciones. ¿Debemos utilizar los mismos enfoques, estilos y herramientas para planificar en una entidad sin ánimo de lucro que en cualquier otra organización? ¿Tiene la misma utilidad? ¿Cómo debemos hacerlo? ¿Quién debe participar? ¿Quién nos puede ayudar? ¿Cómo debe reflexionar nuestra organización para saber el camino que debe seguir? ¿Cómo podemos ser más fuertes en la organización para poder responder a las demandas del entorno? En esta Guía participativa basada en valores se recogen buenas propuestas metodológicas para la realización de una planificación estratégica cuya principal característica diferencial son los valores. Nada en una organización sin animo de lucro tiene sentido si no se hace en torno a sus valores. http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012
  • 100. Gestión actual de una ONG Manual práctico para la administración y dirección de las organizaciones no lucrativas, que contribuye para que su desempeño sea eficaz, transparente y coherente con los principios y valores que les sirven de guía. A lo largo de sus páginas, además de una panorámica del estado del Tercer Sector en nuestro país, se analizan los aspectos jurídicos relacionados con la fundación y la gestión en las ONG, las claves de la dirección estratégica, la transparencia y rendición de cuentas, la comunicación y el marketing en las ONG, la financiación pública, la gestión de la calidad, la dirección de personas y los detalles relacionados con la fiscalidad de este tipo de entidades. http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291
  • 101. En esta publicación, iniciativa de la Coordinadora de ONGD España, doce autores procedentes de diversos ámbitos de la comunicación, de la cooperación al desarrollo y de la innovación social analizan cómo las nuevas tecnologías y la cultura digital están provocando cambios profundos en la comunicación y cómo pueden reforzar a las ONG de Desarrollo para ser auténticos agentes de cambio social. http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
  • 102. www.iniciativasocial.net Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0 , 2012. Hacia una ONG 2.0: Cambiar o morir, 2012 Decálogo para un proceso de transformación de nuestras organizaciones, 2013 www.iniciativasocial.net
  • 103. Pablo Navajo Gómez www.iniciativasocial.net pnavajo@gmail.com skype: pnavajo http://www.facebook.com/pnavajo http://twitter.com/pablonavajo http://www.linkedin.com/in/pnavajo www.cruzroja.es/formacion http://www.mundocruzroja.org navajo@cruzroja.es skype: pnavajo http://www.facebook.com/creformacion http://twitter.com/creformacion
  • 104. Tallerista: Pablo Navajo Director de Formación y Medio  Ambiente de Cruz Roja Española Presenta y acompaña: Roser Romero Miembro de la Junta Directiva de la  Plataforma del Voluntariado de  España (PVE)

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