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InterviewLo schema di relazione “comando e controllo” non è più attuabile in azienda.I cambiamenti macro economici, global...
Un nuovo modello: organizzazione      attraverso la comunicazione• Nelle aziende più efficienti (in base ai parametri econ...
Un nuovo modello: organizzazione      attraverso la comunicazione1. maggior e più accurato flusso di dati tra vari diparti...
VICINANZA EMOZIONALE• Affinché una comunicazione informale sia efficace il  management deve eliminare le distanze e le bar...
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INTERATTIVITA’• La differenza fondamentale che esiste tra parlare “con”  qualcuno e parlare “a” qualcuno;• La comunicazion...
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CONCLUSIONE Rendere ancora più fluido quel flusso di informazione e  realizzare i presupposti perché possa essere fatto s...
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  1. 1. «Human Resource Management» La partecipazione attiva dei collaboratoriLa partecipazione attiva dei collaboratori Human Resource Development
  2. 2. InterviewLo schema di relazione “comando e controllo” non è più attuabile in azienda.I cambiamenti macro economici, globalizzazione, nuove tecnologie ecc.,hanno un impatto diretto anche sulla organizzazione e gestione dellacomunicazione all’intero dell’azienda che diventa un mezzo fondamentaleper DIFFERENZIARSI;Un flusso di informazioni improntato ad una gestione verticistica egerarchica non è più concepibile e deve essere sostituito da un processo piùdinamico, evoluto e soprattutto INFORMALE;
  3. 3. Un nuovo modello: organizzazione attraverso la comunicazione• Nelle aziende più efficienti (in base ai parametri economici classici) il management interagisce con i collaboratori su una base di dialogo INFORMALE ED APERTO;• Il management si occupa di creare i presupposti per una conversazione informale che intercorra tra tutti i dipendenti sulla base di criteri e valori “instillati” nell’organizzazione stessa:
  4. 4. Un nuovo modello: organizzazione attraverso la comunicazione1. maggior e più accurato flusso di dati tra vari dipartimenti;2. eliminazione di procedure e protocolli inutili;3. maggiore reattività; sono i principali ed immediati vantaggi che ne derivano e chepermettono AD UN GRANDE GRUPPO DI FUNZIONARECOME UNA PICCOLA IMPRESA con un grande livello dipartecipazione da parte di tutti i collaboratori ed eliminandoformalismi costosi ed inutili;
  5. 5. VICINANZA EMOZIONALE• Affinché una comunicazione informale sia efficace il management deve eliminare le distanze e le barriere formali che lo separano dai collaboratori in una dinamica di comunicazione aperta e trasparente che favorisca il flusso di informazioni dal basso verso l’alto piuttosto che il contrario;• Dare seguito pratico, nella vita dell’azienda, alle informazioni ed inputs che si ottengono “dal basso” interagendo in maniera aperta è il modo migliore per acquistare credibilità ed “instillare” una cultura di scambio aperto; fare il contrario è il modo più efficace per bloccare questo processo sul nascere;
  6. 6. ALCUNI ESEMPI CONCRETIIl caso Athenahealth: il management del gruppo farmaceuticodecise di iniziare pratiche per rendere tutti i collaboratori“veramente partecipi/insiders” alla vita dell’impresa; Il topmanagement decise di rendere pubblici, ai dipendenti, tutti idati finanziari e le strategie future dell’azienda;
  7. 7. ALCUNI ESEMPI CONCRETIDuke Energy: il direttore generale della società decise diiniziare ad avere incontri “one2one” con i diversi capidipartimento con cadenza settimanale e si accertò di dareseguito immediato ai suggerimenti ricevuti per migliorarel’efficienza dei vari reparti; questo gesto, concreto e visibile pertutti i componenti della società permise di ridurre del 60% imeeting con i capi reparto e di avere reportistica e feed-backdagli stessi molto più accurata di quanto non fosse maiavvenuto prima;
  8. 8. CONCRETEZZA VISIBILITA’ IRREVOCABILITA’Queste sono le caratteristiche imprescindibili che devono averei gesti di “apertura” volti ad aumentare la partecipazione deidipendenti allo scambio di informazioni con il topmanagement;Lo scambio per essere credibile deve essere:1. Visibile;2. Irrevocabile;3. Servire da base per decisioni concrete nella vita dell’azienda (non un mero esercizio teorico);
  9. 9. INTERATTIVITA’• La differenza fondamentale che esiste tra parlare “con” qualcuno e parlare “a” qualcuno;• La comunicazione interattiva e lo scambio vero significa essere aperti a ricevere informazioni e commenti imprevisti uscendo dalla sicurezza del monologo e dalla comunicazione unidirezionale dall’alto verso il basso;
  10. 10. INTERATTIVITA’• L’illusione del controllo della comunicazione, sia dentro che fuori dall’azienda, è stato reso ancora più evidente dall’esplodere dei nuovi canali di comunicazione (social media) che rendono la “gestione” della comunicazione impossibile;• E’ quindi gioco-forza realizzare qui presupposti che favoriscano una comunicazione efficace, trasparente, veritiera e condivisa in grado di portare nuovi punti di vista al top management;
  11. 11. INCLUSIONE• “Includere” i collaboratori nell’organizzazione aziendale attraverso la collaborazione significa dare loro un ruolo attivo nel formare i contenuti della comunicazione dell’impresa e della sua storia;• I collaboratori diventano dei “vascelli” di comunicazione dei valori e della storia dell’impresa che non è quindi più confezionata “nelle sale dei bottoni”;• I collaboratori devono diventare un primario punto di contatto col “pubblico” e dei rappresentanti del “brand” dell’azienda;
  12. 12. COCA COLAPer veicolare in maniera diretta ed immediata la propriaimmagine al mercato, Coca Cola ha elaborato uno strumentoche permette ai clienti di accedere direttamente agli impiegatidel gruppo incaricati dei progetti sociali sponsorizzati dallaSocietà; in questo modo il collaboratore assume in primapersona il ruolo di portabandiera della società;Le più importanti risorse per l’innovazione si trovano giàall’interno dell’azienda ed è molto più efficiente farle emergeredal basso che cercare di catturarle dall’alto medianteconsulenti esterni;E’ dunque necessario: Creare partecipazione attraverso un ponte diretto col mercato che “libera” le conoscenze interne;
  13. 13. JUNIPER Favorire la possibilità per chi è vicino alla produzione di poter avere una interazione e scambio diretto con clienti finali o potenziali tali nonché di comunicare direttamente con il top management è più efficace che cercare di proceduralizzare i processi di innovazione e gestirli dall’alto;Juniper technology sfrutta tutte le occasioni possibile permettere i propri ingegneri a diretto contatto con gli utentifinali facendoli partecipare a conferenze, workshop, tavolerotonde sul tema ecc. ecc. creando un ponte di comunicazionediretto tra la produzione e il mercato senza mediazioni delmanagement;
  14. 14. CEDERE POTERE“Inclusione” significa cedere potere: il management ha menocontrollo sulle forme della comunicazione aziendale esull’interazione tra collaboratori e mercato;Le forme di comunicazione sono oggi però tali da impedire uncontrollo/censura ed una regimentazione tra impresa e mercatoche si svolga solo su canali istituzionali;
  15. 15. CEDERE POTERECedere potere e creare le basi per la migliore comunicazionediretta tra impresa e mercato senza filtro del management vuoldire FAR DI NECESSITA’ VIRTU’;(il management tende spesso a inserirsi nel processo dicomunicazione senza averne alcuna necessità tecnica maal pure fine di “mantenimento della posizione formale”)
  16. 16. OBIETTIVI REALI E DEFINITILo scambio di informazioni ed il confronto informale tramanagement e “dipendenti” deve sempre essere finalizzato adobiettivi concreti: ovvero deve produrre idee definite daintegrare all’interno della strategia aziendale;Il “dibattito” aziendale deve sempre essere “aperto” in fase dielaborazione, sia in termini di partecipanti al medesimo che diespressione di idee, proposte e critiche, ma in fase applicativadeve essere “chiuso” da un obiettivo ben definito che fa daperimetro all’utilizzo del prodotto di quel dibattito; (parliamodi cosa? Perché?)
  17. 17. PARTECIPAZIONE ATTIVA ALLA STRATEGIA DELL’AZIENDAAttraverso un dialogo aperto e volto a realizzare obiettiviconcreti i collaboratori si trovano immediatamente epositivamente allineati alla strategia dell’impresa contribuendoalla sua formazione e questo, a sua volta, determina unmaggior grado di partecipazione e condivisione dei valoridell’impresa e maggiore efficienza economica della stessa; (lastrategia ed i valori non sono imposti “solo” dall’alto);
  18. 18. PARTECIPAZIONE ATTIVA ALLA STRATEGIA DELL’AZIENDAPresso “Infosys” (azienda farmaceutica) il management hachiesto a tutti gli addetti alla ricerca di elaborare e condividerele idee in merito ai principali nuovi trends del mercato;I dipendenti hanno stilato 7 mega trends che secondo loroavrebbero avuto implicazioni di lungo termine sulla strutturadel mercato dell’azienda che ha inserito quel risultato nelladefinizione delle nuova strategia generale dell’impresa;
  19. 19. CONCLUSIONE Lo scambio di informazioni, idee, impressioni sia all’interno che fuori dall’azienda avviene con una velocità ed una frequenza non pensabile fino a pochi anni fa; Pensare di controllare questo flusso di informazioni in base ai paradigmi “classici” di una catena di comando dall’alto al basso è irrealistico e non efficiente;
  20. 20. CONCLUSIONE Rendere ancora più fluido quel flusso di informazione e realizzare i presupposti perché possa essere fatto salire dal “basso all’alto” significa fare di necessità virtù; La “mission” aziendale può anche non essere formalizzate ma deve invece essere “instillata” nell’azienda ovvero in ogni singolo collaboratore; Permettere ai dipendenti di essere parte attiva nella determinazione della strategia crea condivisione, appartenenza, “commitment” e, conseguentemente, maggiore performance aziendale;
  21. 21. Bologna, 21 settembre 2011info@business-opportunity.it
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