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Personalgewinnung und  -entwicklung entlang des EFQM Modells - 3b das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden entwickelt
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Personalgewinnung und -entwicklung entlang des EFQM Modells - 3b das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden entwickelt

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Teil 3 der Vorlesung Personalgewinnung und -entwicklung entlang des EFQM Modells

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    Personalgewinnung und  -entwicklung entlang des EFQM Modells - 3b das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden entwickelt Personalgewinnung und -entwicklung entlang des EFQM Modells - 3b das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden entwickelt Presentation Transcript

    • 3b Das Wissen und die Fähigkeiten derMitarbeiter (m/w) werden entwickelt. Dez-11 <<Name>>, <<Modul>> 1 http://www.flickr.com/photos/berti66/1387992971/sizes/o/ http://www.flickr.com/photos/yos/1214842907/sizes/z/
    • Vorlesungsstruktur KW Wochentag Datum Uhrzeit h 18:00‐ 41 Mi 12.10.2011 21:15 4 Einleitung, Ziele, EFQM aus Personalsicht 16:30‐ 3a Personalpläne unterstützen die Strategie der Organisation (inkl. HR Marketing,  43 Fr 28.10.2011 21:30 6 Personalgewinnung) 18:00‐ 47 Mi 23.11.2011 21:15 4 3b Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter (m/w) werden entwickelt. (Teil 1) 18:00‐ 49 Mi 07.12.2011 21:15 4 3b Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter (m/w) werden entwickelt. (Teil2) 13:00‐ 3d MA‐Befragung ; 3d MA‐Gespräch; 4e Wissensmanagement; 3e Entlohnung 50 Sa 17.12.2011 17:00 5 4a HR Partner; 4b HR‐Finanzen; 4d HR‐IT; 5a HR‐Prozesse 08:30‐ 2a HR Interessengruppen ; 2b HR Leistungsindikatoren; 2c HR Strategie; 2d HR Scorecards und  3 Sa 21.01.2012 12:30 5 Alignment (3c); 1 Aufgaben/Rollen einer FK 18:00‐ 1 FK Auswahl; 1 FK Entwicklung/360 Feedback; 7a/b HR‐Früh/Spätindikatoren (Korrelation, Trends,  5 Mi 01.02.2012 21:15 4 Benchmarks)  16:30‐ 6 Fr 10.02.2012 21:30 6 WIEDERHOLUNG 08:30‐ 6 Sa 11.02.2012 10:30 PrüfungDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 2 entlang des EFQM Modells
    • Das EFQM Exzellenz Modell Befähiger Ergebnisse 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen g Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen (10%) Ergebnisse E b i (10%) Innovation, Kreativität und LernenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 3 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%) - 3a Personalpläne unterstützen die Exzellente Organisationen: Strategie der Organisation. - verstehen, welche Kompetenzen um die Mission, die Vision und die strategischen Ziele - 3b Das Wissen und die Fähigkeiten zu erreichen notwendig sind der Mit b it ( / ) d Mitarbeiter (m/w) werden d - stellen sicher, dass Trainings- und entwickelt. Entwicklungspläne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu verhelfen, die zukünftig in der - 3c Mitarbeiter (m/w) handeln Organisation benötigten Fertigkeiten und abgestimmt, werden eingebunden und Fähigkeiten zu erwerben zu selbständigem Handeln ermächtigt. - Stimmen individuelle und Teamziele mit den - 3d Mitarbeiter (m/w) kommunizieren Zielen der Organisation ab und bewerten und wirkungsvoll in der gesamten aktualisieren sie zeitgerecht - Beurteilen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Organisation. g helfen ihnen d b i ih L i t h lf ih dabei, ihre Leistung zu verbessern b - 3e Mitarbeiter (m/w) werden belohnt, und ihre Mobilität und Beschäftigungsfähigkeit anerkannt und betreut. zu erhalten - stellen sicher, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die notwendigen Mittel, Kompetenzen, Informationen und Befugnisse verfügen, so dass sie ihren Beitrag maximieren könnenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 4 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%)  Weiterbildung, Mitarbeiterlebenszyklus Schulungspläne  Blended Learning  Integration / On-Boarding  Mitarbeitergespräche, - (1. Arbeitstag, (1 Arbeitstag be e u g bewertung Patenkonzept, Welcome  Ganzheitliche Entlohnung Day, Probezeit,…) (Total Reward Appraoch)  Strategische Ausrichtung Entwickeln & Binden (Zielemanagement) Placement Integration & Ausrichtung Emplacement Freisetzung und Unterstützung Planen & Finden Outp ace e t Outplacement Preplacement  Letzter Arbeitstag Quantitative und  Outplacement Qualitative  Zeugnisse Re-integration & Aufholen  Rente Personalplanung Replacement  Urlaub Auszeit Urlaub, HR Marketing, Marketing Employer Branding  Transfer, Einsatz  Elternzeit Bewerber-  Job Rotation  Alumni Management management  Nachfolge Planung  Re-Organisationen Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 5 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%) Aspekte der Personalentwicklung - Folgt der Geschäftsstrategie versus operative Verbesserungen - Zertifikate Z tifik t versus Teilnahmebestätigung T il h b täti - Selbstlernen versus Organisierte Trainings - Auswahl durch Mitarbeiter versus Auswahl durch Führungskraft - Zentralisierte oder dezentralisierte Budgets, Planung, Kontrolle, etc. - Bezahlt versus unbezahlt - Vertragliche versus vertragsfreie Regelung - Freizeit versus Arbeitszeit - Für alle Mitarbeiter versus für ausgewählte - Einstellen Ei t ll versus W it bild versus Ei k f Weiterbilden EinkaufenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 6 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%) Lernen Kompetenztypen Schlüsselqualifikation Teil 1Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 7 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Lernen (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) • grundlegende, adaptive Funktion von Menschen • flexibler und aktiver Wissenserwerb zeichnen Menschen aus • Menschen lernen ständig ohne formale Anweisungen • jedoch Lesen, Mathematik, Wissenschaften, Literatur, und Geschichte, etc. benötigen formales Lernen , g – Problem: Steigende Komplexität der Lerninhalte – Wissenschaft hilft Lernen effektiver zu machen • Tieferes Verständnis von komplexen Schlussfolgern • Zusammenhang von Fähigkeiten und wie Verständnis zu Schlüsselthemen angeeignet wird • Technische Unterstützung • ...Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 8 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Die Sichtweise, wie Lernen effektiv verläuft, hat sich in den letzten 30 Jahren geändert: • Vom intensiven Drill und Abfragen von Wissen (Fakten) • zum Fokus auf Verständnis, kontextübergreifendem Transfer und praktischer Anwendung von Wissen • Der Unterschied zwischen einem Novizen und einem Experten ist nicht nur ein wesentliches Mehr an Wissen (Bessere Organisation Abstraktion und Elaboration von Wissen zu bedeutungsvollen Organisation, Mustern zzgl. konditionalem Wissen) • Experte ist nicht g p gleich Experte (Kunsthandwerker versus Virtuose) – p Metakognition (seinen eigene Ansicht in Frage stellen; Tiefe des eigenen Verständnisses monitoren; nicht nur gelerntes anwenden, sondern auf der Suche nach Neuem)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 9 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%)Wissen sich selbst Fördern, auf Wissen fließend zu zugreifen zu lehren Helfen, ein Zeigen, wo, wann Trainieren, wie Verständnis zum und wie das man Pädagogisches g g Thema Wissen bedeutungsvolleInhaltswissen für aufzubauen f b anzuwenden i t d ist Muster k M t erkennt t Lehrer Sorgen, adaptives Fachwissen zu entwickelnDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 10 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) ....Beispiele für geänderte Ansichten über das Lernen: • Gedächtnis und seine Struktur für Wissen ist mehr als einfache Assoziationen (z.B. Strukturen für Wissen + Bedeutung) • Problemlösen und Schlussfolgern ist besser analysiert (z.B. Unterschied von gelernten Problemlösungsfähigkeiten bei Neulingen und Erfahrenen) • Kleinkind-Studien brachten mehr Licht in das “Frühe Lernen” (z.B. Zusammenhang zwischen Neigung zum Wissenserwerb und den sich gerade entwickelten Fähigkeiten) • Metakognitive Prozesses und Fähigkeiten zur Selbststeuerung sind erlernbar (z.B. Abschätzen von Ergebnissen, Vorausplanung, Zeiteinteilung, Reflektion, Fehleranalyse zum Verständnis, Einsatz von Hintergrundwissen) • Kulturerfahrungen und Gemeinschaftslernen (community) sind grundlegend für das Lernen (z B Lernen kann gesellschaftlich gefördert werden - lange bevor Kinder in die Schule (z.B. gehen)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 11 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) ...neues Verständnis für effektives Lernen/für effektiven Transfer • Fähigkeiten und Wissen müssen auf verschiedenen Kontexte ausgedehnt werden • Notwendig zu wissen, wann man das gelernte nutzt kann (konditionales Wissen) ( ) • Wesentliche Prinzipien müssen extrahierbar sein für eine weite Anwendbarkeit • Konzeptuelles Wissen ist grundlegend zum Lernen (was gehört wo dazu) • Lernende sind dann besonders erfolgreich, wenn sie sich selbst als Lernende verstehen und sich selbst diesbezüglich bewerten („lebenslange L (l b l Lerner“) “)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 12 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) ...Parallele Entwicklung von Gehirn und Gedächtnis • Nicht-invasive bildgebende Technologien (PET, fMRI) lassen „Lernen“ beobachtbar machen • Gedächtnisbildung = Änderung von Gehirnstrukturen – Praktische Anwendung verstärkt das Lernen – Menge an Erfahrungen korrespondiert mit der Menge von strukturellen Änderungen im Gehirn • Lernen ändert die physischen Strukturen im Gehirn • Strukturelle Änderungen ändern die funktionale Organisation des Gehirns  Lernen organisiert und reorganisiert das Gehirn • Unterschiedliche Gehirnteile können zu unterschiedlichen Zeiten lernen • Unterschied zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen wird durch unterschiedliche Gehirnstrukturen (Hippocampus-verbunden versus Neostriatum-verbunden) bestätigt (Hippocampus verbunden Neostriatum verbunden)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 13 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in the Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) ...unterschiedliche Lernziele benötigen verschiedene Herangehensweisen der Lehre bzw. Lernumgebungen • Lerner-zentrierte Umgebung ( Familiäre Lernumgebung“) fangen damit („Familiäre Lernumgebung ) an, was der Lernende mitbringt • Wissens-zentrierte Umgebung („Lehrplanumgebung“) setzt auf verbundenes Wissen, welches Schrittweise gegeben wird Wissen • Bewertungs-zentrierte Umgebung („Reflektionsumgebung“) sorgen für Feedback entsprechend der gesetzten Lernziele während des gesamten Lernens • Gemeinschafts-zentrierte Umgebung („Lerngruppenumgebung“) schafft gemeinsame Werte für das gegenseitige Lernen; motiviert zum interaktiven Lernen; Optimiert Lernaufwände durch verschiedenen individuelle Sichtweisen („mal anders erklärt“)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 14 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene Veränderung des Lernens (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) (Committee on Developments in theDevelopments in the „How People Learn: (Committee on Science of Learning Science of Learning „How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School”, http://books.nap.edu/html/howpeople1) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) ...was ist Lernen? • Lernen (von lais (gotisch „ich weiß“) und lis (indogerm. gehen“)) (indogerm „gehen“)) : • Lernen wird in der Psychologie definiert als eine dauerhafte (im Gegensatz zu einer vorübergehenden) Änderung des Verhaltens und Verhaltenspotentialen, die durch Übung (im Gegensatz etwa Reifung, Prägung oder Krankheit) erfolgt. Quelle: Stangl-TallerDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 15 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%) Kompetenztypen Fach- Methoden- Sozial- Kollaborations- kompetenz kompetenz kompetenz kompetenz Fortbestand Flexibilität Miteinander Mitwirkung sichern sichern sichern sichern Moderation Wissen Vorgehensweisen Einstellung Gestaltung Fähigkeiten Prozesse Verhalten ÜberzeugenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 16 entlang des EFQM Modells
    • http://www.flickr.com/photos/gigitaly/2599861835/sizes/o/ Die Qualifikation des Mitarbeiters als Kapital WARUM MAN SCHLÜSSELQUALI- SCHLÜSSELQUALI- FIKATIONEN (SQ) BRAUCHT
    • 27 Milliarden € 2010 in Weiterbildung*, der Trend geht weiter… - *Hochrechnung auf Basis 1.053€ pro Mitarbeiter, vgl. http://www.iwkoeln.de/Portals/0/pdf/trends01_09_3.pdf Lenske, Werner 2009; Befragt wurden 10.000 Organisationen mit 2.95 Mio Beschäftigten - http://www.dgfp.de/media/content-downloads/1825/dgfp-ergebnisbericht-kurzumfrage- weiterbildung.pdf?XSID=e31a3c42b38a0e4ab49a74c71d05e7ecDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 18 entlang des EFQM Modells
    • …aber Halbwertszeiten des Wissens - Schulwissen = 20 Jahre - Hochschulwissen = 10 Jahre - Berufliches Fachwissen = 5 Jahre - Technologisches Wissen = 3 Jahre - EDV Fachwissen = 1 Jahr …stimmt das noch? vgl. Stäbler 1999Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 19 entlang des EFQM Modells
    • Halbwertszeiten im Abwärtstrend? Beispiel das X-InternetVerbraucherprodukte Paletten und Container nd Haushaltsgeräte Mit jedem Schritt neue Menschen Technologien, Materialien, Maschinen Maschinen und Wissen Fahrzeuge Mobile Geräte Computer 10 8 10 7 10 10 9 11 10 10 1210 Quelle: Forrester Q ll F (Fichera 2004) Wir sind hier.
    • Nicht nur Technologie-Trends setzen ein dynamisches Umfeld - Technologische Komplexität - Individualisierung und + Beratungsintensität Virtualisierung von Arbeits- + Schnittstellen, und Lernprozessen Interdisziplinarität + Kundennähe, Projektspezifika, Projektorientierte Produktion - Customer as Innovationstempo Entscheidung + Know-how-Erwerb, Kompetenzaufbau On-the-Job + die Kunden ABER co-designer desKonvergenzfelder + Produktinnovation + Virtuelle Arbeitsumgebung Prozessinnovation jetzt! Kunden verstehen zum Designerstück Agilitätsanforderungen over somewhere Gerät - Anwenderbranchenändernde vom Kompetenz in sich - Vor Ort beim Organisation rainbow auf the Aller 6 Monate + Flache Hierarchien, Dezentrale + Dienstleistung, Kunden Querschnittstechnologien eine neue Technologie oderWertschöpfungskette + Empowerment und direkte Kommunikation + Digitalisierung der Vorgehensweise einstellen Integration der Zulieferer + Reichenvgl. BITKOM e.V. Studie ProfIT 2005, Stefan Pfisterer; Eilles-Matthiessen u. a. 2002; Leder 2001 Fachqualifikationen aus?Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 21 entlang des EFQM Modells
    • http://www.flickr.com/photos/janerc/18211963/ Rolle der Schlüsselqualifkationen - Dieter Mertens erwähnte als erster das Konzept der p Schlüsselqualifikationen 1974 - Siebert meint: Die von Mertens so genannten Schlüsselqualifikationen sind eine Antwort auf die wachsenden Verfallszeiten der fachlichen Qualifikationen, Qualifikationen, die in zunehmenden Maße zu Wegwerfqualifikationen verkommen sind (vgl. Siebert 1993) …und eine Antwort auf die Anforderungen eines dynamischeren Umfeldes der Wertschöpfung.
    • http://www.flickr.com/photos/powi/2413606933/sizes/o/ Definition Schlüsselqualifikationen WAS IST DAS BESONDERE?
    • Definitionen für Schlüsselqualifikation - Erste Definition von Dieter Mertens (1974) Er verstand unter Schlüsselqualifikationen die Qualifikationen die als "Schlüssel" zur Qualifikationen, Schlüssel Erschließung von sich schnell änderndem Fachwissen dienen können. - Eigenschaften nach Beck 1995 bietet großen Spielraum + „relativ lang verwertbare Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen und Werthaltungen zum Lösen gesellschaftlicher Probleme… funktions- und berufsübergreifende Qualifikationen… Qualifikationsziel ist die berufliche Flexibilität und Mobilität… sind Selbsthilfequalifikationen, Selbsthilfeq alifikationen mit deren Einsat der Arbeitnehmer Einsatz selbstständig die Wandlung in Arbeit und Beruf bewältigen kann“ - Zeitdimension von Eilles-Matthiessen 2002 (in Anlehnung an Mertens 1974) + „Merkmale, die zur Bewältigung von gegenwärtigen oder zukünftigen beruflichen Anforderungen, welche über eine aktuelle Position oder Tätigkeit hinausgehen, bedeutsam sind“Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 24 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Beispiele? Eine Idee? (10%) (10%) - Denken in - Konzentrationsfähigkeit g Zusammenhängen - Verantwortungsvolles - Kommunikations-fähigkeit Handeln - Problemlösefähigkeit - Schnelle Auffassungsgabe - Selbstständigkeit - Abstraktes Denken g - Teamfähigkeit g - Genauigkeit - Kooperationsfähigkeit - Analytisches Denken - Durchsetzungsvermögen - Informations-verarbeitung - L b it h ft Lernbereitschaft - S lb tä di Selbständiges L Lernen - Flexibilität tsc e du gs ä g e t - EntscheidungsfähigkeitDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 25 entlang des EFQM Modells
    • - PAUSEDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 26 entlang des EFQM Modells
    • Aber welche sind speziell notwendig? Drägerwerk AG, internationales Unternehmen für Medizin- und Sicherheitstechnik Aus VL-Skipt, Integrierte Personal- und Organisationsarbeit, 2003, Michael Reiß, Uni StuttgartDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 27 entlang des EFQM Modells
    • http://www.flickr.com/photos/stuckincustoms/310074290/sizes/l/ Rolle von Schlüsselqualifikation im Personalmanagement ÜBERALL GEBRAUCHT
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Ganz praktisch: SQs in… (10%) (10%) Auf l h SQs A f welche SQ Ausbildung (Trainee Konzept (Azubis/Duale Studenten), Management der Diplomanden, Werkstudenten, Schüler, (Mitarbeiter) können wir Integrationskonzept (Welcome Day, Einarbeitungsplan, Belehrungen (Datensicherheit/ Praktikaten, FairCompany) Weiterentwicklung (Positionsprofile & Karrierewege, Blended Learning System, Peer Assessment, Mitarbeitergespräche) nicht verzichten? i h i h ? Arbeitsschutz), Patenkonzept Arbeitsschutz) Patenkonzept, Probezeitgespräch) Total R T l Reward A d Approach (Gehalt, Altersvorsorge, MA-Anschluss, h (G h l Al MA A hl Jobticket, herausfordernde Aufgaben, Tarifverhandlungen, „Neben der qualifizierten Strategische Wohin können wir unsere & Binden Ausrichtung/Beteiligung und Einsatz (Zielemanagement, Betriebsvereinbarungen, Offsites, Ausflüge) FlexVAZ) Entwickeln Mi Ausbildung erwarten wir ein Integrieren & Ausrichten (SQ ) Mitarbeiter (SQs) b i vermitteln?Maß an Selbständigkeit, hohes Alle SQ-Themen von Haben analytischem Denkvermögen und Planen & Finden sich dievorn bestätigt? Wie ist & Unterstützen SQs Q g Freistellen Kann W l h SQ vorn…i i Macht es Welche SQs b h man SQs trainieren? bescheinigen die Passfähigkeit ins Team? die Personalabbau, Sozialplan wir? Eigeninitiative sowie Personal- und Outplacement Kompetenzplanung Wenn ja wie? Letzter Arbeitstag HR Marketing (Stellenausschreibungen, Messen, Jobbörsen, MA p Reintegrieren & Aufholen beiden Bereitschaft zur Teamarbeit. Seiten Spaß? Teamarbeit.“ Austrittsgespräch Weitervermittlung Zeugniserstellung Wird die Entwicklung der werben MA, Headhunter, XING) Bewerbermanagement Versetzungssgespräch Wiedereinstiegsgespräch Altersteilzeit, Bildungsauszeit Krankheit, Urlaub, Mutterschutz Zielegespräch Sonderurlaub SQsWelche Ziele fördern die wertgeschätzt? (Bewerbertag, Assessment Center, Einzelinterviews) Job Rotation Nachfolgeplanung Reorganisation Lernbereitschaft, Teamorientierung?Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 29 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Berliner Studie (10%) (10%) - 2008 37% der Mitarbeiter in Schlüsselqualifikationen weitergebildet - 2010 47% der Mitarbeiter d Mit b it Vgl. Studie Personalentwicklung im Berliner Mittelstand, 2010, g g , , Berghöfer ConsultingDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 30 entlang des EFQM Modells
    • http://www.flickr.com/photos/krischall/2089466950/sizes/z/ Schlüsselqualifikationen messen AUF DER SUCHE NACH DEM BEGEISTERUNGSFÄHIGEN, TEAMORIENTERTEN SCHNELL- SCHNELL- LERNER
    • „Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern.“ vgl. Eilles-Matthiessen u. a. (2002)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 32 entlang des EFQM Modells
    • Profile mit Schlüsselqualifikationen als Grundlage für Bewertungsinstrumente •Wurden immer •Wie wird wieder neue vorgegangen? g g g Themen in •Abstimmen, kurzer Zeit Klären, angeeignet? Priorisieren? •Ziele gesetzt? •Was fragt man g •Reflektion der •Verschiedene da? Option und Projekte? •Was will man später des •Decken hören? Gelernten? •Gestiegene Basisan- Verant- forderungen wortung? von SQs ab; •Erreichte •Wieviel Ergebnisse Prozent reflektiert? Erfüllung reichen aus?Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 33 entlang des EFQM Modells
    • http://www.flickr.com/photos/yos/1214842907/sizes/z/ Erwerb von Schlüsselqualifikationen DAS LERNEN LERNEN
    • Grundvoraussetzungen- Grundvoraussetzungen zum Erwerb von SQs beim MA: + Bereitschaft zur Entwicklung + Fähigkeit Fähi k it zur Entwicklung E t i kl + Beteiligung an Entwicklungsprogrammen + Umsetzung/Anwenden des Erlerntenvgl. W. Staehle, 1998
    • Entdeckendes Lernen nach Reetz/Roth - Schlüsselqualifikationen sind nicht durch direkte Instruktion zu erwerben, sondern durch indirekte Förderung der persönlichen Kräfte und Kompetenzen und nicht ohne Änderung der lernorganisatorischen Bedingungen* - das heißt für Weiterbildungsmaßnahmen + Sollten problemhaltige Handlungssituationen als induktive Basis enthalten + Die Lernprozesse sind so zu organisieren, dass die Begrifflichkeit, die Regeln, die Handlungsmuster sich aus den Regeln Handlungszusammenhängen ergeben + Das bedeutet dann, dass der Lernende sich selbst aktiv in authentische, simulierte oder symbolisch repräsentative Handlungen einbringen kann + Wichtiger Bestandteil des handlungsorientierten Lernens ist dann auch die Reflexion der jeweiligen Handlungsspielräume * Es gibt Kuppeleffekte; vgl. Blended LearningDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 36 entlang des EFQM Modells
    • SQ Lernen mit aktiven und partizipativen Methoden Fach- qualifi- Auch Sachkompetenz genannt; kationen k ti Didaktische Methoden im Vordergrund, z.B. komplexe Fallstudien, Planspiele FQ Grundfähigkeiten Lesen und Schreiben EDV Sprachen SQ Mathematische Fähi k it M th ti h Fähigkeiten …Auch Sozialkompetenz genannt; Auch Selbstkompetenz genannt;Didaktische Methoden einsetzen, , erfordert Methodik und Didaktik,z.B. Gruppenarbeit, z.B. RollenspieleProjektunterrichtVgl. U. Woschnack, P. Frischknecht (2002) Schlüsselqualifikationen – Vom Arbeitsmarkt verlangt! Von der Hochschule gelehrt?Vgl. G. Pätzold (1993), Lehrmethoden in der beruflichen Bildung. Sauer, HeidelbergDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 37 entlang des EFQM Modells
    • Rahmenbedingungen schaffenTRAININGS REICHEN NICHT
    • Gestaltung der Organisation und Arbeitsweise bestimmt die Rolle der SQ Dynamische Organisationen und Prozesse… …benötigen g Schlüssel- qualifkationen …und fördern die Entwicklung von Schlüssel- qualifikationen. lifik tiDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 39 entlang des EFQM Modells
    • zusammenfassend SCHLÜSSELQUALIFIKATIONEN ALS GESCHÄFTSTREIBERhttp://www.flickr.com/photos/nickwheeleroz/4233084914/
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Key Skills (10%) (10%) - SQs sorgen für Geschäftserfolg durch Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit jetzt und in der Zukunft - SQ helfen sich ständig ä d d geschäftskritische SQs h lf i h tä di ändernde häft k iti h Fachkompetenzen zu erwerben - SQs sollten strategisch abgeleitet und priorisiert werden - SQs kann man messen - SQs können beobachtet werden im gesamten Mitarbeiter Lebenszyklus - SQs können durch Erfahrungen trainiert werden - SQs werden in durch den Aufbau einer Lernenden Organisation als ständig lernendes Umfeld gefördertDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 41 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) EFQM - 3 Mitarbeiter (m/w) (10%) (10%) Management der Personalentwicklung bzw. Kompetenzmanagement Teil 2Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 42 entlang des EFQM Modells
    • Erfolgsfaktoren für das 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) Kompetenzmanagement - Konsistenz, weil viele Beteiligte und weil im gesamten HR- Lebenszyklus relevant - Proaktivität, Proaktivität weil es um Zukunftsorientierung und Erhaltung der Flexibilität geht - Zusammenarbeit, weil nur gemeinsam getroffene Entscheidungen erfolgreich umsetzbar sind - Dynamik, viele Einflussfaktoren, welche die Zukunft ändernDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 43 entlang des EFQM Modells
    • Quellen für ein strategisches 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) Kompetenzmanagement Beschränkungen/Bedingungen Externe Märkte •Marktanalysen M kt l •Markteintrittsbedingungen •Rechtliches •Wettbewerber •Anforderung von Konzernen •Messebesuche •Gegenwärtige politische Änderungen Interne Sicht Strategie •BSC, SOP, Mitarbeiter KPV, Prozesse, Audits •Strategy Map, •Manag. Meeting Kundenfeedback/Kundenreviews Reorganisationen Verbundenes Umfeld •TOP Accounts und ihre Anforderungen •TOP-Partner/Lieferanten und ihre Kompetenzen •Schnell-ändernde Technologien •Best-practice Sharing und BenchmarkingDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 44 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzmanagement 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) Portfolio tät ttraktivit erhalten Optimiere Trend-Setter Führerschaft ch hoc ftsfeldat Geschäf aufgeben fokussieren investieren wenig G w alt etabliert neu Marktreife der KompetenzDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 45 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzmanagement 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) Portfolio Jedes Geschäftsfeld sollte einen ausgewogenen Kompetenzmix haben. Kompetenz Kompetenz z ALT Kompetenz y Kompetenz X veraltet bestehend neu Kern-KompetenzenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 46 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzmanagement 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) PortfolioDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 47 entlang des EFQM Modells
    • Elemente des 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) Kompetenzmanagement Kompetenzaufbau motivieren Kompetenz- Kompetenzen management Kompetenzen analysieren controllen t ll aufbauen (Bildungscontrolling) Werkzeuge zum W k Kompetenzaufbau managenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 48 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzen 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & analysieren (10%) bezogene ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Kompetenzen analysieren:  Kernkompetenzen basierend auf dem SOP der Geschäftsfelder ableiten und einschätzen (Lebenszyklus/Marktreife)  Strategische Initiativen zum Aufbau von Kernkompetenzen integrieren  Kompetenzbedarfe aus Schulungsplänen aggregieren ( p g p gg g (basierend auf Employee p y Feedback System; z.B. MAG – Anforderungen am Arbeitsplatz sowie persönliche Wünsche)  Empfehlungen/Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung aus Audits und Assessments b ü k i h i A berücksichtigen  Spontane projektbezogene Kompetenzbedarfe ermitteln  Kompetenzziele und –bedarfe (Verbindung zum Employee Feedback System; SOP-Analyse; Audits& Assessments) SOP = Service Offering Portfolio gDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 49 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzen 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & analysieren (10%) bezogene ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse Bildungs- g (10%) (10%) Controlling - Kompetenzen analysieren: controlling  Termintreue der Ableitung der Kernkompetenzen aus SOP (mindestens jäh li h) ( i d t jährlich)  Intervall der MAG < 15 Monate  Quartalsweise Aktualisierung des Schulungsplanes Q g g p  Auswertung Liste der Key-Competence Träger (z.B. Anzahl pro OrgEinheit)  MA Z f i d h it mit di kt Füh MA-Zufriedenheit it direkter Führungskraft (besonders bzgl. k ft (b d b l Entwicklungsmöglichkeiten)  Human Capital EVA Ansatz? MAG = Mitarbeitergespräche EVA = Economic Value Added nach HR Ansatz HR-AnsatzDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 50 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzen 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) aufbauen 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Kompetenzen aufbauen:  Entscheidung von Einkauf, Einstellung oder Weiterbildung  Für Weiterbildung:  Organisation und Koordination des Kompetenzaufbaus  Durchführen des Kompetenzaufbaus im Rahmen des Blended Learning Systems  Auswahl von Kompetenzanbietern  Gemeinsamer Prozess zwischen HR und Fachbereich, ggf. externen Trainingspartner (mehrere Workshops)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 51 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzen 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & aufbauen (10%) bezogene ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Bildungs Bildungs- Controlling - Kompetenzen aufbauen: controlling  ROI bzw. GAP-Analysen zwischen Erwartung an Kompetenzaufbau und tatsächlicher Einschätzung  Qualitätsanalysen  Anzahl Zertifikate pro Schulungstage bzw. pro Schulungskosten  MA-Zufriedenheit mit der Organisation von Weiterbildungen  Anzahl der Beförderungen fDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 52 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzauf- 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse bau motivieren (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Kompetenzaufbau motivieren:  Bewusstseinsschaffung mit Kommunikation (Markttransparenz) (M ktt )  Monetäre Anreize:  PP&KW – Anhänge zu den höheren Profilen ( g (z.B. Zertifikate) )  Berücksichtigung bei Höhergruppierungen  Beteiligung der MMS (Kosten/Zeit)  Nicht-monetäre Anreize:  Auszeichnungen (z.B. Projektteam des Monats)  Kompetenz- (und Performance) Kultur ( (Verbindung zum Total Reward Approach) g )Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 53 entlang des EFQM Modells
    • Kompetenzauf- 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) bau motivieren Bildungs- Controlling - Kompetenzaufbau motivieren: controlling  Beteiligungskosten der Organisation  Quotient aus Eigenbeteiligung und Gesamtschulungskosten/- Gesamtschulungskosten/ tage  Anteil MA pro Jahr, ohne Weiterbildung  MA-Zufriedenheit dass die Weiterbildung gefördert wird MA Zufriedenheit, (unterstützt wird)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 54 entlang des EFQM Modells
    • Werkzeuge 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse managen (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) Werkzeuge zum Kompetenzaufbau managen:  Portfoliomanagement des Blended Learning Systems, z.B.  Nachwuchsprogramme  Competence Center  Schulungskatalog/Homepage g g p g  Seminarpläne  E-Learning Plattformen  Administration  Neue Seminare  MAG  Schulungspläne  Kernkompetenzanalyse  Zielgruppenspezifische WeiterentwicklungswerkzeugeDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 55 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) Werkzeuge (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) managen Bildungs- Bild Controlling - Werkzeuge zum Kompetenzaufbau managen: controlling  Zielgruppenanalyse  Akzeptanzanalyse: z.B. Anzahl Zugriffe pro Jahr  Kumulierung von Kennzahlen aus „Kompetenzen aufbauen“ Kompetenzen aufbauen und nach BLS-Elementen aggregieren  Anzahl von Veranstaltungen/Angeboten pro BLS-Element  Anzahl Teilnehmer pro Veranstaltungen/Angeboten pro BLS- Element  MA-Zufriedenheit mit Weiterbildungsangebot g gDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 56 entlang des EFQM Modells
    • Personalentwicklung 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 4 Partnerschaften & Ressourcen (10%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse (10%) ein Prozess Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung: Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, Stuttgart 2005, S. 17Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 57 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Bildungscontrolling (10%) (10%) Controlling  Herstellen von Transparenz  z B zu Kosten oder Ergebnis z.B.  Erfolgssteuerung („keeping things on track“)  Aufmerksamkeit („relevant oder nicht“)  B Bewertung („gut oder nicht gut“) t ( t d i ht t“)  Entscheidungsunterstützung („weiter so oder anders“)  Planen – Messen – Bewerten – Steuern – Planen – etc. (Weiter-)Bildungscontrolling  Dualität / Parallelität von ökonomischer und pädagogischer Perspektive  Einbindung des Bildungswesen in das Rechnungswesen (Budgetierung, Kostenplanung, Bildungsstatistik, etc.)  Evaluation, Steuerung & Gestaltung von BildungsdienstleistungenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 58 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Bildungscontrolling (10%) (10%) Phasen-orientierte Ansätze  z.B. Papmehl 1990, Enderle 1995, Gerlich 1999 Indikatoren-orientierte Ansätze  z.B. Schulte 1995 Kostenorientierte Ansätze & ROI-Bestimmung g  3-Ebenen-Modell (Wunderer & Sailer 1987)  Kosten – Wirtschaftlichkeit – Rentabilität  ROI-Kalkulationen (z B ROI Kalkulationen (z.B. Phillips 1997) Wertorientierte Ansätze  Human Resource Accounting  input oder output-orientierte Verfahren zur Erfassung & Bewertung des Humanvermögens Balanced ScorecardDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 59 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Bildungscontrolling (10%) (10%) Bewertungsstufen des Kompetenzmanagements Frühindikatoren Zufriedenheit it L Z f i d h it mit Lernangebot b t  Orientierung nach präferierten Lernformen (Zufriedenheit&Akzeptanz) Lernerfolgs  Orientierung an Lernbedarf g Auswirkung auf Handeln am Arbeitsplatz  Orientierung an Qualifikationsanforderungen am Arbeitsplatz Geschäftsergebnis Spätindikatoren  Orientierung an „Business Needs“Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 60 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) MANAGEMENT VON KARRIEREPFADENDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 61 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Beispiel Karriere Pfade (10%) (10%)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 62 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) - Was ist mit den Karrierepfaden verbunden? + Ziele + Richtung Ri ht + Gehalt + Anerkennung + StatusDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 63 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) Bewertung nach Positionsprofilen 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) (10%) (10%) TITLE Programm-Manager PROJEKTLEITUNG JOB FAMILY COMPETENCY REQUIREMENTS LEVEL Managing of projects and their GENERAL 1 2 3 4 5 6 teams TECHNICAL EXPERTISE Learning Abiliti L i Abilities 1 2 3 4 5 6 PURPOSE Application and Forecast 1 2 3 4 5 6 KUNDEN- BZW. GESCHÄFTSORIENTIERUNG  Planning, coordination, Kundenbetreuung 1 2 3 4 5 6 budgeting,… Geschäftsverständnis 1 2 3 4 5 6  Verantwortlich für Kosten, Kosten und Rentabilität 1 2 3 4 5 6 Termine und Erreichung des ERARBEITUNG/LIEFERUNG VON LÖSUNGEN fachlichen Projektziels unter Berücksichtigung der Problemlösung 1 2 3 4 5 6 Qualitätsmerkmale  Akquisition von Projekten Planung und Organisation 1 2 3 4 5 6  Fachliche Führung des ARBEITSBEZIEHUNGEN Projektteams Kommunikation, Verhandlung und Überzeugung 1 2 3 4 5 6 Teamwork, Betreuung und Anleitung 1 2 3 4 5 6 Networking 1 2 3 4 5 6 Competence Level Overall C5Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 64 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Bewertungsgrundlage (10%) (10%) C1 C2 C3 C4 C5 C6  Develops easy  Deepens skills  Has extensive  Has extensive  Represents a  Represents a skills and and knowledge skills and skills and recognized recognized knowledge in in one working knowledge in knowledge in specialist in one specialist in more one working area area and one working area more than one ample discipline then one ample and processes processes or and processes working area and discipline and develops easy processes knows influence Learning skills and and Abilities knowledge in g dependencies p more then one between them working arae and processes  Kann  Wendet  Wendet  Wendet  Wendet  Ist Ratgeber für grundlegende Kenntnisse bzw. Kenntnisse bzw. Kenntnisse bzw. Kenntnisse bzw. andere in Bezug Kenntnisse bzw. Fähigkeiten auf Fähigkeiten auf Fähigkeiten auf Fähigkeiten auf eine Reihe Fähigkeiten auf eine Reihe von eine Reihe von eine Reihe von durch Umgang von Kenntnissen die eigene Arbeit standardmäßige standardmäßige Aktivitäten an mit komplexen bzw. Fähigkeiten anwenden n, alltäglichen n und nicht und agiert als Problemen im eigenen Aktivitäten an standardmäßige Quelle für und/oder durch Fachgebiet Anwenden und erkennt n Aktivitäten an technische Koordinierung sowie in ihrer und ungewöhnliche und kann zur Fachkenntnisse von Arbeiten an, Beziehung zu technische Lösung für andere im die über den anderen Voraussehen Probleme ungewöhnlicher eigenen Bereich eigenen Gebieten technischer Fachbereich Probleme hinausgehen beitragen können und teilt Fachkenntnisse mit Kollegen und anderen AbteilungenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 65 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) - Bewertungsprinzipien + Peer + P ö li h Persönlich + …Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 66 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%) BLENDED LEARNING SYSTEMDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 67 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Blended Learning System (10%) (10%) On the job j Off the job j Out of the job (Into the job) (On the job) (Near the job) (Off the job) • Junior • Representation • Quality Circles • Conference / • Preparation for Company • Projects • Developing Seminar Retirement • Trainee- • Job Structuring workplace • Studies • Outplacement program • Coaching • Controlled • Performance • Introduction • Instruction mediation of review knowledge • Case Study • Foreign Assignment • Role plays • Experiential education • E-LearningDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 68 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 5 Prozesse, 6 Kunden- 2 Strategie 9 Schlüssel- 1 Führung Produkte & bezogene (10%) ergebnisse (10%) Dienstleistungen Ergebnisse (15%) (10%) (15%) 8 Gesellschafts- 4 Partnerschaften bezogene & Ressourcen Ergebnisse (10%) (10%)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 69 entlang des EFQM Modells
    • 7 Mitarbeiter- 3 Mitarbeiter bezogene (m/w) Ergebnisse (10%) (10%) 1 Führung (10%) 2 Strategie (10%) 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen (10%) 6 Kunden- bezogene Ergebnisse (15%) 8 Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9 Schlüssel- ergebnisse (15%) Beispiel BLS (10%) (10%)Dez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 70 entlang des EFQM Modells
    • Beispiel für Blended Learning für Projektleiter (PL/PM) Community y Tuning Best Practice Sharing – Local Projektleiterrunde PMI Group Coaching On-the-job Programm- Experiences Tätigkeit als Projektleiter Manager Tätigkeit Off-the-job PL Basics Nachwuchs- PMI-Certification team eLearning Externe Lernplattformen z B TenSTEP Lernplattformen, z.B. Intranet mit I t t it Methodology, Gantthead ModulenDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 71 entlang des EFQM Modells
    • Kontakt - Dr. Jörg Klukas + XING: https://www.xing.com/profile/Joerg_Klukas + Facebook: http://www.facebook.com/home.php?#!/joerg.klukas F b k htt // f b k /h h ?#!/j kl k + Slideshare: http://www.slideshare.net/pludoni + Twitter: http://twitter.com/pludoni + Email: joerg.klukas@pludoni.deDez-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 72 entlang des EFQM Modells