Cours de stratégie - Partie 2 (Choix stratégiques)

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Cours de stratégie des organisations
Philippe Mouricou, 2014
France Business School, Tours.

Les choix stratégiques :
- Business models
- Stratégies business
- Stratégies corporate et matrices de portefeuille
- Stratégies internationales
- Modalités de développement

Published in: Leadership & Management

Cours de stratégie - Partie 2 (Choix stratégiques)

  1. 1. LES CHOIX STRATÉGIQUES Stratégie – 2ème partie Philippe Mouricou
  2. 2. models Business Chapitre 5 business Stratégies Chapitre 6 corporate Stratégies Chapitre 7 de développement Modalités Chapitre 9 internationales Stratégies Chapitre 8
  3. 3. Philippe Mouricou BUSINESS MODELS Chapitre 5
  4. 4. Chapitre 5 BUSINESS MODELS !  Qu’est-ce qu’un business model ? !  Le business model canvas !  Quelques exemples de business models
  5. 5. Investiriez-vous dans cette start-up ?
  6. 6. Et maintenant ?
  7. 7. QU’EST-CE QU’UN BUSINESS MODEL ? Section 1
  8. 8. Jimmy Wales (Fondateur de Wikipedia) The Colbert Report, Comedy Central, 7 janvier 2013
  9. 9. 3 QUESTIONS  QUESTIONNEMENT INITIAL Comment est-ce que cette entreprise va pouvoir générer des profits ? Est-ce pertinent d’investir dans cette entreprise? Quel est son business model ?
  10. 10. Régie publicitaire presse écrite Business model traditionnel dans la Rédaction composée de journalistes Ventes au numéro Ventes du journal par abonnement Recettes publicitaires Petites annonces et annonces légales Coûts d’impression du journal
  11. 11. presse gratuite Business model de la Distribution des journaux dans des lieux publics Recettes publicitaires Rédaction limitée au strict minimum
  12. 12. agence de presse Business model d’une Vente d’info brute et de photos aux entreprises de presse Nombreux journalistes et reporters sur le terrain Pas de coûts d’impression Pas de coûts de distribution du journal
  13. 13. presse en ligne Business models de la Site d’information gratuit Site d’information par abonnement Freemium Site Internet financé par un mécène Financement par des produits ou des services dérivés
  14. 14. A business model captures the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders Baden Fuller et al. (2010) “ ”
  15. 15. BM / BP  DU BM AU BUSINESS PLAN Le business model rend compréhensible la conduite des affaires de l’entreprise par des parties prenantes (apporteurs de fonds, salariés, pouvoirs publics, etc.). Pour convaincre les apporteurs extérieurs de ressources, il est formalisé au travers d’un document synthétisant le business model, expliquant la stratégie, chiffrant les objectifs de l’entreprise, analysant le marché : c’est le business plan. Verstraete et Jouison-Laffitte (2010)
  16. 16. Identifiez les acteurs impliqués
  17. 17. ii i MODEL  LE BUSINESS MODEL DE AIRBNB Propriétaires Voyageurs
  18. 18. i i ii i MODEL  LE BUSINESS MODEL DE AIRBNB Propriétaires Voyageurs Intermédiaires paiements Photographes
  19. 19. Représentez leurs interactions sous forme de schéma
  20. 20. i i ii i MODEL  LE BUSINESS MODEL DE AIRBNB Propriétaires Voyageurs Intermédiaires paiements Photographes Rétribution LogementLogement Comm. (3%) Frais (10%) Création de profil pour mettre en location un logement Accès au site
  21. 21. LE BUSINESS MODEL CANVAS Section 2
  22. 22. CANVAS  OSTERWALDER ET PIGNEUR Alexander Osterwalder !  Docteur en Management des Systèmes d’Information de l’Université de Lausanne. !  Conférencier et consultant. !  A fondé (et revendu) une entreprise de conseil en stratégie. Yves Pigneur !  Professeur de Management des Systèmes d’Information à l’Université de Lausanne. !  Editor-in-chief de la revue Systèmes d’Information et Management (SIM).
  23. 23. CANVAS  OSTERWALDER ET PIGNEUR Osterwalder, A. et Pigneur, Y. (2011) Business Model Nouvelle Génération. Pearson Education.
  24. 24. CANVAS  COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL Osterwalder et Pigneur (2011) Fournisseurs, partenaires et co-opétiteurs Activités clés Ressources clés Structure des coûts Modèle de Revenus Proposition de valeur Canaux Relations avec le client Segments de clientèle
  25. 25. CANVAS  COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL Osterwalder et Pigneur (2011) Fournisseurs, partenaires et co-opétiteurs Activités clés Ressources clés Structure des coûts Modèle de Revenus Proposition de valeur Canaux Relations avec le client Segments de clientèle Votre objectif : Développer vos sources de revenus et en inventer de nouvelles Côté valeur Votre objectif : Améliorer l’efficacité des processus internes et des relations avec les parties prenantes Côté coûts Votre objectif : Construire une combinaison de produits et/ou de services pour un ou plusieurs segment(s) de clientèle Proposition de valeur
  26. 26. CANVAS  SEGMENTS DE CLIENTÈLE L’identification des segments de clientèle est une étape indispensable dans la définition du business model : !  Un modèle d'entreprise peut définir un ou plusieurs segments de clientèle. !  La taille de chacun de ces segments peut varier sensiblement. !  Une entreprise doit décider précisément sur quels segments elle doit s’investir et quels segments elle doit d'ignorer. Une fois cette décision prise, un BM doit être soigneusement conçu autour d'une bonne compréhension des besoins spécifiques des clients. Osterwalder et Pigneur (2010, p.20-21)
  27. 27. CANVAS  SEGMENTS DE CLIENTÈLE START HERE Marché homogène ? Oui NonTaille du marché ? Faible Forte MARCHÉ DE NICHE MARCHÉ DE MASSE Degré de différenciation MARCHÉ SEGMENTÉS Modéré Complémentarité des segments Très fort MARCHÉ MULTIFACE MARCHÉ DIVERSIFIÉ Oui Non
  28. 28. CANVAS  PROPOSITIONS DE VALEUR Le bloc « propositions de valeurs » décrit la combinaison de produits et de services qui crée la valeur pour un segment de clientèle donné. Certaines propositions sont innovantes et marquent une rupture sur le marché. D’autres sont semblables à des offres existantes mais présentes des caractéristiques supplémentaires. Osterwalder et Pigneur (2010, p.22-25)
  29. 29. CANVAS  CANAUX Les canaux décrivent comment une entreprise communique et atteint ses segments de clientèle pour leur offrir sa proposition de valeur. L’interface d’une entreprise avec son ou ses segments de clientèle comprennent ses canaux : !  de communication, !  de distribution !  et de vente. Les canaux sont des points de contact de l’entreprise avec ses clients et ils jouent un rôle important dans l'expérience ressentie par le client. Osterwalder et Pigneur (2010, p.26-27)
  30. 30. CANVAS  RELATIONS AVEC LE CLIENT Il s’agit des types de relations qu’une entreprise établit avec ses segments de clientèle pour acquérir ses clients, les fidéliser ou encore réaliser des ventes supplémentaires. Quelques exemples : !  Assistances personnelles (dédiée ou non). !  Self-service. !  Services automatisés. !  Communautés. !  Co-création. Osterwalder et Pigneur (2010, p.28-29)
  31. 31. CANVAS  FLUX DE REVENUS Il existe plusieurs façons de générer des flux de revenus auprès des segments de clientèle : !  Vente de biens. !  Droit d’usage d’un service. !  Abonnements. !  Location/Prêts. !  Licensing. !  Frais de courtage. !  Publicité. Les prix peuvent être fixes ou dynamiques. Osterwalder et Pigneur (2010, p.30-33)
  32. 32. CANVAS  FLUX DE REVENUS Source simple L’entreprise s’appuie sur une source de revenu principale provenant d’un bien ou d’un service. Sources interdépendantes L’entreprise vend différents produits ou services en vue de stimuler la vente d’autres produits ou services. Sources multiples L’entreprise s’appuie sur plusieurs sources de revenus provenant de différents produits ou services. Chacune des sources est significative pour la rentabilité de l’entreprise. Source promotionnelle Certaines sources non rentables servent de leviers promotionnels pour d’autres sources de revenus. Hamermesh et al. (2002)
  33. 33. CANVAS  RESSOURCES CLÉS Il s’agit des actifs les plus importants et qui sont nécessaires au fonctionnement du modèle : !  Ressources physiques. !  Ressources intellectuelles. !  Ressources humaines. !  Ressources financières. Toutes les ressources ne contribuent pas de la même manière à l’avantage concurrentiel de l’organisation (cf. chapitre 4, Resource Based View). Osterwalder et Pigneur (2010, p.34-35)
  34. 34. CANVAS  ACTIVITÉS CLÉS Il s’agit des choses que les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique puisse fonctionner. !  Les activités de production concernent la conception, la fabrication et la livraison du produit ou du service. !  Les activités de résolution de problèmes visent à concevoir et proposer des solutions nouvelles au problèmes des clients. !  Les activités de réseau concernent le développement du réseau ou de la plateforme. Osterwalder et Pigneur (2010, p.36-37)
  35. 35. CANVAS  PARTENAIRES CLÉS Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires grâce auquel le modèle économique fonctionne : !  Alliances stratégiques avec des organisations concurrentes. !  Partenariats avec des organisations .non concurrentes. !  Relations de coopétition. !  Relations acheteur-fournisseur durables. !  Joint-ventures. !  Etc. Osterwalder et Pigneur (2010, p.38-39)
  36. 36. CANVAS  STRUCTURE DE COÛTS Investissements Ils visent à développer les recettes futures de l’entreprise et ont une durée de vie supérieure à 1 an. Coûts fixes Ils sont indépendants du volume d’activité (ex : loyer annuel, taxe foncière) Coûts semi-variables Ils sont varient avec le volume d’activité mais ne sont pas totalement élastiques (ex : charges de personnel) Coûts variables Ils sont proportionnels au volume d’activité (ex : commissions versées aux vendeurs, matières premières) Hamermesh, Marshall et Pirmohamed (2002)
  37. 37. QUELQUES EXEMPLES DE BUSINESS MODELS Section 3
  38. 38. There are a plethora of business model possibilities: some will be much better adapted to customer needs and business environments than others. “ ”Teece (2010)
  39. 39. GRATUITÉ  LES MODÈLES DE GRATUITÉ Dans les business models de marché tripartite, un tiers paie « à la place » de l’utilisateur final. !  Dans les modèles financés par la publicité, l’audience est commercialisée auprès d’annonceurs. !  Sur Internet, les données sont plus précises et la publicité peut être plus ciblée. Vos données personnelles peuvent faire l’objet d’une commercialisation.
  40. 40. GRATUITÉ  VENTE DE PUBLICITÉ Marché tripartite fondé sur la publicité Anderson (2009, p.28) Producteur Annonceur Utilisateur Espace publicitaire (payant) €€€ Produits ou services (payants) €€€ Produits, contenus, services (gratuits)
  41. 41. GRATUITÉ  VENTE DE DONNÉES PERSONNELLES Marché tripartite fondé sur la vente de données personnelles Producteur Client Utilisateur Données personnelles (payant) €€€ Produits, contenus, services (gratuits) Sollicitation Données perso €€€
  42. 42. FREEMIUM  QU’EST-CE QUE LE FREEMIUM ? Un terme attribué à Fred Wilson (Venture Capitalist). Un des business models les plus courants sur Internet. Les revenus permettant de financer l’offre gratuite peuvent être générés par : !  Une offre réservée à un certain type de clients (ex : gratuit pour les particuliers, payant pour les entreprises). !  Une offre permettant d’accéder à certains types de fonctionnalités. Le coût marginal de la mise à disposition de l’offre aux clients gratuits doit être faible. !  Ex : le coût des serveurs est faible une fois que le site est développé. Anderson (2008)
  43. 43. FREEMIUM  LES MODÈLES DE FREEMIUM Modèle de freemium Producteur UtilisateurClient Offre premium (payante) Offre basique (gratuite) €€€ Anderson (2009, p.28)
  44. 44. FREEMIUM  LE FREEMIUM RATIO Le freemium ratio désigne le pourcentage de clients de l’offre payante permettant de financer l’offre gratuite. Le taux de conversion désigne la part des clients de l’offre gratuite qui souscrivent à l’offre payante. YZ YYY Z ZZZ YYY YY YYY Z Z ZZZ YYY ZY Z YZ YYY Z ZZZ YYY YY YYY Z Z ZZZ YYY ZY Z ZYYZZYZ YYY ZZ YY
  45. 45. RAZORS & BLADES  QU’EST-CE QUE LA CAPTIVITÉ ? Ces modèles proposent une offre initiale peu coûteuse et attractive dans le but d’encourager des achats futurs et répétés de produits ou de services liés. La première entreprise a avoir imaginé ce modèle est Gillette (rasoirs + lames). Pour encourager les ventes futures, une subvention peut être octroyée sur l’offre initiale (coût d’acquisition des clients). Anderson (2008)
  46. 46. REPRÉSENTATION  LES MODÈLES DE CAPTIVITÉ Modèle de la captivité Producteur Utilisateur Produit 2 (payant, marges élevées) Produit 1 (payant, mais marges faibles) € € € € € €
  47. 47. CAPTIVITÉ  QUELQUES DÉCLINAISONS POSSIBLES Téléphone Subvention SIM locking Abonnement Tarifs élevés Engagement Avion Standardisé Service Maintenance Personnalisation Console Coûts entièrement supportés par le fabricant Jeux Le fabricant perçoit un pourcentage des ventes Imprimantes Marge faible Cartouches Marge élevée
  48. 48. CONCLUSION
  49. 49. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR Le business model permet de comprendre la façon dont une entreprise crée de la valeur pour ses parties prenantes. Il est possible d’analyser un business model en identifiant les acteurs impliqués et leurs interactions. Osterwalder et Pigneur ont proposé un outil permettant d’analyser le business model : !  Le business model canvas comprend 8 blocs interdépendants. !  Il peut également être utilisé pour son construire un BM et communiquer avec des parties prenantes.
  50. 50. Philippe Mouricou STRATÉGIES BUSINESS Chapitre 6
  51. 51. Chapitre 6 STRATÉGIES BUSINESS !  Stratégies génériques !  Horloge stratégique !  Stratégies océan bleu
  52. 52. Stratégie Business Elle renvoie au positionnement concurrentiel de l’entreprise dans chaque activité et à la question de l’avantage concurrentiel. s
  53. 53. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Section 1
  54. 54. PORTER  STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Pour Michael Porter, il existe 3 grandes stratégies business possibles. !  La stratégie de domination par les coûts vise à proposer à l’ensemble des consommateurs des produits ou services à un prix inférieur à celui des concurrents. !  La stratégie de différenciation vise à proposer à l’ensemble des consommateurs des produits ou services dont la valeur perçue est supérieur aux offres concurrentes. !  Les stratégies de focalisation visent à ne s’adresser qu’à une frange de la demande.Michael Porter
  55. 55. MATRICE  STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Domination par les coûts Différenciation Focalisation fondée sur les coûts Focalisation fondée sur la différenciation Nature de l’avantage concurrentiel par les coûts par la différenciation Tailledelacible largeétroite Porter (1982, 1986)
  56. 56. COST LEADERSHIP  DOMINATION PAR LES COÛTS STANDARDISATION BAISSE DES COÛTS DE PRODUCTION ÉCONOMIES D’ÉCHELLE ET D’EXPÉRIENCE BAISSE DES PRIX AUGMENTATION DES VOLUMES PRODUITS AUGMENTATION DES PARTS DE MARCHÉ Hypothèse d’élasticité de la demande au prix Hypothèse de croissance ou de stabilité du marché Non-augmentation des marges unitaires Hypothèse de rendements croissants Homogénéité des consommateurs Deséconomies d’échelle
  57. 57. COST LEADERSHIP  STRAT. FONDÉES SUR LES COÛTS Implications d’une stratégie fondée sur les coûts : !  Mise en place d’objectifs quantitatifs de maitrise des coûts (rôle clé du contrôle de gestion). !  Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents. !  Diminution des frais de gestion. !  Distribution large. !  Répercussion des baisses de coûts sur les prix. !  Internationalisation.
  58. 58. COST LEADERSHIP  STRAT. FONDÉES SUR LES COÛTS Risques d’une stratégie fondée sur les coûts : !  Guerre des prix. !  Déconnection des concurrents en termes de différenciation. !  Evolution de la technologie permettant aux concurrents de maitriser eux aussi leurs coûts. !  Concurrence des entreprises situées dans des pays à bas-coûts de main-d’œuvre. !  Exposition au pouvoir de négociation des distributeurs.
  59. 59. MATRICE  STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Domination par les coûts Différenciation Focalisation fondée sur les coûts Focalisation fondée sur la différenciation Nature de l’avantage concurrentiel par les coûts par la différenciation Tailledelacible largeétroite Porter (1982, 1986)
  60. 60. DIFFERENCIATION  STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION Les stratégies de différenciation consistent en une distinction du produit ou du service qui lui confèrent un caractère unique : !  Différenciation par le produit !  Différenciation par le service !  Différenciation par l’image La différenciation génère un surcoût que l’organisation peut répercuter (ou non) sur le prix.
  61. 61. DIFFERENCIATION  STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION Implications d’une stratégie fondée sur la différenciation : !  Utilisation des capacités stratégiques de l’organisation pour différencier l’offre. !  Effort de protection des capacités stratégiques. !  Coordination entre R&D et marketing. !  Agilité organisationnelle. !  Gestion stratégique des RH.
  62. 62. DIFFERENCIATION  STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION Risques d’une stratégie fondée sur la différenciation : !  Surcoût trop important et diminution de la rentabilité. !  Imitation par des concurrents à bas coûts et contrefaçons. !  Banalisation du facteur de différenciation. !  Perte d’intérêt du facteur de différenciation chez les clients. !  Concurrence des organisations adoptant des stratégies de focalisation.
  63. 63. MATRICE  STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Domination par les coûts Différenciation Focalisation fondée sur les coûts Focalisation fondée sur la différenciation Nature de l’avantage concurrentiel par les coûts par la différenciation Tailledelacible largeétroite Porter (1982, 1986)
  64. 64. FOCUS  STRATÉGIES DE FOCALISATION Les stratégies de focalisation consistent à ne s’adresser qu’à une frange de la demande (niche). Focalisation fondée sur les coûts : !  Diminution des caractéristiques de l’offre pour s’adresser aux consommateurs les moins fortunés. Focalisation fondée sur la différenciation : !  Caractéristiques très spécifiques de l’offre répondant à des besoins très particuliers.
  65. 65. FOCUS  STRATÉGIES DE FOCALISATION Implications d’une stratégie de focalisation: !  Choix d’un marché de taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les concurrents les plus puissants. !  Choix d’un marché de taille suffisante pour permettre à l’organisation de couvrir ses frais. !  Développement de l’entreprise limité par la taille du segment. !  Difficulté à profiter des économies liées au volume.
  66. 66. FOCUS  STRATÉGIES DE FOCALISATION Risques d’une stratégie de focalisation : !  Arrivée de concurrents encore plus focalisés. !  Disparition des spécificités du segment. !  Disparition ou perte d’attractivité du segment (ex : baisse de solvabilité). !  Difficulté à sortir de la niche si l’organisation souhaite se développer.
  67. 67. HORLOGE STRATÉGIQUE Section 2
  68. 68. Strategy is about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different Michael Porter “ ”
  69. 69. STUCK  ENLISEMENT DANS LA VOIE MÉDIANE Dans l’approche classique de Porter, la démarche qui consisterait à combiner stratégie de différenciation et stratégie de domination par les prix est déconseillée : on parle d’enlisement dans la voie moyenne. RENTABILITÉ AC/DIFF Différenciation Domination par les prix Enlisement dans la voie moyenne AC/COÛTS Porter (1982)
  70. 70. coûts + différenciation = stratégie hybride
  71. 71. STRATEGY CLOCK  HORLOGE STRATÉGIQUE Valeur perçue par le client Plus faible que les concurrents Plus élevé que les concurrents Prix Plus faible que les concurrents Plus élevée que les concurrents Sophistication sans surprix Sophistication avec surprixHybride Domination par les prix Épuration Surprix non justifié Déficit de valeur Echec total MOYENNE DU SECTEUR Stratégies voués à l’échec Stratégies fondées sur les coûts Stratégies fondées sur la différenciation Stratégies hybrides Faulkner et Bowman (1995)
  72. 72. STRATÉGIE OCÉAN BLEU Section 3
  73. 73. Les organisations à forte croissance […] ont cherché à rendre leurs concurrents non pertinents à travers une logique stratégique que nous appelons l'innovation de valeur. Michael Porter “ ”
  74. 74. BLUE OCEAN  STRATÉGIE OCÉAN BLEU On parle d’océan rouge pour désigner les espaces concurrentiels où s’affrontent de nombreux concurrents du secteur. !  Forte intensité concurrentielle !  Difficulté à générer des profits Selon Kim et Mauborgne, il est plus profitable d’ouvrir un nouvel espace stratégique plutôt que de chercher à affronter les concurrents existants dans des espaces existants. On parle alors de stratégie océan bleu. W. Chan Kim & Renée Mauborgne
  75. 75. BLUE OCEAN  STRATÉGIE OCÉAN BLEU Les stratégies océan bleu doivent permettre à la fois de diminuer les coûts et de créer de la valeur pour le client. Elles reposent sur une modification des règles du jeu de l’industrie et sur l’introduction de nouveaux facteurs clés de succès. COÛTS POUR L’ENTREPRISE VALEUR POUR LE CLIENT Kim et Mauborgne (2008) OCÉAN BLEU
  76. 76. BLUE OCEAN  PRINCIPES GÉNÉRAUX IMPOSER SES PROPRES RÈGLES Vs. Jouer avec les règles existantes CUMULER PLUSIEURS TYPES D’AVANTAGE CONCURRENTIEL Vs. Choisir un type d’avantace concurrentiel S’ADRESSER AUX NON CLIENTS Vs. S’adresser aux clients existants METTRE LA CONCURRENCE HORS JEU Vs. Surpasser les concurrents DÉPASSER LES FRONTIÈRES DE L’INDUSTRIE Vs. Rester dans son industrie STRUCTURER LE MARCHÉ Vs. Être structuré par le marché PRO-AGIR Vs. Réagir DÉCLENCHER LE CHANGEMENT Vs. Subir le changement
  77. 77. BLUE OCEAN  3 NIVEAUX DE NON-CLIENTS Clients imminents Demande potentielle qui ne demande qu'à être exploitée Clients réfractaires Ils ont choisi de ne pas entrer sur le marché (offre trop chère, non pertinente) Clients inconscients Ils ne sont pas clients car aucune entreprise ne les voit comme tels. Clients actuels Demande à laquelle les entrepries du secteur s’adressent déjà.
  78. 78. BLUE OCEAN  CANEVAS STRATÉGIQUE Le canevas stratégique est un outil de diagnostic permettant de comparer les réponses de plusieurs concurrents aux facteurs clés de succès. Démarche : 1.  Mettre en évidence les FCS actuels de l’industrie 2.  Lister les concurrents 3.  Evaluer la réponse de chaque concurrent à chaque FCS 4.  Introduire de nouveaux FCS
  79. 79. BLUE OCEAN  CANEVAS STRATÉGIQUE Firme 1 Firme 2 La firme 2 est dominée par la firme 1 sur tous les FCS
  80. 80. BLUE OCEAN  CANEVAS STRATÉGIQUE Firme 1 Firme 2 Introduction de 2 nouveaux FCS par la firme 2
  81. 81. BLUE OCEAN  VERS UN NOUVEAU CANEVAS Quels FCS, admis par l’ensemble du secteur, pourrions nous supprimer ? Quels FCS pourrions-nous abaisser en-dessous des normes habituelles ? Quels FCS pourrions-nous relever au-dessus des normes du secteur ? Quels critères inédits dans ce secteur pourrions-nous créer ? NOUVEAU CANEVAS
  82. 82. CONCLUSION
  83. 83. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR Michael Porter met en évidence 3 stratégies business génériques : !  Domination par les coûts !  Différenciation !  Focalisation Selon lui, les firmes qui cherchent à combiner les deux stratégies courent le risque d’enlisement dans la voie médiane (stuck in the middle). Pourtant, ces stratégies hybrides et peuvent notamment être réalisées en explorant de nouveaux espaces stratégiques (blue ocean).
  84. 84. Philippe Mouricou STRATÉGIES CORPORATE Chapitre 7
  85. 85. Chapitre 7 STRATÉGIES CORPORATE !  Spécialisation !  Diversification !  Intégration verticale !  Matrices de portefeuille
  86. 86. OStratégie Corporate Elle touche au périmètre des activités de l’entreprise et à la répartition des ressources entre les activités.
  87. 87. LA SPÉCIALISATION Section 1
  88. 88. SPÉCIALISATION  2 LOGIQUES POSSIBLES La spécialisation consiste à axer les efforts de l’organisation sur un seul domaine d’activité stratégique ou à réduire le nombre de DAS. !  On parle de pénétration de marché lorsqu’il s’agit d’accroître la part de marché détenue par l’organisation dans son activité existante (stratégie offensive). !  On parle de consolidation lorsqu’il s’agit de maintenir la position de l’organisation sur ses marchés actuels en maintenant son offre existante (stratégie défensive). Cette option peut impliquer le retrait de certains DAS (recentrage) et/ou la restructuration de l’activité.
  89. 89. SPÉCIALISATION  AVANTAGES / INCONVÉNIENTS Avantages du confortement : !  Evite la dispersion des ressources et compétences. !  Simplifie la gestion. !  Permet à l’entreprise d’avoir une image claire. !  Place l’entreprise devant un nombre limité de FCS à maîtriser. !  Facilite l’accumulation d’expérience. Inconvénients du confortement : !  Risque de miser sur une activité en déclin. !  Limite les voies de développement possible. !  Possibilités de réaliser des synergies limitées.
  90. 90. SPÉCIALISATION  PENDULE STRATÉGIQUE Dans la vie des organisations, on observe souvent une alternance entre des phases de spécialisation et des phases de diversification. Spécialisation Diversification
  91. 91. LA DIVERSIFICATION Section 2
  92. 92. DIVERSIFICATION  2 LOGIQUES POSSIBLES Deux logiques de diversification peuvent être distinguées : Diversification liée Diversification conglomérale Guidée par la recherche de synergies entre les activités Guidée par la volonté d’équilibrer les risques
  93. 93. DIVERSIFICATION  DIVERSIFICATION LIÉE La diversification liée vise à réaliser des synergies en mutualisant les ressources et compétences. !  Elle peut représenter un relais de croissance. !  Elle peut faciliter l’apprentissage organisationnel et le développement de compétences transversales. !  Elle permet de créer une unité dans le groupe, de renforcer l’identité et la culture d’entreprise. Mais les synergies ne sont pas automatiques : !  Les processus de transfert de compétences peuvent être lents et coûteux. !  Les managers des DAS peuvent être réticents à partager leurs compétences.
  94. 94. DIVERSIFICATION  DIVERSIFICATION CONGLOMÉRALE La diversification conglomérale consiste à entrer sur des DAS qui ne présentent aucun point commun. Les cours de bourse des conglomérats sont souvent sous-évalués par les marchés financiers. !  Difficultés d’évaluation. !  Problèmes de lisibilité de la stratégie. !  Problèmes de gouvernance (tendance à lisser le résultats des activités en pertes de vitesse par les activités fortement génératrices de liquidités).
  95. 95. INTÉGRATION VERTICALE Section 3
  96. 96. INT. VERTICALE  INTÉGRATION AMONT VS. AVAL L’intégration verticale peut être assimilée à une forme particulière de diversification liée. Elle consiste, pour l’organisation, à entrer sur des DAS situés en amont ou en aval de son/ses DAS d’origine. On distingue : !  L’intégration verticale vers l’amont qui peut, par exemple, consister à accroître la maitrise de son réseau d’approvisionnement. !  L’intégration verticale vers l’aval qui peut, par exemple, consister à accroître la maitrise de son réseau de distribution.
  97. 97. INT. VERTICALE  MOTIFS DE L’INTÉGRATION VERTICALE L’intégration verticale peut obéir à plusieurs motifs : !  Motifs financiers : Appropriation de la valeur créée par les fournisseurs et/ou les clients, baisse des coûts de contrôle et de coordination, baisse des coûts de stockage amont et/ou aval. !  Motifs technologiques : Acquisition des technologies amont et/ou aval, maitrise de l’ensemble du processus de fabrication pour améliorer la qualité ou réduire les coûts. !  Motifs stratégiques : Réduction du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, élévation des barrières à l’entrée, sécurisation des approvisionnements ou des débouchés.
  98. 98. MATRICES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS Section 4
  99. 99. MATRICE  PRINCIPE GÉNÉRAL DES MATRICES Les matrices sont des outils développés à partir des années 70 pour répondre aux questions liées à la gestion du portefeuille d’activités de l’organisation : !  Quels sont les DAS à renforcer ? !  Quels sont les DAS à abandonner ? !  Comment allouer les ressources de l’entreprise entre les différents DAS ? Le principe est toujours le même : !  Croiser 2 dimensions (souvent une dimension interne et une dimension externe). !  Positionner les DAS dans la matrice. !  En tirer des conclusions.
  100. 100. BCG  PRINCIPE DE LA MATRICE BCG La matrice BCG a été développée par le Boston Consulting Group. Elle est construite autour de 2 axes : !  Le taux de croissance du marché qui permet de mesurer l’attractivité du marché. !  La part de marché relative qui indique si l’entreprise est leader sur son marché ou non. PDM rel = PDM de l’entreprise PDM « moyenne » dans l’industrie
  101. 101. BCG  CONSTRUCTION DE LA MATRICE BCG kkkk kkkk kkkk kkkF Forte FaibleFort Faible Cash cows Stars Dilemmas Dead ends Part de marché relative Tauxdecroissancedumarché
  102. 102. BCG  PRÉCONISATION DE LA MATRICE BCG kkkk kkkk kkkk kkkF Forte FaibleFort Faible Cash cows Stars Dilemmas Dead ends Part de marché relative Tauxdecroissancedumarché Réinvestir le cash généré dans les dilemmes DévelopperAutofinancer Désinvestir
  103. 103. BCG  PORTEFEUILLE IDÉAL SELON BCG kkkk kkkk kkkk kkkF Forte FaibleFort Faible Part de marché relative Tauxdecroissancedumarché
  104. 104. MCKINSEY  LA MATRICE MCKINSEY La matrice McKinsey a été développée à l’origine pour General Electric : !  Un conglomérat américain possédant de nombreuses activités. Moins quantitative et plus large que la matrice BCG, elle est construite autour de deux axes : !  Les attraits du marché (externe) : Taille, taux de croissance, niveau des prix, rentabilité moyenne, solvabilité des clients, contraintes légales, etc. !  Les atouts de l’organisation (interne) : Parte de marché, qualité, image, compétitivité des prix, qualité du personnel, nombre de brevets, etc.
  105. 105. MCKINSEY  LA MATRICE MCKINSEY Atouts de l’organisation (interne) FaiblesMoyensForts Forts Moyens Faibles Attraits du marché (externe) DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 Taille du marché Part de marché
  106. 106. MCKINSEY  PRÉCONISATIONS MCKINSEY Investissement et croissance Investissement sélectif Investissement sélectif Sélectivité Sélectivité Moisson Sélectivité Moisson Retrait Atouts de l’organisation (interne) FaiblesMoyensForts Forts Moyens Faibles Attraits du marché (externe)
  107. 107. CONCLUSION
  108. 108. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR On distingue trois grandes stratégies corporate : !  La spécialisation consiste à concentrer ses ressources sur un seul DAS. !  La diversification consiste à être présent sur plusieurs DAS. L’entreprise peut alors chercher à équilibrer les risques en constituant un portefeuille d’activités indépendantes ou, au contraire, rechercher des synergies. !  L’intégration verticale consiste à être présent à plusieurs stades d’une même filière de production. Les matrices BCG et McKinsey sont des outils permettant de gérer le portefeuille d’activités mais elles sont fondées sur des hypothèses qui ne correspondent pas à toutes les situations.
  109. 109. Philippe Mouricou STRATÉGIES INTERNATIONALES Chapitre 8
  110. 110. STRATÉGIES INTERNATIONALES !  Facteurs d’internationalisation !  Typologie des stratégies internationales !  Base of the pyramid
  111. 111. !Strat. internationale Choix pour développer les activités en dehors du marché d’origine (équilibre local / global).
  112. 112. AVANTAGES  INTERNATIONALISATION Avantages de l’internationalisation : !  Découverte de nouveaux débouchés. !  Prolongation du cycle de vie sur différents marchés. !  Possible diminution des coûts d’approvisionnement, de développement et de production. !  Possibilité d’apprendre des marchés locaux. !  Economies d’échelle et d’expérience.
  113. 113. INCONVÉNIENTS  INTERNATIONALISATION Inconvénients de l’internationalisation : !  Augmentation des risques (politiques, éco, financiers). !  Nécessaire prise en compte des problématiques du management interculturel. !  Risque de perte de technologie. !  Difficultés de gestion et complexité de l’organisation. !  Possible augmentation des coûts (marketing notamment).
  114. 114. FACTEURS D’INTERNATIONALISATION Section 1
  115. 115. FACTEURS  D’INTERNATIONALISATION Selon Yip, les stratégies d’internationalisations sont plus ou moins développées selon les industries. La pertinence potentielle d’une stratégie d’internationalisation dépend de plusieurs variables qui varient en fonction du secteur d’activités : !  Facteurs liés aux marchés !  Facteurs liés aux coûts !  Facteurs liés aux gouvernements !  Facteurs liés aux concurrents George S. Yip Yip & Hult (2011) ; Johnson et al. (2011)
  116. 116. 4 FACTEURS  4 FACTEURS D’INTERNATIONALISATION Internationalisation Facteurs liés aux marchés Facteurs liés aux concurrents Facteurs liés aux gouvernements Facteurs liés aux coûts
  117. 117. FACTEUR 1  FACTEURS LIÉS AUX MARCHÉS L’homogénéité des marchés est un facteur qui peut faciliter le déploiement d’une stratégie internationale. Ce rôle de facilitateur est renforcé lorsque : !  Les consommateurs sur le marché local et sur les marchés internationaux ont les mêmes besoins et les mêmes goûts. !  Les clients sont eux-mêmes « internationalisés ». !  Les initiatives marketing (ex : campagnes publicitaires) sont transférables d’un pays à l’autre. Yip & Hult (2011) ; Johnson et al. (2011)
  118. 118. FACTEUR 2  FACTEURS LIÉS AUX COÛTS L’internationalisation des coûts est un facteur qui peut faciliter le déploiement d’une stratégie internationale. Ce rôle de facilitateur est renforcé lorsque : !  L’entreprise opère sur des activités propices aux économies d’échelle. !  Des différences notables existent en matière de coûts des facteurs de production entre les pays. !  Les coûts de transport sont limités. Yip & Hult (2011) ; Johnson et al. (2011)
  119. 119. FACTEUR 3  FACTEURS LIÉS AUX CONCURRENTS Des facteurs liés aux concurrents peuvent enfin influer sur la pertinence d’une stratégie d’internationalisation Parmi ces facteurs d’influence, on compte notamment : !  L’interdépendances entre les pays. !  Les stratégies d’internationalisation des concurrents. Yip & Hult (2011) ; Johnson et al. (2011)
  120. 120. FACTEUR 4  FACTEURS LIÉS AUX GOUVERNEMENTS Les gouvernements peuvent à la fois faciliter et inhiber l’internationalisation. Parmi les facteurs d’influence, on compte notamment : !  Les politiques en matière de commerce extérieur. !  Les barrières douanières, légales, etc. !  Les politiques de subventions aux firmes locales et/ou étrangères. !  Les politiques en matière de contrôle des capitaux des entreprises. Yip & Hult (2011) ; Johnson et al. (2011)
  121. 121. TYPOLOGIE DES STRATÉGIES INTERNATIONALES Section 2
  122. 122. France Finande Etats-Unis Norvège Royaume-Uni Chine Italie Belgique
  123. 123. DILEMME  LE DILEMME LOCAL/GLOBAL Pour une entreprise internationalisée, le dilemme local/global renvoie au degré d’adaptation de la stratégie aux spécificités des marchés cibles. !  Produits, !  Fournisseurs, !  Positionnement, !  Intégration dans la filière, !  Technologie… Certains facteurs de l’environnement peuvent pousser l’entreprise à adopter une approche globale (ex : fournisseurs globaux, convergence des technologies, etc.) ou à s’adapter aux particularismes locaux (ex : culture nationale forte, règlementations locales, etc.)
  124. 124. INTÉGRATION  INTÉGRATION FORTE VS. FAIBLE Quel degré d’autonomie laisser aux entités (filiales) locales ? !  Une approche intégratrice (autonomie faible) peut permettre à l’entreprise de réaliser des gains d’efficacité globaux et de diminuer ses coûts. !  Une autonomie forte laissée aux entités locales peut favoriser la réactivité et sa capacité d’adaptation de l’entreprise. Selon l’approche retenue, l’entreprise pourra s’appuyer sur des structures organisationnelles différentes : !  Export/externalisation !  Structure divisionnelle (1 division par pays) !  Structure matricielle (pays/DAS)
  125. 125. TYPOLOGIE  TYPOLOGIE DE BARTLETT ET GOSHAL Intégration globale forte Intégration globale faible Adaptation locale forte Adaptation locale faible Stratégie TRANSNATIONALE Extension INTERNATIONALE Stratégie MULTIDOMESTIQUE Stratégie GLOBALE
  126. 126. TYPOLOGIE  EXTENSION INTERNATIONALE La stratégie d’extension internationale correspond souvent à une première phase d’internationalisation. !  La stratégie n’est que très peu modifiée en fonction des pays. L’offre proposée dans le pays d’origine est transposée sur les marchés internationaux. !  Cette stratégie convient bien aux organisations ayant développé une forte capacité stratégique et qui tirent la plus grosse part de leur chiffre d’affaire de leur activité d’origine. Le développement des activités off-shore est souvent confié à des partenaires locaux via des partenariats (ex : licences, contrat d’exportation) ou à des filiales locales bénéficiant d’une forte autonomie (et faisant l’objet d’un faible contrôle).
  127. 127. TYPOLOGIE  STRATÉGIE MULTIDOMESTIQUE La stratégie multidomestique consiste à adapter totalement sa stratégie en fonction des pays. !  L’offre est à la fois fortement différenciée et fortement adaptée aux particularismes locaux. !  Le siège laisse une autonomie assez importante aux filiales locales ce qui pose parfois des problèmes de contrôle. Ce type de stratégie donne souvent lieu à la constitution d’une structure divisionnelle par pays. Siège Filiale pays 1 Filiale pays 2 Filiale pays 3
  128. 128. TYPOLOGIE  STRATÉGIE GLOBALE La stratégie globale consiste à déployer la même stratégie sur tous les marchés. Elle repose souvent sur une offre unique. !  Convient souvent aux biens industriels dont la production est standardisée. !  La production est centralisée dans un pays afin de réduire les coûts. !  Les économies d’échelle peuvent permettre de mener une stratégie de prix sur les marchés cibles. Siège Rech. & Dev. Production Commercialisation Pays 1 Pays 2 Pays 3
  129. 129. TYPOLOGIE  STRATÉGIE TRANSNATIONALE La stratégie transnationale a pour la première fois été identifiée par Bartlett et Ghoshal . Elle repose sur une recherche simultanée de gains d’efficacité, d’adaptation locale et de transfert de connaissances. Certains aspects de la stratégie sont identiques dans tous les pays (ex : relations avec les fournisseurs, marques) et d’autres sont adaptés localement (ex : tarification, produits, etc.) !  Une partie des activités est centralisée (ex : fabrication des composants) pour réduire les coûts et l’autre partie est délocalisée. !  Des intégrateurs sont chargés d’assurer la diffusion des connaissances et des bonnes pratiques au sein de l’entreprise. Christopher Bartlett Sumantra Ghoshal Bartlett et Ghosal (2002)
  130. 130. TYPOLOGIE  STRATÉGIE TRANSNATIONALE La stratégie transnationale peut reposer sur une organisation matricielle. DAS 1 DAS 2 DAS 3 Zone 1 Direction Générale Zone 2 Zone 3 Zone 4
  131. 131. TYPOLOGIE  STRATÉGIE TRANSNATIONALE Extension internationale Stratégie multidomestique Stratégie globale Stratégie transnationale Ressources et compétences Centralisées au siège et adaptées au marché domestique. Décentralisées dans les filiales locales. Centralisées et globales. Certains actifs stratégiques sont centralisés et d’autres sont décentralisés. Fil directeur de la stratégie internationale Trouver des relais de croissance et amorcer une stratégie internationale. Identifier et exploiter les opportunités des marchés locaux. Implémenter la stratégie du groupe sur les différents marchés. Adapter et enrichir la stratégie du groupe. Développement et diffusion des connaissances Du marché domestique vers les activités à l’étranger. Connaissances développées au sein des entités locales. Peu de diffusion. Connaissances développées au siège, exploitées localement mais peu de diffusion. Du siège vers les filiales à l’étranger. Des filiales vers le siège. Des filiales vers les filiales. Adapté de Bartlett et Ghoshal (2002)
  132. 132. Quelle est la stratégie des ateliers Gohard ?
  133. 133. OStratégie Corporate Elle touche au périmètre des activités de l’entreprise et à la répartition des ressources entre les activités.
  134. 134. DAS  DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUES Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. Le processus par lequel les DAS de l’organisation sont identifiés est qualifié de segmentation stratégique.
  135. 135. SEGMENTATION  LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE Critères INTERNES Critères EXTERNES Mêmes clients Mêmes produits Même technologie Même marché Même réseau de distribution Mêmes concurrents Mêmes sources d’appro. Fortes synergies Mêmes ressources Mêmes compétences
  136. 136. DIVERSIFICATION  2 LOGIQUES POSSIBLES Deux logiques de diversification peuvent être distinguées : Diversification liée Diversification conglomérale Guidée par la recherche de synergies entre les activités Guidée par la volonté d’équilibrer les risques
  137. 137. Stratégie Business Elle renvoie au positionnement concurrentiel de l’entreprise dans chaque activité et à la question de l’avantage concurrentiel. s
  138. 138. STRATEGY CLOCK  HORLOGE STRATÉGIQUE Valeur perçue par le client Plus faible que les concurrents Plus élevé que les concurrents Prix Plus faible que les concurrents Plus élevée que les concurrents Sophistication sans surprix Sophistication avec surprixHybride Domination par les prix Épuration Surprix non justifié Déficit de valeur Echec total MOYENNE DU SECTEUR Stratégies voués à l’échec Stratégies fondées sur les coûts Stratégies fondées sur la différenciation Stratégies hybrides Faulkner et Bowman (1995)
  139. 139. !Strat. internationale Choix pour développer les activités en dehors du marché d’origine (équilibre local / global).
  140. 140. TYPOLOGIE  TYPOLOGIE DE BARTLETT ET GOSHAL Intégration globale forte Intégration globale faible Adaptation locale forte Adaptation locale faible Stratégie TRANSNATIONALE Extension INTERNATIONALE Stratégie MULTIDOMESTIQUE Stratégie GLOBALE
  141. 141. BASE OF THE PYRAMID Section 3
  142. 142. 4 milliards d’êtres humains vivent avec moins de 5$ par jour
  143. 143. BOP  CK PRAHALAD & STUART HART C.K. Prahalad (1941-2010) !  Professeur de Stratégie à l’Université du Michigan. !  Initialement connu pour ces travaux sur la compétitivité des entreprises. !  Classé penseur le plus influent en management par le Times en 2007 et 2009. Stuart Hart !  Professeur de Stratégie à la Cornell University (NY). !  Connu pour ses travaux sur la responsabilité des entreprises. !  Fondateur de l’Enterprise for a Sustainable World (organisation à but non lucratif dédiée à la RSE.
  144. 144. Low-income markets present a prodigious opportunity for the world’s wealthiest companies to seek their fortunes and bring prosperity to the aspiring poor “ ”Prahalad et Hart (2002)
  145. 145. BOP  DES POPULATIONS DIFFÉRENTES Rangan, Chu et Petkoski (2011) Revenus
  146. 146. BOP  DES POPULATIONS DIFFÉRENTES Rangan, Chu et Petkoski (2011) 3 MILLIARDS D’INDIVIDUS !  Personnes vivant dans les pays développés + classes supérieurs et moyennes des pays émergents. !  Revenus supérieurs à 5$ par jour.
  147. 147. BOP  DES POPULATIONS DIFFÉRENTES Rangan, Chu et Petkoski (2011) 1,4 MILLIARD D’INDIVIDUS !  Personnes ayant une éducation secondaire. !  Revenus relativement réguliers et compris entre 3 et 5$ par jour.
  148. 148. 1,6 MILLIARDS D’INDIVIDUS !  Niveau d’éducation faible. !  Revenus irréguliers compris entre 1 et 3 $ par jour. !  Pas d’accès au système bancaire et au crédit. !  Recours aux marchés informels. BOP  DES POPULATIONS DIFFÉRENTES Rangan, Chu et Petkoski (2011)
  149. 149. 1 MILLIARD D’INDIVIDUS !  Populations déplacées. !  Revenus inférieurs à 1$ par jour. !  Survie grâce au troc et aux ONG. BOP  DES POPULATIONS DIFFÉRENTES Rangan, Chu et Petkoski (2011)
  150. 150. Besoins non satisfaits par le système économique traditionnel
  151. 151. Recours à l’économie informelle, au troc et aux ONG
  152. 152. Faible quantité et faible qualité des produits consommés
  153. 153. BOP  PRINCIPES DU BOP Pour s’adresser à la BOP, les organisations doivent adapter leur business model afin de répondre à quatre objectifs : ADAPTATION Les marchés BoP sont très différents les uns des autres. Les approches indifférenciées sont vouées à l’échec. ACCESS Les consommateurs peuvent avoir des difficultés à accéder à l’offre (surtout s’ils vivent en dehors centres urbains). AFFORDABILITY Faire en sorte que les consommateurs puissent s’offrir les produits ou les services sans détériorer la qualité (souvent lié à la question des volumes). AVAILABILITY Assurer la continuité de l’offre permet de fidéliser la clientèle qui ne peut souvent pas différer ses achats. Prahalad et Stuart (2004) ; Prahalad (2011)
  154. 154. BOP  PRINCIPES DU BOP Pour s’adresser à la BOP, les organisations doivent adapter leur business model afin de répondre à quatre objectifs : ADAPTATION Les marchés BoP sont très différents les uns des autres. Les approches indifférenciées sont vouées à l’échec. ACCESS Les consommateurs peuvent avoir des difficultés à accéder à l’offre (surtout s’ils vivent en dehors centres urbains). AFFORDABILITY Faire en sorte que les consommateurs puissent s’offrir les produits ou les services sans détériorer la qualité (souvent lié à la question des volumes). AVAILABILITY Assurer la continuité de l’offre permet de fidéliser la clientèle qui ne peut souvent pas différer ses achats. Prahalad et Stuart (2004) ; Prahalad (2011)
  155. 155. Gérard Niyondiko H Moctar Dembélé H
  156. 156. BOP  PRINCIPES DU BOP Pour s’adresser à la BOP, les organisations doivent adapter leur business model afin de répondre à quatre objectifs : ADAPTATION Les marchés BoP sont très différents les uns des autres. Les approches indifférenciées sont vouées à l’échec. ACCESS Les consommateurs peuvent avoir des difficultés à accéder à l’offre (surtout s’ils vivent en dehors centres urbains). AFFORDABILITY Faire en sorte que les consommateurs puissent s’offrir les produits ou les services sans détériorer la qualité (souvent lié à la question des volumes). AVAILABILITY Assurer la continuité de l’offre permet de fidéliser la clientèle qui ne peut souvent pas différer ses achats. Prahalad et Stuart (2004) ; Prahalad (2011)
  157. 157. BOP  PRINCIPES DU BOP Pour s’adresser à la BOP, les organisations doivent adapter leur business model afin de répondre à quatre objectifs : ADAPTATION Les marchés BoP sont très différents les uns des autres. Les approches indifférenciées sont vouées à l’échec. ACCESS Les consommateurs peuvent avoir des difficultés à accéder à l’offre (surtout s’ils vivent en dehors centres urbains). AFFORDABILITY Faire en sorte que les consommateurs puissent s’offrir les produits ou les services sans détériorer la qualité (souvent lié à la question des volumes). AVAILABILITY Assurer la continuité de l’offre permet de fidéliser la clientèle qui ne peut souvent pas différer ses achats. Prahalad et Stuart (2004) ; Prahalad (2011)
  158. 158. BOP  PRINCIPES DU BOP Pour s’adresser à la BOP, les organisations doivent adapter leur business model afin de répondre à quatre objectifs : ADAPTATION Les marchés BoP sont très différents les uns des autres. Les approches indifférenciées sont vouées à l’échec. ACCESS Les consommateurs peuvent avoir des difficultés à accéder à l’offre (surtout s’ils vivent en dehors centres urbains). AFFORDABILITY Faire en sorte que les consommateurs puissent s’offrir les produits ou les services sans détériorer la qualité (souvent lié à la question des volumes). AVAILABILITY Assurer la continuité de l’offre permet de fidéliser la clientèle qui ne peut souvent pas différer ses achats. Prahalad et Stuart (2004) ; Prahalad (2011)
  159. 159. CONCLUSION
  160. 160. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR (1/2) Selon Yip, plusieurs évolutions de l’environnement amènent les entreprise à développer des stratégies d’internationalisation. Ces facteurs peuvent être liés aux marchés, aux coûts, aux concurrents ou encore aux gouvernements. Dès lors, il importe de définir une stratégie d’internationalisation pertinente et de faire des choix quant à : !  L’adaptation locale de la stratégie ou l’adoption d’une stratégie identique sur l’ensemble des zones couvertes par l’entreprise. !  Le degré de contrôle et d’intégration des filiales internationale.
  161. 161. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR (2/2) Ces arbitrages permettent d’identifier 4 stratégies typiques d’internationalisation : •  Extension internationale •  Stratégie multidomestique •  Stratégie globale •  Stratégie transnationale Pour s’adresser aux marchés émergents, Hamel et Prahalad ont proposé une nouvelle approche : l’approche par la base de la pyramide. Elle permet : !  D’identifier 3 segments de clientèles habituellement délaissés par les entreprises occidentales !  De mettre en évidence les changements stratégiques à mettre en œuvre pour les conquérir.
  162. 162. Philippe Mouricou MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT Chapitre 9
  163. 163. MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT !  Croissance interne !  Croissance externe !  Alliances et partenariats
  164. 164. DModalités de dev. Moyens retenus pour mettre en œuvre la stratégie (croissance interne, fusion, acquisition, alliance, partenariat, etc.)
  165. 165. CROISSANCE INTERNE Section 1
  166. 166. DÉFINITION  LA CROISSANCE INTERNE La croissance interne (ou organique) de l’organisation consiste à développer la stratégie à partir des ressources et des compétences de l’organisation. Elle s'obtient par le développement des capacités propres de production de l’organisation. La croissance interne est très souvent autofinancée. Elle permet de de développer la stratégie à partir du portefeuille de ressources et de compétences de l’organisation.
  167. 167. CR. INTERNE  AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS Avantages de la croissance interne : !  Développement progressif de l'entreprise !  Renforcement des capacités stratégiques de l’organisation !  Apprentissage organisationnel !  Maîtrise du développement !  Utilisation des ressources financières propres !  Culture d'entreprise consolidée Inconvénients de la croissance interne : !  Plus lente que la croissance externe !  Perte de réactivité !  Difficulté de financement (autofinancement…)
  168. 168. CROISSANCE EXTERNE Section 2
  169. 169. DÉFINITION  LA CROISSANCE EXTERNE La croissance externe se caractérise par un développement de la stratégie par un regroupement intégral ou partiel de plusieurs organisations. !  La croissance externe permet une grande vitesse d’action (pénétration de nouveaux marchés, accès à de nouvelles technologies...) dans le développement de nouvelles ressources et compétences. !  Elle nécessite des fonds rapidement mobilisables. !  Elle pose la question de l’intégration de la nouvelle organisation dans les activités de l’ancienne (incompatibilité culturelle) et implique des ajustements organisationnels et des actions sur la culture de l’organisation.
  170. 170. CR. EXTERNE  LA FUSION ÉGALITAIRE La fusion de plusieurs organisations conduit à leur disparition et à la création d’une nouvelle entité. Entreprise 1 Entreprise 2 Nouvelle entité
  171. 171. CR. EXTERNE  LA FUSION ABSORPTION Une organisation fait l’acquisition d’une autre organisation qui rejoint la structure principale. Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 1
  172. 172. CR. EXTERNE  L’APPORT PARTIEL D’ACTIFS Une organisation cède une partie de ses activités à une autre organisation. Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 2’ Entreprise 1’
  173. 173. CR. INTERNE  AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS Avantages de la croissance externe : !  Rapidité, adapté en cas d’évolutions radicales de l’environnement !  Permet de diminuer l’intensité concurrentielle !  Possibilité de surmonter des barrières à l’entrée !  Obtention de nouvelles capacités stratégiques et transposition de capacités existantes (synergies) Inconvénients de la croissance interne : !  Différences culturelles entre les entreprises regroupées !  Non complémentarité des ressources et compétences !  Problèmes de financement !  Coûts sociaux éventuels
  174. 174. échec 70% Beer et Nohria (2000) des fusions se soldent par un
  175. 175. ALLIANCES ET PARTENARIATS Section 3
  176. 176. DÉFINITON  LES ALLIANCES ET PARTENARIATS Les formes hybrides de croissance désignent un ensemble de collaborations entre des organisations distinctes. Elle vise à organiser un partage de ressources entre les partenaires fondé sur la confiance et/ou l’existence d’intérêts partagés. !  Les alliances concernent organisations opérant dans la même industrie. !  Les partenariats concernent des organisations non concurrentes pouvant opérer, ou non, dans la même filière. Les formes de croissance partagée sont nombreuses. !  Certaines sont très formalisées (ex : consortium, GIE, etc.) !  Certains sont très peu formalisées (ex : réseau, entente)
  177. 177. ALLIANCES  FORMES D’ALLIANCE ALLIANCES ADDITIVES INTÉGRATION CONJOINTE ALLIANCES COMPLÉMENTAIRES Elles portent sur l’ensemble du processus de fabrication et font l’objet d’une commercialisation conjointe. Il n’y a pas de concurrence entre les membres de l’alliance. Elles portent sur une mise en commun des moyens à un stade du processus de production. Les membres de l’alliance restent en concurrence. Elles fonctionnent sur le mode du « Don contre don » de ressources et compétences complémentaires. Les membres peuvent continuer à se faire concurrence ou non.
  178. 178. ALLIANCES  FORMES D’ALLIANCE ALLIANCES ADDITIVES INTÉGRATION CONJOINTE ALLIANCES COMPLÉMENTAIRES TEAM GOTHAM TEAM GOTHAM
  179. 179. PARTENARIAT  FORMES DE PARTENARIAT PARTENARIATS SYMBIOTIQUES PARTENARIATS D’IMPARTITION Ils concernent des organisations situées sur dans la même filières et qui ont des relations client/fournisseur. Objectifs : nouer des relations privilégiées (confiance), mettre en commun des ressources (SI, campagnes publicitaires, etc.). Ils concernent des organisations situées sur dans des filières différentes. Objectifs : exploiter une ressource commune, s’adresser à un segment de marché commun, etc.
  180. 180. CONCLUSION
  181. 181. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR Pour assurer la mise en œuvre de sa stratégie, l’entreprise doit choisir des modalités de développement. !  La croissance interne (ou organique) repose en large partie sur l’autofinancement. !  La croissance externe s’appuie sur l’acquisition de ressources et compétences provenant d’autres organisations. !  Les formes hybrides de croissance (alliances et partenariats) permettent à l’organisation de mettre en commun des actifs avec d’autres organisations.
  182. 182. © France Business School (2014) Partie 2 LES CHOIX STRATÉGIQUES !  Stratégie des Organisations Philippe Mouricou Manuels de référence : !  Helfer, J.P., Kalika, M. et Orsoni, J. (2011), Management, Stratégie et Organisation, 8ème édition. Vuibert. !  Johnson, G. Whittington, R. Scholes, K. et Fréry, F. (2011). Stratégique, 9ème édition. Pearson Education. Références citées (1/2) : !  Anderson, C. (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion. !  Baden-Fuller C, Demil B, Lecocq X, MacMillan IM. (2010), « Editorial ». Long Range Planning 43(2–3): 143–145. !  Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (2002), Managing Across Borders: The Transnational Solution, 2nd edition, Harvard Business Review Press. !  Beer, M., & Nohria, N. 2000. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 78(3): 133–141. !  Faulkner et Bowman (1995), The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall. !  Kim, W. C. et Mauborgne, R. (2008), Stratégie océan bleu, Village Mondial. !  Osterwalder, A. et Pigneur, Y. (2010), Business Model Nouvelle Génération. Pearson. !  Porter, M. E. (1982), Choix stratégiques et concurrence, Economica. !  Porter, M. E. (1986), L'avantage concurrentiel. Paris, Dunod. !  Prahalad, C.K. et Hart, L.S. (2002), ‘The fortune at the bottom of the pyramid’, Strategy+Business, January 2002, pp. 54-67.
  183. 183. © France Business School (2014) Partie 2 LES CHOIX STRATÉGIQUES !  Stratégie des Organisations Philippe Mouricou Références citées (2/2) : !  Prahalad, C. K. (2004). The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty with profits. Philadelphia: Wharton Business Publishing. !  Prahalad, C.K. (2011). ‘Bottom of the Pyramid as a Source of Breakthrough Innovations’. Journal of Product Innovation Management, 29(1), pp.6-12. !  Rangan, V.K. Chu, M. et Petkoski (2011). ‘Segmenting the Base of the Pyramid’. Harvard Business Review, June 2011, pp.113-117. !  Verstraete, T. et Jouison-Laffitte, E. (2010), « Une théorie conventionnaliste du Business Model en contexte de création d’entreprise pour comprendre l’impulsion organisationnelle », 10ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME, Bordeaux. !  Yip, G.S. & Hult, G.T.M. (2011), Total Global Strategy, 3rd edition, Prentice Hall.

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