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Realizado por el Ing. Felipe Melendez en el Taller RUDP Enero 2014

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  • 1. Taller de Interacciones Difíciles The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 2. Acerca del Facilitador • Gerente de Consultoría de PMB Consulting Group para la Región Latinoamérica. • Gerente General PMB Consulting Group Perú y Chile. • Presidente del Capítulo PMI Lima Perú 2010 - 2011 • Presidente Centro Ingeniería Proyectos en Colegio de Ingenieros Lima, 2008. • Liason PMI EF (Education Foundation) para Perú 2010-2013. • Experto en Gerencia de Proyectos y Planeamiento Estratégico en las industrias de Minería, Construcción, Energía (Hidroeléctrica y Petróleo), Tecnología y Gobierno a nivel Latinoamérica, con más de 16 años de experiencia. Felipe Meléndez, Ing., MBA, PMP PMI – RMP , , SCRUM Master, Leadership Master • Expositor internacional en Congresos Globales del PMI realizados en Cancún – México en 2007, Denver – USA en 2008, Florida – USA en 2009, LIM Turquía 2013. • Expositor en Congresos Regionales PMI desde el 2007 en Lima, Arequipa, Cajamarca, Antofagasta, Santiago, Santa Cruz, Chiapas – México, Santo Domingo. • Voluntario del PMI participando en Leadership Meeting en Panamá, Washington, Buenos Aires, Marsella – Francia, Turquía y Marruecos-África. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 3. Objetivos 1. La evaluación de los hechos de una interacción difícil a través de la discusión franca. 2. Identificar y compartir las emociones de forma productiva durante una situación difícil. 3. Llevar a cabo una conversación orientada específicamente a la solución del problema. 4. Aprender a preparar y dirigir una discusión. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 4. Ejemplos de interacciones difíciles Estás discutiendo con un compañero acerca de por qué tira constantemente sus ideas. •Dos de sus empleados rutinariamente se atacan entre sí verbalmente durante las reuniones. •Su jefe a menudo hace comentarios sarcásticos a usted y otros administradores. •Un cliente sigue haciendo demandas irrazonables en su equipo. Estos escenarios constituyen interacciones difíciles. Si usted no se ocupa de ellos, pueden llegar a relaciones altamente indeseables con resultados tensos, la pérdida de tiempo, y la disminución del rendimiento. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 5. Superar barreras a la acción Barreras Formas de Eliminar El temor a los conflictos interpersonales Reconoce que, si bien el conflicto puede ser incómodo, es un hecho de la vida. Centrarse en los resultados positivos de abordar el conflicto . El no reconocer que tienes un problema con otra persona en el lugar de trabajo Observe la calidad de sus relaciones laborales. Preguntar por qué las relaciones parecen tensas, frustrante, o improductivas. Considerar el reconocimiento de que estas relaciones se ven obstaculizados por las interacciones difíciles. La creencia de que una interacción difícil es culpa de los demás Reconocer su papel en la dificultad. Identifique lo que usted puede hacer para mejorar la situación. La convicción de que la gente no va a cambiar , incluso si se intenta mejorar la situación Recuerde que usted no está tratando de cambiar a otra persona más bien, desea alterar la manera en que los dos interactúan. Usted puede cambiar su propio comportamiento. El deseo de aceptar el status quo , ya que no está preparado para gestionar el resultado de la situación Evaluar si los riesgos de la interacción difícil valen los beneficios de la mejora de la situación. Si lo están, trazar un plan y llevarlo a cabo . La creencia de que el problema se resolverá Recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven por sí mismos . The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 6. La Mejora es posible Yo siempre prefiero creer lo mejor de todo el mundo - que ahorra mucho tiempo . - Rudyard Kipling Aunque la gestión de las interacciones difíciles es un reto, las recompensas bien valen el esfuerzo. Cuando usted aprende cómo hacer frente a estas situaciones : • Las conversaciones difíciles se vuelven fáciles de manejar. • Se evita que estas situaciones se conviertan en crisis. • Usted participa en las conversaciones más productivas. • Se siente más libertad para actuar en situaciones difíciles , así como un sentido más fuerte de la autoestima. • Usted fortalece sus relaciones de trabajo. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 7. La Mejora es posible La Gestión de interacciones difíciles requiere mucho trabajo y práctica. Pero usted puede dominar esta importante responsabilidad gerencial. Para ello, es necesario: • Comprender el papel de las diferencias en las interacciones difíciles. • Decida qué interacciones difíciles requieren intervención y cuáles se pueden dejar ir. • Identificar los hechos en una situación difícil. • Descubrir las emociones suscitadas por la situación. • Aclarar las preocupaciones acerca de la auto- imagen que una interacción difícil puede producir. • Explorar opciones para resolver el problema, e implementar la mejor solución. Como gerente, usted también necesita saber cómo hacer frente a las interacciones difíciles entre sus subordinados directos. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 8. Las diferencias en la posición y los intereses A menudo, las interacciones difíciles surgen cuando dos personas tienen diferentes posiciones (posturas) y los intereses (deseos) que están en juego en relación con un tema en particular. Consideremos el siguiente ejemplo, en el que el tema en cuestión implica el tiempo de vacaciones: Usted tiene a varios equipos, cada uno de los cuales tiene un líder. Randall, un líder de equipo que es relativamente nuevo en la empresa, viene a ti y se queja de tener menos días de vacaciones que el resto de los líderes del equipo. En este número de días de vacaciones, usted y Randall tiene distintas posiciones e intereses, como se muestra en la siguiente tabla: Randall's Tú Posición (postura) "Yo debería recibir las mismas vacaciones que el resto de los jefes de equipo." “Usted puede tener las mismas vacaciones cuando haya estado aquí por más tiempo." Interés (deseo) "Yo quiero ser tratado con justicia." "Necesito que usted esté cerca para gestionar esta aplicación de software de gran tamaño." The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 9. Las diferencias en la posición y los intereses Cuando dos personas se ven cara a cara en diferentes posiciones o intereses, la tensión y el conflicto se intensifican. Cuanto más se puede enfocar una conversación difícil en los intereses, lo más probable es que se puede encontrar una solución creativa que por lo menos satisfaga parcialmente los intereses de las dos personas. En este caso, por ejemplo, se podría proponer a Randall que tome una semana más de vacaciones, pero que utilice el tiempo como una serie de fines de semana largos en lugar de una semana contigua. De esa manera, él sabe que está siendo tratado de manera justa, y se asegura de que no está lejos del proyecto por mucho tiempo en un periodo de tiempo. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 10. Caso 1: Percepción de Liderazgo: Centrarse en los Intereses Yo estaba trabajando con un equipo de altos ejecutivos que tenían la responsabilidad de crear el plan estratégico de su organización. Ellos históricamente lo habían hecho solo el grupo de ejecutivos, y el año anterior intentaron algo diferente. Ellos habían pedido a los empleados a dar su opinión sobre el plan. Ahora era el momento de escribir el plan estratégico de este año, y que tenía una verdadera diferencia de opinión acerca de cómo iban hacer para escribir el plan de este año. ¿Iban a hacerlo de la manera antigua, de la manera abajo hacia arriba, o la nueva manera, la manera de arriba hacia abajo? Había un montón de dudas en el equipo acerca de cómo esto iba a funcionar. Así que ellos me pidieron venir y ayudarles a trabajar en esto. Y lo que me pidieron que hiciera al principio era sólo tener una conversación al respecto. Fue una conversación muy interesante, porque todo el mundo estaba hablando al mismo tiempo. Nadie estaba escuchando a la otra. Simplemente continuaron repitiendo sus posiciones una y otra vez. “Debemos hacerlo de arriba hacia abajo.” ”Debemos hacerlo de abajo hacia arriba” Una y otra vez, e incluso empezaron a atacarse unos a otros. Los arriba-abajo llamaron a los abajo-arriba personas irresponsables que quieren delegar su responsabilidad de tomar la decisiones difíciles que enfrentan las empresas. Los abajoarriba llamaron a los arriba-abajo jerárquicos y dinosaurios pasados de moda. Así que en realidad no estaban progresando mucho. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 11. Caso 1: Percepción de Liderazgo: Centrarse en los Intereses Les pedí que detener esa parte de la conversación. Y en vez de defender sus puntos de vista, sólo para preguntar entre sí, para tratar de entender por qué se sentía tan fuertemente sobre sus puntos de vista. ¿Cuáles fueron los intereses subyacentes a sus posiciones? Y resultó que sus intereses no eran tan distantes. El grupo que quería seguir con el enfoque de arriba hacia abajo, su interés fundamental era que querían evitar decepcionar a los empleados de nuevo - ya que el año anterior, cuando los empleados habían tenido entrada en el plan, una gran cantidad de empleados pensaron que la entrada significaba que todo lo que sugirieron se haría. No fue así, y se decepcionaron. Así que los arriba-abajo querían evitar eso. Los de abajo-arriba querían seguir capturando las buenas ideas que habían adquirido de los empleados en el año anterior. Ellos realmente entienden las preocupaciones de que los arriba-abajo tenían. Al final lo que se terminó haciendo fue aceptar las sugerencias de los empleados, pero esta vez fue muy claro que el equipo en sí sería la de diseñar el plan, y no cada sugerencia de los empleados se haría. Fue sorprendente para mí y creo que esta es la lección que tomé lejos de esto - ¿cómo acaba la comprensión de los intereses que subyacen en la posición de que tu oponente tiene, si se toma el tiempo para hacer eso, se crea un espacio completamente nuevo para usted que en realidad tienen una conversación acerca de cuál debería ser la solución. Cuando surgen desacuerdos, examinar de cerca las motivaciones subyacentes e intereses de tu oponente es posible encontrar nuevas oportunidades para una solución mutuamente aceptable. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 12. Las diferencias en las percepciones, motivaciones y estilo Además de las diferencias en las posiciones y los intereses sobre un tema en particular, otros tipos de diferencias pueden generar interacciones difíciles. La siguiente tabla proporciona ejemplos: Diferencia Ejemplo Las percepciones sobre lo que es crítico Usted ve las directrices de gestión como más importante que lo que un miembro del equipo hace. Las motivaciones y las intenciones Usted está motivado por la calidad, mientras que un colega está motivada por el logro personal. Estilo de trabajo A usted le gusta poner todos los temas sobre la mesa de una vez, pero su supervisor prefiere lidiar con los problemas de uno en uno. Estilo de comunicación Prefiere estar al día de los problemas a través de la comunicación escrita, mientras que un empleado le resulta más fácil ponerle al día con una conversación informal. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 13. Las diferencias en las experiencias de vida y los antecedentes culturales ”Un gran número de personas piensan que están pensando cuando simplemente están reorganizando sus prejuicios.” - William James Las diferencias en el fondo de dos personas culturales, experiencias educativas y profesionales, el género, la edad y la raza también pueden crear malentendidos y tensiones en el lugar de trabajo. La totalidad de las experiencias de vida de cada persona influye en sus suposiciones acerca de cómo el mundo debe trabajar y lo que razonablemente se puede esperar de los demás. Cuando dos individuos vienen de muy diferentes orígenes y experiencias , los conflictos pueden surgir en torno a casi cualquier situación en el lugar de trabajo . The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 14. Las diferencias en las experiencias de vida y los antecedentes culturales Ejemplo : Stella es un administrador de 61 años de edad, a cargo de un proyecto de desarrollo de sitios web . A medida que el proyecto se desarrolla , comienza a tener una idea vaga de que algunos de sus miembros del equipo no dan suficiente atención a sus sugerencias para la gestión del proyecto. Un día, ella escucha a un miembro del equipo más joven le decía a otra : " Que se puede esperar de casi un jubilado en entender realmente la web«. En este caso, las diferencias de edad pueden haber causado que los miembros de los equipos más jóvenes a asumir que , debido a su edad , Stella es incapaz de gestionar un proyecto web con eficacia , por lo que no aceptan plenamente su liderazgo o valoran los conocimientos que aporta al proyecto . A menos que ella se ocupa de esta difícil situación , Stella probablemente tendrá problemas en llevar a su equipo a un trabajo eficaz. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 15. Interacciones difíciles entre los empleados Una interacción difícil puede provenir de más de una diferencia interpersonal. También puede surgir entre dos individuos, supervisor y subordinado directo, dos compañeros, o varios miembros de un departamento o equipo. Cuando este tipo de situaciones surgen entre dos de sus subordinados por ejemplo, varios miembros del equipo sostienen en varias ocasiones sobre quién es responsable de qué tareas o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con un proyecto. Que necesita para actuar con rapidez ?, de lo contrario, la productividad de su equipo puede disminuir. Considere la posibilidad de la interacción más difícil que está experimentando en su puesto actual. ¿Qué diferencias podrían estar involucrados? ¿Cómo describiría usted su posición e intereses en relación con el tema que nos ocupa? The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 16. Caso 2: Actividad: Analizar las diferencias Encontrar las diferencias esenciales detrás de una interacción difícil es clave para resolver el conflicto. Identificar las diferencias que se encuentran debajo de los conflictos de los empleados: Caso 2.1 : Dennis está teniendo problemas con su jefe, Vishal. Vishal es un torbellino de energías, siempre trabajando en varios proyectos a la vez. Como resultado, espera que Dennis también sea multitareas. Aunque Dennis ve la importancia del trabajo que Vishal le asigna, el prefiere firmemente estar concentrado en un proyecto por largos periodos de tiempo. Por otra parte, cuando Vishal le pregunta a Dennis por algo, el rara vez hace una pausa para darle las gracias o para preguntarle si necesita ayuda. ¿Qué diferencia clave generan problemas entre Dennis y Vishal? Las diferencias en la percepción Dennis y Vishal coinciden en la importancia de su trabajo. Ellos comparten las mismas prioridades, aunque tienen diferentes métodos preferidos de la gestión de su trabajo. Las diferencias en el estilo de trabajo Mientras Vishal prefiere abordar varias tareas a la vez, Dennis prefiere trabajar en una tarea a la vez. Esta es una diferencia clave que genera un conflicto. Las diferencias en el estilo de comunicación Vishal aparentemente no pasa mucho tiempo en cortesías. Esta es probablemente una diferencia en el estilo de comunicación. Vishal puede preferir llegar "directo al grano" cuando se habla de cuestiones de trabajo. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 17. Caso 2: Actividad: Analizar las diferencias CASO 2.2: Tina y Gerry trabajan juntos en el departamento de ventas. Recientemente, la compañía anunció que los recortes pueden ser necesarios el próximo año si los ingresos por ventas no mejoran. Tina tiende a mantener la cabeza fría bajo presión. Sin embargo, su colega Gerry está en pánico, y no puede entender por qué Tina no parece estar preocupado. Además, Gerry y Tina están en desacuerdo sobre qué clientes vale la pena perseguir, haciendo las cosas muy tensas entre ellos. ¿Qué diferencia clave generan tensión entre Tina y Gerry? Las diferencias en la percepción Tina y Gerry están en desacuerdo sobre qué clientes deben perseguir. Las diferencias en la motivación Tina y Gerry comparten una motivación: quieren aumentar los ingresos de la empresa para ayudar a reducir la posibilidad de despidos. Las diferencias en el estilo de trabajo Las diferentes reacciones de Tina y Gerry a altos niveles de estrés son una causa significativa de la tensión entre ellos. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 18. Caso 2: Actividad: Analizar las diferencias CASO 2.3: Charles y David han trabajado bien juntos durante cinco años. Se comunican con facilidad y se acercan a el trabajo en grupo de la misma manera, cada uno trabajando individualmente con breves sesiones de colaboración. Sin embargo, en su último proyecto, Charles se siente frustrado con David. David parece menos dispuesto a poner el esfuerzo extra que solía poner y a veces toma tiempo libre durante las horas regulares de trabajo para hacerse cargo de las obligaciones familiares. ¿Qué diferencia fundamental subyace en la frustración de Charles con David? Las diferencias en la percepción Nada en el escenario indica que Charles y David perciben sus metas para el proyecto actual de forma diferente. Las diferencias en la motivación David tiene otras motivaciones. Obligaciones como reuniones familiares que compiten con su deseo de hacer un esfuerzo extra en el trabajo. Las diferencias en el estilo de trabajo En el pasado, Los estilos de trabajo de Charles y David han engranado muy bien juntos. No hay ninguna indicación de que sus estilos de trabajo han cambiado. Las diferencias en el estilo de comunicación Charles y David se han comunicado bien en el pasado, y no hay ninguna indicación de que sus estilos de comunicación han cambiado. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 19. Evaluación de los Hechos •¿Por qué es importante ver con precisión la situación desde la perspectiva de la otra persona? •¿Cuáles son algunas de sus técnicas para asegurarse de que usted está escuchando el lado de la otra persona de la historia durante una conversación? The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 20. Evaluación de los Hechos Dinámica 1: Evaluación del Comportamiento y las Percepciones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 21. Evaluación de los Hechos Dinámica 1: Evaluación del Comportamiento y las Percepciones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 22. Identificando las Emociones •¿Cuáles fueron sus sentimientos en el momento de la interacción difícil? •¿Cuándo las emociones se convierten en intensamente destructivas, lo que se tiene o no se tiene, funcionó bien para Usted al intentar suavizar situaciones intensas? Emociones Impaciencia Frustración Cólera Molestia Celos Decepción Rabia Miedo Ansiedad Tristeza Vergüenza Preocupación Actitud defensiva Burla Escepticismo Traición Daño Desconcierto Confusión Duda Soledad Bochorno Autoconciencia Nerviosismo The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 23. Resolviendo el Problema Con un compañero, discutir: •¿Qué has dicho, actuado, o no que ha funcionado bien durante su conversación? •¿Qué podría haber dicho o preguntado de manera diferente con el fin de resolver el problema de manera más eficaz? Individualmente: •Considere la conversación o conversaciones que tuvo con la otra persona en su ejemplo de interacción difícil. •Tómese unos minutos para llenar la Evaluación de las interacciones difíciles en las discusiones para este ejemplo. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 24. Resolviendo el Problema Dinámica 2: Evaluación de las Interacciones Difíciles en las discusiones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 25. Resolviendo el Problema Dinámica 2: Evaluación de las Interacciones Difíciles en las discusiones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 26. Plan de Cambio •Considere la posibilidad de la elaboración de un plan para el cambio con la otra persona en base a su nueva comprensión acerca de los intereses, motivaciones y diferencias. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 27. Plan de Cambio Dinámica 3: Hoja de Trabajo para la creación de un plan para el cambio The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 28. Plan de Cambio Dinámica 3: Hoja de Trabajo para la creación de un plan para el cambio The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 29. Interacciones difíciles Dinámica 4: Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 30. Interacciones difíciles Dinámica 4: Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 31. Interacciones difíciles Dinámica 4: Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 32. Interacciones difíciles Dinámica 5: Hoja de trabajo para encontrar el origen de la dificultad The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 33. Interacciones difíciles Dinámica 5: Hoja de trabajo para encontrar el origen de la dificultad The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 34. Tips para Preparar y dirigir una discusión " La buena enseñanza requiere valor, el valor de exponer la propia ignorancia , así como una visión , para invitar a la contradicción, así como el consentimiento, ceder algo de control con el fin de potenciar el grupo, para evocar la vida de otras personas, así como revelar la propia. " - Parker J. Palmer Su papel principal como el líder de la discusión es conseguir que su equipo hable de por qué y cómo ciertos conceptos se aplican a su equipo. Como el líder de la discusión , su tarea no es tanto enseñar a los participantes, sino es fomentar el aprendizaje a través del intercambio de experiencias , desafíos , preguntas y puntos de vista. Es probable que usted encontrará que usted es también un miembro del grupo de aprendizaje , ya que los líderes a menudo aprenden tanto de su equipo como el equipo aprende de ellos . The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 35. Tips para Preparar y dirigir una discusión Tips para preparar el tema: 1 . Revise el tema: Para prepararse para el debate, revise el tema. 2 . Reflexione sobre su audiencia y personalice: Considere adaptar las preguntas para satisfacer las preferencias específicas o problemas de su equipo. 3 . Considere la posibilidad de emparejamiento : Considere el emparejamiento con un colega para co- dirigir la discusión para sus equipos combinados . Esto puede hacer que se conduzca la discusión un poco más fácil, y cada equipo pueda beneficiarse de ideas y preguntas del otro equipo. 4 . Aclarar tu perspectiva : Antes del debate, reflexionar sobre sus propias perspectivas con respecto a los conceptos que se tratarán . Aunque se le anime a los participantes a compartir sus puntos de vista durante el debate, se puede predicar con el suministro de información sobre la importancia y la eficacia de ciertas ideas y cómo las ideas se aplican a su equipo. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 36. Tips para Preparar y dirigir una discusión 5 . Identificar historias y ejemplos relevantes : Compartir ejemplos o historias de su experiencia durante el debate puede ser muy beneficioso. Son muy memorables y pueden traer al público más cercano a la realidad de cómo ciertos conceptos se aplican a ellos. 6 . Identificar el momento y el lugar para el debate : Seleccione un tiempo de reunión adecuado y la ubicación , y confirmar la disponibilidad de espacio y todo el equipo necesario. Considere la posibilidad de la celebración de una discusión durante una parte de una reunión de equipo o incluso durante el almuerzo. Además, tenga en cuenta que aunque las diapositivas de PowerPoint se proporcionan para su uso durante el debate, no se requieren las diapositivas. Muchos líderes piensan que tener una conversación informal con su equipo alrededor de una mesa de conferencias con diapositivas no puede ser una manera eficaz de tratar los conceptos. 7 . Adapte su invitación : Puede adaptar el texto del correo, según sea necesario para adaptarse a su situación. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 37. Bibliografia Interaction Associates, LLC, is a performance-improvement company offering a powerful suite of collaboration consulting and learning services. The company equips clients with practical new strategies, skills, and mindsets, so they can leverage the power of collaborative action to solve problems and create opportunities. Since 1969, Interaction Associates has helped global leaders, the Fortune 100, and government agencies to overcome their most difficult challenges. Learn: Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994. Rick Brinkman, with Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994. Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 38. Bibliografia Learn: Amy Delpo and Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide. Berkeley, CA: Nolo Press, 2001. Paul Friedman. How to Deal with Difficult People. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Mastering Meetings." A two-day workshop taught in cities across the United States. Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999. David Whitemyer. "Don't Just Do Something-Sit There." Harvard Management Update. December 2002. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 39. Bibliografia Steps: Personnel Decisions. Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers. Edina, MN: Personnel Decisions International, 1992. Tips: Rick Brinkman and Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994. Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990. Harvard Business School Publishing. Face-to-Face Communications for Clarity and Impact. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004. Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 40. Información de contacto • Nombre: Ing., Felipe Meléndez, MBA, PMP, RMP, Scrum Master, PMI LEADERSHIP INSTITUTE MASTER CLASS 2013 • PMB Consulting Group Perú, Chile, República Dominicana, Bolivia, Florida - USA, Australia y Canadá. • Teléfono: RPC 987965224, RPM #120853, 975488853 • Email: fmelendez@pmbcg.com, felipe.melendez@hotmail.com The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 41. Preguntas y Respuestas The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
  • 42. ¡Muchas gracias por su atención! The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.