Your SlideShare is downloading. ×
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Profrª Maria Salete Apostila empreendedorismo.

4,885

Published on

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,885
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
115
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1ICEC- Instituto Cuiabá de Ensino e Cultura Curso: Gerenciamento de Redes EmpreendedorismoProf.ª Esp. MARIA SALETE KOCH
  • 2. 2Curso: Superior de Tecnologia em Redes de ComputadoresDisciplina: EmpreendedorismoPeríodo Letivo: 4º semestreCarga Horária Semestral: 66 horasEmentaO papel do administrador. A nova forma de organização do trabalho. A evoluçãodas teorias administrativas e a evolução do ambiente. Estágio atual e perspectivasfuturas das teorias administrativas. Os novos valores das organizações. Oconceito de Administração Estratégica. O modelo da Vantagem Competitiva.Práticas de Gestão. O conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelofuturo. A ética e a responsabilidade social das organizações.Oportunidades e negócios. Perfil empreendedor. Estratégia e planejamentoestratégico. Linhas de financiamento. Plano de Negócios. Fatores críticos desucesso e fracasso dos empreendimentos.ObjetivosEntender os diferentes tipos de organizações, assim como a função e o papel daadministração e do administrador no contexto das organizações. Adquirir umavisão integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes.Elaborar um Plano de Negócio, considerando as ameaças e oportunidades dmercado, levando em consideração as habilidades e competências doempreendedor; detectar oportunidades de negócios locais e/ou regionais, paraestar apto a empreender seu próprio negócio.Conteúdo Programático 1. O administrador Seu papel na organização Perfil e competências 2. Gestão organizacional Evolução das formas de administração/gestão organizacional 3. Teorias Administrativas 4. Modelos/práticas de gestão organizacional Administração estratégica 5. Práticas de gestão Práticas de gestão relativas à liderança Identificação das competências de liderança Componentes da cultura e do comportamento organizacional 6. Gerência de processos [identificação de processos críticos, mapeamento de processos, orientação pela cultura da organização (diretrizes e
  • 3. 3 políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento]. 7. Gerência de projetos (orientação pela cultura da organização (diretrizes e políticas, estrutura da organização, métodos e métrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competências e monitoramento). O uso do QFD 8. Identificação de oportunidades 9. Empreendedorismo 10. Aspectos gerais do plano de negócio 11. Estratégia 12. Produtos e serviços 13. Plano Operacional 14. Organização e gerência 15. Planejamento financeiroEstratégia de Ensino- Aulas expositivas- Aulas reflexivas com análise de casos- Vídeos- Leitura de textos selecionados- Leituras dirigidas- Chats de discussão- Textos avulsos, disponíveis através de linksSerá sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária aoacompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional.AvaliaçãoSerão feitas avaliações, assim distribuídas:- Duas Notas (NP) para as atividades curriculares, com peso 4 (quatro) cada uma,na composição da nota semestral de cada disciplina;- Uma nota referente ao Projeto Integrado Multidiscipinar (PIM), com peso 2 (dois)no cálculo da Média Semestral (MS) de cada disciplina. Esse Projeto serádesenvolvido durante o semestre.A MS será: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10. Para a aprovação, a MS deverá serigual ou superior a 5,0. O desempenho do aluno é avaliado numa escala de 0(zero) a 10 (dez).
  • 4. 4Bibliografia BásicaBOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus. 4. ed. Rio de Janeiro, Campus, 1999.MEIRELES, M.; PAIXÃO, M. R. Teorias da administração: clássicas e modernas, SãoPaulo, Futura, 2003.SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. Construindo Planos de Negócios. 2. ed.Rio de Janeiro, Campus, 2003.DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Transformando Idéias em Negócios, São Paulo,Campus, 2001.Bibliografia ComplementarBOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O Guia dos Gurus II, Rio de Janeiro, Campus, 2001.SANDERS, T. I. Strategic thinking and the new science. New York, The Free Press, 1998.CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração, 5. ed. São Paulo, Makron Books, 1999.HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro, 9.ed. Rio de Janeiro, Campus,1995.POTER, M. G. Vantagem competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1989.MICKLETHWAIT, J.; WOOLDRIDGE, A. Os bruxos da administração, Rio de Janeiro,Campus, 1998.CRAINER, S. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo, Futura, 2002.DOLABELA, F. O segredo de Luiza. São Paulo, Cultura, 2000.MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: clássicas emodernas. São Paulo: Futura, 2003.MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9ª. São Paulo: Atlas, 1996.GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de Decisão Gerencial. São Paulo: Atlas,2002.MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª. São Paulo: Saraiva,2003.CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. 5ª. São Paulo: Makron Books,1999.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 3ª revisada. SãoPaulo: Atlas, 2002.TAMAYO, Alvaro e colaboradores. Cultura e Saúde nas Organizações. Porto Alegre:Artmed, 2004.JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa. São Paulo: Saraiva, 2004.HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 9ª. Rio de Janeiro: Campus,1995.www. Google.com.br
  • 5. 5ConceitoEmpreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências ehabilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Temorigem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aqueleindivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades deorganização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, natransformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços;gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador quemodifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também éutilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade,aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. Potanto, Oempreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar,abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.Podemos citar como características do empreendedor:- Criatividade- Capacidade de organização e planejamento- Responsabilidade- Capacidade de liderança- Habilidade para trabalhar em equipe- Gosto pela área em que atua- Visão de futuro e coragem para assumir riscos- Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio- Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas)- Saber ouvir as pessoas- Facilidade de comunicação e expressãoUma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, terflexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é umadministrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa,ter diligência, prudência e comprometimento. • Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!Ser empreendedor é voar, quando umapessoa se lança ao desafio de criar umnegócio próprio ela está literalmenteganhando asas. A metáfora de voar pelaprimeira vez e abrir a primeira empresafoi descrita no livro "O Vôo doCamaleão" e ilustra os desafios pelosquais irão passar os empreendedores, bemcomo suas recompensas pelos riscosassumidos.
  • 6. 6 • As coisas podem ficar melhoresUm empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreendeque não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa aaceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em todaa trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças. • A arte de ver mais longe e evoluir com errosAtravés de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por suavez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quandoobservamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negócios.Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que nãoapreciam situações de normalidade ou mediocridade.Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. Aisso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem visão. • Empreendedores adoram não como respostaInovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes,em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, quepor sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-seriscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos ehostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir emdireção contrária do fluxo praticado. Em primeira estância e, em 99% das vezes, o primeirofeedback solicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto não vai dar certo". Empreendedoresadoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o porvir. O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país,promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. Étambém um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.OrigemA palavra empreendedorismo foi utilizada Peter Druckerpelo economista Joseph Schumpeter em1950 como sendo uma pessoa comcriatividade e capaz de fazer sucesso cominovações. Mais tarde, em 1967 comKenneth E. Knight . E em 1970 com Peter Drucker foiintroduzido o conceito de risco, umapessoa empreendedora precisa arriscar emalgum negócio. E em 1985 com GiffordPinchot foi introduzido o conceito deIntra-empreendedor, uma pessoaempreendedora mas dentro de umaorganização
  • 7. 7Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo,Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é oprocesso de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários,assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo asconsequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica éresultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não umfim em si mesma.HISTÓRIAA palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII eXVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progressoeconômico, mediante novas e melhores formas de agir.Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIXconceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de umaárea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco JosephSchumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esseindivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” docapitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de umaantiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, éque amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedorescomo aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedoresnão devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo oato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade doconhecimento e da experiência, para alcançar seus objetivos.O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da altatecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-seum dos mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor com enfoque noensino de empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na valorização daoportunidade e da superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo aeducação para o empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares.É notória a atual ênfase dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais nasmelhores Universidades Norte-Americanas.Século XVIIOs primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessaépoca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo pararealizar algum serviço ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor eeconomista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termoempreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele queassume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).Século XVIII
  • 8. 8Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmentedevido ao início da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial.Século XIX e XXNo final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentementeconfundidos com os administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisadosmeramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa,pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização,mas sempre a serviço do capitalista. O perfil do empreendedor mostram que as características do empreeendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “ Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingiremOs estudos na área do empreendedorismo seus objetivos”.O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução.Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abrenovas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. Deacordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nosprocessos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizandopela mudança dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitospor máquinas. Essa época modificou ou transformou os meios de produção, as relaçõeseconômicas, as relações sociais e as relações culturais. Como conseqüência aconteceu adivisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto comouma máquina produtiva e não como gente (Leite, 2000).Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interessesdos empresários. Cenários com novas estratégias. Falase em marketing e relações humanas.As idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação domercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários diferentes. Ela foicolocada em cheque com o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se,então, Peter Drucker, considerado o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo esurgiu a preocupação com o indivíduo. Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação, o homem passa a ser o centro dasatenções.Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência,especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. Amão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novasidéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas
  • 9. 9concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuaisou coletivos e que criam algo novo e criativo.Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:a) iniciativa; e) decisão;b) visão; f) atitude de respeito humano;c) coragem; g) capacidade de organização e direção.d) firmeza;Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecerteorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização eda revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatropilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender aser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novashabilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizaçãocom responsabilidade, competência e autonomia.Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, comcoragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. Ofuturo é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais eprofissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporaroutros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é operfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer partedo cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudançassocioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novasexigências do mercado.Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz,flexível e quando se tem: • Positividade • Organização • Criatividade • Inovação • FocoEssas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiênciapode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidadesempreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal.Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão,dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginarcenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidadesdentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirarpensamentos inovadores.
  • 10. 10Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesmadisposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horárioscertos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na“capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004),apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéisorganizacionais, quais sejam:a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidadeexcepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca nopassado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criadorde novos métodos para penetrar nos novos mercados;b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemasextremamente organizados para tudo;c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito nocontrole do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estaremem eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando ovisionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido.Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los,pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novosempreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e idéias quesublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros queinfluenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossasvidas.Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira,militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interessenuma carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de seconsiderar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepçãoque a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencialempreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nasobservações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-secom o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o própriodesenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivaçãopara uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre sãosimples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; aanálise racional está do outro.Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,imaginando o impacto dessa ação. • O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.
  • 11. 11 • O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento. • O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. • O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido. • O mão –na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares. • O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar. • O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta edesenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidadeúnica e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fezuma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar comprecisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito àsnecessidades, conhecimento, habilidades e valores.As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: • aspectos técnicos relacionados a negócios • experiência na área comercial • escolaridade • formação complementar • experiência em organizações • vivência com situações novas.As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são osexistenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registradoque, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de formapositiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para osucesso.Teorias do EmpreendedorismoA teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros aperceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavamprimordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o impacto da suaatuação na economia. Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard Cantillon, JeanBaptiste Say e Joseph Schumpeter.Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujoseus escritos revelam um homem em busca de oportunidades de negócios, preocupado com
  • 12. 12o gerenciamento inteligente de negócios e a obtenção de rendimentos otimizados para ocapital investido.Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say consideravao desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos eansiava pela expansão da Revolução Industrial inglesa na França. Cantillon e Sayconsideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porqueinvestiam seu próprio dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravammatéria prima, por certo preço com o objetivo de processá-la e revendê-la por um preçoainda não definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que aproveitavam asoportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say faziadistinção entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao fazê-lo,associou os empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança.Porém, Schumpeterfoi quem realmentelançou o campo doempreendedorismo,associando-oclaramente àessência dainovação.A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novasoportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de usodos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos anovas combinações. Uma das principais críticas destinadas a esses economistas é que elesnão foram capazes de criar uma ciência comportamentalista.A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamentohumano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta abordagem doempreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamentohumano.Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Eleidentificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação docomportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoasindependentes cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal.Toda via, o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foiDavid C. McClelland.Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papeldos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento
  • 13. 13econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como uma forca realizadoracontrolada pela razão. Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controlesobre uma produção que não seja só para o seu consumo pessoal. De acordo com a suadefinição, um executivo em uma unidade produtora de aço na União Soviética é umempreendedor.De fato o trabalho de McClelland (1971) está concentrado em gerentes de grandesorganizações e, apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leituracuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de autorealização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar um negócio.Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles pareceter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dosempreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realização é insuficiente para aexplicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela não é suficiente obastante para explicar o sucesso dos empreendedores.É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se opuseram àsteorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos empreendedores.EMPREENDEDORISMO NO BRASILNo Brasil, oempreendedorismocomeçou a ganharforça na década de1990, durante aabertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma condição importantepara o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não conseguiamcompetir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções,por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar. Empresasde todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar acrescer. O governo deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando aeconomia, em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economiavoltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho.Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaçõesaumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
  • 14. 14 As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas: • Técnicas:Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderare trabalhar em equipe. • Gerenciais:Incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing,administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento econtrole). • Características pessoais:Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, teriniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz.Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negóciosdepende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e nãotanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. NoBrasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram oensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedorespossuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maiorserá a proporção de empreendedorismo por oportunidadeEmpreendedorismo social O empreendedorismo social se refere aos trabalhos realizados pelo empreendedor social, pessoa que reconhece problemas sociais e tenta utilizar ferramentas empreendedoras para resolvê-los. Difere do empreendedorismo tradicional, pois tenta maximizar retornos sociais ao invés de maximizar o lucro.
  • 15. 15De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora feitacom o intuito de avançar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com ou semfins lucrativos, englobando tanto a criação de um centro de saúde com fins lucrativos emuma aldeia onde não exista nenhuma assistência à saúde, como a distribuição de remediosgratuitos para a população pobre.O empreendedor social visa a maximização do capital social (relações de confiança erespeito) existente para realizar mais iniciativas, programas e ações que permitam para umacomunidade, cidade ou região se desenvolverem de maneira sustentável. Ele faz essesavanços disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulação de gruposprodutivos e estimulando a participação da população na esfera política, ampliando o"espaço público" dos cidadãos em situação de exclusão e risco. Para tanto utiliza técnicas degestão, inovações produtivas, técnicas de manejo sustentável de recursos naturais ecriatividade para fornecer produtos e serviços que possibilitem a melhoria da condição devida das pessoas envolvidas e beneficiadas, através da ação dos empreendedores sociaisexternos e internos a comunidade.EMPREENDEDOR X ADMINISTRADORUma das grandes diferenças entre oempreendedor e as pessoas que trabalhamem organizações é que o empreendedordefine o objeto que vai determinar seupróprio futuro (Filion, 1999).Ou seja, apesar das similaridades nasfunções empreendedoras eadministradoras, conceituadas desde aabordagem clássica pelos atos de planejar,organizar, dirigir e controlar existe odiferencial visionário característico dosempreendedores.Por essa característica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratégicodas organizações, enquanto o administrador limita e coordena as atividades diárias. SegundoDornelas (2001), “as diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem sercomparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégia, análise dasoportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial”.Conforme detalhado no quadro abaixo:
  • 16. 16Domínio Empreendedor Domínio AdministrativoPressões nessa direção Dimensões-chave do negócio Pressões nessa direçãoMudanças Dirigido pela Orientação Dirigido pelos Critérios de mediçãoRápidas: percepção de estratégica recursos atuais de desempenho;Tecnológicas oportunidades sob controle sistemas e ciclos deValores planejamento.sociaisRegraspolíticasOrientações Revolucionário Análise das Revolucionário Reconhecimento depara ação; com curta oportunida de longa várias alternativas;decisões duração des duração negociação darápidas; estratégia; redução dogerenciament risco.o de risco.Falta de Em estágios Comprome- Decisão tomada Redução dos riscosprevisibilidad periódicos com timento passo a passo, pessoais; utilizaçãoe das mínima dos com base em de sistemas denecessidades; utilização em recursos um orçamento. alocação de capital efalta de cada estágio de planejamentocontrole formal.exato;necessidadede aproveitarmaisoportunidades; pressão pormaiseficiência.Risco de Uso mínimo Controle Habilidade no Poder, status eobsolescênci dos recursos dos emprego dos recompensaa; existentes ou recursos recursos financeira; mediçãonecessidade aluguel dos da eficiência; inérciade recursos extras e alto custo dasflexibilidade. necessários mudanças; estrutura da empresa.Coordenação Informal, com Estrutura Formal, com Necessidade dedas áreas- muito gerencial respeito à definição clara dechave de relacionamento hierarquia. autoridade edifícil pessoal. responsabilidade;controle; culturadesafio de organizacional;legitimar o sistemas decontrole da recompensa; inérciapropriedade; dos conceitosdesejo dos administrativos.
  • 17. 17 funcionários de serem independente s.Quadro 1: Comparação dos domínios empreendedores e administrativos (adaptado deHisrich, 1986). Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35).Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor está sempre com foco em futuroe o administrador, principalmente no presente, seria impossível escolher um destes perfiscomo melhor que o outro, afinal o ideal é que todo administrador seja empreendedor e vice-versa. Porém isso nem sempre se faz necessário, depende da posição que o sujeito ocupa numaempresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimônio entre outras motivações. Eainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia as pessoas como fonte deobtenção de resultado, ao contrário o administrador privilegia regras e procedimentos. Apalavra estratégia define bem o empreendedor e para definir administrador seriaplanejamento e controle.No Quadro 2 encontra-se uma comparação entre as características de um empreendedor e deum gerente tradicional. É importante lembrar que a difusão da necessidade de empreender émuito recente. Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores Motivação Promoção e outras recompensas Independência, oportunidade principal tradicionais da corporação, como para criar algo novo, ganhar secretária, status, poder etc. dinheiro Referência de Curto prazo, gerenciando Sobreviver e atingir cinco a dez tempo orçamentos semanais, mensais anos de crescimento do negócio etc. e com horizonte de planejamento anual Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente Status Preocupa-se com o status e como Não se preocupa com o status é visto na empresa Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas Aprende com erros e falhas Decisões Geralmente concorda com seus Segue seus sonhos para tomar superiores decisões A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus clientes Histórico familiar Membros da família trabalharam Membros da família possuem em grandes empresas pequenas empresas ou já criaram algum negócio Relacionamento A hierarquia é a base do As transações e acordos são a com outras pessoas relacionamento base do relacionamentoQuadro 2: Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998)Fonte: Dornelas (2001. p. 36).
  • 18. 18O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar os recursos disponíveisenquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utilizá-los de formasurpreendente em favor próprio, da sociedade e do país.Dados os dois quadros, não se pode fazer uma comparação direta entre um gerentetradicional e um administrador, isso seria ofensivo para o segundo, visto que oadministrador não deve ser tradicional, pois o ambiente sob o qual administra muda e exigemudanças rápidas e contínuas, portanto apesar de algumas características serem similaresexiste um abismo entre gerentes tradicionais e administradores.O ADMINISTRADOR“Administrar é o ato de trabalhar com por intermédio deoutras pessoas para realizar os objetivos da organização,bem como dos seus membros”.O administrador de qualquer escalão planeja, organiza, dirige e controla todos os recursosnecessários, desde financeiros, humanos até máquinas e equipamentos. Cabe a ele buscaro máximo de resultados com o mínimo de esforços. Os administradores de todas as hierarquias de uma organização devem buscar o alcancedesses três objetivos de maneira eficiente e eficaz , atendendo as expectativas de todosos envolvidos dentro e fora da organização.ADMINISTRADOR: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃONo contexto atual, o processo deglobalização dos mercados éirreversível, trazendo comoconseqüência o acirramento daconcorrência entre as organizaçõesnas diferentes regiões, países eblocos econômicos.Para sobreviver em mercados globalizados e turbulentos, as organizações precisam investirem novas tecnologias de gestão e produção, particularmente nas tecnologias derivadas douso da informática, para responder à necessidade de velocidade na assimilação deinformações e da correspondente agilidade decisória.As principais funções administrativas são:Fixar objetivos (planejar) ;Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemasOrganizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
  • 19. 19Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar;Tomar as decisões.Mensurar e avaliar (controlar).Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,controlar, coordenar e comandar - POCCC. Destas funções a que sofreu maior evoluçãofoi o "comandar" que hoje chamamos de LiderançaUm Novo Cenário Para Um ‘Novo’ AdministradorA maioria dos estudos na área de administração apresenta um cenário baseado nacompetitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administradorprecisa de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações aalcançar seus objetivos.O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as outras,para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visandoaprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas deadministrar uma organização com modernidade. O maior desafio do administrador nos próximos anos é contribuir para a construção deuma organização baseada na aprendizagem como um processo contínuo de renovação e detransformação.PERFIL DE COMPETÊNCIAChamamos de perfil competênciaà integração e a coordenação de umconjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes (C.H.A.) quena sua manifestação produzem umaatuação diferenciada. Elas não serestringem a uma área específica daempresa, estão difundidas de formaampla em toda a organização.A Competência engloba os conhecimentos, as habilidades e o modo singular presentes narealização humana.Internalizarão de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional;Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social, político,econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado einterdependente;As Habilidades Que Contribuem Para A Formação Do Perfil Do ProfissionalDesejado Envolvem: Habilidade de comunicação interpessoal e expressão corrigem nos documentos técnicosespecíficos e de interpretação da realidade das organizações;
  • 20. 20Habilidade de utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores eformulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos:Habilidade de interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais esociais;Habilidade de demonstrar compreensão do todo administrativo, de modos integrados,sistêmicos e estratégicos, bem como de suas relações com o ambiente externo;Habilidade de lidar com modelos de gestão inovadores;Habilidade de resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemase desafios organizacionais;Habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e deidentificar e dimensionar riscos;Habilidades de selecionar estratégias adequadas de ação, visando a atender interessesinterpessoais e institucionais;Habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol deobjetivos comuns.Habilidades Do Administrador:Habilidade Técnica – é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos, métodos eequipamentos necessários à execução de tarefas específicas.Habilidade Humana – é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio depessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz daliderança.Habilidade conceitual – é a capacidade de compreender a complexidade das organizaçõescomo um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo.Além dessas características, o administrador deve estar consciente de como a aprendizagempode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho na organização.EXERCICIO:1) Os administradores de todas as hierarquias de uma organização deve buscar o alcancedesses três objetivos de maneira ________________e_____________ , atendendo asexpectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização.2) Quais são as Habilidades Do Administrador?3) Quais são as principais funções administrativas?4) Chamamos de perfil competência à integração e a coordenação de um conjunto de:.........................., ................................ e ................................ (C.H.A.) que na suamanifestação produzem uma atuação diferenciada.5) Qual é maior desafio do administrador do futuro? GESTÃO ORGANIZACIONALEvolução Das Formas De Administração/ GestãoOrganizacional
  • 21. 21O administrador como um agente de transformaçãoorganizacional. A palavra transformação pode sersinônima de mudança, alteração ou metamorfose. As atualidade,organizações, na atualidade, têm que desenvolver essahabilidade que é pressuposto básico para acompetitividade.Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda não seconscientizaram e que estão fadadas ao fracasso. Segundo Malone et al (1996), acomplexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negócios na atualidade, estãorelacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da informação e da dinâmicaorganizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os condutores dosnegócios:- Aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança constante?- Estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças?- Habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações dofuturo? Que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de umaorganização que atua em um ambiente dinâmico?- Estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações, comoas decisões serão tomadas ?- Impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias eletrônicasquando os “mercados eletrônicos” e as “redes de informação” proporcionarem acompradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presença deintermediários?- Novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade decomunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos? Como o trabalhoevoluirá?- Inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresa que primeiroconseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode criar oambiente necessário para estimular a inovação constante?- Medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso dasorganizações? O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O conhecimentoexplícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e procedimentos.Já o conhecimento tácito é uns conhecimentos desarticulados, compostos pela intuição,perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suasexperiências, e que determina como as organizações constroem suas decisões e formam ocomportamento de seus membros.A definição de capital intelectual é baseado na exploração desses dois tipos deconhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação de valor emanutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996; Stewart,1998):Capital humano. São as capacidades dos indivíduos requeridas para fornecer soluçõespara os clientes. Pode ser considerada a fonte de renovação e inovação.
  • 22. 22Capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a devoção(lealdade) e rentabilidade dos clientes são importantes para interpretar pensamentosindividuais e coletivos dos clientes que formam suas percepções de valores requeridos poralgum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregamvalor para a organização. O capital de clientes é o valor dos relacionamentos de umaempresa com as pessoas com as quais faz negócios.Capital estrutural. Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento paragerir o conhecimento da organização. É composto de quatro elementos: os sistemas, aestrutura, a estratégia e a cultura.A ESTAGIO ATUAL DA GESTÃOBons tempos foram aqueles em que só havia crescimento econômico e não se convivia coma recessão e o fantasma do desemprego. Era a fase da expansão dos negócios,diversificação das atividades, integração vertical e formação de conglomerados, asorganizações lutavam para conquistar parcela cada vez maior do mercado e se tornar maislucrativas.Sociedade pós-moderna: ela traz consigo maneiras diferentes de organização familiar etrabalhista, de amar e viver; alem de uma nova economia, novos conflitos políticos e umaconsciência alterada.O futuro presente: o tempo a criação de uma aldeiadecorrido entre a criação verdadeiramente blobal.de um de novo tipo deconhecimento e suaincorporação de novosprodutos esta diminuindorapidamente avanços datecnologia dacomunicação e asdiscussões de reduções debarreiras comerciais entreas nações contribuem paraEXERCICIO:1) Quais os 03 capitais numa organização?2) O quer dizer Sociedade pós-moderna?3) Em administração conceitue inovação ?4 ) O quer dizer o futuro presente em administração?5 ) quais foram As Três Eras da Administração do Século XX?
  • 23. 23MERCADO GLOBALIZADO.O conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, a qual vem a substituirconceitos como internacionalização e transnacionalização, porém se voltarmos no tempopoder observar que é uma prática muito antiga. A humanidade desde o início de suaexistência vem evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foramformadas as cidades-estado, nações e hoje com a interdependência de todos os povos donosso planeta, chegamos a um fenômeno natural, denominado de "aldeia global".A Globalização analisada pelo lado econômico-financeiro teve seu início na década de 80,com a integração a nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como pólodominante os Estados Unidos. Analisando a Globalização podemos destacar o lado positivocomo: o intercambio cultural e comercial entre nações, importante para todos os povos, osriscos reais, entre outros. Agora vamos ver o lado negativo: a Globalização é crescente ospovos ficam a cada dia mais interdependente, porém os países desenvolvidos são osmaiores beneficiados ficando cada vez mais ricos, enquanto os países em desenvolvimentoficam cada vez mais pobres.A globalização é um dos diferente intensidadeprocessos de aprofundamento da dependendo do nível deintegração econômica, social, desenvolvimento e integração dascultural, política, com o nações ao redor do planeta.barateamento dos meios detransporte e comunicação dospaíses do mundo no final doséculo XX e início do século XXI.É um fenômeno observado nanecessidade de formar umaAldeia Global que permitamaiores ganhos para os mercadosinternos já saturados.Os impacto da globalização afetatodas as áreas da sociedade,principalmente comunicação,comércio internacional eliberdade de movimentação, com PERSPECTIVAS FUTURASSeguramente, nos próximos anos, assistiremos o fim da forma organizacional de hoje (aorganização burocrática) e veremos o surgimento de novos sistemas mais adequados àsdemandas da pós-industrialização. Resultado de: a) Mudanças rápidas e inesperadas,
  • 24. 24principalmente no campo do conhecimento, impondo novas e crescentes necessidades aque as atuais organizações não têm condições de atender. b) Crescimento no tamanho dasorganizações, que se tornam complexos e internacionais. c) Atividades novas que exigempessoas de competências diversas, criatividade e altamente especializadas, envolvendoproblemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças.Os Paradigmas das Novas OrganizaçõesModelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXIDivisão de trabalho ecadeia Organização Rede de parcerias com valor agregado escalar de hierarquiaDesenvolver a maneiraatual de Missão Criar mudanças com valor agregado fazer negóciosDomésticos ou regionais Mercados Globais VantagemCusto Tempo competitiva Ferramenta para desenvolver Tecnologia Ferramenta para desenvolver colaboração a mente Cargos funcionais e Processo de trabalho Equipes de trabalho interfuncionais separados Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada Autocrática Liderança Inspiradora Fonte: Chiavenato, I. 2.000:689A importante tarefa que está reservada à próxima geração é, portanto, tornar produtivas,para o indivíduo, à comunidade e à sociedade, as novas instituições organizadas de nossonovo pluralismo. E, isso, é o que constitui acima de tudo, o novo papel da Administração,fundado na Ética, na Democracia, na Participação, no DesenvolvimentoEcologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e na participação detodos dos resultados e bens da humanidade.VALORES ORGANIZACIONAISAs empresas criam sua própria cultura, seu próprio clima tradições,de trabalho, com crenças, tradições, usos, rituais, rotinas,normas, valores e tabus próprios.O indivíduo, para poder dar conta da realidade, tem que reconhecer essas necessidades eplanejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação,porém, deve acontecer através de formas aceitáveis para o resto do grupo. Desta forma,surgem os valores que são princípios e metas que norteiam o comportamento do indivíduo.Valores Organizacionais são:Agilidade: atuar com dinamismo nas ações do controle externo;Compromisso: assumir e respeitar os pilares da identidade institucional (negócio, missão,visão e valores);Ética: agir conforme os princípios da moralidade, legalidade e impessoalidade;
  • 25. 25Inovação: promover ações inéditas nos processos institucionais;Qualidade: garantir a eficiência e eficácia do controle externo;Transparência: dar publicidade e clareza aos atos do controle externo.O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que elessão crenças existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional.O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, elesexpressam interesses e desejos de alguém.A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar ocomportamento dos seus membros. Hierarquia dos valores. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entresi, não tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela organização hierárquica dosmesmos.Através deste mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam a representarde forma consciente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas.EXERCICIO:1) Com a queda............................, Caíram todos os fantasmas da.............................. quetinham agitado o mundo por tantos anos e que permitiram manter o equilíbrio de poderesna chamada ..............................2) descreva o seu entendimento de mundo globalizado?3) Administração, fundado na __________, na ______________, na _______________, noDesenvolvimento Ecologicamente Sustentado, no respeito à Vida, no Pluralismo e naparticipação de todos dos resultados e bens da humanidade.4) Qual a função dos valores na organização? 5) Quais são as Perspectivas Futuras?ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAGestão estratégica de empresas (ou em Strategic Enterprise Management - SEM - eminglês) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto deferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada dedecisões estratégicas de alto nível.Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição dacompanhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução decustos.Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização dainformação a quem toma as decisões estratégicas.
  • 26. 26Avialiação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho dascompanhias.Atividades baseadas em Gestão (ABM, Activity based management), que busca avaliarclientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor quesupor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.O Planejamento estratégico é umprocesso gerencial que permiteestabelecer um direcionamento aser seguido pela organização, como objetivo de se obter umaotimização na relação entre aempresa e seu ambiente, ou seja, oPlanejamento estratégico é oprocesso que instrumentaliza aresposta que a organização precisaapresentar ao seu ambiente diantede um contexto de mudanças.Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para suaexecução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evoluçãoesperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todoo processo tenha coerência e sustentação.Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bemsucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. Oplanejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois buscamanter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantemum compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. Oestabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:Definição da missão corporativa.: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que temvalor para o cliente? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentementesimples, mas que estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder.Análise da situação:. Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado,a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sidousado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado
  • 27. 27Formulação de objetivos: diz respeito a um fim que se quer atingir. A definição clara deobjectivos é de extrema importância em várias áreas de actuação humana, a níveladministrativo e de gestão, orientando a acção dos indivíduos .Formulação de estratégias: é a definição de como recursos serão alocados para se atingirdeterminado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastanteusada na área de negócios.implementação é a fase que os objetivos são colocados em prática para que se possaatingir as metas estabelecidas.Feedback: É um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica de Pessoasque tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Em especial,contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderançademandados pela organização que o utiliza.Controle: é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlarconsiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foramplanejadas.Planos de ação: São os que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização esão apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha"Monitoramento do Indicador de Desempenho".Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas de desempenhode curto e médio prazo;• Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores dedesempenho específicos de cada área;• Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração para quefoque suas ações em questões estratégicas;• Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação;• Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções;• Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;• Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a altaadministração;• Promove a melhoria contínua em toda a organização.Planos de ação.Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização esão apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através da planilha"Monitoramento do Indicador de Desempenho".Estes são os pontos chaves da planilha "Monitoramento do Indicador de Desempenho":• Preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas dedesempenho de curto e médio prazo;• Feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores dedesempenho específicos de cada área;
  • 28. 28• Encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração paraque foque suas ações em questões estratégicas;• Monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação;• Facilita a identificação de problemas e a busca de soluções;• Ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;• Age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a altaadministração;• Promove a melhoria contínua em toda a organização.A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada àidéia que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática estes planos,então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seusplanos fazendo com que o ciclo se repita continuamente:EXERCICIO:1) Conceitue planejamento estratégico na empresas. 2) O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolvecincatividades Quais são?3) Os planos de ação para que servem?4) Qual a função do Feedback:5) Quais os itens mais importante Gestão de Resultados MODELOS /PRÁTICAS D GESTÃO ORGANIZACIONALDefiniçãoNas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, deforma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos degestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência ecompetitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a suacapacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviçosde interesse da sociedade.Modelo de Excelência em Gestão
  • 29. 29 Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. CritériosOs Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:1) Visão sistêmica - Entendimento das relações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.2) Aprendizado organizacional - Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, pormeio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterandoprincípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, eproduzindo melhorias e mudanças na organização.3) Proatividade - Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e àsnecessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.4) Inovação - Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.5) Liderança e constância de propósitos - Comprometimento dos líderes com os valores eprincípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistemade gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.6) Visão de futuro - Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curtoe no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futurodesejado pela organização.7) Foco no cliente e no mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nosmercados.8) Responsabilidade social - Atuação baseada em relacionamento ético e transparente comtodas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando adiversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
  • 30. 309) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise dodesempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscosidentificados.10) Valorização das pessoas - Compreensão de que o desempenho da organizaçãodepende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de umambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.11) Abordagem por processos - Compreensão e gerenciamento da organização por meiode processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parteinteressadas.12) Orientação para resultados - Compromisso com a obtenção de resultados queatendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadasna organização.EXERCICIO:1) Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:2) O que é proatividade?3) --------------------------- Implementação de novas idéias geradoras de um diferencialcompetitivo4) Descreva quais são os modelos e praticas de gestão organizacional atualmente?5) Valorização das pessoas é...................................................................A CULTURA ORGANIZACIONALApresentaçãoA administração da cultura organizacional torna-se, hoje, um dos mais importantes desafiosgerenciais, caso a organização queira assegurar a sua sobrevivência e perpetuação.A falta de medidores essenciais dos princípios e valores institucionais tem sido, na maioriadas organizações, fontes causadoras de conflitos entre os diversos agentes envolvidos,gerando, entre esses agentes (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros),um crescente índice de frustração e insatisfação.Portanto, podemos entender a comportamento de seuscultura como um sistema de membros.crenças e valorescompartilhados, quedesenvolve dentro de umaorganização e guia o
  • 31. 31Em principio, a cultura organizacional representa a parte não-escrita, o sentimento daorganização. Todos dela participam, mas em geral, ela passa despercebida. Em primeiro lugar, cultura é uma percepção. Indivíduos percebem a cultura daorganização com base no que vêem ou ouvem dentro da própria organização. A culturaorganizacional, pesquisas preliminares sugerem que ela pode ser classificada por meio daavaliação de uma organização com relação a dez características.1- Identidade do membro.(grau de identificação do funcionário a organização)2- Ênfase do grupo.(grau de organização de trabalho em torno do grupo)3- Foco nas pessoas. (grau de efeito das decisões da administração)4- Integração das unidades. (grau de organização na operação coordenada)5- Controle. (grau de regras e regulamentos supervisão que são usados)6- Tolerância a risco. (Grau de incentivos e propensos ao risco)7- Critérios de recompensa. (Grau de critério de desempenho)8- Tolerância a conflito. (grau de expressão abertamente)9- Orientação meios -fins. (grau de efatização e efeitos em prol do objetivo)10- Foco em sistemas abertos. (grau de monitoramento de mudança de ambienteexterno)O propósito da cultura organizacionalA cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacionale gera um comprometimento com a crença e os valores, que são maiores do que os própriosmembros da organização. Para que a cultura possa ser um instrumento valioso de consecução, é necessário obter:㢳Consenso sobre o negócio e a missão – Em muitas organizações, nem mesmo a altaadministração tem o mesmo entendimento entre si sobre o seu empreendimento, quantomais os funcionários.Consenso sobre as metas – As metas especificas e os alvos limitados e prazos se originamcomumente da missão central.㬦Consenso sobre os recursos – Os projetos de trabalho, a estrutura organizacional, odimensionamento e a distribuição da mão-de-obra, os incentivos e as recompensas, e osistema gerencial usado para integrar esforços podem ser considerados, coletivamente,como meios para a realização das metas da organização.Consenso sobre a avaliação – toda organização deve aprender como se avaliar, o queenvolve acordo sobre o tipo de informação, como determina sua validade, com quem
  • 32. 32buscar e a quem dar informações, com que freqüência a informação deve circular e assimpor diante.Os níveis da cultura organizacional De modo geral, existem dois níveis de cultura nas organizações – a cultura “observável” ea cultura “essencial” a cultura observável é a que se vê e se ouve quando se anda pelaorganização como visitante cliente ou funcionário.A cultura observável se apresenta no modo como as pessoas se vestem no trabalho,arrumam seus escritórios, comportam-se uns com os outros e referem-se e tratam osclientes.As Histórias organizacionaisAs histórias são narrativas baseadas em eventos reais, freqüentemente compartilhadas entreos funcionários e contadas aos novos funcionários para informá-los sobre a organização.Muitas são sobre heróis da empresa, que servem como modelos ou ideais para ocumprimento de normas e valores culturais.Os símbolos OrganizacionaisOutra ferramenta para interpretar a cultura é o símbolo. Um símbolo é algo que representauma coisa. O símbolo é um objeto físico da organização. Símbolos físicos são poderososporque concentram a atenção num item especifico.A linguagem Organizacional A técnica final para influenciar a cultura é a linguagem. Muitas organizaçõesutilizam uma forma especial de provérbio, slogan, metáfora ou outra forma de linguagempara transmitir um significado especial aos funcionários.Os valores geralmente enfatizam temas especiais, como excelência de desempenho,inovação, responsabilidade e ética sociais, envolvimento do funcionário e qualidade de vidano trabalho.Os tipos de cultura organizacionalCada cultura tem alguma coisa diferente no potencial para sustentar uma organizaçãosaudável e bem-sucedida e tem impacto distinto na satisfação e na carreira dosfuncionários.A cultura do tipo clube é caracterizada pela lealdade, confiança e comprometimento dogrupo.A cultura do tipo academia também contrata jovens iniciantes interessados em umaassociação de longo prazo e em se firmar para um crescimento lento dentro da organização.A cultura do tipo fortaleza pode emergir em um ambiente de luta pela sobrevivência.As categorias de cultura organizacionalA cultura organizacional deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que aorganização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exigeflexibilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade.Essas categorias se baseiam em dois fatores: primeiro, o grau em que o ambientecompetitivo exige flexibilidade ou estabilidade e, segundo, o grau em que o foco e a forçaestratégicos são internos ou externos.
  • 33. 33A cultura de adaptabilidade/Iniciativa A cultura de adaptabilidade/iniciativa écaracterizada pelo foco estratégico no ambiente externo, por meio da flexibilidade e demudanças para atender as necessidades dos clientes.A cultura da missão A cultura da missão caracteriza-se pela ênfase numa visão clara doobjetivo da organização e na conquista de metas especificas, como o crescimento dasvendas, a lucratividade ou a participação de mercado, para ajudar a alcançar o objetivo.A cultura clã: tem como foco principal, o envolvimento e a participação dos membros deuma organização e as expectativas de respostas rápidas do ambiente externo.A cultura burocrática: possui foco interno e orientação constante para atuar em ambienteestável. Favorece uma abordagem metódica da realização de negocio.A influencia da cultura organizacionalA cultura organizacional forte pode produzir um impacto poderoso no desempenho daorganização, Sua força refere-se ao nível de concordância entre os componentes de umaorganização quanto a importância de valores específicos. Quanto existe um consenso emrelação à importância desses valores, a cultura é coesa e forte, quando existe pouco acordo,a cultura é fraca.O impacto da cultura nos funcionários Apesar de todas as organizações terem culturas, nem todas as culturas possuem o mesmoimpacto sobre os funcionários.Devemos esperar que a cultura de uma organização tenha uma influencia crescente sobre oque os gerentes fazem á medida que ela se torne mais forte.Cultura Forte Cultura fraca1 Voltada para os clientes 1 Voltada para os processos2 Valorização do funcionário 2 funcionário alienado e sem voz3 Elevada auto-estima 3 Baixa auto-estima4 Integração de objetivos 4 Cada um por si5 Cooperação como regra 5 Competição declarada ou não6 Busca de soluções 6 Busca de culpados7 Abertura de idéias 7 Idéias fixas, reacionarismo8 Ação e inovação 8 Acomodação e passividadeFonte:Baseado em Stephen Robbins e Mary Coulter. Rio de Janeiro: PHB-Prentice-Hall doBrasil, 1998, p. 49A Cultura organizacional de aprendizagem A formação da cultura é decorrente de umprocesso social de aprendizagem, isto é, baseia-se no esforço positivo e em evitar ouminimizar aquilo que gera algum desconforto ou não funciona.O gerenciamento da cultura organizacional
  • 34. 34 A gerência da cultura organizada envolve estabelecer e manter valores apropriados. Essesvalores devem alcançar, ao menos, três critérios de impacto no alto desempenho: a relevância-se os valores essenciais apóiam os objetivo-chave da organização; apermeabilidade – se os valores essenciais são conhecidos pelos membros da organização.Gerente simbólico, isto é, alguém que usa bem os símbolos para estabelecer e manter acultura organizacional desejável. Os gerentes simbólicos falam a “língua”.Em geral, a alta administração e outros lideres organizacionais atuais e anteriores sãoagente-chave que influenciam a cultura organizacional. Para que ela seja mais umparâmetro adequado na busca do sucesso organizacional, devem ser observados cincomecanismos básicos:1) Que lideres prestem atenção no que avaliam e controlam2) As relações dos lideres a incidentes e a crises organizacionais criticas3) Modelação, ensino e treinamento do papel deliberado4) Critérios para a distribuição de recompensas e de status5) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários.Os rumos da cultura organizacional O empowerment do funcionário é hoje um temaimportante quando as organizações tentam ganhar vantagens competitivas e construirculturas que atendam aos desafios das novas condições de trabalho.O Empowerment do funcionário Os gerentes, em todos os níveis de responsabilidade,estão descobrindo que o melhor modo de se beneficiarem de uma cultura forte é por meiode um comprometimento implícito de participação, envolvimento e empowerment.As subculturas organizacionais: são as culturas comuns a grupos de pessoas com valorese crenças semelhantes baseadas em características pessoais compartilhadas. Asorganizações contem subculturas ocupacionais, étnicas e racionais, de gerações e de sexo.O multiculturalismo organizacional refere-se ao pluralismo a ao respeito pelasdiversidades da força de trabalho. Conseqüentemente terá por base: o pluralismo, aintegração estrutural, a integração informal de rede, a ausência de preconceitos e o mínimode conflito intergrupal.A cultura dos valores éticos Dos valores que compõem a cultura de uma organização, osvalores éticos estão atualmente incluídos entre os mais importantes. Ética é o código deprincípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo emrelação ao que é certo ou errado. Os valores éticos estabelecem padrões para o que é bomou ruim na conduta e na tomada de decisões.As visões dos valores éticos. Muitas decisões pelos gerentes exigem que se considerem aspessoas que serão afetadas-tanto em termos do resultado quanto do processo. Esse é umclaro desafio para o gerente de hoje, já que tomada de decisões, usando critérios comodireitos individuais, justiça social e padrões comunitários, envolve muito maisambigüidades do que a utilização de critérios utilitários, tais como efeitos sobre eficiênciaou lucros. O resultado, claro, é que os gerentes cada vez mais se vêem em situações dedilema ético.Os níveis dos valores éticos Nos negócios, a maioria das questões éticas classifica-se emquatro níveis os quais não são mutuamente exclusivos.O primeiro pode ser chamado de nível de sociedade. Normalmente, nesse nível, asquestões de âmbito social representam um debate continuo entre grandes instituiçõesconcorrentes.
  • 35. 35O segundo nível de questões éticas refere-se aos stakeholders - funcionários, fornecedores,consumidores, acionistas, debenturistas etc.O terceiro nível de discurso moral pode ser chamado de “Política interna”. Esse nívelenvolve questões que permeiam o trabalho diário dos gerentes.Finalmente, chegamos ao nível “pessoal” das questões morais. Nesse quarto nível,abordam-se como as pessoas devem se tratar dentro de uma organização – tanto como sereshumanos quanto como funcionários com papéis específicos.A linguagem dos valores éticos Consciente ou inconscientemente, realizamos algum tipode raciocínio ético todos os dias de nossas vidas. O mundo dos negócios não irá superar asincertezas morais que o assolam atualmente até que aprenda a enfrentar questões éticas emtermos éticos.Os termos-chave na linguagem ética são: valores, direitos e deveres, regras erelacionamentos. E seus princípios básicos são: cumprimento de promessas, nãoprejudicar os outros, ajuda mutua.EXERCICIO:01) Identificar as principais características da cultura organizacional?02) Qual o propósito e os níveis da cultura organizacional?03) No seu entendimento. Qual a influencia e o impacto da cultura organizacional?04) Como se podem conhecer os rumos da cultura organizacional?05) Estabeleça as características da cultura e dos valores éticos?O PROCESSO DECISÓRIOTomada de decisões é oprocesso pelo qual sãoescolhidas algumas ouapenas uma entre muitasalternativas para as açõesa serem realizadas.As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas paradeterminado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo detomada de decisão.A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Paratoda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
  • 36. 36A decisão mais do que a escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitosfuturos da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente eno futuro.Modernamente entende-se que é impossível alcançar num processo de decisão a melhoralternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, naprática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcancedo objetivo da decisão, em detrimento da melhor alternativa.Processo da tomada de decisões:Identificação do problema;Criar alternativas; Avaliar as alternativas e seleccionar a melhor;Implementar a melhor alternativa.Toda organização cresce, prospera ou fracassa em conseqüência das suas ações, ou melhor,das decisões de seus gerentes, que podem ser arriscadas e incertas, portanto, elas sãogarantia de sucesso. Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas disponíveis.Outras são bastante insignificantes, pois afetam poucos membros da organização, não sãoonerosas e produzem apenas um efeito de curto prazo para a organização.Níveis da tomada de decisão: A maioria das classificações das decisões é baseada emcritérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível deimportância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.* Vinculação à atividade administrativa:Estratégicas; Táticas; Operacionais.* Nível de importância dentro da organização:Altamente importantes; Importantes; Medianamente importantes; Pouco importantes; Nãoimportantes.* Estruturação:Estruturadas; Não-estruturadas.* Previsibilidade:Rotineiras ou cíclicas; Não rotineiras ou acíclicas; Inéditas.Os tipos de decisões: Os tipos de problema que um gerente enfrenta em uma situação detomada de decisão determinam, muitas vezes, a forma pela qual o problema é tratado. Atomada de decisão organizacional é formalmente definida como processo de identificação esolução de problemas.
  • 37. 37 No estagio de identificação do problema, a informação sobre as condições ambientais eorganizacionais é monitorada para determinar-se o desempenho é satisfatório e paradiagnosticar a causa das falhas. O estagio de soluções de problema acontece quando sãoconsiderados os caminhos alternativos da ação, e um deles é selecionado e implementado.As decisões programadas são repetitivas e bem definidas, com procedimentospreviamente definidos para resolver o problema. Um procedimento é uma serie de passosem seqüência e inter-relacionados que um gerente pode usar para responder a um problemaestruturado. Uma regra é uma proposição explicita que diz a um gerente o que ele deve ounão fazer. Um terceiro guia para a tomada de decisão programadas é a política. Ela fornece diretrizesque conduzem o pensamento do gerente em uma direção especifica. As decisões não programadas são mal definidas, e não constam com procedimentospreviamente estabelecidos para resolver o problema.Poucas decisões administrativas do mundo real são inteiramente programadas ou nãoprogramadas. Essas são situações extremas. São raras as decisões programadas concebidaspara eliminar inteiramente o julgamento pessoal. No outro extremo, até mesmo a situaçãomais incomum e requer uma decisão não programada pode contar com o auxilio dealgumas regras.Os fatores decisóriosNum mundo perfeito, os gerentes teriam todas as informações necessárias para tomardecisões. Cada situação pode ser organizada numa escala baseada na disponibilidade deinformações e de falhas. As quatro posições na escala são1) Certeza - significa que toda s as informações necessárias para tomar decisões.2) Risco: esta presente quando uma decisão tem metas bem definidas e dispõe de boasinformações, mas os resultados futuros associados com cada alternativas dependem doacaso.3) Incerteza – neste caso , os gerentes conhecem as metas a serem alcançadas, mas asinformações sobre as alternativas e os eventos futuros são incompletos.4) Ambigüidade – acontece quando não estão claras as metas a serem alcançadas ou oproblema a ser resolvido.Estilos decisóriosOs gerentes têm diferentes estilos de quando se trata de tomar decisões e resolverproblemas.Um gerente que evita problemas ignora a informação que os revela.O gerente que procura problemas toma uma atitude com intenção de solucioná-los ou deaproveitar novas oportunidades.Uma outra maneira de abordar essa questão sugere que os gerentes possuem dois estilosdiferentes que influenciam a tomada de decisão.A característica do outro gerente é a sua tolerância a ambigüidade e a incerteza.. Assim,com base nessas duas características, formam quatro estilo de tomada de decisão:1) Diretivo - é racional e tem pouca tolerância a incerteza.2) Analítico - tem muito mais tolerância a incerteza.3) Conceitual - tem o habito de realizar uma abordagem muito ampla e de analisar muitasalternativas.
  • 38. 385) Comportamental - trabalha bem com outras pessoas, preocupando-se com asrealizações de seus funcionários e sendo receptivo a sugestões dos outros.A decisão individual A tomada de decisão individual dos gerentes pode ser descrita deduas maneiras. A primeira é realizada por meio da abordagem racional, que sugere como osgerentes deveriam tomar decisão. A outra leva em conta a perspectiva da racionalidadelimitada, que descreve como as decisões devem ser tomadas sob severas restrições detempo e recursos . A abordagem racional é a ideal que os gerentes buscam, mas jamaisalcançam.A Abordagem Racional A Abordagem Racional para a tomada de decisão individualdestaca a necessidade da analise sistemática de um problema, seguida pela escolha eimplementação de uma seqüência lógica, realizado passa a passo. De acordo com aabordagem racional, o processo de decisão pode ser dividido em oito etapas:1) Monitoramento do ambiente - o gerente monitora informações internas e externas queindetificarão os desvios de comportamento planejado e aceitável.2) Definição do problema – o gerente responde aos desvios identificado os detalhesessenciais do problema: onde quando, quem estava envolvido, quem foi afetado e como asatividades atuais são influenciadas.3) Especificação dos objetivos - o gerente determina quais são os objetivos de desempenhoque deveria ser alcançados por uma decisão.4) Diagnósticos do problema – o gerente se aprofunda mais na analise da causa doproblema. O conhecimento da causa possibilita o tratamento apropriado.5) desenvolvimento de soluções alternativas – para que o gerente possa prosseguir com umplano de ação decisivo ele deve ter conhecimento claro das varias opções disponíveis paraalcançar os objetivos desejados.6) Avaliação das alternativas – esta etapa pode envolver o uso de técnicas estatísticas ou deexperiência pessoal para estimular a probabilidade de sucesso.7) Escolha da melhor alternativa – esta etapa representa o centro do processo decisório.Baseado na sua analise do problema, nos objetivos e nas possíveis alternativas, o gerenteseleciona aquela que tem mais chance de sucesso.8) Implementação da alternativa de escolhida – nesta fase , finalmente, o gerente utilizasuas habilidades gerencias, administrativa e persuasiva e da diretrizes para garantir que adecisão seja levada a cabo.Os gerentes podem saber por experiência o que fazer em determinadas situações, e assimuma ou mais etapas poderão ser minimizadas.Abordagem racional limitada O argumento para a abordagem racional limitadafundamenta-se no fato de que os gerentes devem experimentar a utilização deprocedimentos sistemáticos para chegar as boas decisões.
  • 39. 39Circunstâncias são ambíguas, exigindo apoio social, visão compartilhada sobre osacontecimentos, aceitação e acordos. As decisões com base mais no que sentem comocertos do que apoiados no que podem documentar com dados conscientes.A decisão grupal - muitas decisões nas organizações em especial as mais importantes, quecausam impacto de longo prazo sobre as atividades organizacionais e os funcionários sãotomadas por grupos ou equipes.As decisões grupar ou individual nenhuma delas é ideal para todas as situações, são variasas vantagens da decisão grupal sobre a individual: Fornece informações mais completas,Gera mais alternativas , Aumenta a aceitação de uma decisão Aumenta a legitimidade;Pressões para ajuste, Responsabilidade ambígua,Racionalidade das decisões Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas deforma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro dasempresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, semutilizar de métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuemracionalidade limitada que vem a ser a racionalidade que se ocupa da seleção dealternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e são, até certo ponto, umaaceitação de razoável.As técnicas do processo decisórioQuando os membros de um grupo pessoalmente e interagem , eles criam condições para osurgimento do groupthink ( é uma modalidade de pensar de um povo quando envolvidoprofundamente em um grupo)Brainstorming é um processo para gerar ideias, e não para avalia-las.Grupo nominal os membros do grupo devem estar presente, como em uma reunião, mas épreciso que eles oporem de forma independente.Grupo delphi é uma alternativa mais complexa e qu consome mais tempo.Reunião eletronica – com tecnologia adequada a reunião , o conceito, simples.Eficacia e a eficiencia decisioralDeterminar quem é mais eficaz, grupo ou individuo, depende dos criterios usados paradefinir eficacia . As decisões de grupos tende a ser mais precisas. A eficacia não deve seravaliada sem se levar em conta a eficiencia. Ao dicidir se o grupo devem ou não ser usado,devem se levar em conta se os ganhos de eficacia são suficientes para superar os ganhos deeficiencia.As abordagens decisórialOs processos pela quais são tomadas nas organizações são influenciados por uma serie defatores, partivcularmente pelas estruturas internas da própria organização e pelo nivel deestabilidade ou instabilidade do ambiente externo. Pesquisa sobre a decisãoem nivelorganizacional indentificam quatro tipos de processo:
  • 40. 40Abordagem da ciencia da administração é analoga a abordagem racional dos gerentesindividualmente conciderados.a visão racional da tomada da decisão.A abordagem do modelo de coalizão é uma aliança , nesse caso , entre diversos gerentesque entram em acordo sobre metas organizacionais e problema prioritario.A abordagem do modelo de decisão incremental da menos enfase aos fatores politicos esociais, descrito no modelo de coalizão,e atribui maior importancia a sequencia estruturadadas atividades empreendidas, desde a descoberta de um problema até a sua solução.EXERCICIO:1) Identificar os tipos de decisões empregadas na organização.2) Quais os fatores influentes no processo decisorio?3) Descrimine as principais caracteristicas das decisões individual das de grupo?4) Qual a relação entre a eficacia e a eficiencia no processo decisorio?5) Quais são as dimenções no processo decisorio?6) Descreva as etapas do processo decisorio?7) No seu entendimento qual a importancia do processo decisorio?PRÁTICAS DE GESTÃOMuito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mascomo empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia?Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedadeem geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pelareestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, E impulsionada pelatecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se podeescapar.O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimentoexistente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dosdepartamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradoresque contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente naorganização.É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, doinglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para avida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papelfundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para asconquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa
  • 41. 41não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quandoaliado a sua gestão que ele faz diferença.A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem oconhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.Termos como "capitalintelectual", "capitalhumano", "capacidadeinovadora", "ativosintangíveis" ou"inteligência empresarial"já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivênciadas empresas.As praticas administrativas envolvemos gerentes na aplicação dos métodos de gestão dasorganizações, apresentados no contexto teórico. Para uma organização ser bem sucedidaem alcançar seus objetivos e satisfazer suas responsabilidades sociais ou ambas a coisa, eladepende dos seus lideres ou gerentes. Um líder ou gerente é alguém responsável pelodesempenho de trabalho de uma ou mais pessoas numa organização.Competências pessoais de um gerente:Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.Pensamento analítico: capacidade de interpetrar e explicar padrões de informaçõesFlexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento pessoal paraatingir um objetivo.Comunicação oral: capacidade de expressar idéias claramente em apresentações oraisComunicação escrita: capacidade de expressa idéias claramente por escrito.Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança.Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão.Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambígua.
  • 42. 42É de fundamental importância que o gerente possua uma sólida educação formal,desenvolva um comportamento voltado para ações equilibradas, otimize a aplicação dosrecursos disponíveis e busque incessantemente a consecução dos objetivos e metasorganizacionais.O gerente nas organizaçõesA partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança, estacaracterizada a existência de uma organização, em que as pessoas aceitam a acedência deum líder para julgar ou compor as diferenças entre os membros de um mesmo grupo, etodos por assim dizer, obedecem a esse líder.As organizações não poderão ser mais vista, estendidas e administradas como se fossemapenas e tão somente “fabricas de lucros’. Ela terão, necessariamente, de ser transformadaem “perseguidores de missão”. Essa devera ser a visão predominante: ter uma missão maisabrangente e dignificante.Desempenho gerencial a avaliação do trabalho do gerente envolve duas questões: aeficiência e a eficácia.A eficiência a capacidade de fazer certo as coisas. Um gerente eficiente é aquele que obtémprodutos, ou resultados, a altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados paraalcançá-los.A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Assim antes do focalizarmosna eficiência, precisamos descobrir quais são as coisas certas a fazer. Portanto a eficácia dedesempenho é um resultado da tarefa ou comprimento das metas. Na verdade afirmaDrucker, “a eficácia é a chave para o sucesso”.O processo de administração já foi chamado de “a arte de fazer coisas por meio depessoas”. Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforçosrealizados por membros da organização e o uso de todos os recursos organizacionais paraalcançar os objetivos estabelecidos.Classificação dos gerentes o gerente é a pessoa responsável pelo desempenho dosmembros do grupo. Ele tem a autoridade formal para gerenciar recursos da organização,mesmo que seja necessária a aprovação de outros. Níveis d atuação:Gerente de alto nível - envolve um grupo comparativamente pequeno de executivos.Gerente de nível médio – é os que serve como elemento de ligação entre dois grupos: osexecutivos e os supervisores de nível operacional.Gerente de nível operacional – em uma organização, nível mais baixo em que indivíduossão responsáveis pelos trabalhos de outros é chamado de administração ou gerencia deprimeira linha, ou primeiro nível.As habilidades administrativas é a capacidade de transformar conhecimentos em ações queresulte no desempenho desejado. Para serem eficazes precisam de habilidade:
  • 43. 43Técnica – significa compreensão e competência em uma atividade especifica. É acapacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimento de um campo deespecialização.Humana – é uma habilidade administrativa para trabalhar com outras pessoas, entendê-las emotivá-las como indivíduos ou como membros de grupo, a fim de empreender esforçoscooperativos na unidade organizacional.Conceitual - é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de umaorganização. Implica em ver a organização como um todo compreendendo como cada parteinteragem uma com as outras.Diagnostico – o gerente é freqüentemente chamado para investigar um problema, decidir eimplementar uma solução.Política - ser eficaz é, sobretudo, conseguir uma fatia de poder e impedir que outros lhetomem. A habilidade política envolve a competência de adquirir o poder necessário paraatingir os objetivosGerente tradicional Gerente moderno- Pensa em si mesmo como gerente ou - Pensa em si mesmo comochefe patrocinador líder de equipe ou consultor interno.- Segue a cadeia de comando. - Lida com qualquer um que seja- Trabalha dentro de uma estrutura necessário para que a atividade sejaorganizacional rígida. feita- Toma a maioria das decisões sozinho. - Adaptam a estrutura organizacional em resposta as mudanças.- Acumula e retém informações. - Toma as decisões em conjunto com- Procura especializar-se em uma única os subordinados.função (marketing, por exemplo) - Compartilha informações. - Procura dominar um amplo aspecto- Cobra longas jornadas de trabalho. de disciplinas administrativas. - Cobra resultadosFonte: adaptado de Birin Dumaine. The new non- magagers. Fortune, 22 fev. 1993Os papeis administrativo: Na verdade todo o gerente assume uma variedade muito maiorde papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos.Na função de planejar: o gerente desenvolve dois papeis o de planejador estratégico e o deplanejador operacional.
  • 44. 44Na função de organizar os cincos papeis que se relacionam à função são: organizador;elemento de ligação; coordenador de alocação (pessoas); alocador de recursos e delegadorde tarefas.Na função de dirigir. Foram identificado oito papeis relacionados a função de dirigir. Sãoeles: figura de proa, porta voz, treinador, formador de equipe, membro de equipe,solucionador de problemas técnicos e empreendedor.Na função de controlar o papel de monitor fixa bem a função de controle, porque o termomonitorar é freqüentemente usado como sinônimo de controlar.O perfil profissional: O aumento da competitividade, a exigência da qualidade dosprodutos e serviços a tendência para o declínio das margens de lucros são preocupaçõesque já estão alterando o planejamento das organizações e a configuração de seus quadros.Sendo assim, há necessidade de uma mudança de perfil profissional atual dos gerentes, oqual devera substanciar-se nos seguintes pontos1- Facilidade de comunicação.2- Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.3- Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.4- Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.5- Racionalização dos procedimentos e informações.6- Conhecimento de informática e de língua estrangeiras7- Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.8- Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.9- Visão estratégica e logística de negócios.10- Capacidade de planejar em curto e longo prazo.Os Desafio administrativo: O desafio baseia-se no fato de que gerentes atuam,simultaneamente, como supervisores e subordinados. Para enfrentar estes desafios, osgerentes eficazes precisam de:A necessidade de visão, os gerentes eficazes necessitam as vezes, deixar de lado os mapasfinanceiros e ou vir os que estão ao seu redor, com poder de prever os problemas antes queaconteçam e mais compreender como a mudança cria oportunidades de crescimento eexpansão.A necessidade de ética, a crescente preocupação com a poluição industrial é apenas umadas coisas a lembrar o fato de que os gerentes, inevitavelmente, provocam vantagens,interdependente do que façam ou deixam de fazer, por isso, eles devem se preocupar comvalores e ética.
  • 45. 45A necessidade de respeito, os tempos mudaram. A diversidade da força de trabalho é aexpressão usada para descrever as diferenças demográficas – principalmente com relação aidade, sexo, raça, origem nacional, e características físicas- entre seus membros.A necessidade de treinamento os bons gerentes são feitos, não nascem prontos. Isso é,habilidade administrativa podem e são apreendidas por pessoas de todas as origens.Entretanto, os gerentes bens - sucedidos costumam possuir as seguintes qualidades: anecessidade de administrar, a necessidade de poder, a capacidade de empatia.Líder organizacionalLiderança: é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar einfluenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupoou da organização.Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderançasobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiriacaracterísticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática eliberal.Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderançade acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipePara Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poderlegítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função dasqualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que olíder detém. ^^Tipos de LiderançaLiderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Estetipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder tomadecisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipode liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processodecisório.Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em línguafrancesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer,deixai ir, deixai passar".Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisãoextrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendodelegado pelo líder libe
  • 46. 46EXERCICIO:1- Qual a importância da atividade gerencial no âmbito das organizações? Justifiquesuas afirmações.2- Qual é a essência do desempenho gerencial?3- Quais são as principais funções do processo administrativo? Exemplifique.4- Defina quais são as principais responsabilidades das atividades gerenciais?5- Quais são as principais habilidades para o exercício das atividades gerenciais?Exemplifique.6- Especifique os papeis administrativos no exercício das atividades gerenciais.7- Qual o perfil profissional necessário ao desenvolvimento das atividades gerenciais?8- Quais as principais preocupações para o bom desempenho nas atividadesgerenciais? Justifique.9- Quais são os tipos de liderança?10- Comente, na sua visão de liderança qual é a sua importância na organização?PRÁTICAS DE GESTÃO RELATIVA A PROCESSOSUm processo é uma série deações que geram um resultado.Projeto é um conjunto deetapas, que permitem queevolua do conceito até oproduto ou serviço final.Dentro de cada grupo deprocessos, os processosindividuais podem ser ligadospelas suas entradas (inputs) esaídas (outputs). Focandonessas ligações, podemosdescrever cada processo nostermos de seus:
  • 47. 47Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processoFerramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputsSaídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo.Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações emcondições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentrode cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam asua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de umou mais processos:Processos de Iniciação – autorização do projeto ou faseProcessos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento deobjetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outrosrecursos para executar o planoProcessos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantemque os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular doprogresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) oufase para a sua finalização.Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de umprocesso frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuemconjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto.Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de dadoprojeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.A estrutura organizacional pode ser dividida em dois segmentos a estrutura formal e aestrutura informal.Estrutura Formal É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade édescendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a umtamanho imenso, dependendo da organização.Informal: São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, dessemodo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver assuas atividades. não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existeuma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Robbins
  • 48. 48(2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas são normalmentedivididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organização.Tipos de estruturasEstrutura Matricial, é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipescompostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o objetivo de realizartarefas com características temporárias. Ela evoluiu a partir da DepartamentalizaçãoFuncional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipode arranjo da organização, permite que se adote como ferramenta auxiliar de cálculos ecomputação elementos da Matemática conhecidos como " Teoria das Matrizes"Estrutura Funcional: Onde o projeto é dividido e atribuído a áreas funcionais daorganização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos e funcionais de gerência;Estrutura por produto/ mercado: Onde um gerente é encarregado pela formação de umnúcleo de pessoas vindas de diversas áreas funcionais, as quais são destinadas a trabalharno projeto em tempo integral.EXERCICÍO1) Na gestão organizacional o que é processo?2) Cite os três componentes de processo.3) ------------------------------– aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)ou fase para a sua finalização.4) O que é Estrutura Formal?5) Fale como você entendeu a estrutura Matricial.GERENCIA DE PROJETOGestão de Projetos - Abordagem ConceitualA Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio queexige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Osrecursos e a prática podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos ecomponentes.As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestãode projetos numa escala e velocidade impressionante O mundo apresenta mudanças numavelocidade nunca antes vivenciada e as organizações necessitam atualizar os seus produtose serviços na onda dessa velocidade para se manterem no mercado por meio de inovaçõesconstantes. História do surgimento – “Gestão de Projetos”:A origem dos projetos remonta com osurgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se comoexemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros.” Entretanto, otítulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gestão de projeto,emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limites dosgrandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com apresença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde,governo e etc.
  • 49. 49 O que é a “Gestão de Projetos”” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-seperceber a gestão de projetos como uma administração específica. Essa especificidade nãoé diferente de outras, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira eetc A gestão de projeto exige ações muito específicas, mesmo porque, segue algumasrotinas comuns para o gerenciamento, manutenção, controle de integração, tempo de inícioe fim, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. Algumas ações ao longo dos anos contribuíram para o desenvolvimento de padrõesinternacionais para a gerência de projetos, porém, aqui se menciona duas que contribuemcom suas definições para o que é a “Gestão de Projetos”A ISO 10006:1997 – InternationalStandards Organization define a gerência de projetos como: “É a aplicação deconhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingirum conjunto de objetivos pré-definidos.” escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento pela procura de gerentes de projetos.. Não se trata de uma tendência e sim de uma realidade em expansãoAs empresas e a “Gestão deProjetos” · As empresas estãose organizando e investindo naimplantação de uma gerênciade gestão de projetos numaO mercado de trabalho e o “Gestor de Projetos”. A primeira exigência para o cargo é acompetência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente osprodutos e o segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissionaldeve dominar a tecnologia que está gerenciando. A realidade é que para esse profissional éexigidas qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios, também. Esse preparo éexigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de gerências. Dominar odesenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de equipe,recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do perfil doprofissional para a gerência de projetos. A dimensão do projeto exige muitas habilidades eos melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos. Ótima comunicação eorganização do trabalho são condições básicas iniciais e exigidas para a função.A “Gestão de Projetos” e o futuro Uma analogia entre o assunto reforça a importância de
  • 50. 50outra abordagem: a “Gestão de Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é ummeio estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolvertransformações organizacionais. A criatividade também é uma ferramenta poderosa comofator de mudança, mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentasgarantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais.O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durantetodo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time dedesenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de umconjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se umprocesso de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. Asmatrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões,permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será umaimportante fonte de informações para a execução de todo o projeto.A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes,característica do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização epriorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento doproduto, bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante aconsiderar é que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo, os membrosda equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suasimplicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões quesão tomadas coletivamente.O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante asúltimas décadas. As organizações que lideram seus segmentos estão usando com sucesso ogerenciamento de projeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar as equipes, melhoraros resultados financeiros e melhorar o atendimento ao cliente. Essas empresas possuem uma visão clara de sua missão e conhecem o negócio e omercado onde estão inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidasaferições administra seus processos profissionalmente utilizando o ciclo de gestão deprojetos. Certamente, essas organizações atingiram o nível de empresas de classe mundial,perpetuando sua presença de forma competitiva e lucrativa. Conseqüentemente, serãoempresas valorizadas por seus consumidores e com um elevado nível de qualidade efidelização de seus clientes. Nessa relação todos ganham. O “Gestor de Projetos”, EXERCICIO1) O que é gerencia de projetos?2) Quando surgiu oficialmente a gerencia de projetos?3) Qual a importância da gerencia de projetos no futuro?4) QFD qual a sua importância na gestão5) Como avalia a importância dos projetos nas organizações? 16. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADESAfinal, o que é uma oportunidade de negócio e como identificá-la?Questões sempre presentes entre os empreendedores e muito
  • 51. 51importantes para as empresas, a identificação e o aproveitamento deoportunidades são condições para entrada, sobrevivência epermanência no mercado. É no campo do pensamento que surgemmuitas idéias e oportunidades, que também podem ser descobertas nomercado.Há diferenças entre idéia eoportunidade de negócio. Uma idéia,mesmo sendo criativa, nem semprerepresenta uma oportunidade, por nãopoder ser realizada ou por nãoatender a uma necessidade humana.Já a oportunidade é caracterizada porum conjunto de eventos, situações oucircunstâncias que permitem ageração de mudanças positivas naempresa, entre os clientes ou até navida.Para que isso ocorra, é fundamental levantar informações atualizadas e conhecer o mercado,tendências, necessidades e o que realmente faz diferença para o cliente. O domínio desseconhecimento terá como resposta a aceitação e valorização da nova empresa, de umaatividade, de um produto ou serviço. Não basta, portanto, sair por aí tendo idéias, para tersucesso num novo empreendimento.A oportunidade deve ser viável e, para aproveitá-la, o empreendedor precisa dispor ou sercapaz de se organizar de forma a gerar os recursos necessários – técnicos, humanos,estruturais ou financeiros -, desenvolvendo esforços sem comprometer o que já realiza outornando a empresa pouco competitiva, por não ter a habilidade necessária para se implantara nova iniciativa no setor em que já atua.As oportunidades estão espalhadas por todos os cantos, camufladas nas imperfeições domercado, no alto custo operacional, no mau atendimento, na baixa qualidade de produtos ouserviços, nos desejos e necessidades mal ou não satisfeitas, nos estados de humor e espíritodos consumidores, nas mudanças relativas à saúde, alimentação e lazer, nas tendências.Uma idéia, uma opinião e uma experiência podem não ser necessariamente, umaoportunidade, mas uma oportunidade depende sempre de uma boa idéia. Quem pretendeempreender não pode cair de pára-quedas num novo negócio, numa nova atividade ouserviço. Deve estar sempre atento às necessidades de seus clientes e, conseqüentemente, àsverdadeiras oportunidades de empreendimento.Como identificar oportunidades de negócios na sua região Segundo (DR. JOSÉ DORNELAS), A diferença entre idéias e oportunidades, de que umaidéia por si só não é suficiente para a criação de um negócio de sucesso e que os
  • 52. 52empreendedores devem sempre buscar a identificação de oportunidades. Mas como fazerisso? Quais os passos? Ou, qual o caminho das pedras?Bem, em primeiro lugar você deve permitir que sua curiosidade fique em evidência e estaratento (a) a tudo o que ocorre à sua volta, principalmente aos problemas do cotidiano quemuitas pessoas reclamam a respeito, mas ninguém dá a devida atenção para resolvê-los. Oimportante aqui é perceber que o problema deve ser coletivo, ou seja, que não se trate dealgo específico seu ou de poucas pessoas. Explico melhor: um problema só se transformaráem oportunidade de negócios quando muitas pessoas sentirem seus efeitos…Vamos citar um exemplo. Imagine que no seu bairro, nos finais de semana, muitas pessoasacordem um pouco mais tarde e queiram tomar café da manhã fora de casa, mas que nãoexista na região uma casa de café para suprir tal necessidade de forma completa, que sediferencie das padarias ou negócios similares que tentam atender esta demanda. Parece quevocê está identificando uma oportunidade aqui… Mas cuidado! Você deve sempre secertificar de que as pessoas realmente têm esta necessidade ou vontade não atendida, ouainda, que não estão satisfeitas com as ofertas existentes na região. Como? Faça umapesquisa para saber das preferências das pessoas e identifique o perfil daqueles que têm estehábito. Procure saber que negócios já suprem ou tentam suprir esta necessidade e, Bingo,talvez você tenha encontrado, de fato, uma boa oportunidade de negócios.Obviamente que antes de criarum negócio você deve fazer umestudo mais criterioso deinvestimento e retorno, deanálise da concorrência e,principalmente, do mercadopotencial. Mas o início de tudose dá pela oportunidadeidentificada e, a partir daí,para uma análise maisdetalhada. Nunca comece umnegócio sem antes passar pelasfases de identificação daoportunidade e deplanejamento e análise deviabilidade. DR. JOSÉ DORNELAS 17. EMPREENDEDORISMOO empreendedorismo faz parte da índole brasileira. Segundo estudo publicado pelo jornalamericano US Today "Global Entrepreneurship Monitor" o Brasil é considerado o país
  • 53. 53mais empreendedor do mundo, sendo o brasileiro um empreendedor nato. O lado negativodo empreendedorismo é que os índices de mortalidade das PME - Pequenas e MédiasEmpresas no Brasil é elevadíssimo: segundo o Sebrae, 56% dessas empresas fecham asportas até o terceiro ano de vida. Entre as principais razões, destaca-se a falta de preparaçãodo empreendedor para gerenciar com eficiência a sua empresa, insuficiência de capital, alémde dificuldades pessoais do candidato a empresário.EMPREENDEDORISMO NA INTERNETO surgimento da Internet representa uma nova onda de oportunidades para osempreendedores uma vez que o conhecimento sobre e-commerce ainda não estádisseminado mesmo entre grandes empresas. O empreendedorismo na Internet é maisviável ao pequeno empreendedor, na medida em se pode montar um negócio ponto.com compequeno nível de investimento. Você pode fazer o download gratuito de um ebook sobreempreendedorismo na Internet em: Empreendedorismo Web.EMPREENDEDORISMO E INCUBADORAS DE EMPRESASUma novidade positiva no Brasil são as Incubadoras de Empresas. Organizaçõesgeralmente sem fins lucrativos que tem por objetivo apoiar a nova empresa e disseminar oempreendedorismo oferecendo infra-estrutura de apoio e assessoria ao empreendedor nagestão do empreendimento. Para um empresa ponto-com iniciante, as instalações físicas deuma incubadora não é tão imprescindíveis, mas a assessoria e principalmente o chamado"network" rede de contatos que a incubadora pode disponibilizar ao empreendedor tem valorestratégico importante. Atualmente cerca de 12% das empresas incubadas são da área daInternet. Na seção Incubadoras você vai saber um pouco mais sobre esses "berçários deempresas" e o que elas podem fazer por você como empreendedor.EMPREENDEDORISMO E CAPITAL DE RISCOMesmo levando-se em conta que o empreendedorismo na Internet é viável com baixovolume de investimentos, é provável que em determinados momentos da existência daempresa seja interessante por razões mercadológicas ou estratégicas, uma injeção de capitalde terceiros. Nesse momento é bem provável que o empreendedor tope com as chamadasempresas de capital de risco que vão trocar um percentual minoritário da empresa poralgum valor em dinheiro, esperando vendê-lo alguns anos depois por um valor muitas vezesmaior . Há poucos anos atrás, na fase da Internet eufórica , bastava o empreendedor ter umaidéia criativa para obter muita gente maluca para ser seu sócio. Hoje, felizmente para todosnós, esse quadro é diferente: o empreendedor necessita de um sólido e consistente Plano deNegócio , um projeto viável, preferencialmente já em andamento, além de conhecimentodo mercado e capacidade de tocar o negócio. Na seção "Capital de Risco" você vai obtermais informação sobre os possíveis futuros sócios de seu empreendimento.CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORUm mau empreendimento na mão de um bom empreendedor pode até ser melhorado esobreviver, mas na mão de um mau empreendedor, nem mesmo um ótimo negóciosobrevive. É por isso que o estudo, a pesquisa, o planejamento do negócio são fundamentais
  • 54. 54no empreendedorismo. É essa aliás, a razão de existência deste site: preparar oempreendedor para implantar e dirigir com mais segurança seu negócio na Internet. Outroaspecto fundamental, só que mais difícil de ser trabalhado são as características pessoais doempreendedor que podem alavancar ou inviabilizar um projeto. 18. ASPECTOS GERAIS DO PLANO DE NEGÓCIOSegundo, (GERANEGOCIO.COM. BR ) Um plano de negócios bem estruturado éfundamental para o sucesso do novo empreendimento. Muitos empreendedores fracassampor não terem feito com a devida atenção a lição de casa.O plano do novo empreendimento não precisa ser sofisticado. Mas tem que tocar nosaspectos certos, permitir as análises certas, induzir às decisões críticas para o sucesso doempreendimento. A seguir, você tem um guia passo-a-passo para a montagem de um plano de negócios. Nãoé o único modelo de plano que existe, mas é um modelo bom. Feito com a devida atençãovai ajudá-lo a ter mais segurança na implantação de um novo empreendimento. 1. Conceito do negócio Antes de mais nada é preciso haver uma definição clara e objetiva das características do novo negócio. O conjunto das características que resolvemos dar a um negócio chama-se conceito do negócio. Não basta termos uma boa idéia - é preciso ter um conceito, que é essa idéia detalhada em toda a sua riqueza. Para definir o conceito do negócio precisamos fazer algumas análises. E a definição do conceito nada mais é que a tomada de decisões sobre os tópicos críticos da análise. Então, trabalharemos com análises e decisões para chegar ao conceito. E quais são essas análises e decisões fundamentais? Primeiro, vamos entender as diferenças entre a idéia e o conceito de um negócio, através dos exemplos do quadro abaixo. -Exemplos de Conceitos de Negócios Idéia Conceito Pequena lanchonete situada perto de escola de segundo grau, com decoração descontraída capaz de atrair os estudantes. Lanchonete Música ambiente de gosto juvenil. Podem ser oferecidos três tipos de lanches, além de refrigerantes e sucos. Livraria de pequeno porte especializada em bestsellers, mas que oferece serviço de busca de qualquer livro para o cliente e Livraria entrega em 24h. Os bestsellers do momento sempre estarão expostos. Terá cerca de mil títulos em estoque.
  • 55. 55 Pastelaria que oferecerá 10 tipos de pastéis, sendo sete salgados Pastelaria e três doces. Oferecerá também 10 tipos de sucos. Os pastéis serão comprados de terceiros e serão fritos na hora. Agora, vamos ver como definir o conceito. Dissemos que para isso devemos fazeralgumas análises e tomar algumas decisões. Pois bem, o quadro a seguir mostra queanálises e decisões são essas. -Definindo o Conceito Análises Decisões Observações Mercado a atender: Mercado: Qual é o Que parcela do A questão fundamental é mercado existente para o mercado o negócio atender bem uma parcela negócio, como ele é, deve atender? A selecionada do mercado. como se comporta? quem ele vai se Essa escolha é crítica. destinar? Posição competitiva: É fundamental achar uma Como vou sobreviver posição para a nova Concorrência: Quem são à concorrência? O empresa dentro da arena os concorrentes, o que que vou oferecer aos competitiva. Preço? eles tem de bom e ruim? meus clientes que Qualidade? Serviços? O permita minha empreendedor deve sobrevivência? buscar sua proposta. Temos de ver como Sistema produtivo: Fórmula produtiva usualmente se faz e achar Como se produz esse tipo da empresa: Como o nosso jeito particular de de produto/serviço? nós vamos produzir? fazer. Sistema de organização: Fórmula de Vendo a organização dos Como os outros se organização da outros decidiremos como organizam para operar empresa: Como queremos nos organizar. esse tipo de negócio? vamos nos organizar? Sistema de divulgação e Fórmula de Aqui também vendas: Como os outros divulgação e vendas observaremos forças e fazem o seu marketing, da empresa: Como fraquezas dos outros antes isto é, divulgam seu faremos a divulgação de decidir o que fazer. negócio e vendem? e a venda. Outros aspectos: Outros Outras É importante não perder aspectos relevantes das características: de vista que cada negócio empresas que operam no Características da tem suas particularidades. ramo. empresa quanto a
  • 56. 56 esses aspectos. À medida que vamos tomando decisões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção, já estamos na verdade definindo o conceito, isto é, caracterizando nossos negócio em detalhes. 2. Funções fundamentais do negócio Em qualquer negócio, temos algumas funções essenciais. Por mais rudimentar e simplesque seja um negócio, pelo menos três funções têm de ser feitas: - Produzir; - Vender; - Organizar e controlar. Se o empreendedor planeja bem como vai desempenhar essas funções, obterá maiseficiência e segurança na operação do empreendimento. Caso contrário, será surpreendidopor problemas que poderão inviabilizá-lo. A lista de perguntas abaixo ajuda o empreendedor a planejar essas funções fundamentais.Mas o interessado não precisa se ater a ela - pode incluir outros itens ou funçõesimportantes que não estejam contemplados aqui. -Lista de Perguntas para Projeto das Funções Fundamentais Produção - Onde se vai obter a matéria-prima? A que custo? Em que condições? - Que equipamento será necessário? - Qual o nível de estoque que teremos de matéria-prima e de produtos acabados? - Outras questões de produção: controle da qualidade, embalagem, transporte etc.
  • 57. 57 Vendas - Quem vai vender e como? - Qual será nossa proposta básica ao cliente? - O que ofereceremos em termos de prazo, crédito, serviços? - Como agiremos com distribuidores, representantes? - Como faremos a divulgação dos produtos/serviços? - Outras questões fundamentais de vendas: remuneração dos vendedores, ajudas de custo, movimentação no território etc. Organizar e controlar - Quantas pessoas são necessárias para tocar o negócio? - Quais são as funções básicas? - Como remuneraremos? Níveis de remuneração, maneira. - Quem fará a supervisão? - Quais são as atividades básicas de cada um e como deve-se executá-la? - Outras questões fundamentais de organização e controle: arquivos, documentos, formulários.3. Planos de Ação Bem, agora já se sabe quais serão as características do novo negócio (conceito) ecomo será a organização que vai dar suporte ao seu funcionamento (funçõesfundamentais). Agora, precisamos ver as atividades fundamentais da implantação e suaseqüência, isto é, precisamos fazer um plano de ação. Este vai responder a três questõesfundamentais: 1. O que precisamos fazer para implantar o novo negócio?
  • 58. 58 - Atividades fundamentais. 2. Quando faremos cada uma dessas atividades? - Cronograma. 3. Quem vai cuidar disso? - Responsabilidades. Estaremos fazendo um plano de ação para a implantação do novo negócio. Esse planonão precisa ser sofisticado. Ele pode ser simples, mas objetivo e direto. Ele será umguia para orientar nossa ação de implantação do novo empreendimento. O empreendedor pode fazer tantos planos quantos forem necessários, dependendo doestágio da implantação e da complexidade do empreendimento.4. Orçamento Agora precisamos colocar tudo em números. Precisamos fazer um orçamento bemfeito, que nos oriente nos gastos e ajude-nos a mantê-los sobre controle. Para fazer esse orçamento, três questões são fundamentais: 1. Quanto vamos investir para implantar o novo negócio? 2. Quanto esse negócio vai faturar por mês e quanto vai gastar? 3. Quais serão as contas a pagar e a receber, desde a fase da implantação e prolongando-se para a operação do negócio? Quando respondemos tais perguntas, já estamos montando o orçamento. Teremos, naverdade, três orçamentos: - De investimentos; - Operacional; - De caixa. -Orçamento de investimento É uma lista detalhada dos investimentos que teremos que fazer para montar o
  • 59. 59novo negócio. Para que serve? Para reduzirmos investimentos, para pensarmosatentamente sobre cada item, para sabermos (no futuro) quanto investimos eanalisarmos se os resultados foram compensadores. Como fazer? O seguinte roteiro ajuda: 1. Faça uma lista detalhada de todos os investimentos que serão feitos para pôr o negócio funcionando. Essa lista costuma incluir os itens abaixo: - Despesas com registro do novo negócio (como é feita antes do negócio operar, é investimento) - Despesas com o contador (as despesas prévias ao funcionamento apenas) - Reformas ou benfeitorias no imóvel - Equipamentos e máquinas - Material para o escritório - Matérias-primas ou produtos para o estoque inicial - Dinheiro para reserva de caixa - Móveis e utensílios 2. Ponha os valores na frente de cada um dos itens. 3. Analise bem essa lista, veja se o desembolso é realmente necessário, se não pode ser adiado ou reduzido. 4. Defina o que vai gastar. - Orçamento operacional Agora é fundamental prever como o novo negócio vai comportar-se em termosde receitas (vendas, faturamento) e despesas. Não é muito fácil fazer essaprevisão e nem sempre teremos um acerto elevado. Porém, é importante fazê-laporque teremos um instrumento a mais de controle do negócio. O orçamento operacional é isso: uma previsão de receitas e despesas do novoempreendimento, todo mês. Se o empreendedor quiser detalhar, ele faz isso paraum ano, mensalmente. Se não quiser ir muito fundo, faz de um mês típico etoma-o por base para a gestão.
  • 60. 60Como fazer? Eis o roteiro: 1. Estime quanto (quantidade e preço) se espera vender com o novo negócio.Para fazê-lo, pergunte, use o bom senso, reflita, analise outros negócios, peçaajuda de quem entende. 2. Estime quanto se vai gastar para produzir/vender essa quantidade deproduto/serviço. Inclua aqui apenas aqueles gastos diretamente envolvidoscom o produto ou serviço, aqueles que variam de acordo com a produção evendas. Os gastos que variam de acordo com a produção/vendas costumam ser osseguintes: - Matéria-prima - Embalagem - Impostos diretos - Comissões sobre vendas Gastos como mão-de-obra direta de produção, luz, água não convém colocar aqui, porque na pequena empresa ocorrem de modo independente da produção/vendas. 3. Agora estime os gastos mensais que o empreendimento terá, aquelascontas inadiáveis e que não dependem da produção/vendas são os custos fixos. A lista dos custos fixos em geral inclui: - Aluguel - Salários - Contador - Taxas e impostos fixas - Telefone, água, luz 4. Agora faça a dedução: Vendas (item 1) menos custos variáveis (item 2)menos custos fixos (item 3) e você têm aí o resultado (lucro/prejuízo).
  • 61. 61 -Orçamento de caixa O orçamento de caixa, como o nome diz, é o que contempla a entrada e saída de dinheiro. No orçamento operacional colocamos vendas, mas a venda não quer dizer recebimento, porque às vezes será feita a prazo. Igualmente colocamos custos, mas não os pagamentos e suas datas. O orçamento de caixa lida exclusivamente com dinheiro, entrando e saindo. Para que serve o orçamento de caixa? Para que o empreendedor, olhando sempre para a frente, possa evitar rombos de caixa. Se percebe que vai faltar dinheiro, ele tem de tomar providências antes que a falta se manifeste concretamente. Igualmente serve para orientar os gastos. Se percebe que o dinheiro estará sobrando no dia X, Y ou Z, poderá fazer uma compra para pagar naqueles dias. Como fazer: 1. Faça uma lista de todos os pagamentos e todos os recebimentos a serem feitos no decorrer, colocando cada um no seu dia certo. 2. Veja o saldo de caixa antes do primeiro dia e daí em diante vá fazendo os cálculos: dinheiro que entra + saldo do dia anterior - dinheiro que sai = saldo do dia. Muito bem, agora conhecendo os quatro elementos fundamentais da montagem do plano chegou a hora de você montar o seu Plano de Negócio passo-a-passo. http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html 19. ESTRATÉGIAEstratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-seabundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns,mesmo de âmbito jornalístico. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado,de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se serescusada a sua definição.Todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre a organização e omeio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à suas atividades, poroutro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta relação entre organização eenvolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.Não é objetos de controvérsia a importância das decisões estratégicas para o futurodas organizações nem o papel que, por esse fato, os responsáveis desempenham na suaconcepção e elaboração.
  • 62. 62Concorda-se também, em geral, que as estratégias se podem estabelecer ao nível daorganização ou ao nível de aditividades específicas desenvolvidas no seu seio, e que todasas organizações têm subjacente ao seu comportamento uma estratégia implícita ouexplícita. Contudo, estratégias planeadas diferem de estratégias realizadas.Todos querem.Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia?Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados.E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quandocorretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejamfinalmente alcançados.Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanharcada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado.As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveisenvolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boaanálise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento.Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento nãodefine uma boa estratégia. É premissa, sem a menor dúvida, mas não define que as coisasocorrerão exatamente como o planejado.A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo.Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e,mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você não usou estratégia. Usou um conjuntode etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias,mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este simcusta muito caro às empresas e pessoas.Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue ospossíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. Atue diretamente sobre cada uma dasetapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado,buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre ofoco no resultado.20. PRODUTOS E SERVIÇOSBasicamente, é a união de dois segmentos do comércio: a produção propriamente dita e aprestação de serviços. O produto é resultado da produção, manufatura, fabricação ouindustrialização física, ou intelectual, cuja resultante do processo de produção, provindodiretamente da alteração da natureza ou substância de elementos; portanto, o produto, podeser físico e acabado. Existe também, o produto resultante da venda de tempo de uso dedeterminado meio, ou produto intelectual, ou, produto virtual.Prestação de serviços casadaA atividade, de um ou mais indivíduos com a finalidade de satisfazer as necessidadesindividuais ou coletivas, reduzindo ou eliminando o trabalho destes em troca de
  • 63. 63remuneração, conceitua-se como prestação de serviço. Devido ao aumento da complexidadetecnológica dos produtos, houve a fusão das duas categorias comerciais, venda de produtos ede prestação de serviços, de forma a satisfazer a clientela consumidora; portanto, o serviçoneste caso, é a comercialização casada aos produtos, sejam físicos, ou virtuais.Usando novamente o exemplo do software, este sendo um produto, portanto, passível deconsumo, e, naturalmente o CD, etc, onde se encontra é a embalagem física do produtovirtual.Para fazer o produto software funcionar, é necessário o serviço de instalação numdispositivo que converta as rotinas e informações em atividade, física, ou virtual. Um jogode paciência, no PC, é uma atividade virtual ocasionada pelo produto software, um robô,numa indústria automotiva, é a atividade física ocasionada pelo produto programa.Uma vez convertida a atividade, e com o tempo de utilização, os arquivos do programa,podem sofrer avarias, corromper-se, etc, as peças mecânicas, e eletrônicas do equipamentotambém, desgastes, avalanches térmicas, etc. Isto ocorrendo, é necessário o serviço demanutenção, física, ou virtual, e esta é casada ao produto em questão.Daí a necessidade de casamento das duas áreas distintas de comércio que se transformaramnum terceiro setor tecnológico, sendo o primeiro, o produto por si só, o segundo a prestaçãode serviço, somente, por último, o terceiro, a venda de produtos e serviços casada, logo,juridicamente a empresa que produz, tem a obrigação de fornecer os serviços de manutençãoao produto. 21. PLANO OPERACIONALMostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços. Define detalhes daoperação do negócio, tais como o número de pessoas, a sua capacitação técnica, as tarefas aexecutar, os procedimentos e tudo o mais que possa ser planejado de antemão para garantir aqualidade dos processos.De acordo com LONGENECKER, MOORE E PETTY (1997), o Plano Operacional lidacom itens como localização e instalações – de quanto espaço a empresa precisa e que tipo deequipamentos será exigido. A importância do plano operacional varia de um negocio para ooutro, mas esse plano é necessário mesmo para empresas que oferecem serviços. O planooperacional deve explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, ocontrole do estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados outrosproblemas relacionados a matérias-primas e atendimento.No plano operacional as empresas devem responder algumas perguntas relacionadas:- Como a empresa produzirá seu produto?- Que produto será obtido por terceirização?- Que instalações de produção ou operação serão usadas?- Qual é a capacidade dessas instalações?- Como a capacidade pode ser expandida?- Que métodos de produção serão usados?- Que tipo de layout será usado?
  • 64. 64- Que procedimentos de controle da qualidade serão usados?- Que sistema de controle da qualidade será usado?- Como o estoque será controlado?- Qual é o impacto ambiental dos negócios?- Quais as vantagens e desvantagens da localização?- Que vantagens de produção e de operação existem?- Quais são as exigências para a mão-de-obra?- Quais são os principais custos de produção?- Que materiais ou componentes são críticos para a produção?- Quais as fontes de fornecimento existentes?- Qual será o custo de produção em cada nível da operação?O plano operacional desempenha o trabalho para qual a empresa foi criada. Em grandeextensão, a lucratividade de uma empresa, bem como sua aceitação pelo cliente, reflete amaneira pela qual esta gerencia suas operações básicas.Segundo LONGENECKER, MOORE E PETTY (1997) o processo operacional estabelece onível de qualidade à medida que o produto ou serviço é oferecido, a qualidade deveconstituir um foco primário das operações de uma empresa. Um processo operacional éexigido se uma empresa produz um produto tangível como vestuário ou pão, ou um serviçointangível como limpeza a seco ou diversão.De acordo com CORRÊA (2004), ao elaborar e executar um plano operacional a empresanão sucumbirá em diversos erros cometidos pelas organizações que não adotam esse plano,que são:Falta de uma descrição clara do processo de manufatura, distribuição e venda dos bens eserviços; Falta de inclusão de todos os custos associados; Falta de inclusão de um processode administração de estoques; Falta de inclusão de todos os equipamentos necessários; Faltade inclusão da política de recursos humanos; Falta de um plano de emergência para arcarcom grandes incrementos de vendas; sendo: Preço, Custos, Velocidade, Confiabilidade,Qualidade, Flexibilidade. 22. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIAA Administração científica talvez não esteja interessada em mobilizar cada partícula deinteligência, mas sim cada partícula de inteligência e de energia necessárias para concluiruma determinada tarefa. Isso ajuda a manter um mito da gerência que, em geral, pouco tema ver com a realidade. Os gerentes nem sempre estão certos. Nem sempre agem e pensam,racionalmente, o tempo todo. A Administração científica incentivou os gerentes aacreditarem na própria propaganda.Há uma semelhança no trabalho da gerência, seja ele executado pelo presidente da empresa,pelo administrador do serviço de assistência médica ou pelo contramestre geral. Emboraexistam diferenças geradas pelo nível funcional ou hierárquico, grande parte dascaracterísticas do trabalho poderia ser descrita em funções e características comuns. Afunção gerencial é compostas por obrigações regulares e programadas, bem como deatividades não programadas.O gerente é tão generalista quanto um especialista; o gerente conta com a informação,especialmente a que ele recebe verbalmente. As atividades são caracterizadas por rapidez,variedade e fragmentação. O trabalho gerencial é mais arte que ciência, baseado em
  • 65. 65processos intuitivos e não explícitos. O trabalho do gerente é cada vez mais complexo.Três categorias de modelos de gerência foram identificadas de maneira genérica e funçõesespecíficas dentro de cada categoria:Categoria interpessoal – o papel figurativo de chefe, no qual o gerente desempenha deveres simbólicos comochefe da organização – o papel de líder, no qual estabelece o clima de trabalho e motiva os subordinados aalcançarem as metas organizacionais – o papel de elemento de ligação, no qual desenvolve e mantém redes de contatos fora daorganização; Categoria da informação – o papel de monitor, no qual o gerente coleta todos os tipos de informação relevantes eúteis para a organização – o papel de disseminador, no qual transmite a informação que vemde fora para os membros da organização – o papel de porta-voz, no qual transmite informações internas da organização a entidadesexternas; Categoria da decisão – o papel de empreendedor, no qual o gerente inicia uma mudança controlada em suaorganização para adaptá-la ao ambiente dinâmico – o papel de mediador de problemas, no qual lida com mudanças inesperadas – o papel de alocador de recursos, no qual toma decisões associadas ao uso dos recursosorganizacionais – o papel de negociador, no qual o gerente trata com outras organizações e pessoas.Ainda deve-se considerar que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise,incapazes de se concentrarem, por algum tempo, sem que o telefone toque ou um colegabata à sua porta. O Gerente é assim, aos poucos, revelado como ser humano, e percebe quegerenciar é muito mais que uma função de supervisão ditatorial.De maneira experimental, propomos uma forma de gerenciar sem regras, com novasmaneiras de gerenciar, tornando o Gerente cada vez mais unificado com a organização, ondeseu comportamento fluirá longe de conceitos tradicionais e perto das tendênciasorganizacionais necessárias para o desenvolvimento da mesma como uma empresaindividualizada, onde a Gerência não dirige nem corrige os subordinados. Cria-se, assim, umambiente de autocorreção e automonitoramento que enriquece a organização.Estará, assim, formando-se um caminho de humanização das práticas gerenciais, evitando-seinjustiças mercadológicas e organizacionais internas, transformando o Gerente numinstrumento de expansão confiável unificado com as atividades e objetivos da organização.A diminuição dos conflitos internos entre gerência e gerenciados vai desenvolver-se para umclima de soluções discutíveis e praticáveis, conduzindo a organização para um sistema decomportamento que irá permitir e facilitar a realização das metas mercadológicas.Originará, assim, uma condição de estabelecer uma consciência inovadora, sendo que ainovação pode ser a arma competitiva mais poderosa da empresa.A formação de um gerenciamento de idéias vai se materializar, dando autonomia aosfuncionários, num tempo onde o catalisador era um óbvio avanço tecnológico, mas semnenhuma relação com os negócios da empresa, e assim um funcionário poderá correr riscose ter sucesso.Sendo a prioridade de uma empresa, neste novo tempo, transformar-se em uma fábrica deidéias, faz-se necessário instituir processos para a geração, o desenvolvimento e a colheita
  • 66. 66de novas idéias, as quais somente podem vibrar num ambiente onde o Gerente é aorganização e expande este processo aos gerenciados, fazendo com que o ponto em quevários elementos, aparentemente paradoxais, encontrem equilíbrio.Aproximar o Gerente da organização é habilitar o sistema organizacional a navegar pelaságuas do mercado global, no qual o trabalho em equipe será uma realidade cada vez maisnítida e a gerência será compartilhada em não mais que três níveis, além da altaadministração. As mudanças no centro de gravidade do mercado irão se acelerar. Hoje, oeixo já se desloca da produção para a distribuição e para o varejo, movimento ainda poucocompreendido pelo setor industrial.Processos gerenciais preparam pessoas para melhores decisões. Quanto mais pesquisamos,mais encontramos grandes decisões de gerenciamento. Nenhum dos grandes monumentosda história existiria se não houvesse gerenciamento. Os pintores da Renascença, porexemplo, podem ter sido gênios artísticos, mas também foram gerentes perspicazes, quetiravam vantagem de sua proximidade com a organização que os cercava. Trata-se de umacombinação de fatores inexplicáveis como: intuição, sorte, trabalho árduo e riscosassumidos. 23. PLANEJAMENTO FINANCEIROPlanejamento, além da idéia de programar, organizar, envolve também uma intenção: abusca de inovação, rompimento com o antigo.No planejamento financeiro está a intenção de um futuro desejado. Significa estabelecer eseguir uma estratégia precisa ( onde estou e onde quero chegar ), dirigida para a acumulaçãode bens e valores que irão formar o patrimônio de uma pessoa e de sua família.Visa tornar realidade seus objetivos e sonhos, identificando-os adequadamente eestabelecendo horizontes para sua concretização.Por que é importante:Um alto salário não é garantia de conforto financeiro assim como um salário baixo nãoimplica que não conseguirá formar uma poupança adequada às suas necessidades.As pessoas tem que saber viver com o que tem.O planejamento financeiro irá ajudar a evitar erros, como a falta de recursos numa situaçãode emergência ou evitar que se contratem dívidas além do necessário. Além disso, planejarsuas finanças irá ajudar a tomar decisões de investimento consistentes com o perfil detolerância a riscos e com relação aos objetivos e metas.O ciclo da vida tem várias fases, cada uma com seus desafios e peculiaridades. Através doPlanejamento Financeiro é possível identificar as oportunidades e dificuldades de cada umapara, antecipadamente, planejar, com propriedade e tranqüilidade, estratégias para enfrentarcada situação.O Planejamento Financeiro pode fazer mais por seu futuro do que 35 anos de trabalhoduro.
  • 67. 67A quem se destina:A qualquer pessoa ou unidade familiar que busca a melhoria da Saúde Financeira, porexemplo: § A empresários, executivos e profissionais liberais sem tempo para organizar, controlar e monitorar suas finanças § A quem quer se disciplinar para ter um futuro financeiro de tranquilidade § A famílias / pessoas diante de algum evento específico § A quem necessita comprometer os membros da família em projetos financeiros conjuntos § A superindividados passivosPlanilha de Planejamento Financeiro um excelente artifício para quem quer controlargastos ou ter uma visão geral das contas da casa. Ela conta com duas planilhas para vocêcontrolar suas verbas com maior facilidade. MODELO DE PLANILHAFonte: http://ultradownloads.uol.com.br/download/Planejamento-Financeiro/
  • 68. 68Na planilha "Contas", você poderá calcular os registros lançados mensalmente. E, dessaforma, terá uma somatória de todas as suas contas, tanto de despesas quanto de receitas. Ena planilha "Resumo de sua vida financeira",Currículo resumido Profª. Esp. Maria Salete KochA dministradora de empresa com 20 anos de experiência na área gerencial das organizações.Pós-graduada em Comportamento humano nas organizações (UFMT), Gestão publica eorçamentária (ICE) e MBA Gestão de negócio (UNIR), cursando: mestrado profissional emPsicanálise , educação e sociedade (INSET). Atualmente, atuando na formação profissionale acadêmica de forma exclusiva. Como Coordenadora de Curso em Gestão de Sistema deInformação ICEC, Professora em: gestão de pessoas, fundamentos de administração,economia e mercado, gestão estratégica, dinâmica das relações interpessoais,desenvolvimento sustentável e gestão de qualidade, empreendedorismo, gestão patrimonial elogística, supervisiona e orienta projetos de conclusão de curso.

×