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4. marketing   vorlesung - ws13 14 (thema 4. strategisches marketing)
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  • 1. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT Juniorprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing GRUNDLAGEN DES MARKETING VORLESUNG: THEMA 4: STRATEGISCHES MARKETING WINTERSEMESTER 2013/2014 JUN.-PROF. DR. PAUL MARX Jun.-Prof. Dr. Paul Marx Universität Siegen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx || Universität Siegen 1 !
  • 2. 4.Strategisches Marketing Lernziele - Verständnis des Marketing als strategisches Konzept - Verständnis des Zusammenwirkens von Zielen, Strategien und Instrumenten - Kenntnis von Methoden der Situationsanalyse als Grundlage der Strategischen Planung - Kenntnis wichtiger Strategiebereiche und -alternativen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 2
  • 3. Begriff der Strategie Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 3
  • 4. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 5. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 6. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung Langfristige Planung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen, die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 7. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente Langfristige Planung beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen, die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen Strategische Planung beschreibt, wie das Unternehmen in einer sich ständig ändernden Umwelt überleben und Chancen nutzen kann; nennt übergeordneten Zweck und Auftrag des Unternehmens Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 8. STRATEGIE Marketingstrategie A Latent Construct ! Eine Marketingstrategie ist als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren.” Meffert, 1986 ! ! ! ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 5
  • 9. Leistung Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 10. Leistung Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 11. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 12. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 13. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 14. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 15. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 16. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 17. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Manager- und Mitarbeiterselbstverständnis 
 vs. 
 Sinn- und Orientierungskrisen Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 18. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Strategische Planung fördert systematisches Denken zwingt das Management, Zielvorstellungen und Strategien zu präzisieren Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme führt zu besserer interner Koordination und zu klaren Leistungsvorgaben für die Steuerung Manager- und Mitarbeiterselbstverständnis 
 vs. 
 Sinn- und Orientierungskrisen hilft Veränderungen vorherzusagen und schnell darauf zu reagieren Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 19. DER PLANUNGSPROZESS Analyse Planung 2 Implementierung 3 1 Kontrolle 4 Ergebnismessung Strategische Planung entwickeln ! ! Plan ! ausführen Marketingplanung entwickeln Ergebnis mit Plan vergleichen ! Korrekturen vornehmen Rückkopplung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 8
  • 20. DER PLANUNGSPROZESS Analyse Planung 2 Implementierung 3 1 Kontrolle 4 Ergebnismessung Strategische Planung entwickeln ! ! Plan ! ausführen Marketingplanung entwickeln Ergebnis mit Plan vergleichen ! Korrekturen vornehmen Rückkopplung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 8
  • 21. ZENTRALE BESTANDTEILE EINES STRATEGISCHEN PLANS Strategischer Plan ! Mission des Unternehmens Strategische Ziele Strategische Situationsanalyse (Strategie-Audit) SWOT-Analyse (Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) Produktlebenszyklusanalyse Portfolioanalyse Ziele und Strategien Marktbearbeitungsstrategien Segmentierung Positionierung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 9
  • 22. Unternehmensziele Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 10
  • 23. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 11
  • 24. MISSION = UNTERNEHMENSZWECK Mission ! Anforderungen realistisch und trotzdem visionär maßgeschneidert, unternehmensspezifisch … Definition des Unternehmenszwecks In welcher Branche sind wir tätig? Wer sind unsere Kunden? Was ist der (übergeordnete) Zweck unserer Tätigkeiten? Welche Art von Unternehmen sind wir? auf besonderer Kompetenz des Unternehmens beruhend ! motivierend und begeisternd ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 12
  • 25. BEISPIELE FÜR MISSIONEN Revlon "Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit" “[We] provide glamour, excitement and innovation through quality products at affordable prices.” BP "Wir sorgen für Mobilität" DZ Bank und "Wir machen den Weg frei“
 Raiffeisenbanken (für die Finanzierung weitgesteckter Ziele) Encyclopedia Britannica "Wir produzieren und verbreiten Informationen" Microsoft “Our mission is to help people reach their potential.” Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 13
  • 26. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 27. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 28. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 29. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE Unternehmensziele ! Umsetzung der Mission in messbare strategische Zielvorgaben Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele vereint ! ! ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 15
  • 30. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE Unternehmensziele ! Beispiel: Produzent von Düngemitteln Mission: Erhöhung der Produktivität in der Landwirtschaft Unternehmensziele: Entwicklung neuer Düngemittel, die höhere Erträge ermöglichen; Gewinnerhöhung Marketingziel: Erhöhung des Marktanteils auf 15% innerhalb der nächsten 2 Jahre Umsetzung der Mission in messbare strategische Zielvorgaben Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele vereint ! ! ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 15
  • 31. BASISKATEGORIEN VON UNTERNEHMENSZIELEN Finanzielle Ziele Marktstellungsziele z.B. Umsatz Marktanteil Marktgeltung Erschließung der Märkte z.B. Kreditwürdigkeit Liquidität Grad der Selbstfinanzierung Kapitalstruktur Rentabilitätsziele z.B. Gewinn Umsatzrentabilität Eigenkapitalrentabilität, ROI Gesamtkapitalrentabilität Ökonomische Ziele Vorökonomische und Prestigeziele z.B. Unabhängigkeit Kundenbindung Image Politischer und gesellschaftlicher Einfluss Psychologische Ziele Umweltschutz z.B. Verringerung der Umweltbelastung Reduktion der Ressourcennutzung Schaffung von Voraussetzungen zur Regeneration der Umwelt Soziale und Mitarbeiterbezogene Ziele z.B. Arbeitszufriedenheit Einkommen und soziale Sicherheit Soziale Integration Persönliche Entwicklung Quelle: in Anlehnung an Becker (2001): „Marketing Konzeption“, S. 16f. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 16
  • 32. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 33. Konkretisierung der Ziele ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 34. Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Mittel-Zweck-Beziehungen Konkretisierung der Ziele ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 35. Managerial Toolbox: Strategische Situationsanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 18
  • 36. STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE Strategie Audit ! … steht am Beginn jeder Strategieentwicklung … ist eine “Bestandsaufnahme” des aktuellen Unternehmensumfeld Je genauer die Bestandsaufnahme, desto präziser können strategische Ziele ausgearbeitet und formuliert werden ! Besteht aus: Externe Analyse: Untersuchung der makroökonomischen Umgebung des Unternehmens Interne Analyse: Untersuchung des Unternehmens selbst; bezieht sich auf die gesamte Wertschöpfungskette Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 19
  • 37. FELDER DER SITUATIONSANALYSE Makroumwelt Politisch-rechtliche Faktoren Konsumenten Mikroumwelt Situation der Unternehmung u.a. Historie und Kultur Kompetenzen Ressourcen Leistungsstruktur Marktbeziehungen Ökonomische Faktoren Handel Technologische Faktoren Mitarbeiter Sozio-kulturelle Faktoren Ökologische Faktoren Quelle: in Anlehnung an Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001): Produktpolitik, 3. Aufl., Stuttgart. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 20
  • 38. ELEMENTE EINER KONZEPTION DER STRATEGISCHEN SITUATIONSANALYSE 3. Stärken-Schwächen-Analyse 8. FeedbackProzess 7. Chancen-Risiken-Analyse SWOT 2. Wettbewerberanalyse 1. Potentialanalyse 6. Gelegenheiten-Gefahren-Analyse 5. Globale Umfeldanalyse 4. Kunden-/Marktanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 21
  • 39. SWOT SWOT-Analyse ! … steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opprotunities (Chancen) und Threats (Risiken) Leitet aus den im Strategie-Audit generierten Informationen die zentralen Stärken und Schwächen des Unternehmens ab Verdichtet die Vielzahl an Informationen auf wenige erfolgskritische Faktoren ! ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 22
  • 40. z.B. Wirtschaftliches Umfeld Demographische Veränderungen Markttrends Neue Technologien Risiken Externe Schlüsselfaktoren Makro und Branchenumwelt Chancen Stärken und Schwächen z.B. Aktivitäten der Konkurrenz Die Macht des Handels Demographische Veränderungen Politik und EUGesetzgebung Interne Schlüsselfaktoren Ressourcen und Fähigkeiten Beziehen sich auf die gesamte Wertschöpfungskette Sind stets in Relation zur Konkurrenz und zu Chancen und Risiken zu sehen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 23
  • 41. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 36, (ergänzt) SCHLÜSSELFAKTOREN DER SWOT-ANALYSE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 24
  • 42. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 43. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 44. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 45. Interne Schlüsselfaktoren Ressourcen und Fähigkeiten Externe Schlüsselfaktoren Makro und Branchenumwelt S O T W Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen? Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen? Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 26
  • 46. SWOT-ANALYSE AM BEISPIEL VON VW Chancen Stärken Schwächen Wettbewerbsüberlegene Markenwahrnehmung eröffnet Ausbau des Produktionsprogramms (Breite/Tiefe) und Besetzung neuer Segmente Effizienzsteigerung der durch eine hohe Netzdichte geprägten Handelsorganisation Gute Marktposition in Bras., Arg., China., und Südafrika ermöglicht Erschließung angrenzender Märkte (insb. Asien) Risiken Wettbewerbsüberlegenes Markenimage durch weitere Konzernmarken gefährdet Wettbewerber schließen hinsichtlich Sicherheits- und Technikkompetenz zu VW auf Die starke Position einer Volumenmarke birgt die Gefahr einer „stuck in the middle“Position Derzeit nur durchschnittliche Loyalitätsraten können durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit gesteigert werden Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses sowie der Ertragsposition insbesondere durch Konzern-Scale-Effekte Stärkung der derzeit unbefriedigenden Marktposition in Nordamerika Erhöhung der Marktanteile in großen Märkten und Verbesserung der Weltmarktabdeckung insgesamt Möglichkeit einer Verbesserung der zur Zeit wenig ausgeprägten Nischenpolitik durch neue Produkte (z.B. New Beetle) Starke Deutschland- und Europalastigkeit bei dort wachsendem Konkurrenzdruck und stagniertem Preisniveau Zu starke Abhängigkeit vom A-Segment (Golf) bei wachsenden Angriffen des europäischen Wettbewerbs Quelle: in Anlehnung an Widmann (2007) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 27
  • 47. GENERIERUNG VON STRATEGIEN Generierung von Strategien Wie können wir unsere Stärken ausschöpfen und kapitalisieren? Wie können wir unsere Schwächen beseitigen? Wie können wir von den Chancen profitieren? Wie können wir die Risiken mildern? Matching and Converting Matching:
 Suche nach Wettbewerbsvorteilen durchs “Angleichen” von Stärken auf die Chancen Converting:
 Suche nach Strategien zur Konvertierung von Schwächen zu Stärken und Risiken zu Chancen (z.B. neue Märkte finden) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 28
  • 48. GENERIERUNG VON STRATEGIEN S O T W STÄRKEN einsetzen ! CHANCEN nutzen SCHWÄCHEN eliminieren ! CHANCEN nutzen STÄRKEN nutzen ! RISIKEN vermeiden SCHWÄCHEN abbauen ! RISIKEN ausweichen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 29
  • 49. WARNUNG “[...] people who use SWOT might conclude that they have done an adequate job of planning and ignore such sensible things as defining the firm’s objectives or calculating ROI for alternate strategies” J.S. Armstrong (2004) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 30
  • 50. Managerial Toolbox: Produktlebenszyklusanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 31
  • 51. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 32
  • 52. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Absatz Gewinn Grenzabsatz Kosten Einführungsphase Kosten Umsatz Wachstumsphase Verlust Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 33
  • 53. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Absatz Grenzabsatz Gewinn Umsatz Kosten Kosten Gewinn Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 34
  • 54. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Gewinn Kosten Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 35
  • 55. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 36
  • 56. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE” Erfolgsfaktor “Zeit” Anzahl der Jahre 7 6 5 „Zeitfalle“ = kürzere Produktlebenszyklen und längere Entwicklungszeiten Durchschnittliche Produktlebenszeit (PL) 4 3 PE> PL 2 1 Durchschnittliche Produktentwicklungszeit (PE) 0 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 Produkte sind oftmals bereits veraltet, bevor sich die für die Entwicklung notwendige Investitionen amortisieren Markteintrittsbarrieren aufbauen! = Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken Quelle: Bullinger (1989), S. 16 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 37
  • 57. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE” Markteintrittsbarrieren aufbauen! Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken Mio € 100 95 80 60 40 20 Jahr 0 Opportunitätskosten bei einer zeitlichen Markteintrittsverzögerung bei einem Umsatzpotential von € 60 Mio pro Jahr Umsatzverlust während 10 Jahren Quelle: Simon (1989), S. 78 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 38
  • 58. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 59. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 60. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 61. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 62. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 63. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 64. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 65. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 66. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 67. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Sättigung Reife hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 68. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 69. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 70. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen Sättigung Reife Halten/”Melken” hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 71. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen Reife Abschöpfen/ Liquidieren Halten/”Melken” hoch Wachstum Sättigung niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 72. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Abschöpfen/ Liquidieren Halten/”Melken” Reife niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung niedrig Marktwachstum, % Einführung Kritik hoch Keine Berücksichtigung der ProduktSubstitute Marktwachstum, relativer Marktanteil für neue Produkte nicht bzw. schwer prognostizierbar Meistens gibt es nur einen Anbieter mit Marktanteil größer 1 -> Monopolisierung der Märkte, wenn „poor dogs“ Deinvestitionsstrategie verfolgen sollen Nicht geeignet für Nischenprodukte, da Marktwachstum = Wachstum der Geschäftseinheit Nur zwei Faktoren sind verantwortlich für Erfolg strategischer Geschäftseinheiten: Risiko- und CashFlow-Steuerung Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 73. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung mittel 67 33 niedrig Marktattraktivität hoch Verbrauch an Ressourcen 100 0 niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 74. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 100 Marktwachstum mittel 67 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 Image Rel. Produktionspotenzial niedrig Marktattraktivität hoch Verbrauch an Ressourcen Marktgröße Rel. F&E-Potenzial niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 75. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 100 Marktwachstum A mittel E D Verbrauch an Ressourcen B 67 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Marktgröße Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 76. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung B 67 mittel E D Marktwachstum Marktgröße 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien Verbrauch an Ressourcen 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 77. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung B 67 mittel E D Marktwachstum Marktgröße 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien Verbrauch an Ressourcen 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 78. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien C S 67 le E k ti v S mittel e D tr n niedrig Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Rel. Produktionspotenzial Rel. F&E-Potenzial Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig Wettbewerbsintensität Image ie 0 G Marktqualität (-stabilität) Risikoposition g 33 Marktgröße te Übergangsstrategie a Marktattraktivität e B Marktwachstum Verbrauch an Ressourcen Offensivstrategie hoch 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 33 mittel F Defensivstrategie 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 79. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien C S 67 le E k ti v S mittel e D tr n niedrig Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Rel. Produktionspotenzial Rel. F&E-Potenzial Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig Wettbewerbsintensität Image ie 0 G Marktqualität (-stabilität) Risikoposition g 33 Marktgröße te Übergangsstrategie a Marktattraktivität e B Marktwachstum Verbrauch an Ressourcen Offensivstrategie hoch 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 33 mittel F Vorteil Defensivstrategie 67 hoch 100 Einbeziehung qualitativer Erfolgsfaktoren Nachteil Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Nicht-Transparenz aufgrund Scorings (Aggregation zum Gesamtpunktwert) Tendenz zum mittleren Feld Vorlesung “Marketing” 40
  • 80. STELLENWERT DER PORTFOLIOANALYSEN FÜR STRATEGISCHE MARKETINGPLANUNG Hoher Kommunikationswert, hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit, → Verbreitung in der Praxis Keine genaue Handlungsanweisungen Vielmehr Empfehlungen in Gestalt allgemeiner globaler Stoßrichtungen mit Fokussierung auf Verwendung freigesetzter Finanzmittel und Gestaltung der Geschäftsfeldstruktur Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 41
  • 81. SITUATIONSANALYSE: PROS-AND-CONS Vorteile Nachteile Aufdeckung zentraler strategischer Stoßrichtungen ! Geordnete Gesamtsicht (Selektion und Strukturierung) der marktstrategisch relevanten Faktoren Entdeckung von Subjektive Urteile Mangelnde Quantitative Absicherung Mangelnde Vergleichbarkeit im Zeitablauf „strategischen Fenstern“ Schlüsselanforderungen des Marktes Strategischen Diskotinuitäten Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 42
  • 82. Strategien der Marktbearbeitung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 43
  • 83. MARKTABGRENZUNG Marktabgrenzung Die Abgrenzung des relevanten Marktes muss in folgender Hinsicht erfolgen: Sachlich Zeitlich Welche Art von Leistungen werden im Markt angeboten? Strukturierung eines Marktes Definition des Relevanten Marktes aus der Perspektive Ist der Markt zeitlich begrenzt? eines Anbieters ! Räumlich Definition von Gruppen von Produkt-Substituten bzw. von der Markt lokal, regional, national oder (potentiellen) Konkurrenten Ist international begrenzt? möglicher relevanter Reduktion der Heterogenität Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 44
  • 84. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 85. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 86. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 87. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 88. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 89. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 90. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 91. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 92. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 93. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 94. ALTERNATIVE MARKTFELDSTRATEGIEN (“ANSOFF-MATRIX”) Markt neu Produkt alt alt neu Marktdurchdringungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Markterweiterungsstrategie Diversifikationsstrategie Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 148ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 46
  • 95. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 47
  • 96. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 97. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich Massenmarketing Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 98. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich kundenindividuell Massenmarketing “Customized Marketing” Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 99. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich Massenmarketing segmentspezifisch Marktsegmentierung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen kundenindividuell “Customized Marketing” Vorlesung “Marketing” 48
  • 100. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 49
  • 101. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 49
  • 102. KONZEPT DER MARKTSEGMENTIERUNG Marktsegmentierung IntraHomogenität Marktsegmentierung stellt die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung dar Marktsegmentierung bezeichnet die Aufspaltung des “relevanten Marktes” in et In e r te og ren itä t nach innen homogene und H nach außen heterogene 
 Gruppen von Konsumenten ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 50
  • 103. MARKTSEGMENTIERUNG VS. MARKTABGRENZUNG IntraHomogenität Marktabgrenzung Gruppen von Substituten und (potentiellen) Konkurrenten auffinden Reduktion der Heterogenität möglicher relevanter Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern et In er te og ren itä t ! H Segmentierung Gruppen von Ähnlichen Konsumenten entdecken, um diese mit segmentindividuell ausgerichtetem Marketing-Mix anzusprechen. Reduktion der verbliebenen Heterogenität ! Heterogene Kundenanforderungen an die Problemlösung unterschiedliche Leistungsmerkmale wichtig Konzentration auf einem Segment ermöglicht Aufbau und Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 51
  • 104. ANFORDERUNGEN AN MARKTSEGMENTE Verhaltensrelevanz Homogene Reaktion auf segmentspezifische Marketing-Maßnahen (z.b. Preisänderung) Messbarkeit und Möglichkeit der Bearbeitung Identifizierung von Konsumenten auf der Basis einfach messbarer Variablen; Möglichkeit einer gezielten Ansprache bzw. eines gezielten Einsatzes vom Marketing-Mix Zeitliche Stabilität … im Zeitraum der Planung, Durchführung und Wirkung segmentspezifischer Maßnahmen ausreichende Segmentgröße Segmente müssen sind groß genug sein, um Investitionen amortisieren zu können Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 52
  • 105. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN “… segments need not to be physical entities that naturally occur in the marketplace, but are defined by researchers and managers to improve their ability to best serve their customers. ! […] Market segmentation is a theoretical marketing concept involving artificial groupings of consumers constructed to help managers design and target their strategies. ! Therefore, the identification of market segments and their elements is highly dependent on the bases (variables or criteria) and methods used to define them.“ ! Wedel & Kamakura (2000) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 53
  • 106. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN (BASES) Nicht beobachtbare Beobachtbare Generelle Produktspezifische Kulturelle, Geographische 
 (z.B. Bundesländer, Städte, Orte, Straßenabschnitte, PLZ), Demographische 
 (z.B. Geschlecht Alter, Familienstand), Sozioökonomische 
 (z.B. Beruf, Ausbildung, Einkommen), Mediennutzung Nutzer Status, Nutzungssituation (physical surrounding, social surrounding, temporal perspective, task definition, antecedent states, moods) Nutzungsintensität,(heavy users vs. light users), Kauf- /Nutzungshäufigkeit, Geschäfts-Loyalität, Markentreue(last-purchase loyal, purchase histroy), Stage of adoption(innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards) Psychographische Charakterisitken Psychographische (value orientations, role perceptoins, buying style), Werte, Nutzenvorstellungen/Benefits, Persönlichkeit und Lifestyle
 (Maslow-Pyramide; Motive: self-direction, stimulation, hedonism, achivement, power, security, conformity, tradtition) Einstellungen, z.B. Risikoneigung Motive, Wahrnehmung, Präferenzen, Absichten Quelle : Wedel/Kamakura 2000 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 54
  • 107. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN UND ANFORDERUNGEN AN SEGMENTE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 55
  • 108. DILEMMA DER MARKTSEGMENTIERUNG Dilemma der Segmentierung Ein einzelnes Segmentierungskriterium erfüllt niemals alle Anforderungen! ! Stufenweise Segmentierung erforderlich: Zunächst Kriterien mit hoher Verhaltensrelevanz (i.d.R. psychographische) Dann Kriterien Messbarkeit/Identifizierbarkeit (i.d.R. demographische) ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 56
  • 109. BEISPIEL: REISEANLASS-NUTZEN-SEGMENTIERUNG DER DB 1. Homogenität im Hinblick auf kaufrelevante Merkmale 
 (Nutzenerwartung: Welches ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl der Verkehrsmittel?) 2. Homogenität im Hinblick auf sozioökonomische Eigenschaften 
 (Aufschlüsse über die Erreichbarkeit von Zielgruppen: medial und vertrieblich) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 57
  • 110. BEISPIEL: SEGMENTIERUNG EINER HOTELKETTE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 58
  • 111. BEISPIEL: SINUS-MILIEUS Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 59
  • 112. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 60
  • 113. TARGETING deutlich definierte Segmente Mehrere Segmente bearbeiten Nische(n) bearbeiten selektives Targeting extensives Targeting Produktdifferenzierung Produktspezialisierung vage definierte Segmente Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 61
  • 114. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN Präferenzstrategie steht für eine klare Position des Produktes im Markt: hohe Qualität/hoher Preis strategischer Hebel: konsequenter Leistungs-/ Nutzenvorteil durch qualitativ hochstehendes Produkt erfordert spezifische Markierung des Produktes (Markenartikelkonzept als konsequente Umsetzung der Präferenzstrategie) Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 62
  • 115. Quelle : www.modshair.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 63
  • 116. Quelle : www.rewe-feine-welt.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 64
  • 117. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN Präferenzstrategie steht für eine klare Position des Produktes im Markt: hohe Qualität/hoher Preis strategischer Hebel: konsequenter Leistungs-/ Nutzenvorteil durch qualitativ hochstehendes Produkt erfordert spezifische Markierung des Produktes (Markenartikelkonzept als konsequente Umsetzung der Präferenzstrategie) Preis-MengenStrategie einseitige Ausrichtung auf (aggressiven) Preiswettbewerb Voraussetzung dafür i.d.R.: Kostenführerschaft am Markt stellt auf eindimensionale Präferenzen des Konsumenten ab Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 65
  • 118. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 66
  • 119. Quelle : www.aldi-nord.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 67
  • 120. POSITIONIERUNG Positionierung Positionierung bezeichnet die Ausrichtung aller Marketingaktivitäten an den Präferenzstrukturen der potenziellen Kunden unter Berücksichtigung von Wettbewerbsprodukten Positionierung stellt eine Integration verschiedener Strategieoptionen dar Ziel der Positionierung ist es, die Unternehmensleistungen so zu gestalten, dass die von Kunden wahrgenommenen IstEigenschaften mit den von ihnen gewünschten Soll-Eigenschaften in Übereinstimmung gebracht werden. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 68
  • 121. FALLBEISPIEL: DIET PEPSI VS. DIET COKE “offener” Test Blindtest vs Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 69
  • 122. POSITIONIERUNG: EFFEKTIVITÄT UND GEFAHREN Unterpositionierung Konsumenten haben nur vage Vorstellungen über das Unternehmen und seine Produkte, können nichts eindeutiges bzw. charakteristisches über sie sagen Überpositionierung Konsumenten haben eine zu enge Vorstellung über die Firma/Produkte/Marken Verwirrende Positionierung widersprüchliche und sich häufig ändernde Botschaften verwirren den Konsumenten im Hinblick auf die Positionierung vom Brand Unsichere Positionierung Die Aussagen über Produkt/Brand werden von Konsumenten als nicht glaubhaft angesehen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 70
  • 123. ELEMENTE DES POSITIONIERUNGSMODELLS Positionierungsmodell der vom Konsumenten wahrgenommene Eigenschaftsraum (= „relevanter Markt“) Idealposition ! die Wahrnehmung der eigenen Produkte und der Konkurrenzprodukte durch die Konsumenten ! die Idealpositionen (Präferenzen) der Konsumenten Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 71
  • 124. BEISPIEL: WAHRNEHMUNGSKARTE DER BIERE AUF DEM US-MARKT Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 72
  • 125. POSITIONIERUNG: USP (UNIQUE SELLING PROPOSITION) Unique Selling Proposition USP bezeichnet ein „einzigartiges Verkaufsversprechen“ in Bezug auf ein Produkt ! Gemeint ist die Betonung eines Produktnutzens, der sich von Wettbewerbsprodukten abhebt ! Im Rahmen der Positionierung wird eine USP in der Alleinstellung eines Produktes im Marktraum ersichtlich ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 73
  • 126. IDEALPUNKTMODELL DER POSITIONIERUNG Komfort „The company‘s marketing offer and image should be both distinct and valued in the minds of the customers in the market target.“ Kotler 1994, S. 307 I dIA nah am Idealpunkt distanziert von der Konkurrenz A dIB dAB B PS-Zahl Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 74
  • 127. WAHRNEHMUNGSKARTEN UND SEGMENTIERUNG Segment A Präferenzen vom Segment C sind nicht befriedigt -> offene Marktlücke Segment C Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Segment B Vorlesung “Marketing” 75

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