Cultura organizacional

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Cultura organizacional

  1. 1. Cultura Organizacional Christian Felipe Rodríguez Torres 2011
  2. 2. Nada nuevo bajo el sol...  “No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”.  “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”. Nicolás Maquiavelo
  3. 3. ContenidoConceptos generales de culturaClima OrganizacionalCambio OrganizacionalCultura Organizacional¿Qué influye sobre el Clima Organizacional?ReingenieríaUltimas consideraciones
  4. 4. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Lluvia de ideas
  5. 5. VIDEO "LOS ASPECTOS MASIMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA" PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCIÓNNACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V.
  6. 6. Conceptos Generales
  7. 7.  Cultura es un concepto que escuchamos de manera frecuente. Hoy todo es problema de cultura: uso de agua, comportamientos ciudadanos y por supuesto en la organización. Hoy día a partir de la globalización, las organizaciones están obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas. William Ouchi“La tradición y las condiciones prevalecientes conforman la cultura de una compañía. Es más este término implica los valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrón de actividades, opiniones y acciones”.
  8. 8.  Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofía que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. De hecho creemos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus empleados pueden identificarse con los valores de la organización y adoptarlos.
  9. 9.  Edgar Schein, define a la cultura como:“el patrón de supuestos básicos que el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna, mismos que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos, y por consiguiente, ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibirse, pensar y sentir en relación con sus problemas”.
  10. 10.  Pascale y Athos, señalan que el elemento más importante de una organización son sus valores, denominados “objetivos de orden superior”.Estos incluyen los valores espirituales o ideas significativas compartidas por las personas que se integran en la empresa, haciendo referencia a la misión, a la que se consagran la firma y su personal. Deal y Kennedy, establecen que los valores son uno de los elementos constitutivos de la identidad de la organización.
  11. 11. Sistema Cultural Puede analizarse y comprenderse a través de sus formas de vida, estructura, creencias y medios de comunicación. En un sentido amplio son los valores y principios básicos comúnmente aceptados por los miembros del sistema cultural en cuestión. Se transmiten a través de mitos, cuentos, anécdotas o leyendas.
  12. 12.  Lo que llamamos tradición, es antes que nada, el repertorio de creencias y valores de cada grupo social. Las creencias se aceptan racionalmente. En los valores se produce una identificación emocional. Los valores, a diferencia de las creencias, operan y se manifiestan en el plano emocional. Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista, y cuando lo son hay que comprobar que son auténticos, por medio de análisis cuidadosos.
  13. 13. Manifestaciones de la cultura CONCEPTUAL - SIMBÓLICA CONDUCTUALES FILOSOFÍA  LENGUAJE SÍMBOLOS  COMPORTAMIENTO NO MITOS VERBAL HISTORIA  RITUALES  FORMAS DE INTEGRACIÓN MATERIALES ESTRUCTURALES TECNOLOGÍA  POLÍTICAS Y INSTALACIONES PROCEDIMIENTOS MOBILIARIO  NORMAS EQUIPO  SISTEMA DE STATUS INTERNO  ESTRUCTURA DE PODER
  14. 14.  El conjunto de manifestaciones culturales mencionadas conforman la identidad de la organización, definida como lo que es y que la hace única y diferente a las demás. La identidad corporativa, tiene su fundamento en los principios y valores básicos de la organización. Si las manifestaciones culturales son congruentes entre sí, y responden a las necesidades de adaptación externa e integración interna de la empresa, estaremos ante una cultura integrada.
  15. 15.  Sí se produce un fuerte cambio en el sistema de valores y creencias, las manifestaciones se alterarán, en mayor o menor medida. Si se produce un cambio significativo en alguna manifestación relevante, o en un conjunto de ellas, los valores y creencias se verán afectados, tarde o temprano.
  16. 16. Funciones de la cultura Tiene un papel de definición de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
  17. 17. La cultura como desventaja Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
  18. 18. Creación y sostenimiento de la cultura Cómo comienza una cultura Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.
  19. 19. Cómo mantener vivo una cultura Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización.El proceso de socialización consta de tres etapas:  Prearribo.  Encuentro.  Metamorfosis.
  20. 20. El proceso de socialización: etapas La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización. La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.
  21. 21. Clima y Cultura Organizacional“Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompañado” Paulo Coelho
  22. 22. Clima y Cultura Organizacional El clima como un indicador de la cultura. Cultura organizacional: contexto en el que se desarrollan las interacciones mediante las que se construye el clima.
  23. 23. Video RH Virus de la Actitud Clima OrganizacionalEl clima organizacional se refiere al conjunto de característicasdel ambiente de trabajo percibidas por los empleados yasumidas como factor principal de influencia en sucomportamiento.Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera comose desarrolla el proceso de dirección en la empresa pues es unavariable que afecta sus resultados; así la productividad, lacalidad, la creatividad y la satisfacción de la gente tiene que vercon el clima.
  24. 24. Definición ClimaEs la percepción o interpretación que los colaboradores tienen de las estructuras y procesos que ocurren en realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una organización.Las personas dan significado a esa realidad, desde su propio punto de vista (repercusiones laborales). Clima= Organización Estado de salud= Individuo
  25. 25. Es una resultante de la interacción humana en los procesos productivos de la organización. Mantener un buen Clima Organizacional ... ...ES RESPONSABILIDAD DE TODOSPor lo tanto, las acciones para mantener o mejorar son acordadas entre los Jefes y sus colaboradores.
  26. 26. ReferentesReferente u objeto de las descripciones: Organización. Departamento. Equipo de trabajo.
  27. 27. FacetasLas descripciones tienen un contenido: dimensiones o facetas del clima:Koys y DeCotiis (1991):1. Autonomía,2. Confianza,3. Cohesión,4. Presión,5. Apoyo,6. Reconocimiento,7. Justicia,8. Innovación .
  28. 28. Nivel de Operacionalización Individual: clima psicológico. Agregado: equipo, departamento, organización. Clima compartido.Requisitos para obtener climas agregados (equipo, departamento, agregación):1. Homogeneidad o acuerdo interno.2. Discriminación.
  29. 29. CLIMA DE APOYO •Hay acuerdo interno.EQUIPO 1: •Hay un clima compartido ••• ••• •La media representa el1 2 3 4 5 6 clima del equipo 35- +Media= 3’5 Implicaciones prácticas en estudios de climaEQUIPO 2: •No hay acuerdo interno.••• ••• •No existe un clima1 2 3 4 5 6 compartido. El equipo no- 35 + tiene clima.Media= 35 •La media no es representativa. Video Ese no es mi Problema
  30. 30. Formación del Clima¿Por qué se desarrollan percepciones compartidas en las organizaciones?Enfoque estructural: Los miembros de una misma unidad tienen percepciones de clima similares porque están expuestos a una estructura común. Las características estructurales pueden afectar las percepciones de clima. No explica por qué dentro de algunas unidades aparecen subgrupos con percepciones de clima diferentes.
  31. 31. Enfoque interaccionista: A través de la interacción social los miembros de una unidad intercambian descripciones y significados atribuidos al ambiente, y de esta manera van construyendo el clima compartido. Líderes como “modeladores del clima”.
  32. 32. Intervenciones sobre el climaEl diseño de ambientes físicos y la manipulación de símbolos: Ornstein (1986):Manipulación de 3 tipos de símbolos: de autoridad (una bandera, una foto del presidente, una recepcionista vestida de manera formal). de empatía (plantas, trabajos de artesanía, revistas, una foto familiar, una recepcionista vestida de manera informal). de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).Resultados: Exposición a símbolos de autoridad: + estructura y – autonomía. Exposición a símbolos de empatía:+ autonomía y + consideración hacia las personas. Exposición a símbolos de recompensa: + énfasis en las recompensas asociadas al rendimiento.
  33. 33. El director como modelador de clima. Kozlowski y Doherty (1989): el líder como filtro interpretativo.Los empleados con buena relación con su líder tenía puntuaciones de clima más similares a las puntuaciones de sus respectivos líderes, que los empleados con relaciones de baja calidad con sus líderes. Mañas, González-Romá y Peiró (1999):Relación positiva entre la calidad de la relación líder- miembro y el clima psicológico de apoyo, innovación, orientación a objetivos, y formalización.
  34. 34.  Las prácticas de recursos humanos.¿Qué prácticas (selección, formación, motivación, dirección, liderazgo, etc.) pueden influir en el clima organizacional? ¿Cómo?
  35. 35. Variables de Clima Organizacional Condiciones físicas del lugar. Dirección (liderazgo). Reconocimiento. Compromiso. Capacitación. Políticas y valores.Estas variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la organización, generando el clima organizacional.
  36. 36. Clima Organizacional es distinto de: TRABAJO EN EQUIPO MOTIVACION SATISFACION LABORAL
  37. 37. Motivación Grado de interés, entusiasmo o compromiso que una persona experimenta en relación con sus funciones, tareas o responsabilidades en su área de trabajo ( GANAS). Regula y determina en compañía del conocimiento y habilidad, el desempeño, eficiencia y productividad laboral de una persona.
  38. 38. Satisfacción Laboral Reacción afectiva de agrado o complacencia que se suscita en una persona por la presencia o ausencia de una situación específica de trabajo. La reacción afectiva de desagrado o disgusto se denomina insatisfacción y tiene como efectos:  Ausentismo  Quejas  Reclamos  Acción Colectiva
  39. 39. Trabajo en EquipoPercepción del grado de APOYO EN LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA en equipos y DISPOSICIÓN AL trabajo solidario.
  40. 40. Las Siete Variables POSIBILIDADES DE DESARROLLO RELACIONES TRABAJO EN INTERPERSONALES EQUIPO LIDERAZGO COHERENCIA DIRECCIÓN DE MANDO ESTILO DE CLARIDAD
  41. 41. Variables que influyen en el Clima Organizacional Físicas (lugar). Estructurales (autoritarismo). Sociales (comunicación). Personales (personalidad). Del Comportamiento Organizacional.Estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima.
  42. 42.  El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento individual. El Administrador buscará las formas de generar un Clima Positivo (motivaciones). La Cultura Organizacional es determinante en el Clima.
  43. 43. Ventajas y BeneficiosUn buen clima organizacional sirve como excelente base para la implementación de programas y/o sistemas tales como: ISO 9000 ISO 14000 CMI Programas de Productividad Servicio al Cliente
  44. 44. "La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente deaceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar lasantiguas“ John Maynard Keynes Cultura Organizacional Video Presentación Cultura Organizacional
  45. 45. Definición CulturaCreencias normativas, valores, y supuestos básicos que caracterizan a una organización (“Los empleados son nuestro principal recurso”). Del Latín cults = cultivado ura = acción, resultado de una acción
  46. 46. ¿Qué es la Cultura?La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.
  47. 47. La Cultura Organizacional"... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Personalidad = Individuo Cultura = Organización García y Dolan (1997)
  48. 48. La Cultura Organizacional es:Todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra. ¿Cómo se logra?Haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo la misma cultura.
  49. 49.  Creencias normativas, valores, y supuestos básicos compartidos por los miembros de una organización. Fenómeno con varios niveles de significados interrelacionados: Artefactos y patrones OBSERVABLE de conducta Valores y creencias normativas Supuestos básicos subyacentes INOBSERVABLE
  50. 50. La cultura para Margaret MeadElla propone 3 tipos de cultura (para una sociedad): la que se aprende desde varias generaciones atrás (los abuelos son importantes para transmitir cultura), la que se aprende de los padres, y la que se desarrolla entre pares (coétaneos) por en su presente las ideas de las generaciones mayores son para la “edad de piedra”. Un clásico: La adolescencia y la cultura en Samoa. M.Mead.
  51. 51. ¿Qué características incluye la Cultura Organizacional Innovación y asunción de riesgos Atención al detalle Orientación a resultados Orientación a las personas Orientación al Equipo Energía Estabilidad Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
  52. 52. ¿Por qué es importante lacultura en una organización? Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas Les da identidad Integra o fracciona a los miembros Refuerza o minimiza algunos valores
  53. 53. “La cultura tiende aser estable y es unode los aspecto másdifíciles de cambiaren una organización”.
  54. 54. ¿Cómo se desarrolla una determinada cultura..? Definiciónde valores Adopción por la superioridad Sistema de premios Comunicación
  55. 55. Artefactos El ambiente físico. La forma de vestir. Slogans, jergas, dichos. Mitos, leyendas, historias.
  56. 56. Patrones de Conducta La manera de tratarse y dirigirse a otros. Ceremonias, rituales, conductas regladas. Prácticas de recursos humanos. Problema con los artefactos y los patrones de conductas:  Son fáciles de observar pero difíciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.
  57. 57. Valores y Creencias NormativasCreencias normativas: Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas). Conscientes. Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de conducta. Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra organización más competitiva".Valores: Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de conducta. Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es el respeto de las reglas”.
  58. 58.  Los códigos morales y éticos, y la filosofía de la organización son sistemas de valores y creencias. Códigos morales y éticos : determinan lo que está bien y está mal desde la perspectiva de la organización . Filosofía: creencias y valores más importantes según la dirección. Ofrecen un marco de referencia para la conducta de los sujetos.
  59. 59. Supuestos básicos subyacentesSe trata de creencias y valores fundamentales que: Se dan por supuesto. Son potentes y comprehensivos. Pero pueden no ser conscientes.Ejemplos: "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos”. “La investigación es fuente de buena ideas”. "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" . “Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
  60. 60. Dimensiones y Tipos FLEXIBILIDAD APOYO INNOVACIONORIENTACIÓN ORIENTACIÓNINTERNA EXTERNA REGLAS OBJETIVOS CONTROL
  61. 61. Cultura de grupo: Énfasis en los miembros de la organización. Desarrollar un sentido de familia y lealtad. Proteger los recursos humanos. Desarrollar el compromiso de las personas.Cultura de desarrollo: Énfasis en la innovación y la creatividad. Dinamismo en la provisión de servicios/producción. Adaptabilidad. Reconocimiento externo.
  62. 62. Cultura racional: Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas. Énfasis en la producción y su control. Recompensas económicas. Objetivos claros.Cultura jerárquica: Énfasis en el orden. Importancia de las reglas y normas. Formalización. Estabilidad y seguridad en el puesto. Documentación. Roles claros.
  63. 63. Tipos de Cultura (Modelo Norteamericano ) Academia Club Equipo de Béisbol Fortaleza
  64. 64. Academia A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...
  65. 65. Club Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines, Fuerzas Armadas...
  66. 66. Equipo de Béisbol Innovadores y tomadores de riesgo. Diversidad de edad y de experiencias. Grandes incentivos por la creatividad y resultados. Ejemplos: Despachos contables, creadores de software, agencias de publicidad...
  67. 67. Fortaleza Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...
  68. 68. Modelo de la doble “s” (Fuente: Greenberg y Baron) Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad. Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización. Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización. En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.
  69. 69.  Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.
  70. 70. ¿Dentro de qué categoría estarían? Una empresa de Clasificación de Riesgo. Una empresa que ofrece Seminarios. Un laboratorio que comercializa medicamentos. Según la clasificación anterior
  71. 71. OjoMuchas organizaciones no son adscribibles claramente a una clasificación, ya sea por que tienen una combinación o porque están en transición.
  72. 72. Dimensiones que captan la esencia de la cultura de una organización1. Innovación y aceptación de riesgos – grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.2. Atención a los detalles – grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
  73. 73. 3. Orientación hacia los resultados – grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.4. Orientación hacia las personas – grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.
  74. 74. 5. Orientación hacia el equipo – grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.6. Agresividad – grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.7. Estabilidad – grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento.
  75. 75. ¿Tienen las organizaciones culturas uniformes? No. Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros. También hay subculturas que generalmente se dan por departamento o por separaciones geográficas La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.
  76. 76. Culturas fuertes vs. Culturas débiles Fuerte Débil Intensa  Poca intensidad Valores centrales  Diversidad de Gran influencia valores sobre los miembros  Menor influencia Eje de la identidad sobre los miembros  No es el eje de la identidad
  77. 77. Cultura Fuerte Una cultura fuerte puede inhibir siendo:  Una barrera para el cambio  Una barrera a la diversidad  Una barrera a las fusiones y adquisiciones.Un contra ejemplo es el caso de lacultura en el Sillycon Valley. Hayabundante información sobre lamisma en Revistas, internet, inclusoen la TV. Es importante revisarla.
  78. 78. Cultura Fuerte y FormalizaciónUna cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles. Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas, etcétera.
  79. 79. Una cultura será fuerte, intermedia o débil en dependencia de diferentes factores como son: Tamaño de la organización. Tiempo de operación de la compañía. Magnitud de la rotación de los empleados. Intensidad con la cual se estableció la cultura.Los empleados en las culturas fuertes están mas comprometidos con su empresa que los de las culturas débiles.
  80. 80. “Personalidades” de las diferentes organizacionesPersonalidades fuertes que aceptan riesgos – son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles – en este tipo de cultura, el enfoque de la organización se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema(ideal steel fabricante de hacer estuctural).
  81. 81. Personalidades fuertes orientadas a los resultados – son culturas que alientan a la organización a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente(cadenas de tiendas Nordstrom). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos.Personalidades fuertes orientadas hacia las personas – organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas (Hewlett Packard, Southwest Airlines, etc.).
  82. 82. Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo – organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo.Personalidades fuertes agresivas – estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas (Telmex, Tv Azteca, Microsoft, etc.).Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad – organizaciones cuyas culturas se definen por su éxito abrumador en el crecimiento (Intel, otras empresas de la nueva economía, Daewoo, etc.)
  83. 83. Deben Compartir: Valores Creencias Reglas Procedimientos Normas Lenguaje Ritual Ceremonias.
  84. 84. ¿Cómo se forma la cultura organizacional?Fundadores: Definen los valores y creencias iníciales (ideario, filosofía). Seleccionan empleados. Socialización.Ambiente externo: El sector del mercado en el que opera una organización puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atención.Tipo de negocio y personal  relaciones: I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica, formal, procedimiento.
  85. 85.  Formación. Prácticas de RR.HH.
  86. 86. ¿Cómo se estudia la cultura organizacional?Métodos cualitativos: Entrevistas. Discusiones de grupo. Test de las 20 frases.Métodos cuantitativos: Cuestionarios.
  87. 87. ¿Cómo se Transmite la Cultura Organizacional?La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
  88. 88. ¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?Relatos – los “relatos” de la organización consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o sobre personas importantes, e incluyen temas como los fundadores de la organización, la violación de reglas, los éxitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo, reubicaciones de empleados, reacciones ante errores del pasado, y la resolución de problemas de la organización.Estos relatos anclan el presente en el pasado, proveen explicaciones sobre las prácticas actuales y les imparten legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo aquello que es importante para la organización.
  89. 89. Ejm: Un día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le devolvieran el dinero por los neumáticos que había comprado y con los cuales no estaba satisfecho. Justo paso el Sr.Nordstrom y aprobo inmediatamente la devolución para sorpresa del vendedor.La cadena Nordstrom no vende neumáticos.Esta historia se la cuentan siempre a los empleados nuevos.
  90. 90. Rituales – los rituales son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores claves de la organización y las metas mas importantes, y se define además quienes son las personas prescindibles e imprescindibles(rituales de titularidad, premiaciones, etc.).Ejm: La premiación anual de Mary Kay (cosméticos) es un ritual en el cual se pueden ver y sentir los valores de la empresa. Es casi un desfile de modas y los premios son lujosos (jamás darán como premio un electrodoméstico o un artefacto de línea blanca... eso sería un insulto).
  91. 91. Símbolos materiales – son los símbolos materiales que indican al trabajador quien es importante, el grado de igualitarismo que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que la empresa espera y considera apropiados. Ejm: trabajar en NIKE.No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están rodeadas de espacios para practicar el deporte (gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan en bicicleta.
  92. 92. Lenguaje – con el tiempo las organizaciones desarrollan expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus negocios.Este léxico una vez que se asimila es como un denominador común que une a los miembros de una determinada cultura.Ejm: Charlie 26 30 en Cancha Limón 35(operadores de tráfico aéreo) ¿Ha traído su 504?Banco de la Nación ¿Cuánto subió el ICA?Índice creado por el Grupo Apoyo.
  93. 93. ¿Cómo modificar la cultura organizacional?Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificación de la cultura en organizaciones del UK:Cambios en creencias y valores: Formación. Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora, etc.).(Valores congruentes). Role playing.Cambios en patrones de conducta: Formación. Nuevos sistemas de recompensas.Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden producir cambios en los valores.
  94. 94. Tres tipos de Transmisión de Cultura La de Generaciones Anteriores (Historia, Abuelos). La que se Aprende de los Padres (Valores y Creencias). La que se desarrolla entre pares e Inducción (rituales, símbolos materiales y lenguaje). Margaret Mead
  95. 95. La InducciónEs un proceso por medio del cual las personas logran concebir un principio o valor que se deriva lógicamente de unos datos o hechos particulares.
  96. 96. ¿Quién es el Responsable de la Cultura Organizacional?Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deberá: Liderar con el Ejemplo Otorgar Recompensas Otorgar Castigos
  97. 97. Creación y Sostenimiento de la Cultura Organizacional Declaraciones formales de la filosofía organizacional. Diseño de espacios físicos. Sistema explícito de premios y castigos. Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre temas importantes. Que miden y controlan los líderes. Reacciones del líder ante incidentes y crisis . Cómo está diseñada y estructurada la organización. Sistemas y procedimientos organizacionales. www.rrpp.net
  98. 98. ¿Cómo se mantiene viva una cultura? Mediante la selección de nuevos candidatos (que se adaptan mejor a la cultura de la organización).Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil definido: jóvenes, solteros (as), sin defectos físicos visibles, más delgados que el promedio, más altos que el promedio, etcétera.
  99. 99.  En los Procesos de Inducción (PI) de personal.En un PI se explica al personal cómo esta organizada la empresa, cuales son las reglas, que se espera de ellos, se les explica detalles de salarios, etcétera. Por socialización.En las culturas fuertes la socialización (interacciones con los demás) es fundamental y crítica, sea esta adecuada o inadecuada.
  100. 100. Categorías de Sistemas Culturales Fuertes o débiles. Concentradas o fragmentadas. Tendientes al cierre o hacia la apertura. Autónomas o reflejas. Video Como Nace un Paradigma
  101. 101. Cambio Organizacional ¿Qué es un cambio organizacional?  Un conjunto coordinado de cambios de comportamiento.  Cambio generalizado de comportamientos es “cambio cultural”.
  102. 102.  El cambio como “salto de paradigma” “Paradigm Shift” Paradigma deseado Cambio+Rutina = “CAOS” Zona de “Nueva“ rutina “turbulencia” RutinaParadigma En aguas calmas todosactual los barcos tienen un buen mediano/largo plazo capitán... Proverbio Sueco
  103. 103. El proceso de cambio El cambio y la transición... ???
  104. 104. El cambio y la transición... ORDEN - CAOS - ORDENOrden inicial Orden final CAOS!!
  105. 105. Cambio material La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo... creación
  106. 106. Creación vs. estructuraLas dos dimensiones antagónicas e inseparables de la evolución: CAOS ORDEN
  107. 107. Metanoia – cambio mental ¿Qué es mejor..?Proceso de “cambio mental” ¿Orden o caos..?Orden 1 CAOS! Orden 2
  108. 108. Explotación de un paradigma Ciclo de vida de un “Paradigma” Atención CAMBIO inminente!Problemasresueltos Introducción Apogeo Extinción Internet Foto digital Tel. Celular Foto conv.? HDTV Chip silicio Cassette? RCD Motor exp. Auto eléct. Cámara video NetPC CD Reloj cuarzo Fundamental: acá ya comienzan a Foto elect. aparecer las ideas del PC próximo paradigma Televisión tiempo
  109. 109. ¿Qué es “change management”?El manejo coordinado de todas las acciones requeridas para desarrollar un cambio en una organización compleja.
  110. 110. Administración del cambio Disciplina técnico-política. Fundamentada en principios de:  Psicología  Comunicación  Marketing  Política  Project Management
  111. 111. Las 7 etapas del Cambio Organizacional:1. Cambio personal (arranque)2. Asociación (cambio grupal)3. Diseño del cambio (clarificación)4. Apoyo político (fortalecimiento)5. Implementación (cambio general)6. Afianzamiento (internalización)7. Monitoreo (control)
  112. 112. Etapa I: Cambio personal1. Toma de conciencia personal (despertar)2. Desarrollo de la visión personal (pensar)3. Toma de iniciativa (actuar)Etapa II: Asociación (cambio grupal inicial)1. Contactos2. Premura localizada3. Coalición
  113. 113. El cambio estratégico  Cambio  Reactivo - “De afuera hacia adentro”  Proactivo - “De adentro hacia afuera”  Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVOcontexto cambio reactivo cambio proactivo
  114. 114. Etapa III: Diseño del cambio 1. Visión y estrategia 2. Plan detalladoEtapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio 1. Premura superior 2. Venta interna 3. Aprobación superior
  115. 115. Etapa V:Implementación del cambio (cambio general)1. Premura general2. Comunicación3. Flexibilización4. Victorias rápidas5. Consolidación y avance
  116. 116. Etapa VI: Afianzamiento 1. Incorporación a cultura 2. Evaluación 3. Cierre Etapa VII: MonitoreoVideo La Actitud 1. Control continuo Causa - Efecto 2. Ajustes
  117. 117. El Líder y la Cultura El líder impregna a la organización de sus valores y su estilo. Es fundamental el comportamiento del líder para modelar la cultura.
  118. 118. ¿Qué influye sobre el Clima Organizacional? Pueden haber cambios positivos y negativos. Alteración de las condiciones económicas. Competencia. Cambio de líderes. Restructuración, reducción, capacitación... Días de pago, problemas con algún empleado...
  119. 119. Influencia sobre la práctica de la administraciónLa cultura es importante para los administradores porque impone límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer.Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están ahí. Ejemplo de ello es que en ningún lugar aparecerán los siguientes valores, pero existen:
  120. 120.  Siempre aparente que está ocupado aunque no lo esté. Si tomas riesgos y fracasas estarás en problemas. Todo las decisiones consúltalas con tu jefe. El nivel de nuestra calidad será aquel que nos obligue a alcanzar la competencia. Entre otros.
  121. 121. AmbienteInstituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimientos de una organización. Ambiente GeneralTodo lo que está fuera de la organización.
  122. 122. Ambiente EspecificoEs la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organización alcance sus metas(tenedores de acciones por ejemplo).Es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores, clientes, grupos públicos de presión, gobierno y competidores.El ambiente específico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organización.
  123. 123. Ambientes dinámicos y establesSi se producen cambios (impredecibles) en el ambiente con frecuencia se dice que el ambiente es dinámico y si no se dice que estable.
  124. 124. Factores del ambiente específico Clientes Competidores Proveedores Gobierno Grupos públicos de presión (ecologistas, etc.)
  125. 125. Factores del ambiente general Economía Tecnología Entorno político Entorno social Entorno global(globalización)
  126. 126. Variables macroeconómicas mas importantes a tener en cuenta Inflación Tasas de interés Tipos de cambio Reservas internacionales Balanza comercial Cuenta corriente Balanza de pagos Desempleo
  127. 127. ReingenieríaTransformar una organización implica un replanteo y una redefinición de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización.Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podría tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias áreas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la interrelación entre las áreas administrativas, de operación y de informática debe hacerse mas estrecha.
  128. 128. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez
  129. 129. Objeto de ReingenieríaLos procesos, y no las organizaciones, son el objeto de reingeniería.Las compañías no rediseñan sus departamentos sino que rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
  130. 130. Características comunes de la Reingeniería de Procesos Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y controles. La conciliación se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas.
  131. 131. Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación(enseñar el porqué). El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza : de actividad a resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad( pagar por desempeño, ascender por habilidad).
  132. 132.  Los valores cambian de proteccionistas a productivos( los empleados deben entender que trabajan para sus clientes no para sus jefes). Las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas. Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a líderes.
  133. 133. Bio-ReingenieríaLa bio-reingeniería o transformación empresarial es un nuevo concepto aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra "Transforming the organization".La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren mantener o asumir una posición de liderazgo tienen que transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestión empresarial.Es el viraje del simple cambio a la transformación lo que brinda un interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valor agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural de la empresa, constituyéndose en una transformación empresarial integralmente considerada. Video David Harvey - The Crises of Capitalism (La Crisis del Capitalismo)
  134. 134. EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS1. En busca de la excelenciaVisión retrospectiva y análisis para el nuevo siglo.La imprescindible revisión del libro que revolucionó la gestión empresarial. El "gurú de gurús" establece la estrategia para el futuro, para un mundo sin reglas.
  135. 135. 2. El Meollo del «Branding»La Clave del Marketing Mix.¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que nos hace únicos? ¿Supone eso una gran diferencia? ¿A quién le importa?En una era de competencia despiadada sólo los que marcan una auténtica e inimitable diferencia pueden sobrevivir, ése es el meollo del Branding y el meollo del Marketing.
  136. 136. 3. Las mujeres arrasan en el mundo empresarialLas facultades de la mujer para el liderazgo.Un breve tratado en el cual el autor argumenta apasionadamente que las habilidades para el liderazgo y el poder de mercado de las mujeres son las fuerzas más importantes que están redefiniendo la Economía.
  137. 137. 4. La inevitable revolución de internet.Estamos en el MUNDO WEB.Internet no sólo no ha fracasado, promete provocar la mayor transformación de la historia en todas las áreas de la empresa. Entra en el Mundo Web antes de que la competencia lo haga.
  138. 138. 5. Obsesión por el diseño.¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamento de la Ventaja Competitiva?El diseño es la principal razón por la que un producto nos produce apego o rechazo, y uno de los principales valores de la ventaja competitiva de una empresa. Ponlo en primera línea de tu estrategia.
  139. 139. 6. Triunfar sin que tu Jefe te estorbePlanifica tu carrera profesional.En todas las empresas suele haber un impedimento a nuestra capacidad: los que siempre dicen no.Peters nos explica la manera de vencer a esos jefecillos evitando sus trabas.
  140. 140. 7. Reinventando el trabajoLas claves de la productividad.Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy día... va a ser reinventado en los próximos 10 años. Es tan sencillo y tan profundo como eso.El trabajo de “oficina”, al que estamos acostumbrados en la actualidad, está condenado prácticamente a desaparecer. Conozcamos las claves.
  141. 141. 8. El Talento.Cómo identificarlo y mantenerlo. El talento se ha convertido en la base de la productividad de la empresa.Durante las próximas décadas todo lo que hacemos y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado como resultado de la revolución de las tecnologías de la información.Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio se convertirán en los MAESTROS DEL TALENTO
  142. 142. 9. La Formación y la Empresa del III Milenio...Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE MAL.Nos encontramos en un punto de inflexión histórico donde todo se está reinventando: el comercio, la economía, la sanidad, la política... todo excepto la educación que, en teoría, es la base de todo lo demás.
  143. 143. 10. Ser y Permanecer ExcepcionalCómo crear y mantener una empresa con Alta Desviación Estándar.Hagamos una cruzada que consiga inyectar en todo nuestro entorno esa gran pasión por el Gran Reto de la Creación de un Posicionamiento de Marca Genial que consiga Diferenciarnos y hacernos Únicos.
  144. 144. 11. La Victoria (Total) de la Empresa de Servicios Profesionales (E.S.P.)Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial.Hay que enfrentarse al reto que supone reorganizar el modo en el que operan las unidades de la empresa... dentro del contexto de todo este Sorprendente y Acelerado Cambio que estamos viviendo en la empresa y la sociedad.
  145. 145. 12. El Fracaso de lo ordinarioBuscando la diferenciación.La consolidación de mercados B2B online es lo mejor que le puede pasar a un sector industrial. A menos que las cosas que produce tu empresa NO sean excepcionales.CLARAMENTE competitivas y excelentes.
  146. 146. Organizaciones InteligentesUna cultura excelente es un recurso, un activo que ayuda en la implantación de la estrategia corporativa. Por último, todo lo anterior dará lugar a la constitución de un nuevo manejo de información que permita a las organizaciones recuperar el conocimiento tácito y explicito.
  147. 147. Dando lugar al aprendizaje permanente de las organizaciones para saber enfrentar el nuevo entorno y los nuevos retos que implica la globalización. Caso Mitsubishi y Shell.Video Sir Ken Robinson - Changing Education Paradigms (Cambiando los Paradigmas de la Educación)
  148. 148. Ultimas Consideraciones
  149. 149. Influencia de la culturaMientras más arraigados estén los valores de una organización entre sus integrantes, menos necesidad habrá de orientar explícitamente sus pautas de conducta. Ouchi dice al respecto:“La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes como si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas … éste denominador común les proporciona una forma abreviada de comunicación”.
  150. 150.  De este modo, la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. Peter y Waterman, comprobaron que:“Sin excepción el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes”
  151. 151.  Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura y más orientada estuviera hacia el mercado, menos necesidad había de manuales y normas, organigramas o procedimientos y reglas detalladas. En estas empresas, todos saben lo que tienen que hacer en la mayoría de las situaciones porque el corto número de valores orientativos está más claro que el agua…
  152. 152.  Las empresas sobresalientes parecen comprender que todo hombre busca significados… sí las empresas carecen de ideas sólidas acerca de sí mismas, plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la única seguridad de su gente procede del lugar que ocupa en el organigrama”. La búsqueda de significado para la actividad que el individuo desarrolla en la organización es una necesidad clave que puede satisfacer, en gran medida, la existencia de valores compartidos. En los textos, que tratan el tema con frecuencia se habla de la “fuerza” o el “vigor” de la cultura de las organizaciones. No está por demás, entonces, averiguar qué puede entenderse por fuerza de la cultura.
  153. 153. Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas las culturas influyen en la conducta con la misma fuerza. Las diferencias se deben fundamentalmente, a las tres condiciones que se explican a continuación: Primero, “las culturas con más valores y creencias compartidos influyen con mayor fuerza en la conducta, porque implican una mayor cantidad de supuestos básicos sirviendo como guías del comportamiento.
  154. 154.  Segundo, “las culturas cuyos valores y creencias son más ampliamente compartidos tienen un impacto más poderoso, porque un mayor número de personas actúan bajo la dirección de los mismos”. Tercero, las culturas cuya jerarquía de valores y creencias es clara, o sea, aquellas en las que la importancia relativa de los diferentes supuestos básicos es bien conocida, tienen un efecto más profundo en el comportamiento, porque se reduce la ambigüedad con relación a los valores y creencias que deben prevalecer en caso de conflicto”.
  155. 155.  Para Denison “una cultura sólida tiene un potencial mucho más grande para la coordinación implícita y control de conducta. Una cultura sólida, con miembros bien adaptados a la organización, mejora la efectividad porque facilita el intercambio de información y coordinación del comportamiento”. Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que: “una cultura fuerte, exitosa, es algo más que la forma como se hacen las cosas, es también la manera única, distintiva como la gente se une en torno a un propósito común, logra un desempeño superior y transmite habilidades a otros”.
  156. 156.  Las creencias son lo que las personas pertenecientes a un grupo determinado toman como cierto. Situándose en el plano de lo racional (aunque a veces no nos parezcan razonables).Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobre la divinidad, sobre el trabajo, etc. Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que influyen en su comportamiento. (historia americana X)Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y colectiva, y proporcionan parámetros que determinan que conductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.: honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.
  157. 157. Cybergrafía ConsultadaAcceso a los documentos: 01 de agosto de 2011. NARANJO ARANGO, Rodrigo. Clima y Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en internet. HERNANDEZ CABRERA, José Luis. Cultura y Clima Organizacional. Noviembre, 2003. PowerPoint. Disponible en internet. TEMA 10. Clima y Cultura Organizacional. UNED, Tomo II, pp. 503-511, apuntes. PowerPoint. Disponible en Internet. Huber, Ladislao. Administración de la Cultura y el Cambio Organizacional. Visión Holística. Mayo 2003. PowerPoint. Disponible en Internet. Cultura Organizacional y el Ambiente. PowerPoint. Disponible en Internet. Cultura y Clima Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet. MOCTEZUMA PÉREZ, José Ángel. Diagnóstico de la Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet. La Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
  158. 158. “Los que son demasiado perezosos o comodones para pensar por sí mismos y sersus propios jueces, obedecen las leyes. Otros sienten sus propias leyes dentro deellos mismos; estas les prohíben cosas que cualquier hombre honesto haríacualquier día del año y les permiten otras cosas que suelen considerarsedespreciables. Cada persona debe pararse sobre sus propios pies”. Hermann Hesse, Demian.
  159. 159. Felipe Rodríguez TorresTecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias cfelipetorres@misena.edu.co http://es-la.facebook.com/felipetorres69 http://twitter.com/FelipeTorres69 http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio

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