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SEGUNDA PARTE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional
2.6 Cultura
organizacional ética

Cultura organizacional
Cultura organizacional ética

Cultura con estándares éticos

Tolerancia al
riesgo

Poca a
moderada
agresividad

Centrada e...
Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?
 Rol modelo visible
 Directivos vistos como personas éticas

 Comunicar ex...
2.7
Espiritualidad
y
cultura organizacional

Cultura organizacional
Cultura organizacional, Espiritualidad en el trabajo

Las personas tienen una vida interior
que alimenta y es alimentada p...
Características culturales en las empresas
espirituales
 Personas inspiradas con el propósito
 Confianza y respeto
 Mut...
3. Cambio organizacional

Desarrollo organizacional
3.1 El DO desde el
enfoque sistémico

Cambio organizacional
DO desde el enfoque sistémico
Tú y yo vivimos en una relación que valoro y quiero conservar. Sin embargo, cada uno
de noso...
DO desde el enfoque sistémico

Surge como una herramienta que
ayuda a las organizaciones a
adecuarse a los cambios que se
...
3.2 Diversas definiciones
de sistemas

Cambio organizacional
Diversas definiciones de sistemas

“Red de procedimientos relacionados
entre sí y desarrollados de acuerdo a un
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Diversas definiciones de sistemas

“Ensamble de partes unidas por
indiferencia y que se lleva a cabo
por las empresas para...
Diversas definiciones de sistemas

“Conjunto
de
componentes
destinados a lograr un objetivo
particular de acuerdo con el p...
DO desde el enfoque sistémico, Relación
sistémica
Entorno

Sistema de
recursos
humanos

Sistema de desarrollo
tecnológico
...
3.3 Enfoque de
sistema abierto

Cambio organizacional
Enfoque de sistema abierto
Por naturaleza todo sistema
es adaptable

Se reajusta constantemente ante nuevos
Insumos o estí...
3.4 Tipos de sistemas
administrativos

Cambio organizacional
Tipos de sistemas administrativos
 Operacionales
 Directivos
 De control
 Informativos
Tipos de sistemas administrativos, Operacionales

Captan,
procesan
y
reportan
información repetitiva con pasos lógicos
y p...
Tipos de sistemas administrativos, Directivos

La información no sigue un proceso
establecido de procesamiento o
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Tipos de sistemas administrativos, De control

Mecanismos utilizados para que un
sistema funcione de acuerdo con los
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Tipos de sistemas administrativos, Informativos

Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de
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Tipos de sistemas administrativos, Características

Conseguir los
fines y objetivos
perseguidos

Conservar su
equilibrio
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Tipos de sistemas administrativos, Entropía
Desgaste de la organización producto
de su tarea operativa diaria

Puede lleva...
Tipos de sistemas administrativos, Negentropía
Sistemas

Procedimientos

Métodos de control
Revisión

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Tipos de sistemas administrativos, Negentropía
3.5
Diagnóstico
del
sistema organizacional

Cambio organizacional
Diagnóstico

Averigua como funciona la compañía en
el momento actual y recabar la
información necesaria para diseñar las
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Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 1

Organización como un todo

Incluye
Diseño de la empresa
Mecanismos para
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Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 2
Involucra al grupo o
departamento

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Diseño del grupo
Mecanismos par...
Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 3

Trabajo individual o del
puesto

Incluye
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Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles

Todos
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están
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Todos deben de perseguir...
Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles

Nivel

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Estrategia

Organización
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Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles
Estrategia
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3.6 Los valores del DO

Cambio organizacional
Hipótesis del
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DO,

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Hipótesis del
individuos

DO,

Implicaciones

para

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de hacer contribu...
Hipótesis del
individuos

Preguntar

DO,

Implicaciones

Establecer
normas
elevadas

Asignar
responsabilidades

Retar

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Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos

Lo que ocurre en el grupo tanto formal e
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Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos

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Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos

Casi todas las personas son capaces de
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Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos

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• Líderes deben invertir
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Hipótesis
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organizaciones

DO,

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Creación de una dinámica cooperativa
en vez de una competitiva
Valores del DO
1. Oportunidades para que las personas se
desempeñen como seres humanos y no como
elementos de la producció...
Valores del DO
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar
trabajo estimulante que signifique un reto
5. Oportuni...
Valores del DO
7. Efectividad y eficiencia creciente
8. Apertura en la comunicación
9. Delegar autoridad de actuar en los ...
Valores del DO

Nunca son estáticos
Cambian con el tiempo
3.7 Modelo de sistemas
de Rensis Likert

Cambio organizacional
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert

Agrupa las dimensiones
humanas de una empresa
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
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causales
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por la organización y su
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Modelo de sistemas interno, Rensis Likert
Variables
Interventoras
(VI)

Reflejan el estado interno y la
salud de la organi...
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert

Variables de
resultado final
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Variables dependientes que
reflejan los log...
Modelo de sistemas interno, Rensis Likert

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Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris

Vislumbrar las fuerzas que impiden
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Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris

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Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris

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3.8 Fuerzas impulsoras y
restrictivas

Cambio organizacional
Fuerzas impulsoras y restrictivas

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restrictivas

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sana

Organización
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miembros
 Libres para señalar las
dificultades
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Organización sana, Síntomas
 Ataca problemas
 Necesidades personales
 Relaciones humanas

 Alto grado de colaboración
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Organización sana, Síntomas
 Confianza en el personal
 Riesgo
 Crecimiento
 Oportunidad

 Aprender de los errores
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 Poco trabajo en objetivos
organizacionales
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Organización enfermiza, Síntomas
 Ante crisis personal se
retira

 Relaciones contaminadas
por hipocresía
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Organización enfermiza, Síntomas
 Una falta y despido
 Desempeño deficiente
disfrazado
 Refugio en políticas y
procedim...
Organización sana
Organización sana

Mantenerse
4. Modelos de DO

Desarrollo organizacional
4.1. Naturaleza del cambio
planeado

Modelos de DO
Naturaleza del cambio planeado

“Cuando no se vive como se piensa,
se acaba pensando como se vive”
G. Marcel
Cambio de actividad, Factores clave

Palabras corteses en lugar de
ásperas réplicas
Cambio de actividad, Factores clave

Sonrisas en lugar de miradas
inexpresivas
Cambio de actividad, Factores clave

Entusiasmo en lugar de
desánimo
Cambio de actividad, Factores clave

Reacción en lugar de
indiferencia
Cambio de actividad, Factores clave

Comprensión en lugar de mentes
cerradas
Cambio de actividad, Factores clave

Afabilidad en lugar de frialdad
Cambio de actividad, Factores clave

Atención en lugar de dejar pasar
Cambio de actividad, Factores clave

Paciencia en lugar de irritación
Cambio de actividad, Factores clave

Sinceridad no simulación
Cambio de actividad, Factores clave

Consideración en lugar de
mortificación
Cambio de actividad, Factores clave

Recordar a las personas en lugar
de olvidarlas
Cambio planeado, Motivos

Resolver
problemas
actuales

Aprender de la
experiencia y
adaptarse a
los cambios

Impulsar
futu...
Cambio planeado

Describe las diferentes etapas por las cuales el
cambio es introducido en las empresas y
explica el proce...
4.2. Modelo de cambio
de Kart Lewin

Modelos de DO
Modelo de cambio, Kurt Lewin

Modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un
sistema estable
Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas

Impulsoras

Ayudan a que se
efectúe el cambio

Restrictivas

Se resisten a...
Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas

Fuerzas equilibradas

Niveles de comportamiento se
mantienen y se logran

...
Kurt Lewin, Cambio planeado

Descongelamiento

Cambio o movimiento

Recongelamiento
Cambio planeado, Descongelamiento

Reducir fuerzas que mantienen el
actual nivel de comportamiento
Cambio planeado, Cambio o movimiento

Desplazarse hacia un nuevo estado o nivel
respecto a patrones de comportamiento y
há...
Cambio planeado, Recongelamiento

Estabilizar a la empresa en un
nuevo estado de equilibrio
Apoyándose en la cultura, norm...
Cambio planeado, Proceso
Determinar el
problema

Identificar su
Situación
actual

Desarrollar estrategia
para lograr el
ca...
Cambio planeado

(Se asimiló el cambio)
Recongelamiento

√

Descongelamiento

Caída

Cambio
Cambio planeado, W. J. Reddin

Programa
para la
organización
flexible

Incrementa la
competitividad

Apoyado en
líderes
Cambio planeado, W. J. Reddin, Fases

Descongelamiento

Reingeniería

Aseguramiento

Personal participa en
proceso de desa...
http://spanish.reddinconsultants.com
4.3.Modelo de planeación

Modelos de DO
Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley

Toda la información debe ser
libremente compartida entre la
organización ...
Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley

La información es útil si y sólo si
puede ser convertida en planes de
acc...
Modelo de planeación, Pasos
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada
Desarrollo de un ...
4.4. Modelo de
investigación-acción

Modelos de DO
Modelo de investigación acción

Considera el cambio planeado como un
proceso
cíclico
que
involucra
colaboración entre los ...
Modelo de investigación acción

Hace hincapié en la recopilación de
datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación ...
Modelo de investigación acción
Modelos, Diferencias

Lewin

Planeación e
investigación-acción

Se
enfoca
en
proceso general
cambio planeado

el
de

Se en...
4.5. Modelo de cambio
de Faria Mello

Modelos de DO
Modelo, Faria Mello
5. Intervenciones del
DO

Desarrollo organizacional
5.1. Administración
del cambio
estratégico

Intervenciones del DO
Administración del cambio estratégico

Busca una liga o relación entre la estrategia
de la organización, la estructura y l...
Sistemas que componen las organizaciones

Técnicos

HERRAMIENTAS
Alineados entre si
y con el medio

Políticos
Estrategia
o...
5.2. Recientes
intervenciones en el ámbito
del DO

Intervenciones del DO
Conferencias de investigación

Reunir a toda la organización para
clarificar los valores clave de la empresa
y desarrollar...
Conferencias de investigación

Reflexionar sobre los logros y fracasos
de la empresa y analizar las causas de
ello
Conferencias de investigación, Pasos
Preparación para
la conferencia

Consultor sensibiliza al
personal

Conducción de
la ...
5.3.Teoría de Tichy
respecto a la
administración del
cambio estratégico

Intervenciones del DO
Teoría de Tichy

Muchas
organizaciones
están
experimentando grandes cambios en el
ambiente y enfrentándose a situaciones d...
Teoría de Tichy

Las organizaciones están
compuestas por tres sistemas
Técnicos, políticos y culturales
Teoría de Tichy, Herramientas de la organización
Estrategia
organizacional
(incluye misión)

Estructura de RH
(incluye pro...
5.4.
Herramientas
administrativas para
alinear los sistemas

Intervenciones del DO
Tichy, Pasos para cambiar una organización
Desarrollar una
imagen de la
organización
deseada

Alinear los
sistemas técnico...
A
Misión estrategia
Sistema
técnico Análisis del ambiente y de la organización
Definición de misión y ajuste de recursos
S...
5.5.
Administrando
diversidad de fuerzas
trabajo

la
de

Intervenciones del DO
Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo

Diseñar ciertas prácticas de RH
enfocadas a satisfacer necesidades
huma...
¡ GRACIAS POR SU ATENCIÓN !
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  1. 1. SEGUNDA PARTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cultura organizacional
  2. 2. 2.6 Cultura organizacional ética Cultura organizacional
  3. 3. Cultura organizacional ética Cultura con estándares éticos Tolerancia al riesgo Poca a moderada agresividad Centrada en medios y resultados
  4. 4. Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?  Rol modelo visible  Directivos vistos como personas éticas  Comunicar expectativas  Código de ética  Capacitación sobre ética  Reforzar  Recompensar y castigar  Mecanismos de protección  Canales formales para reportar
  5. 5. 2.7 Espiritualidad y cultura organizacional Cultura organizacional
  6. 6. Cultura organizacional, Espiritualidad en el trabajo Las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo que tiene lugar en el contexto de la comunidad
  7. 7. Características culturales en las empresas espirituales  Personas inspiradas con el propósito  Confianza y respeto  Mutua  Honestidad  Apertura  Prácticas humanísticas de trabajo     Horarios flexibles Disminución en diferencias salariales Garantías derechos trabajador Seguridad en el trabajo  Tolerancia a la expresión de los empleados  No inhibe emociones
  8. 8. 3. Cambio organizacional Desarrollo organizacional
  9. 9. 3.1 El DO desde el enfoque sistémico Cambio organizacional
  10. 10. DO desde el enfoque sistémico Tú y yo vivimos en una relación que valoro y quiero conservar. Sin embargo, cada uno de nosotros es una persona diferente, con sus propias necesidades y el derecho de satisfacerlas. Cuando tu actividad interfiera con la que debo hacer para la satisfacción de mis necesidades, te comunicaré abierta y honestamente cómo me afecta tu conducta, confiando en que tú me comprenderás y ayudarán en lo que puedas. De la misma manera, cuando alguno de mis actos sea inaceptable, espero que me comuniques con sinceridad tus sentimientos. Te escucharé y trataré de cambiar. De esta forma podrás continuar con tu desarrollo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades y yo también podré hacerlo; nuestra relación podrá ser lo suficientemente positiva para que, en ella, cada uno de nosotros pueda esforzarse para llegar a ser lo que es capaz de ser y podremos continuar relacionándonos el uno y el otro con respeto, amor y paz mutuos. Thomas Gordon Mis relaciones con los demás
  11. 11. DO desde el enfoque sistémico Surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio
  12. 12. 3.2 Diversas definiciones de sistemas Cambio organizacional
  13. 13. Diversas definiciones de sistemas “Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas” Richard Menschel
  14. 14. Diversas definiciones de sistemas “Ensamble de partes unidas por indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma” Irene Place
  15. 15. Diversas definiciones de sistemas “Conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con el plan” Guillermo Gómez Ceja
  16. 16. DO desde el enfoque sistémico, Relación sistémica Entorno Sistema de recursos humanos Sistema de desarrollo tecnológico Sistemas corporativos Sistemas operativos Entorno Sistema económico Sistema de decisiones Entorno Entorno
  17. 17. 3.3 Enfoque de sistema abierto Cambio organizacional
  18. 18. Enfoque de sistema abierto Por naturaleza todo sistema es adaptable Se reajusta constantemente ante nuevos Insumos o estímulos ambientales
  19. 19. 3.4 Tipos de sistemas administrativos Cambio organizacional
  20. 20. Tipos de sistemas administrativos  Operacionales  Directivos  De control  Informativos
  21. 21. Tipos de sistemas administrativos, Operacionales Captan, procesan y reportan información repetitiva con pasos lógicos y periódicos
  22. 22. Tipos de sistemas administrativos, Directivos La información no sigue un proceso establecido de procesamiento o selección Alternativas de información para la mejor toma de decisiones
  23. 23. Tipos de sistemas administrativos, De control Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados
  24. 24. Tipos de sistemas administrativos, Informativos Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos
  25. 25. Tipos de sistemas administrativos, Características Conseguir los fines y objetivos perseguidos Conservar su equilibrio interno Adaptarse al medio y a las situaciones Mantener su cohesión interna
  26. 26. Tipos de sistemas administrativos, Entropía Desgaste de la organización producto de su tarea operativa diaria Puede llevar a Agotamiento Desintegración Desorganización Muerte
  27. 27. Tipos de sistemas administrativos, Negentropía Sistemas Procedimientos Métodos de control Revisión De Medios de operación Potencial humano Elementos físicos R E A B A S T E C E R S E D E E N E R G I A
  28. 28. Tipos de sistemas administrativos, Negentropía
  29. 29. 3.5 Diagnóstico del sistema organizacional Cambio organizacional
  30. 30. Diagnóstico Averigua como funciona la compañía en el momento actual y recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio
  31. 31. Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 1 Organización como un todo Incluye Diseño de la empresa Mecanismos para reestructurar recursos (sistemas de recompensas y medición y cultura organizacional)
  32. 32. Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 2 Involucra al grupo o departamento Incluye Diseño del grupo Mecanismos para reestructurar interacciones entre miembros (normas, estrategias de trabajo)
  33. 33. Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 3 Trabajo individual o del puesto Incluye Diseño de las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo
  34. 34. Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles Todos los niveles están íntimamente relacionados Todos deben de perseguir un objetivo común
  35. 35. Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles Nivel Diseño de componentes Tecnología Inputs Estrategia Organización Ajuste Tareas de ambiente Estructura Estructura de la tarea Grupo Diseño de la organización Outputs Eficiencia de la organización (Ej: retorno sobre la inversión) Ajuste Eficiencia grupal (Ej: grupos de trabajo) Relaciones interpersonales Diseño de la organización Trabajo individual Diseño de grupos Características personales Variedad de habilidades Ajuste Identidad de la tarea Significado de la tarea Autonomía Retroalimentación/resultados Eficiencia individual (Ej: Ausentismo, rotación, satisfacción en el trabajo, aprendizaje y desarrollo personal
  36. 36. Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles Estrategia Estructura Procesos Empresa en general Diseño de grupo Herramientas Interacciones Departamento Puestos Tareas requeridas Trabajo individual
  37. 37. 3.6 Los valores del DO Cambio organizacional
  38. 38. Hipótesis del individuos DO, Implicaciones para tratar Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y ofrezca un reto La mayoría de las personas quiere desarrollar su potencial
  39. 39. Hipótesis del individuos DO, Implicaciones para tratar La mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización del que permite la mayor parte de los ambientes en las empresas
  40. 40. Hipótesis del individuos Preguntar DO, Implicaciones Establecer normas elevadas Asignar responsabilidades Retar Permitir los fracasos Apoyar para tratar Alentar a correr Escuchar Eliminar los obstáculos y barrera Recompensar el éxito Conceder autonomía
  41. 41. Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos Lo que ocurre en el grupo tanto formal e informal influye en los sentimientos de satisfacción y competencia
  42. 42. Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos La mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia
  43. 43. Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo
  44. 44. Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos • Dejar que el equipo florezca • Líderes deben invertir en los grupos estilo de • Adoptar liderazgo en equipo
  45. 45. Hipótesis del organizaciones DO, Implicaciones para Es imperativo experimentar con nuevas estructuras y formas de autoridad
  46. 46. Hipótesis del organizaciones DO, Implicaciones para Creación de una dinámica cooperativa en vez de una competitiva
  47. 47. Valores del DO 1. Oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción 2. Oportunidades para que cada miembro de la organización, así como ésta desarrollen todo su potencial 3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas
  48. 48. Valores del DO 4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto 5. Oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida
  49. 49. Valores del DO 7. Efectividad y eficiencia creciente 8. Apertura en la comunicación 9. Delegar autoridad de actuar en los empleados 10. Incrementar la productividad 11. Promover la participación en la organización 12. Promover la indagación y aprendizaje continuo
  50. 50. Valores del DO Nunca son estáticos Cambian con el tiempo
  51. 51. 3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert Cambio organizacional
  52. 52. Modelo de sistemas interno, Rensis Likert Agrupa las dimensiones humanas de una empresa
  53. 53. Modelo de sistemas interno, Rensis Likert Variables causales (VC) Pueden ser cambiadas por la organización y su administración Determinan el curso del desarrollo de una organización y los resultados logrados por ella Organigrama, políticas, decisiones, estrategias de comercialización y habilidades y comportamientos administrativos
  54. 54. Modelo de sistemas interno, Rensis Likert Variables Interventoras (VI) Reflejan el estado interno y la salud de la organización Lealtad del personal, motivaciones, actitudes, metas percepciones, capacidades para establecer comunicación y toma de decisiones
  55. 55. Modelo de sistemas interno, Rensis Likert Variables de resultado final (VRF) Variables dependientes que reflejan los logros de la organización Productividad, costos, mermas, utilidades, etc.
  56. 56. Modelo de sistemas interno, Rensis Likert VRF = f(VC, VI) DO, resultado de la evolución de una serie de técnicas de la ciencias sociales, para facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la empresa y al mismo tiempo sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta
  57. 57. Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris Vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar para controlarlas
  58. 58. Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris C = (ABDE)X C = Cambio A = Nivel de insatisfacción en el sistema respecto a la situación actual B = Conveniencia del cambio propuesto o el estado final D = Carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo) E = Consideración del entorno X = Costo del cambio
  59. 59. Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris Si cualquier persona o grupo de quien se requiera un compromiso respecto al cambio no está suficientemente insatisfecho con la situación actual (A), ansioso de logra el estado final (B) , convencido de la factibilidad del cambio (D) y además no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X) será demasiado alto y ese grupo o persona se negará a aceptarlo
  60. 60. 3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas Cambio organizacional
  61. 61. Fuerzas impulsoras y restrictivas Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Organización sana Organización enferma
  62. 62. Organización sana, Síntomas  Objetivos compartidos por miembros  Libres para señalar las dificultades  Trato de problemas  Elección  Solución de problemas     Trabajo informal No se preocupa por estatus Se reta al jefe Tolerancia a conducta inconforme  Toma de decisiones      Capacidad Sentido de responsabilidad Disponibilidad información Importancia del trabajo Tiempo  Sentido de equipo     Planeación Desempeño Disciplina Responsabilidad compartida  Toma en cuenta a subordinados
  63. 63. Organización sana, Síntomas  Ataca problemas  Necesidades personales  Relaciones humanas  Alto grado de colaboración  Se pide y presta ayuda  Aprendizaje  Dar  Retroalimentación  Consejo  Crítica para progresar  Cooperación en las crisis  Relaciones honestas  Conflictos tratados abiertamente  Personal motivado  Crecimiento personal  Consenso en decisiones  Liderazgo flexible  Cambia según situación
  64. 64. Organización sana, Síntomas  Confianza en el personal  Riesgo  Crecimiento  Oportunidad  Aprender de los errores  Desempeño ineficiente busca solución  Estructura, política y procedimientos alineados  Logro objetivos  Ayudar al personal  Innovación  Adaptación al cambio  Pensamiento de equipo
  65. 65. Organización enfermiza, Síntomas  Poco trabajo en objetivos organizacionales  Excepto alta dirección  Mal desempeño organización  Personal no hace nada  Se ocultan problemas  Factores ajenos complican problemas  Estatus más importante que solución  Relaciones personales hipócritas  Inconformidad es mal vista  Alta dirección controla decisiones  Cuellos de botella  Objetivos, políticas y procedimientos no se llevan a cabo  No toma en cuenta opinión gente  Necesidades y asuntos personales son asuntos ajenos  Empleados compiten en lugar de colaborar  Hablar mal de otros  Aceptar ayuda es debilidad
  66. 66. Organización enfermiza, Síntomas  Ante crisis personal se retira  Relaciones contaminadas por hipocresía  Miedo  El conflicto es ocultado  Aprendizaje difícil  Rechaza aprendizaje de otros  No a retroalimentación  Desmotivación  Encerrado en su trabajo  Mal ambiente  La administración da órdenes  No arriesgan
  67. 67. Organización enfermiza, Síntomas  Una falta y despido  Desempeño deficiente disfrazado  Refugio en políticas y procedimientos  “La tradición ante todo”  Incapacidad para innovar  Personal oculta frustraciones  No puede hacer nada  No es su responsabilidad
  68. 68. Organización sana
  69. 69. Organización sana Mantenerse
  70. 70. 4. Modelos de DO Desarrollo organizacional
  71. 71. 4.1. Naturaleza del cambio planeado Modelos de DO
  72. 72. Naturaleza del cambio planeado “Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive” G. Marcel
  73. 73. Cambio de actividad, Factores clave Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas
  74. 74. Cambio de actividad, Factores clave Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas
  75. 75. Cambio de actividad, Factores clave Entusiasmo en lugar de desánimo
  76. 76. Cambio de actividad, Factores clave Reacción en lugar de indiferencia
  77. 77. Cambio de actividad, Factores clave Comprensión en lugar de mentes cerradas
  78. 78. Cambio de actividad, Factores clave Afabilidad en lugar de frialdad
  79. 79. Cambio de actividad, Factores clave Atención en lugar de dejar pasar
  80. 80. Cambio de actividad, Factores clave Paciencia en lugar de irritación
  81. 81. Cambio de actividad, Factores clave Sinceridad no simulación
  82. 82. Cambio de actividad, Factores clave Consideración en lugar de mortificación
  83. 83. Cambio de actividad, Factores clave Recordar a las personas en lugar de olvidarlas
  84. 84. Cambio planeado, Motivos Resolver problemas actuales Aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios Impulsar futuros cambios
  85. 85. Cambio planeado Describe las diferentes etapas por las cuales el cambio es introducido en las empresas y explica el proceso temporal de aplicación del DO para ayudar al personal de la organización a administrar el cambio
  86. 86. 4.2. Modelo de cambio de Kart Lewin Modelos de DO
  87. 87. Modelo de cambio, Kurt Lewin Modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable
  88. 88. Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas Impulsoras Ayudan a que se efectúe el cambio Restrictivas Se resisten a que el cambio se produzca
  89. 89. Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas Fuerzas equilibradas Niveles de comportamiento se mantienen y se logran Equilibrio cuasi-estacionario
  90. 90. Kurt Lewin, Cambio planeado Descongelamiento Cambio o movimiento Recongelamiento
  91. 91. Cambio planeado, Descongelamiento Reducir fuerzas que mantienen el actual nivel de comportamiento
  92. 92. Cambio planeado, Cambio o movimiento Desplazarse hacia un nuevo estado o nivel respecto a patrones de comportamiento y hábitos Nuevos, valores, conductas, hábitos y actitudes
  93. 93. Cambio planeado, Recongelamiento Estabilizar a la empresa en un nuevo estado de equilibrio Apoyándose en la cultura, normas, políticas y estructura organizacional
  94. 94. Cambio planeado, Proceso Determinar el problema Identificar su Situación actual Desarrollar estrategia para lograr el cambio de la situación actual hacia la meta Identificar la meta por alcanzar Identificar fuerzas negativas y positivas que inciden sobre él
  95. 95. Cambio planeado (Se asimiló el cambio) Recongelamiento √ Descongelamiento Caída Cambio
  96. 96. Cambio planeado, W. J. Reddin Programa para la organización flexible Incrementa la competitividad Apoyado en líderes
  97. 97. Cambio planeado, W. J. Reddin, Fases Descongelamiento Reingeniería Aseguramiento Personal participa en proceso de desaprendizaje, cuestionando la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional para lograr los resultados Personal participa en clínicas de reingeniería de procesos, para el cambio integral de la empresa Seguimiento y control a partir de sistemas de información y premiar los resultados
  98. 98. http://spanish.reddinconsultants.com
  99. 99. 4.3.Modelo de planeación Modelos de DO
  100. 100. Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley Toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio
  101. 101. Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley La información es útil si y sólo si puede ser convertida en planes de acción
  102. 102. Modelo de planeación, Pasos Exploración El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos Entrada Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnóstico Identificación de metas específicas de mejoramiento Planeación Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio Acción Implantación de los pasos para la acción Estabilización y evaluación Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior Terminación Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
  103. 103. 4.4. Modelo de investigación-acción Modelos de DO
  104. 104. Modelo de investigación acción Considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO
  105. 105. Modelo de investigación acción Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación Evaluación de los resultados después de realizar la acción
  106. 106. Modelo de investigación acción
  107. 107. Modelos, Diferencias Lewin Planeación e investigación-acción Se enfoca en proceso general cambio planeado el de Se enfocan en la explicación de las actividades que comprende el modelo de Lewin
  108. 108. 4.5. Modelo de cambio de Faria Mello Modelos de DO
  109. 109. Modelo, Faria Mello
  110. 110. 5. Intervenciones del DO Desarrollo organizacional
  111. 111. 5.1. Administración del cambio estratégico Intervenciones del DO
  112. 112. Administración del cambio estratégico Busca una liga o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional
  113. 113. Sistemas que componen las organizaciones Técnicos HERRAMIENTAS Alineados entre si y con el medio Políticos Estrategia organizacional Culturales Estructura Administración de RH
  114. 114. 5.2. Recientes intervenciones en el ámbito del DO Intervenciones del DO
  115. 115. Conferencias de investigación Reunir a toda la organización para clarificar los valores clave de la empresa y desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización
  116. 116. Conferencias de investigación Reflexionar sobre los logros y fracasos de la empresa y analizar las causas de ello
  117. 117. Conferencias de investigación, Pasos Preparación para la conferencia Consultor sensibiliza al personal Conducción de la conferencia Consultor coordina sesión con personal de toda la empresa Seguimiento de expectativas creadas en sesión de reflexión Compete al consultor y a la alta dirección
  118. 118. 5.3.Teoría de Tichy respecto a la administración del cambio estratégico Intervenciones del DO
  119. 119. Teoría de Tichy Muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo que deben entender mejor los cambios estratégicos
  120. 120. Teoría de Tichy Las organizaciones están compuestas por tres sistemas Técnicos, políticos y culturales
  121. 121. Teoría de Tichy, Herramientas de la organización Estrategia organizacional (incluye misión) Estructura de RH (incluye procedimientos) Administración de RH (incluye prácticas) Alinear los 3 sistemas entre si y relacionarlos con el medio
  122. 122. 5.4. Herramientas administrativas para alinear los sistemas Intervenciones del DO
  123. 123. Tichy, Pasos para cambiar una organización Desarrollar una imagen de la organización deseada Alinear los sistemas técnico, político y cultural (crear escenarios) (1) Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas (1) (2) Elaborar un plan para unir nuevamente a los tres sistemas (3)
  124. 124. A Misión estrategia Sistema técnico Análisis del ambiente y de la organización Definición de misión y ajuste de recursos Sistema Determinación de aquellos que inlfluyen político sobre la misión y estrategia Determinación del comportamiento alrededor de decisiones estratégicas Sistema Administración de influencia de valores y cultural filosofía en misión y estrategia Desarrollo de cultura alineada con misión y estrategia B Estructura de la organización Administración de RH Diferenciación e integración Ajuste del personal a las funciones Alineamiento de estructura y estrategia Medidas del desempeño Distribución del poder Balance de poder a través de grupos y funciones Políticas de sucesión Diseño y administración de sistemas de recompensas Desarrollo de un estilo administrativo alineado con la estructura Desarrollo de subculturas para apoyar las funciones Integración de subculturas para formar la cultura de la empresa Selección de personal para reforzar la cultura Desarrollo de modelos para reforzar la cultura organizacional
  125. 125. 5.5. Administrando diversidad de fuerzas trabajo la de Intervenciones del DO
  126. 126. Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo Diseñar ciertas prácticas de RH enfocadas a satisfacer necesidades humanas
  127. 127. ¡ GRACIAS POR SU ATENCIÓN !
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