D.o. primera parte

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D.o. primera parte

  1. 1. Desarrollo Organizacional
  2. 2. 1. Perspectiva del D.O 1.1 Introducción Desarrollo organizacional
  3. 3. Introducción, Mundo de cambio Factores educacionales Fuerzas externas del cambio No hay control sobre ellas
  4. 4. Introducción, Mundo de cambio Fuerzas internas del cambio m co s ne io nc Fu o r do ja ba tra
  5. 5. Ejercicio, Mundo de cambio Piense en su área de trabajo tal como es en la actualidad 1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de trabajo. ¿en qué forma le gustaría que funcionara? 2. Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su trabajo actual. 3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quisiera. 4. Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las preguntas 2 y 3. 5. Describa las fases que usted Seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente.
  6. 6. 1.2 ¿Qué es el Desarrollo Organizacional (D.O)? Perspectiva del DO
  7. 7. D.O • Un nuevo arte de administrar que busca el perfeccionamiento de la organización. • Una nueva filosofía administrativa. • Un nuevo estilo de administrar más ágil, flexible y humano.
  8. 8. D.O • Una tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológico y del comportamiento • Un nuevo proceso administrativo dinámico y continuo. • Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales.
  9. 9. Definición El DO es un esfuerzo planificado, a través de toda organización y dirigido desde arriba para incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento de las ciencias del comportamiento (Beckhard 1969).
  10. 10. Desarrollo Organizacional Estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa Alejandro Guzmán de la Garza
  11. 11. Desarrollo organizacional (DO) Tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa Harris
  12. 12. Desarrollo organizacional (DO) Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al ritmo del cambio Bennis
  13. 13. Desarrollo organizacional (DO) Esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento Richard Beckhard
  14. 14. Qué no debe ser el desarrollo organizacional • Un curso de capacitación. • Solución de emergencia a una crisis actual • Información obtenida mediante un conjunto de encuestas • Intervención aislada • Iniciativa sin continuidad • Trabajo aislado de un consultor • Diagnóstico sin un plan de acción.
  15. 15. Características básicas del D.O. • Estrategia educativa que busca un cambio planeado • El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer • La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje experiencial • Los agentes de cambio son ajenos al sistemacliente
  16. 16. Características básicas del D.O. El DO requiere una relación de colaboración entre el agente de cambio y el sistema-cliente. Los agentes de cambio comparten una filosofía y un conjunto de valores Los agentes de cambio comparten metas normativas que rigen su acción.
  17. 17. Objetivos del DO • Obtener o generar información tanto subjetiva como objetiva que sea válida y pertinente, sobre la realidad de la organización, y asegurar la retroalimentación de los datos a los integrantes del sistema-cliente. • Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
  18. 18. Objetivos del DO • Crear un clima de receptividad que permita reconocer las realidades organizacionales, así como de apertura para diagnosticar y solucionar problemas. • Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
  19. 19. Objetivos del DO • Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto-renovación, pudiéndose organizar de distintas maneras, dependiendo de las actividades que lleve a cabo. • Lograr una mayor apertura en las comunicaciones en todos los niveles y sentidos.
  20. 20. Objetivos del DO • Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las tres áreas de competencia: técnica, administrativa e interpersonal. • Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos y metas de preferencia cuantificables y calificados que permitan la adecuada orientación de los programas de actividades y la evaluación tanto de los individuos como de los sectores y de los grupos.
  21. 21. Objetivos del DO • Crear condiciones ambientales que permitan hacer sugerir el conflicto en las condiciones convenientes para poder manejarlo adecuadamente. • Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
  22. 22. Valores del D.O • Crear las oportunidades necesarias para que las personas se desenvuelvan en la organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso productivo. • Buscar y crear también las oportunidades para que tanto cada uno de los miembros de la organización, así como la organización misma. Puedan desarrollar todas sus potencialidades.
  23. 23. Proceso del Desarrollo Organizacional • Recabar información • Diagnosticar la organización • Intervenir activamente
  24. 24. 1.3 Términos básicos Perspectiva del DO
  25. 25. Términos básicos Intervenciones Herramientas para llevar a cabo el medio planeado (reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés Consultor Lleva a cabo el programa de DO (agente de cambio facilitador) Sistema Conjunto de elementos interrelacionados entre sí y que actúan armónicamente (área funcional, departamento y funciones del puesto)
  26. 26. Términos básicos Sistema-cliente Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO Conflicto proactivo Provocado por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (reunión de sensibilización de oportunidades con el personal) Catarsis Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización (reacción para cambiar)
  27. 27. Términos básicos Cambio Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización se adapte a los cambios Teoría de caos Las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones más grandes de orden (alineadas con misión, visión y valores)
  28. 28. Sistema Conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan
  29. 29. Sistema orgánico Órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad
  30. 30. Sistemas abiertos Abertura para el medio externo Influencia que recibe del medio Transacciones o intercambios con el medio
  31. 31. Sistema abierto Medio Insumos Información y recursos Empresa Transformaciones Entropia (perdidas, desgaste) Medio Resultados Productos Servicios Imágenes
  32. 32. Sistema abierto, Transacción medio externo
  33. 33. Sistema abierto, Organización Red de relaciones entre personas Sólo las personas pueden darle vida, las instalaciones, máquinas, equipos y procedimientos son una maqueta Allport
  34. 34. Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial Medio EMPRESA Sistema técnico Sistema humano Productos, servicios Moral, clima (Eficacia) (Salud)
  35. 35. Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial Aspectos Preocupación Meta Base Estructura Contrato Factores Ciencias Variables Subsistema Técnico Administrativo Eficacia Optimización de resultados Tareas normas Funciones (deberes) Legal/formal Técnicos; estructurales Subsistema Psicosocial Salud Vitalidad Clima; proceso dinámico Papeles (expectativas mútuas) Psicológico/informal Psicológicos/sociales Psicología, sociología, Tenologías, economía, administración administración de recursos de recursos materiales y financieros humanos Creencias, valores, opiniones, motivación, moral, Productividad, rentabilidad, himbre/hora, comunicación, liderazgo, poder, eficiencia, ganancia, rendimiento, ifluencia, creatividad, relaciones inversión, pérdidas, del mercado, humanas, proceso de decisión, procedimientos, informaciones conflictos
  36. 36. Sistema abierto total de la empresa
  37. 37. Sistemas menores, subsistemas, mini y micro sistemas
  38. 38. 5 Subsistemas básicos, Katz y Kahn 1. Producción a. Procesamiento b. Transformación i. Energía ii. Materiales iii. Información 2. Apoyo o frontera a. Transacciones medio externo i. Insumos 3. Manutención a. Vincular personas a funciones i. ii. iii. iv. v. Reclutamiento Selección Motivación Recompensas Sanciones 1. Adaptación a. b. c. d. Búsqueda del producto Búsqueda del mercado Planes a largo plazo Investigación del desarrollo 2. Generales a. b. c. d. Dirección Coordinación Control Procesos
  39. 39. Subsistemas, dimensiones
  40. 40. Transacción entre el individuo y la empresa Subsistema técnico administrativo Subsistema psicosocial o del comportamiento humano
  41. 41. Transacción entre el individuo y la empresa
  42. 42. Eficacia y salud Criterios básicos y decisivos para evaluar el éxito de una empresa Indican su condición de estado óptimo
  43. 43. Eficiencia, Peter Drucker Hacer bien todas las cosas que se tienen que hacer Se preocupa del esfuerzo en todas las áreas de actividad
  44. 44. Eficacia Implica el hacer bien ciertas cosas Se ocupa del 10–15% de las actividades que producen del 80– 90% de los resultados
  45. 45. Salud de la empresa, Criterios 1. Adaptabilidad 2. Sentido de identidad Resolver problemas y oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales Conocimiento y comprensión por parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas y lo que debe hacer
  46. 46. Salud de la empresa, Criterios 3. Capacidad para percibir la realidad Conocer, percibir e interpretar correctamente la realidad del medio externo e interno que afectan a la empresa 4. Estado de integración Entre las subpartes de la organización total para que no funcione con fines diferentes o no convergentes
  47. 47. Salud de la empresa, Requisitos Identidad Quiénes somos, cómo éramos, cómo estamos, cómo nos sentimos, lo que hacemos, cómo lo hacemos Orientación Para qué existimos, lo que queremos, de dónde venimos, dónde estamos, para dónde queremos ir Sensibilidad realista Percibir lo que acontece dentro y alrededor de nosotros, modificaciones internas y externas y tendencias
  48. 48. Salud de la empresa, Requisitos Creatividad Crear, innovar, imaginar realísticamente, buscar soluciones, improvisar, modificar y renovar Flexibilidad Modificar actitudes, comportamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos Integración Armonía, balance, coordinación, sintonía entre las metas de la empresa y necesidades del individuo
  49. 49. Ejercicio Diagnóstico de la salud organizacional
  50. 50. ¿Por qué apoyarse en el DO?  Realizar actividades más eficazmente  Establecer relaciones interpersonales más efectivas  Diagnóstico de problemas complejos y sus soluciones  Sobrevivir en un mundo de rápidos cambios  Explosión de conocimientos  Rápida obsolescencia de productos  Composición cambiante de la fuerza de trabajo • Más preparados • Más jóvenes • Especialización  Internacionalización de los negocios
  51. 51. ¿Por qué apoyarse en el DO? Diseñar y planear una organización y no conseguirlo Dificultad en obtener efectos globales o sistémico Resistencia a los cambios planeados Fracaso en el intento de aumentar la eficiencia o la producción Influencia de los problemas y factores psicológicos y sociales del comportamiento individual y de grupo en el rendimiento de los programas y los resultados reales
  52. 52. ¿Por qué apoyarse en el DO? El potencial de contribución y desarrollo de las personas y equipos se sitúa debajo del nivel de realización práctica Progreso de la psicología organizacional Creciente uso del entrenamiento grupos “T” Aceleración del proceso de cambios internos y externos
  53. 53. 1.4 Características del DO Perspectiva del DO
  54. 54. Características del DO  Estrategia educativa planeada  Cambio ligado a exigencias que la empresa quiere satisfacer  Problemas de destino ¿a dónde desea ir?  Problemas de crecimiento, identidad y revitalización  Hincapié en el comportamiento humano  Los agentes de cambio o consultores son externos, implantado puede ser personal interno  Relación cooperativa agente de cambio vs organización  Agentes de cambio comparten metas normativas      Mejoramiento de la capacidad interpersonal Transferencia de valores humanos Comprensión entre grupos Administración por equipos Mejores métodos para solución de conflictos
  55. 55. Filosofía del DO Valor tradicional - Hombre básicamente malo - Evaluación negativa de las personas - El hombre no puede cambiar - Resistencia y temor a las diferencias individuales - Uso de la posición para fines de poder y prestigio - Desconfianza básica en las personas - Evación a enfrentar riesgos - Hincapié fundamental en la competencia - Concepto del individuo en relación con su descripción de puesto - Participar en la conducta de juegos Valor del DO - Hombre escencialmente bueno - Concepto de los individuos como seres humanos - Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse - Aprovechamiento de las diferencias individuales - Uso de la posición para fines de organización - Confianza básica en las personas - Disposición para aceptar riesgos - Hincapié primordial en la colaboración - Concepto del individuo como una persona completa - Utilizar una conducta auténtica
  56. 56. Filosofía del DO, Teoría X, Y Teoría X Autocrática, impositiva y autoritaria Teoría Y Democrática, consultiva y participativa Suposiciones sobre la naturaleza humana
  57. 57. Filosofía del DO, Teoría X, McGregor  Las personas son perezosas e indolentes  Las personas rehúyen al trabajo  Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras  Las personas necesitan controladas y dirigidas ser  Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
  58. 58. Filosofía del DO, Teoría Y, McGregor  Las personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas  El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar  Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos  Las personas pueden automotivarse y autodirigirse  Las personas son creativas y competentes
  59. 59. Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi Adaptación de la filosofía de administración japonesa a la de las empresas occidentales
  60. 60. Teoría Z, Empresas japonesas, Características  Empleo de por vida   Retirarse 55 años, menos directores No hay pensión ni seguro social  Evaluación y promoción    Proceso lento Pertenecer a diferentes grupos de trabajo a la vez, con labor diferente Unión fraternal en el grupo  Cambios profesionales no especializados    Rotación permanente de puestos Todos conocen funciones, procedimientos y problemas otras áreas Más trabajo en equipo que desarrollo de expertos  Mecanismos de control       Minuciosidad Exigencia Disciplina y flexibilidad Objetivos de la empresa representan valores dueños y empleados Cultura organizacional comunica valores y creencias Coordinación facilita toma de decisiones
  61. 61. Teoría Z, Empresas japonesas, Características  Toma de decisiones      Participan los que pueden ser afectados Decisiones por consenso Responsabilidad asumida por equipo Dependen de la confianza en ambiente de intimidad Proceso lento  Valores colectivos  La organización se rige por ellos  Sentido colectivo de responsabilidad  Colectivismo eficaz • Personas trabajan en armonía • Personal motivado  Nada significativo es resultado del esfuerzo individual
  62. 62. Teoría Z, Empresas japonesas, Características  Interés holista (el todo es mayor que la suma de las partes)  Producto de fuerzas • Históricas • Sociales • Culturales  Todo integrado • Mayor que la suma de sus partes  Vida social y económica integrada en un todo único  Individuos unidos múltiples vínculos • Intimidad • Confianza • Comprensión
  63. 63. Teoría Z, Empresas japonesas vs occidentes Administración japonesa Da origen Teoría Z en occidente Mayor productividad implicando a los trabajadores en el proceso mediante confianza, sutileza e intimidad
  64. 64. Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi 1. Las utilidades no se consideran un fin 5. Responsabilidad última en un individuo, gerente 2. Interdependencia y fe en el ser humano 6. Sucesos comunes 3. Toma de decisiones a. Consejo b. Participación empleados 4. Extensa difusión a. Información b. Valores a. Comunicación b. Confianza c. Entrega 5. Preocupación bienestar empleados 6. Relaciones humanas informales
  65. 65. Tendencias que configuran el cambio organizacional 1. Globalización a. Cambio en mercados y entorno b. Forma en que funcionan
  66. 66. Tendencias que configuran el cambio organizacional 2. Tecnología de la información a. Forma de realizar el trabajo b. Utilizar el conocimiento c. Calcular costo de hacer negocios
  67. 67. Tendencias que configuran el cambio organizacional 3. Innovación administrativa a. Nuevas formas de organización a. Redes b. Alianzas estratégicas c. Compañías virtuales b. Nueva concepción a. Manufactura de productos b. Prestación servicios
  68. 68. 1.5 Breve historia Perspectiva del DO
  69. 69. Breve historia, Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki 1924 Fábrica Hawthorne Western Electric Co. Influencia de los factores de comportamiento (sociales, grupales e individuales) en la obtención de resultados en el trabajo organizado Efectos sobre los índices de producción al modificar las condiciones de trabajo
  70. 70. Breve historia, W. Benis 1958 Estándar Oil Company (ESSO) Grupos “T” desarrollar la organización a través del trabajo realizados con grupos
  71. 71. Breve historia, Grupos T, NTL Institute NTL Institute for Applied Behavioral Science Kurt Lewin
  72. 72. Breve historia, Grupos T, NTL Institute Herramienta para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización positiva o negativamente Entrenamiento en laboratorios
  73. 73. Breve historia, Grupos T, NTL Institute Grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica respecto a relaciones personales, crecimiento personal, liderazgo y dinámicas de grupo
  74. 74. Grupos T, NTL Institute, Características  Reuniones  Ambiente libre y abierto  Analizan  Su personalidad  Procesos interactivos  Dirección sin demasiado control  Especialista en ciencias de la conducta  Aprenden observando y participando  Expresión libre  Ideas  Creencias  Actitudes  Profesional rechaza función líder  < A 15 personas
  75. 75. Grupos T, NTL Institute, Objetivos Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben Mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor conocimiento de los procesos de grupo
  76. 76. Grupos T, NTL Institute, Resultados Mayor capacidad de empatía Mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales Perfeccionamiento de técnicas para escuchar Mejoramiento de habilidades para solución de conflictos
  77. 77. Grupos T, NTL Institute, Campbell y Dunnette Pueden causar daños irreversibles a la autoestima No todas la personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros integrantes del grupo
  78. 78. Grupos T, NTL Institute, Requisitos, Argyris  Estructurados para que el aprendizaje se transfiera a la organización y evaluar los resultados  Deben vigilar el desarrollo del programa de DO  Más eficaz en organizaciones dónde  Se comparte información  Están orientados al cambio  Encaminados a resolver conflictos
  79. 79. Grupos T, Tipos Grupos “T” Primos Algunos miembros se conocen otros no Familia Extraños Todos los miembros se conocen Los miembros del grupo no se conocen
  80. 80. Grupos T vs formación de equipos Grupos "T" - Abordan aspectos relacionados directamente con la persona - El grupo aprende de la experiencia del propio grupo - Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal - Son voluntarios - Son temporales Sesiones no estructuradas - Recompensas intrínsecas Formación de equipos - Sólo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales - El grupo aprende cómo enfrentar problemas y obtener metas - Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización - Se integran como una actividad incluida la función de trabajo - Pueden ser de larga duración - Pueden ser estructuradas (lo más común) - Recompensas extrínsecas
  81. 81. Breve historia, Grupos T, NTL Institute
  82. 82. Breve historia, Grupos T, NTL Institute
  83. 83. Grupos T Entrenamiento en laboratorio Aplicar la investigación al manejo del cambio Investigación de la acción/retroalimentación por encuesta Administración participativa y rejilla Grid Enfoques normativos Productividad y calidad Calidad de la vida laboral Transformación organizacional Cambio estratégico 1950 1960 1970 1980 1990 2000 PRÁCTICA ACTUAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Precedentes del DO Hoy
  84. 84. Novedades en el DO Atención al enfoque adecuado de comportamiento Los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan o son afectados en cualquier situación Utilización sistemática de agentes de cambio Consultores de DO externos o internos Creación de nuevos métodos e instrumentos propios Uso sistemático de las metodologías de laboratorio Constituyen nueva tecnología del DO Aprendizaje activo con datos reales y búsqueda de soluciones por los participantes
  85. 85. Novedades en el DO 1. Tecnológicas.- Perfeccionamiento procesos tecnológicos o introducción de nuevas tecnologías Integración de 3 tipos de prácticas 2. Administrativas.Perfeccionamiento procesos administrativos (administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar) 3. De comportamiento.Perfeccionamiento procesos psicosociales y factores de comportamiento que afectan la relación de individuos y grupos dentro de un sistema organizacional
  86. 86. Novedades en el DO Consultoría de procesos y contenido Caracterización de una nueva filosofía de administración Actualmente se hace a los dos niveles Conseguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (técnico, económico, administrativo, medio exterior)
  87. 87. Novedades en el DO  Ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad  Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios  Ir más allá de la búsqueda de eficacia  Asegurar la salud organizacional
  88. 88. Resumen ¿Qué es DO?  Arte de administrar que busca el perfeccionamiento organizacional  Nueva filosofía administrativa  Nuevo estilo de administrar más ágil, flexible y humano  Tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológicos del comportamiento
  89. 89. Resumen ¿Qué es DO?  Nuevo proceso administrativo dinámico y continuo  Proceso en busca de cambios planeados partiendo de un adecuado diagnóstico  Nueva forma de optimizar la interacción entre individuos y grupos  Nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacional
  90. 90. Resumen ¿Qué no es DO?  Curso de capacitación  Solución de emergencia a una crisis actual  Información encuestas obtenida mediante  Intervención aislada  Iniciativa sin continuidad  Trabajo aislado de un consultor  Diagnóstico sin un plan de acción
  91. 91. 1.6 Evolución del DO en México Perspectiva del DO
  92. 92. Evolución del DO en México 1920 1940 1960 Sistema técnico soluciones científicas y Tendencia orientada no sólo al individuo sino a los grupos de individuos Evaluar como interactúan dos o más grupos
  93. 93. Evolución del DO en México  1967-1968 ITESM, se comenta en seminarios su existencia •  1969-1970 Primeras gerencias de DO  1977 Visa implanta gerencia de DO     Vitro Hylsa Primeros libros DO Asociaciones DO  1971-1972 Primeros mexicanos en National Training Laboratories  1973-1974 Aplicación de DO en empresas Cydsa, Cervecería Cuauhtemoc, ITESM 1975-1976 Auge en instituciones educativas y empresas, maestría  1978 Enfoque integral del DO  1982 Congreso anual Internacional  1987 Tésis UVM  1991 INESPO
  94. 94. Evolución del DO en México La cultura mexicana del trabajo no era compatible con los principios y postulados del desarrollo organizacional
  95. 95. 2. Cultura organizacional Desarrollo organizacional
  96. 96. 2.1 Planeación de sistemas abiertos Cultura organizacional
  97. 97. Planeación de sistemas abiertos (OSP) Ayuda a una organización a evaluar sistemáticamente su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica a él
  98. 98. Planeación de sistemas abiertos (OSP) Trata a las organizaciones y departamentos Como Sistemas abiertos Afecta el comportamiento humano en la empresa Desarrollar misión estratégica Para Sobrevivir y desarrollarse
  99. 99. Planeación de sistemas abiertos (OSP), Proceso Diagnóstico del medio y relación de éste con la empresa Desarrollo de posibles ambientes o escenarios futuros Diseñar planes de acción para crear ambiente deseado
  100. 100. Planeación de sistemas abiertos (OSP)  ¿Quién es el líder al que debo seguir?  ¿Qué características determinaron su liderazgo?  ¿Qué necesita ser mejor en nuestra empresa para lograr una ventaja competitiva?  ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?  ¿Cuáles son los principales aspectos que nos han hecho exitosos? Contemplar todas las áreas de la empresa
  101. 101. OSP, Prácticas, Benchmarking Tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla comparándonos con ellas
  102. 102. OSP, Prácticas, Benchmarking Técnicas Mystery shopping Entrevistas clientes Entrevistas directivos Publicaciones
  103. 103. OSP, Prácticas, Benchmarking
  104. 104. Supuestos relación ambiente/organización 1. Las percepciones de los empleados juegan un papel importante en las relaciones con el medio Si los empleados están conscientes de la importancia que tiene elaborar un producto con calidad, esto repercute en el efecto que la empresa tiene sobre el ambiente
  105. 105. Supuestos relación ambiente/organización 2. Los empleados deben compartir un punto de vista común sobre el medio para poder combinar sus acciones La empresa fabrica en exclusiva zapatos para enfermeras, los empleado querrán mantener su empleo motivándose y manteniendo la ventaja competitiva
  106. 106. Supuestos relación ambiente/organización 3. Las percepciones de los empleados deben reflejar la condición para la cual la empresa responde para ser efectiva El grupo debe lograr la calidad por el bien del mismo y de la empresa
  107. 107. Supuestos relación ambiente/organización 4. La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, sino también puede crear ese ambiente Difundir en la empresa la cultura de calidad y mejora continua
  108. 108. 2.2 Misión de la empresa Cultura organizacional
  109. 109. Misión Es la razón de ser de la organización Compartida por todos los miembros de la empresa
  110. 110. Misión Declaración duradera de objetivos que distinguen a una empresa de otras similares
  111. 111. Misión “Es la clientela y sólo la clientela quien decide lo que es una empresa” Peter Drucker
  112. 112. Misión, Requisitos  Amplia  Específica  Bien definida  Fácil de entender y lograr  Motivadora  Inspiradora  Alcanzable  Permanente  Congruente  Con lo que se hace  Con lo que se desea
  113. 113. Misión, Considerar  ¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito?  Filosofía ¿Valores, creencias y aspiraciones?  Imagen pública ¿A cuál se aspira?  ¿Quiénes somos? ¿En qué negocio se está? ¿A qué nos dedicamos?
  114. 114. Misión, Responder a…  ¿Dónde compite? Mercado real y potencial  Productos y/o servicios ¿Cuáles ofrece?  ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros?  Clientes, ¿Quiénes son? A quien van dirigidos los productos/servicios
  115. 115. Misión, Componentes  ¿Cuál es nuestro valor agregado?  ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Fortalezas  Tecnología ¿Cuál es? Necesaria para cumplir con las metas  Calidad inspiradora ¿Motiva y estimula?  Importancia del factor humano ¿Atención al personal clave?  Supervivencia ¿Actitud vs metas económicas? Beneficios económicos previstos
  116. 116. Misión, ¿ Por qué aplicar el enfoque sistémico? Razón de funcionalidad u operatividad Razón organizativa Razón de conectividad con el ambiente Emplear modernas técnicas (investigación de operaciones, toma de decisiones, seguimiento y control) para mantener fresco al sistema (organización) Cada departamento desarrolla una función y la dirección aprieta el botón para que la organización funcione Tomar en cuenta el efecto que la organización ejerce sobre el sistema y viceversa
  117. 117. Misión, Bimbo
  118. 118. Misión, Sabritas Ser la primera compañía de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la producción de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar beneficios económicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superación a nuestros empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En todo lo que hacemos actuamos con honestidad, imparcialidad e integridad.
  119. 119. Misión, Nestlé Nos apasionamos por ofrecer a las familias mexicanas bienestar, a través de productos y servicios de excelencia, en beneficio de nuestra gente, accionistas, clientes, proveedores y comunidad
  120. 120. Misión, Nadro Proveer de Medicamentos, Material Médico y Productos de Higiene y Cuidado Personal a todos los puntos de venta del Territorio Nacional, con el compromiso de satisfacer los requisitos de Nuestros Clientes y contribuir al bienestar de las Familias Mexicanas
  121. 121. 2.3 Funcionalidad y operatividad Cultura organizacional
  122. 122. Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS  Dedicarle recurso suficiente tiempo y  Recolectar información  Analizar  Reportar resultados  Documentar todos los pasos  Tratar sólo con áreas claves del medio  Seguir los pasos en riguroso orden  Considerar la planeación como un proceso
  123. 123. Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS El valor clave de OSP ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio
  124. 124. Acción del intorno vs entorno Efecto de la empresa sobre el ambiente Choque y cambio Respuesta del ambiente Resultados del cambio
  125. 125. 2.4 Cultura organizacional Cultura organizacional
  126. 126. Cultura organizacional Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás
  127. 127. Cultura organizacional Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización Ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo
  128. 128. Cultura organizacional, Tipos, R. Harrison Orientada por el poder Orientada por la función Domina su entorno y elimina su oposición Énfasis en la jerarquía, estatus y procedimientos Orientada por la tarea Lo que más se valora es el logro de los objetivos, exalta la colaboración y trabajo en equipo Orientada por las personas Satisface las necesidades de sus miembros, la autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario
  129. 129. Cultura organizacional, Características  Innovación y aceptación del riesgo  Atención al detalle  Orientación a resultados  Orientación a la gente  Orientación a los equipos  Agresividad  Estabilidad
  130. 130. Cultura organizacional, Término descriptivo Busca medir el modo en que los empleados ven a su organización (descriptivo) La satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente de trabajo (evaluativo)
  131. 131. Cultura organizacional Organizaciones grandes Cultura dominante Expresa Expresa valores valores miembros miembros organización organización Subculturas Reflejan Reflejan problemas problemas situaciones situaciones experiencias experiencias
  132. 132. Culturas fuertes vs débiles Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento y se relacionan directamente con la menor rotación
  133. 133. Cultura vs formalización Una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización Cultura más fuerte, menos reglas y regulaciones
  134. 134. Cultura, Funciones  Define fronteras  Crea diferencias entre organizaciones  Transmite sentido de identidad  Genera compromiso  Mantiene unida la organización  Da sentido y control  A las actitudes  A comportamientos Define las reglas del juego
  135. 135. Cultura, Como obstáculo  Para el cambio  Valores compartidos no de acuerdo con organización  Para la diversidad  Contratar empleados con diferencias al resto  Para las adquisiciones y fusiones  Compatibilidad cultural
  136. 136. 2.5 Preludio de la cultura: Institucionalidad Cultura organizacional
  137. 137. Institucionalidad Hasta mediados de los 80´s la mayor parte de las organizaciones eran consideradas como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas
  138. 138. Institucionalidad, Cultura corporativa Difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos Ayuda a implementar los procesos de cambio
  139. 139. Institucionalidad Antes Hoy Niveles verticales Departamentos Relaciones de autoridad Etc. Tienen personalidades como los Individuos
  140. 140. Institucionalidad Rígidas o flexibles Poco amistosas o fraternales Innovadoras o conservadoras Las oficinas y personal de General Motors y Ford son diferentes
  141. 141. Institucionalidad Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros
  142. 142. Institucionalidad Electronic Data Systems (EDS) Perot Systems Continúo su funcionamiento a pesar de la partida de su fundador
  143. 143. Institucionalidad Cuando una organización se institucionaliza se valúa por si misma, no sólo por los bienes o servicios que produce Sus metas originales ya no son relevantes no sale del negocio
  144. 144. Institucionalidad Financiar batalla contra la polio 1950´s Hoy Redefinió objetivos para financiar investigaciones para reducir los defectos al nacer y disminuir la mortalidad
  145. 145. Institucionalidad Cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros Lo mismo hace la cultura organizacional
  146. 146. 2.6 Creación y conservación de la cultura Cultura organizacional
  147. 147. Cultura, Cómo se crea y sostiene  Cómo empieza  Fundadores • Visión • Contratan a los que piensan igual • Adoctrinan en su manera de pensar • Comportamiento actúa como rol modelo  Mantenerla viva  Selección • Contratar gente apta • Alta dirección  Socialización  Adaptarse a la cultura  Moldearlo  Etapa previa a la llegada • Llega con valores, actitudes y expectativas que se forma  Etapa de encuentro • Expectativas vs realidad  Etapa de metamorfosis • Cambios
  148. 148. Cultura, Todos los niveles Alta dirección Niveles intermedios Niveles operativos
  149. 149. Cultura, Modelo de socialización Establece normas Alta dirección Filosofía de los fundadores de la organización Criterios de selección Compatibles con los valores Cultura de la organización Socialización Adaptación a la cultura
  150. 150. Cultura, Socialización, Etapas Agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de entrar a la organización Expectativas formadas Previa a la llegada Ve lo que la organización es en realidad Expectativas vs realidad Encuentro Tienen lugar los cambios Metamorfosis
  151. 151. Cultura, Cómo se aprende  Historias  Fundadores  Éxitos  Errores Bill Bowerman y Prefontaine  Rituales  Secuencias repetitivas  Refuerzan valores Porra
  152. 152. Cultura, Cómo se aprende  Lenguaje  Forma de identificación  Símbolos materiales  Oficinas  Tamaño  Elegancia  Ejecutivos  Privilegios  Vestimenta
  153. 153. Cultura organizacional positiva Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga y recalca la vitalidad y crecimiento individuales
  154. 154. Cultura organizacional positiva  Desarrollo de las fortalezas del empleado  Conocerte a ti mismo  En qué eres bueno y en qué malo  Premiar más que castigar  Salario  Ascensos  Elogios  Énfasis en la vitalidad y crecimiento  Del individuo
  155. 155. 2.6 Cultura organizacional ética Cultura organizacional
  156. 156. Cultura organizacional ética Cultura con estándares éticos Tolerancia al riesgo Poca a moderada agresividad Centrada en medios y resultados
  157. 157. Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?  Rol modelo visible  Directivos vistos como personas éticas  Comunicar expectativas  Código de ética  Capacitación sobre ética  Reforzar  Recompensar y castigar  Mecanismos de protección  Canales formales para reportar

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