Balance score card
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Balance score card Balance score card Presentation Transcript

  • Mg Mercedes Cano Lazarte 1 BALANCED SCORECARD
  • 2 jesus xzxzxBBBB cccc xxxx ¿Que es el Balanced Scorecard?
  • 3 Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?) jesus xzxzxBBBB cccc xxxx Que es el Balanced Scorecard?  Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias
  • 4 Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica jesus xzxzxBBBB cccc xxxx BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico
  • 5 Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSCPrioridades de Negocios Retro- Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard
  • 7 Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza • El Concepto de Perspectiva • Objetivos Estratégicos • Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados). • Metas • Modelo Causa-Efecto • Vectores Estratégicos • Iniciativas Cómo opera la Metodología?
  • 8 Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia Perspectivas “usuales” para un negocio: • Perspectiva FINANCIERA / Accionistas • Perspectiva CLIENTES • Perspectiva PROCESOS INTERNOS • Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cómo opera la Metodología?
  • 9 FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- VISIÓN Perspectiva Financiera “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?” • Beneficio • Crecimiento • Valor acciones Perspectiva del Cliente “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?” • Precio • Servicio • Calidad
  • 10 FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- Perspectiva Interna / Aprendizaje “¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?” • Tiempo de ciclo • Productividad •Costo de Aprendiz
  • 11 Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?
  • 12 PROYECTO : BALANCED SCORECARD •Rentabilidad •Crecimiento •Valor a los Accionistas PERSPECTIVAACCIONISTAS “Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE •Precio •Servicio •Calidad “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS •Tiempo de respuesta •Productividad •Costo/Ingreso “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO •Transformación •Innovación •Aprendizaje Continuo •Activos Intelectuales “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Balanced Scorecard
  • 13 SATISFACER ALACCIONISTA • Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, • Mejorar la atención ak cliente • Mejorar la prestacion del servicio eléctrico • Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS •Optimar el proceso de gestión comercial •Reducir perdidas eléctricas •Optimar el Mantenimiento •Optimar la ejecución del plan de Inversiones CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • 14 Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Reducir perdidas eléctricas “Optimar el Mantenimiento Optimar la rentabilidad Optimar Gastos Mejorar la prestacion del servicio eléctricoMejorar la anteción comercial al cliente Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala Reducir perdidas eléctricas Consolidar restrucxturacin organizativa Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional •Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos •Adeuar plataforma de la Tecnologías de información “Optimar el proceso de gestión comercial •Optimar el proceso de gestión comercial Optimar la ejecución del plan de Inversiones • Crear un buen clima rganizacional EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
  • 15 De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.... Accionistas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Estratégicos Indicadores  Optimar rentabilidad  Optimar Gastos  Consolidar reestructuración  Mejorar la atención al cliente  Mejorar la prestacion del servicio eléctrico  Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala  Optimar el proceso de gestión comercial  Reducir perdidas eléctricas  Optimar el Mantenimiento  Optimar la ejecución del plan de Inversiones  Crear un buen clima organizacional  Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional  Adeuar plataforma de la Tecnologías de información  Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos  EVA  ROCE  % Avance de proyecto reestructuración  Satisfacción de Clientes  % de ingresos  Imagen Corporativa  Reservas Agregadas (vol. y calidad)  Factor de Recobro (C/L/M)  Tasa de Agotamiento  Producción  Costo Unitario por actividad  Indice Combinado de Accidentes  % de Utilización de Activos  Productividad del Personal  Dominio de Competencias Clave  % de Ingresos por nuevas Tecnologías
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22 D. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  • 23 I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales ¿ Que aporta la Metodología?
  • 24 II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados) ¿ Que aporta la Metodología?
  • 25 III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) ¿ Que aporta la Metodología?
  • 26 ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.
  • 27 V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. ¿ Que aporta la Metodología?
  • 29  Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)  Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores  Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización> Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  • 30  Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :  Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
  • 31 El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DELAMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICAAMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R. <DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA> Ejemplo 1 Ejemplo 2
  • 32 El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (*)Resultados (*) Guias Metas Resultado Guias 1 2 3 1 2 3 Accionistas Procesos Internos Clientes Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción •Incrementar el valor del negocio •Valorar acciones del negocio •Indice de Satisfacción del Cliente •Satisfacción del Cliente •Lealtad Clientes •Mejorar la productividad procesos críticos •Alinear y motivar el personal •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxxxx •xxxxxx •xxxxxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx •xxx
  • 33 En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan: • OBJETIVO ESTRATEGICO (1) • OBJETIVO ESTRATEGICO (2) • OBJETIVO ESTRATEGICO (3) • OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3) INDICADOR ESTRATEGICO(2) (INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
  • 34 INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES • OBJETIVO ESTRATEGICO (1) • OBJETIVO ESTRATEGICO (2) • OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1) INDICADOR ESTRATEGICO(2) •La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos? •[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA) INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2) Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA) PROCESO CRITICO II PROCESO CRITICO I PROCESO CRITICO VII OUTPUT (SALIDA) OUTPUT (SALIDA) •La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?
  • 36 El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META •INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 •REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES OBJETIVO INDICADOR META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES (20%, DIC. 99) REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCION COSTOS OPERACIONALES (10%, T3)
  • 37 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico Formulación del Plan Táctico- Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” TRADICIONALES BALANCED SCORCARD <Control de la Gestión> <Control de la Gestión>
  • 38 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) “BSC” Corporativo/Maestro /Global BSC Unidad de Negocio (a) TRADICIONALES BALANCED SCORCARD NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Año: X BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a) BSC Región (a)
  • 39 En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC
  • 40 Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:  FORMULACION (lo da la metodología)  SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)  APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
  • 41 GRACIAS