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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013
 

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013

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Social Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefert ihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend ...

Social Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefert ihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend für den Erfolg entsprechender Initiativen, die vielfach von den Fachbereichen oder dem Top-Management und nur selten von der internen IT initiiert, koordiniert und finanziert werden. Fachbereiche in UK haben bei diesem Thema eine Vorreiterstellung inne – aber nicht nur, weil man hier Netzworking-Anwendungen aufgeschlossener gegenüber steht, sondern noch vielmehr, weil hier das Umfeld stimmt. Hier werden Regeln für die Nutzung von Networking-Diensten aufgestellt, Mitarbeiter verfügen über ein hohes Maß an Selbstbestimmung, und das Management wirkt aktiv mit.

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    Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013 Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013 Presentation Transcript

    • © PACSocial Collaboration in Deutschland,Frankreich und Großbritannien 2013Perspektive der FachbereicheMai 2013
    • © PACSponsorenMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien2Die Erstellung und Verbreitung dieser Studie wurde finanziell unterstützt von:Atos SE, Beck et al. Services GmbH, T-Systems International GmbH und SQLI GroupPremiumsponsoren:Goldsponsor: Silbersponsor:
    • © PACInhaltsverzeichnisI.  Einleitung●  Hintergrund der Studie 4●  Executive Summary und Kernaussagen für Deutschland 9II.  Resultate im Detail●  Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration? 12●  Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren 21●  Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien 34●  Entscheidungen und Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger 44III.  Fazit●  Social Collaboration in Europa: Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Lead-Analyst der Studie 53●  Social Collaboration in Deutschland: Fazit von Nicole Dufft, SVP PAC Deutschland 54●  Social Collaboration in Frankreich: Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant PAC France 55●  Social Collaboration in Großbritannien: Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst PAC UK 56IV.  Unternehmensprofile der Premium- und Goldsponsoren●  Atos 58●  Beck et al. Services 59●  T-Systems 62V.  Anhang●  Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz 65●  Über PAC 66Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien3
    • © PACI. Einleitung: Hintergrund der Studieund Executive Summary
    • © PACSocial Collaboration entwickelt sich zumTop-Thema5Customer ExperienceSocial CollaborationCloudProcess AutomationUCC•  „Zusammenarbeit“ wird immer mehr zum Produktivitätsmotor – insbesondere in Fachbereichenmit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) wie Marketing, Sales, IT, HR und F&E.•  Social Networking-Anwendungen – wenn richtig eingesetzt und integriert – helfen, die Effizienzund Effektivität der Zusammenarbeit zu steigern und so Prozessabläufe zu verbessern.Consumerization,Generation Y, Hype umFacebook, Twitter & Co.Digital Transformation,Servicierung, virtuelleWertschöpfungsnetze, integrierteAngebote…Wissensgesellschaft,War of Talents, OpenInnovationFachbereichemüssen handelnMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACSocial Collaboration wird im Rahmen dieser Studie definiert als:•  Konzepte und Technologien, um Mitarbeiter, Kunden und Partner besser zu vernetzen.•  Ziel von Social Collaboration ist es, die Zusammenarbeit zu forcieren sowie Kommunikationsabläufeund Geschäftsprozesse zu verbessern.Studie als RealitätscheckSocialCollaboration1.Ausgangs-situation2.Status quo3.Strategien4.Entschei-dungen &Budgets6 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACVerantwortliche aus Fachbereichen mit einemhohen Anteil an Wissensarbeit(ern) gebenAuskunft718%43%11%22%6%ITHRMarketing/PRR&DSalesZusammensetzung der Stichprobenach Fachbereich©PAC2013AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253Im Februar und März 2013 wurden 253 Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen mit mehr als500 Mitarbeitern in Deutschland, Frankreich und Großbritannien telefonisch befragt.58%42%Abteilungsleiter/CxOs(Social) Collaboration Verantwortlicheinnerhalb der FachbereicheZusammensetzung der Stichprobenach Position des Fachbereichsverantwortlichen©PAC2013AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACStudie erlaubt die Analyse landesspezifischerBesonderheiten838%49%14%500 999 Mitarbeiter1.000 4.999 Mitarbeiter5.000 Mitarbeiter und mehrZusammensetzung der Stichprobenach lokaler Mitarbeiterzahl©PAC2013AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253Die Ergebnisse wurden gewichtet, so dass Aussagen über alle Unternehmen in den jeweiligenLändern ein (nach Branchengruppen und Größenklassen) repräsentatives Bild ergeben.50%23%26%DeutschlandFrankreichGroßbritannienZusammensetzung der Stichprobenach Land©PAC2013AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACExecutive SummaryDie wichtigsten Ergebnisse im Überblick9 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienDer Bedarf für externe Dienstleister ist groß – über alle Projektphasen hinweg!Viele Fachbereiche halten die Unterstützung durch externe Dienstleister nicht nur bei der Integration,sondern auch bei der Planung und Betrieb für wichtig. Jeder fünfte Befragte stuft beispielsweise dieexterne Unterstützung bei der Definition einer Social Collaboration-Strategie als sehr bedeutend ein.Viele Social Collaboration-Initiativen wurden gestartet, stehen aber meist noch am Anfang.• Immerhin jeder vierte Fachbereich hat Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt.• Jeder dritte Befragte berichtet von Projekten in der Test- oder Planungsphase.• Großbritannien zeigt sich als Vorreiterland, Deutschland hinkt bei der Umsetzung eher hinterher.Öffentliche Social Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag etabliert.Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die SocialCollaboration-Umsetzung integriert. Zudem sind Verbote immer noch an der Tagesordnung. In 31 %der Fachbereiche ist beispielsweise die Nutzung von Microblogging-Diensten wie Twitter untersagt.Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen geschürt.Die Resultate zeigen ein großes Spektrum an Einstiegsthemen für Social Collaboration, derenRelevanz sich von Land zu Land z.T. deutlich unterscheidet.Eine offene Kommunikationskultur ist zwar meist gegeben, reicht aber nicht aus!Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität derMitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlichvermissen zwei Drittel der Befragten eine aktive Mitwirkung des Managements.
    • © PACExecutive SummaryDie wichtigsten Ergebnisse im Überblick10Die Fachbereiche nutzen verschiedene Ansätze für die technische Realisierung.Mehr als 40 % der Fachbereiche – darunter überproportional viele aus Deutschland – nutzenverschiedene Einzelanwendungen. Ein ähnlich hoher Anteil nur Social Collaboration-Funktionenbestehender Prozess-, Groupware-, ECM- oder UCC-Anwendungen. Nur jeder siebte Fachbereichsetzt bei der Realisierung auf eine integrierte Social Collaboration-Plattform.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienStrategische und fachbereichsübergreifende Planung? Häufig Fehlanzeige!Nur etwa jedes zweite Social Collaboration-Projekt in Deutschland und Frankreich, aber 75 % derProjekte in Großbritannien werden langfristig strategisch geplant. Immerhin ca. 60 % der Projekte inDeutschland, Frankreich und Großbritannien werden heute fachbereichsübergreifend realisiert.Sicherheitsbedenken sind die größten Barrieren für Social Collaboration.Drei Viertel der Fachbereiche haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtetden Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanzbei den Mitarbeitern wird dagegen nur von wenigen Befragten als Hemmnis gesehen.Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist für zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen einMust-have! Unerlässlich für die Umsetzung von Social Collaboration sind aus Sicht vieler Fach-bereichsverantwortlicher auch Möglichkeiten der Datenanalyse, der Integration mit ContentManagement- und Kommunikationsanwendungen sowie der mobilen Nutzung.Social Collaboration wird nicht als IT-Projekt initiiert, koordiniert und finanziert.Bei mehr als drei Viertel der Social Collaboration-Projekte ging die Initiative von den Fachbereichenoder vom Top-Management aus, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponso-ren agieren. Die interne IT spielt dagegen meist nur eine marginale Rolle.
    • © PACKernaussagen für DeutschlandBesonderheiten im europäischen Vergleich11 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienStrategische Planung und integrierte Lösungen? In Deutschland oft Fehlanzeige!Deutschland hinkt auch bei der praktischen Umsetzung von Social Collaboration hinterher. Jedeszweite Projekt in Deutschland wird nicht langfristig strategisch geplant, vielfach werden verschiedeneEinzelanwendungen genutzt. Hier besteht aus Sicht von PAC enormer Nachholbedarf.Der Bedarf an Social Collaboration zur Prozessverbesserung und zur Unterstützung derVernetzung ist signifikant. Fachbereiche berichten hier hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf beiThemen wie „Identifikation von Experten und Wissen“ (66 %), „gemeinsame Dokumentenbearbeitung“(61 %) oder die „Förderung der interdisziplinären Vernetzung“ (57 %).Aber Deutschland hinkt hinterher!Nur 21 % der Fachbereiche haben SC-Projekte (teilweise) umgesetzt – zum Vergleich: in Groß-britannien sind es 38 %. Ein Drittel der Befragten berichtet von Initiativen in der Test- oder Planungs-phase. Knapp jeder zweite Fachbereich hat noch gar keine Initiative in diesem Feld gestartet.Fachbereiche in Deutschland haben hohe Anforderungen – insbesondere bei der Sicherheit!Sicherheitsbedenken sind in Deutschland das mit Abstand größte Hemmnis. Folgerichtig stufen hiermehr als 80 % der Verantwortlichen ein dediziertes Sicherheitskonzept als absolutes Must-have ein.Insgesamt liegen die Anforderungen in Deutschland deutlich höher als in Großbritannien oderFrankreich.Umfeld wird kritisch bewertet – das Engagement des Managements fehlt!Befragte in Deutschland zeigen sich auch überdurchschnittlich kritisch bei der Bewertung des SocialCollaboration-Umfelds. Bei vielen Kriterien erscheint die Skepsis unbegründet. Aber: Nur in 11 % derdeutschen Unternehmen engagiert sich das Management aktiv – in Großbritannien sind dies 35 %.
    • © PACII. Befragungsergebnisse:Ausgangssituation, Status quo, Strategien,Entscheidungen und Budgets
    • © PACHäufig genutzte Abkürzungen in dernachfolgenden Analyse13• SC für Social Collaboration• FB für Fachbereiche• DE für Deutschland• FR für Frankreich• UK für GroßbritannienMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACAusgangssituation: Handlungsbedarf beiEinstiegsthemen für Social Collaboration
    • © PACDas Interesse an Social Collaboration wirddurch verschiedene Themen forciert•  Kundenbeziehungenverbessern (50 %)•  Interdisziplinäre Vernetzungfördern (49 %)•  Zusammenarbeit verteilterTeams verbessern (43 %)•  Effizientere Koordinationvon Aufgaben und Aktivitäten(51 %)•  Ressourcen-/Projektmanagementverbessern (49 %)•  Dokumente / Inhalteeinfacher bereitstellen, teilenund finden (52 %)•  Experten / Wissen schnelleridentifizieren (52 %)•  Innovationspotenzialeausschöpfen (53 %)•  Zeit für Problemlösungenverkürzen (53 %)•  Einbindung undEngagement derMitarbeiter fördern(51 %) Innovations-fähigkeitProduktivitätVernetzungManagement15 Mai 2013In Klammern: % derFachbereiche, die beidiesen Themen großenoder sehr großenHandlungsbedarf berichtenTop 10 der Handlungsfelder in DE, FR und UKSocial Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC2441372747442414241017142535331932329961691416252730262371821161317E Mail Aufkommen reduzieren........................................................Ressourcen und Projektmanagement verbessern........................................................Dokumente/Inhalte einfacherbereitstellen, teilen und finden........................................................Attraktivität des Fachbereichsfür Mitarbeiter erhöhen........................................................Experten und Wissenim Unternehmenschneller identifizieren........................................................Effizientere Koordinationvon Aufgaben und Aktivitäten0 20 40 60 0 20 40 60 0 20 40 60Deutschland Großbritannien FrankreichSehr großer Handlungsbedarf Großer HandlungsbedarfAnteil (gewichtet) der befragten Unternehmen in Prozent, n = 253©PAC2013Wie hoch ist der Handlungsbedarf Ihres Fachbereiches bei den folgenden Zielen?Die Relevanz typischer Einstiegsthemen fürSocial Collaboration unterscheidet sich von Land zu Land16 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienAusgewählte Beispiele für die unterschiedliche Relevanz von Themen nach HerkunftslandBemerkenswert:•  E-Mail-Reduktion,die schnelleIdentifikation vonExperten oder dieeffizienteKoordination vonAufgaben sind alsSC-Themeninsbesondere inDE relevant.•  Die Attraktivitätdes FB für dieMitarbeiter ist vorallem in FR einThema!
    • © PACIn Deutschland stehen Prozesseffizienz undVernetzung ganz oben auf der AgendaMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien17Zeit fürProblemlösungen/Time-to-MarketverkürzenExperten und Wissenim Unternehmenschneller identifizieren64 % der Fachbereiche in Deutschlandberichten bei diesem Thema großen odersehr großen Handlungsbedarf61 % 59 %InterdisziplinäreVernetzung vonPersonen aus versch.FB fördernEffizientere Koordi-nation von Aufga-ben und Aktivitäten57 %Dokumente/Inhalte einfacherbereitstellen,teilen und finden56 %Top 5 der Handlungsfelder in DE
    • © PACInnovationspotenzialdes Fachbereichsbesser ausschöpfenTime-to-Market und Kundenservice habenTop-Priorität in GroßbritannienMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien18Zeit für Problem-lösungen bzw. Time-to-Market verkürzen54 % der Fachbereiche in Großbritannienberichten bei diesem Thema großen oder sehrgroßen Handlungsbedarf51 % 50 %Effizientere Koordi-nation von Aufgabenund AktivitätenEinbindung undEngagement derMitarbeiter fördern47 %Kunden-beziehungen/Kundenserviceverbessern47 %Top 5 der Handlungsfelder in UK
    • © PACAttraktivität desFachbereichs fürMitarbeiter erhöhen19Einbindung undEngagement derMitarbeiter fördern51 % der Fachbereiche in Frankreichberichten bei diesem Thema großen odersehr großen Handlungsbedarf51 % 48 %Kundenbeziehungen/KundenserviceverbessernDokumente/Inhalteeinfacher bereit-stellen, teilen undfinden46 %Innovations-potenzial desFachbereichsbesserausschöpfen46 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienTop 5 der Handlungsfelder in FRIn Frankreich spielen die Einbindung undMotivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle
    • © PACZwischenfazitKernaussagen auf einen Blick20Die Studienresultate liefern einen Beleg für das große Spektrum an Einstiegs-themen für Social Collaboration-Initiativen. So berichtet etwa jeder zweite Fach-bereichsverantwortliche großen oder sehr großen Handlungsbedarf bei Themen wie• Bessere Ausschöpfung des Innovationspotenzials (52 %)• Förderung der Einbindung und des Engagements der Mitarbeiter (51 %)• Förderung der interdisziplinären Vernetzung verschiedener Fachbereiche (49 %)• Einfacheres Bereitstellen, Teilen oder Finden von Inhalten (52 %)• Experten und Wissen einfacher identifizieren (52 %)• Schnellere Problemlösungen/Time-to-Market (53 %)Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sichjedoch von Land zu Land• In Deutschland wird insbesondere nach Möglichkeiten zur Steigerung der Prozess-effizienz und zur Unterstützung der vernetzten Zusammenarbeit gesucht. Themen wiedie Reduktion des E-Mail-Aufkommens oder die gemeinsame Bearbeitung vonDokumenten werden hier überdurchschnittlich stark betont.• Fachbereiche in Großbritannien betonen dagegen besonders den Bedarf derVerbesserung des Kundenservice sowie einer schnelleren Time-to-Market.• In Frankreich wiederum werden das Engagement der Mitarbeiter und die Attraktivitätdes Fachbereichs für die Mitarbeiter vergleichsweise hoch gewichtet.Ausgangs-situationMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACStatus quo: Stand der Umsetzung und Barrieren
    • © PAC222120111511Wir haben keine Erfahrungenin diesem Bereich.........................................................Einige Mitarbeiter experimentierenaus Eigeninitiative damit.........................................................Erste Pilotprojekte sind gestartet.........................................................Die Test und Planungsphasesteht vor dem Abschluss.........................................................Social Collaboration istbereits teilweise umgesetzt.........................................................Social Collaboration istbereits vollständig umgesetzt.0 10 20 30Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253©PAC2013Welche Aussage beschreibt am bestendie Erfahrungen Ihres Fachbereichesbeim Thema ’Social Collaboration’?Viele Unternehmen haben Social Collaboration-Initiativen gestartet, die Projekte stehen aber meistnoch am Anfang22 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien•  Ca. 40 % der FBbislang ohnekonkrete Initiative•  Jeder dritte Befrag-te berichtet vonProjekten im Testoder in Planung•  Etwa jedes vierteUnternehmen hatbereits Projekteganz oder teilweiseumgesetzt.
    • © PACGroßbritannien ist Vorreiterland bei der Umsetzung vonSocial Collaboration-Initiativen – in DE und FR befinden sich vieleProjekte noch in der Test- oder Planungsphase23Bislang keineSocial Collaboration-ProjekteSocial Collaboration-Projekte in derPilot- oderPlanungsphaseSocial Collaboration-Projekte teilweiseoder vollständigumgesetztDE: 21 %FR: 27 %UK: 38 %UK: 18 %DE: 33 %FR: 36 %FR: 39 %UK: 44 %DE: 46 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC27313327362630262626242015141313149Technische LösungQualifikation der MitarbeiterOrganisatorische VoraussetzungenPlanung und KonzeptionAkzeptanz der MitarbeiterAuf Social Collaborationausgerichtete Unternehmenskultur.............................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253Vollständig vorhanden Überwiegend vorhanden Teilweise vorhandenInwieweit ist Ihr Fachbereich heute für dieUmsetzung von Social Collaboration Strategien gerüstet?©PAC2013Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sichbisher vollständig für Social Collaboration gerüstet24Aber:Weniger als 30 % derBefragten halten ihreUnternehmenskulturfür überwiegend SocialCollaboration-geeignet!Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienImmerhin: Ca. 40 %der FB sehen sichtechnisch undorganisatorisch gutgerüstet für SocialCollaboration.
    • © PACSocial Collaboration-Kultur: inFrankreich ja, in Deutschland nein?!2511 % der Fachbereiche in Deutschland39 % der Fachbereiche in Großbritannien55 % der Fachbereiche in Frankreich•  Befragte in DEzeigen sich auchbei anderenFaktoren selbst-kritischer.•  Die Vorreiterrollevon FR beimThema Kulturrelativiert sich beiweiteren Betrach-tungen (siehenachfolgendeAnalysen).Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien„Eine auf SocialCollaborationausgerichteteUnternehmenskultur istbei uns teilweise oderüberwiegendvorhanden“
    • © PACEine offene Kommunikationskultur alleinreicht nicht!2640282812653518151414112253023284151514282526Wir pflegen eine offeneKommunikationskultur..............................................................Wir haben Regeln für die sozialeVernetzung im Unternehmen..............................................................Wir haben Regeln für die sozialeVernetzung über öffentlicheNetwork Dienste..............................................................Unsere Mitarbeiter können selbstbestimmen, wie und über welcheAnwendungen sie sich vernetzen..............................................................Unsere Mitarbeiter können selbstbestimmen, wo und zu welchenZeiten sie arbeiten..............................................................Das Management nutzt aktivSocial Networking Anwendungen.80 60 40 20 0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253Trifft überhaupt nicht zuTrifft eher nicht zuTrifft voll und ganz zuTrifft eher zuWie bewerten Sie die folgenden Aussagenzum organisatorischen und kulturellen Umfeld?©PAC2013…zwei Drittel der FB-Verantwortlichen fehlt eineaktive Mitwirkung desManagements!Kritisch: Die füreine effektiveUmsetzung vonSocialCollaborationnotwendigeSelbstbestimmungund Flexibilität derMitarbeiter ist inden meistenFachbereichenheute nichtgegeben und…Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC•  Vorbildlich: BeimEngagement desManagements wird dieVorreiterstellung vonGroßbritannien beson-ders deutlich.•  Bemerkenswert:Großbritannien ist auchVorreiter bei der Um-setzung von Regeln fürSocial Collaboration!Großbritanniens Vorreiterstellung istbegründet!Bewertung: „Trifft voll oderüberwiegend zu“DE UK FRWir pflegen eine offeneKommunikationskultur76 80 66Wir haben Regeln für die sozialeVernetzung im Unternehmen37 69 41Wir haben Regeln für die sozialeVernetzung über öffentliche Netzwerke37 69 34Unsere Mitarbeiter können selbstbestimmen, wie und über welcheAnwendungen sie sich vernetzen.26 34 19Unsere Mitarbeiter können selbstbestimmen, wo und zu welchen Zeiten siearbeiten22 22 13Das Management nutzt aktiv SocialNetworking-Anwendungen11 35 1127Bei Themen wieOffenheit undSelbstbestimmungzeigen Fachbereiche inFrankreichNachholbedarf.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC31221818176493941313230163238424229Social Networking Dienste zurberuflichen Vernetzungwie LinkedIn.........................................................Microblogging Dienstewie TwitterSocial Networking Dienste, diefür die private Nutzung konzipiertwurden wie FacebookÖffentliche Dienste zur Ablageund zum Teilen von Dokumentenwie DropboxÖffentliche Kommunikationsdienste wie SkypeÖffentliche CollaborationDienste wie Basecamp....................................................................................................................................................................................................................................60 40 20 0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253Untersagt Geduldet GefördertWird die professionelle Nutzung von öffentlichenNetworking Diensten in Ihrem Fachbereich heutegefördert, geduldet oder ausdrücklich untersagt?©PAC2013Öffentliche Social Networking-Dienste werdenhäufig geduldet, aber selten gefördert!28Interessant: Injedem zweitenUnternehmen wirdSkype mindestensgeduldet!Kritisch:•  Jeder sechste FBuntersagt dieNutzungprofessionellerNetzwerke wieLinkedIn!•  Jeder dritte FBverbietet dieberufliche Nutzungvon Twitter.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACAuch bei der Förderung öffentlicher Netzwerkdienstezeigen sich Fachbereiche in Großbritannienüberdurchschnittlich aufgeschlossen!Bewertung: „Gefördert“ DE UK FRSoziale Netzwerke für Professionals wieLinkedIn28 59 11Microblogging-Dienste wie Twitter 19 48 6Soziale Netzwerke für die private Nutzungwie Facebook16 33 8Öffentliche Dienste zum Ablegen oderTeilen von Dokumenten wie Dropbox15 37 6Öffentliche Kommunikationsdienste wieSkype14 31 12Öffentliche Collaboration-Dienste wieFacebook2 14 529Jeder zweite Fachbereichin Großbritannien fördertdas Engagement derMitarbeiter beiöffentlichen Netzwerkenwie Twitter oder LinkedIn!Wichtig!•  Fachbereiche inGroßbritannien stehennicht nur der Nutzungöffentlicher Netzwerk-dienste aufgeschlossengegenüber,•  …sondern sind auchVorreiter beimAufstellen entsprechen-der Regeln!(vgl. Folie 27)Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC2831222518162215352427141818126Bedenken wegen DatensicherheitRechtliche BedenkenAngst vor Abfluss vonUnternehmenswissenMehrbelastung undAblenkung der MitarbeiterUnternehmenskultur ist nicht fürSocial Collaboration ausgelegtMangelnde Unterstützungdes Top ManagementsKein erkennbarer MehrwertFehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253Sehr große Barriere Große BarriereInwieweit hemmen die folgenden Faktoren dieUmsetzung/Einführung von Social Collaboration Initiativen?©PAC2013Ein Großteil der Fachbereiche erkennt denMehrwert, aber hat Sicherheitsbedenken!30Interessant: Eine „fehlendeAkzeptanz der Mitarbeiter“stellt für die meistenBefragten keine Barriere dar.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienKritisch: ZweiDrittel der Befragtenhaben Bedenkenwegen der Daten-sicherheit, jederZweite befürchtetden Abfluss vonUnternehmens-wissen.
    • © PACBarrieren: Die „German Angst“ zeigtsich auch bei Social CollaborationBewertung: „große oder sehr großeBarriere“DE UK FRBedenken wg. Datensicherheit 72 50 57Rechtliche Bedenken 52 70 49Angst vor Abfluss vonUnternehmenswissen56 38 46Mehrbelastung und Ablenkung derMitarbeiter39 43 33Unternehmenskultur ist nicht für SocialCollaboration ausgelegt34 31 42Mangelnde Unterstützung des Top-Managements30 33 43Kein erkennbarer Mehrwert 29 43 39Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern 16 22 2731Bedenken wegenDatensicherheit stellensowohl in Deutschland alsauch in Frankreich diegrößte Barriere für SocialCollaboration dar.Bemerkenswert:•  Während Verantwortlichein DE Sicherheitsthe-men besonders betonen,stellen Befragte in FRkulturelle Barrierenheraus.•  Im „Vorreiterland UK“ sindZweifel am Mehrwertsowie auch Bedenken wg.Mehrbelastung derMitarbeiter starkausgeprägt.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACZwischenfazitKernaussagen auf einen Blick32Knapp 60 % der Fachbereiche haben bereits erste Social Collaboration-Initiativengestartet, stehen aber bei der Umsetzung häufig noch am Beginn. Immerhin injedem vierten Fachbereich wurden Projekte mindestens teilweise umgesetzt, bei jedemdritten befinden sich die Initiativen aber noch in der Planungsphase. Mehr als 40 % derFach-bereiche haben noch keine dedizierte Initiative in diesem Feld gestartet.Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich heute vollständig für SC gerüstet.Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung undFlexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke fürdie Vernetzung. Schließlich fehlt zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen eineaktive Mitwirkung des Managements.Öffentliche Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag der Fachbereichebereits breit etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nichtgefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem gibt es immernoch viele Unternehmen, die dem Thema mit Verboten begegnen. So ist in jedem achtenFach-bereich die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn und in jedem drittendie Twitter-Nutzung ausdrücklich untersagt.Sicherheitsbedenken sind neben rechtlichen Themen heute die größte Barriere für dieUmsetzung von Social Collaboration. Drei Viertel der Befragten haben Bedenken wegenDatensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen!Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern istdagegen als Hemmnis von untergeordneter Bedeutung.Status quoMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACZwischenfazitKernaussagen auf einen Blick33Der Status Quo unterscheidet sich stark zwischen den drei Ländern!Großbritannien hat beim Thema Social Collaboration eindeutig eine Vorreiterstellung:38 % der Fachbereiche haben hier Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt.Jeder zweite Fachbereich fördert zudem die berufliche Nutzung öffentlicher Netzwerkewie Twitter oder LinkedIn. Auch das Umfeld stimmt: Mehr als zwei Drittel der Fach-bereiche haben Regeln für die Vernetzung aufgestellt, und in jedem dritten Unternehmennutzt auch das Management aktiv Social Networking-Anwendungen.Deutschland zeigt sich im Vergleich zu Großbritannien eher als Nachzügler. Nur 21 %der Fachbereiche setzten bislang Projekte (teilweise) um. Auch bei der Einschätzung derVoraussetzungen zeigen sich die Befragten deutlich pessimistischer als die Kollegen inGroßbritannien und Frankreich, wenngleich sich das Umfeld bei genauerem Hinsehengar nicht so negativ darstellt. Allerdings ist die Angst vor Abfluss von Unternehmens-wissen und Bedenken wegen Datensicherheit in Deutschland besonders ausgeprägt.Frankreich rangiert bei der Umsetzung von Social Collaboration (26 %) zwar vorDeutschland. Allerdings zeigt die Analyse einen großen Nachholbedarf bei der Schaffungeines Social Collaboration-freundlichen Umfelds. In Punkto „offene Kommunikations-kultur sowie Selbstbestimmung der Mitarbeiter rangieren Fachbereiche aus Frankreichdeutlich hinter Großbritannien und Deutschland. Schließlich stellen kulturelle Barrieren inder Einschätzung der französischen Befragungsteilnehmer ein vergleichsweise großesHindernis für die Realisierung von Social Collaboration dar.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienStatus quo
    • © PACStrategien: Anforderungen, Rolle externerServices, Umsetzungs- und Plattformstrategien
    • © PAC143241374548663632322317DediziertesSicherheitskonzeptAnalyse von Daten aussozialen NetzwerkenIntegration mitContent Management SystemenNutzung aufunterschiedlichen EndgerätenIntegration mitProzess und FachanwendungenIntegration mitKommunikationsanwendungen.........................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253Must have Nice to haveWelche Anforderungen sind bei der Umsetzung vonSocial Collaboration aus Sicht Ihres Fachbereichesein Must have, ’nice to have’ und welche ohne Bedeutung?©PAC2013Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist einabsolutes „Must-have“35Zwei Drittel der FB-Verantwortlichenbetrachten eindediziertes Sicher-heitskonzept alsessenziell für „SocialCollaboration“!Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienBemerkenswert:Die Integration mitContent Manage-ment-Anwendungenwird vielfach alswichtiger erachtet alsdie mit Prozess- undKommunikations-anwendungen.
    • © PACVerschiedene Länder – unterschiedlicheAnforderungen an Social CollaborationBewertung: „Must have“ DE UK FRDediziertes Sicherheitskonzept 83 63 36Analyse von Daten aus sozialenNetzwerken39 62 9Integration mit Content Management-Systemen47 26 10Nutzung auf unterschiedlichenEndgeräten41 36 9Integration mit Prozess- undFachanwendungen35 10 10Integration mit Kommunikations-anwendungen18 26 836Bemerkenswert:Die Bewertungen im„Vorreiterland“ UK deutenauf eine wachsendeBedeutung von SocialAnalytics und derIntegration von SC- mitKommunikations-anwendungen hin.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienFachbereiche in DEhaben überdurch-schnittlich hoheAnforderungen anSocial Collaboration, inFrankreich ist mandagegen eher leger.
    • © PACBemerkenswert:Der Bedarf anexterner Unter-stützung ist überalle Projektphasenhinweg signifikant.Jeder zweite Fachbereich setzt bei Social Collaborationauf die Unterstützung durch externe Dienstleister373229232028242619171619211214911Implementierung undIntegrationProzess undPotenzialanalysenSchulung undCoaching der AnwenderDefinition einerSocial Collaboration StrategieTechnische Planung und Auswahlvon LösungskomponentenErrechnung desBusiness Case/ROIBetriebChange Management........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253Sehr große Bedeutung Große BedeutungWelche Bedeutung haben externe Dienstleistungen bei der Umsetzungvon Social Collaboration in den einzelnen Projektphasen?©PAC2013Jeder fünfte FB-Verantwortlicheschätzt die externeUnterstützung bei derStrategieentwicklungals sehr bedeutendein!Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACBei den folgenden Auswertungenstehen die Aussagen vonUnternehmen mit Erfahrung beimThema Social Collaborationim Fokus.Es wurden nur Unternehmen befragt,die mindestens erste Pilotprojekte zuSocial Collaboration gestartet haben.Hinweis38 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACNur jeder zweite Fachbereich realisiert „SocialCollaboration“ auf Basis einer ganzheitlichen Strategie3946%54%Wir implementieren Social Collaboration Tools eher ad hocund schauen, wie diese angenommen werden.Wir haben eine ganzheitliche Social CollaborationStrategie und setzen diese Schritt für Schritt um.Umsetzungsstrategie für Social CollaborationWelche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?©PAC2013Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind.erstePilotprojektezumThemaSocialCollaborationgestartethaben,n=135Nicht so in UK! Während inDE und FR nur etwa die Hälfteder Fachbereiche (46 %/50 %)strategisch vorgehen, bauen inUK mehr als drei Viertel aufeine ganzheitliche Strategie!Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACImmerhin 60 % der Social Collaboration-Initiativen werden fachbereichsübergreifend realisiert!4060%40%Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgtbei uns unternehmensweit/fachbereichsübergreifend.Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgtautonom durch einzelne Fachabteilungen.Umsetzungsstrategie für Social CollaborationWelche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?©PAC2013Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind.erstePilotprojektezumThemaSocialCollaborationgestartethaben,n=142Die Anteile sind in allen dreiLändern ähnlich verteilt.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PAC421814998Nutzung verschiedenereinzelner ToolsCRM oder ERP LösungIntegrierte SocialCollaboration PlattformKommunikations oderUC LösungWorkflow oder Dokumentenmanagment LösungGroupware Lösung..........................................................................................................................................................................................................................................................0 10 20 30 40Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojektezum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 124©PAC2013Welche technische Lösung bevorzugt Ihr Fachbereichbei der Umsetzung von Social Collaboration?Fachbereiche nutzen unterschiedliche Ansätze beider technischen Umsetzung von Social Collaboration41Eine integrierteSocial CollaborationSuite kommt derzeitnur in ca. jedemsiebten Projekt zumEinsatz.Bemerkenswert:Mehr als 40 % derFB setzen auf SC-Funktionen beste-hender Lösungenim ERP-, CRM-,UCC-, Groupware-oder ECM-Umfeld.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACIn DE sind vielfach noch verschiedene Einzel-anwendungen im Einsatz, wogegen in FR und UKvorwiegend bestehende Systeme erweitert werden42SocialCollaboration-FunktionenbestehenderSysteme(ERP-, CRM-, ECM-,UC- oderGroupware-Lösung)Integrierte SocialCollaboration-PlattformNutzungverschiedenerEinzel-anwendungen fürSocial CollaborationUK: 28 %FR: 30 %DE: 52 %FR: 9 %UK: 15 %DE: 16 %DE: 32 %UK: 57 %FR: 61 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACZwischenfazitKernaussagen auf einen Blick43Ein dediziertes Sicherheitskonzept gehört aus Sicht der Fachbereichsverantwortlichen zuden Grundanforderungen: zwei Drittel stufen es als „Must-have“ für Social Collaborationein. Gefordert werden vielfach auch Möglichkeiten zur Datenanalyse, zur Integration mitContent Management-Systemen und zur mobilen Nutzung. Bei der SC-Umsetzung hältdie Hälfte der Befragten die Unterstützung externer Dienstleister für wichtig – und diesüber alle Projektphasen hinweg.Längerfristig angelegte, fachbereichsübergreifende Strategien haben sich bei derUmsetzung von Social Collaboration-Initiativen nur teilweise durchgesetzt. Nur jedeszweite Projekt wird langfristig strategisch geplant, immerhin 60 % werden fachbereichs-übergreifend durchgeführt. Auch bei der technischen Umsetzung werden vielfach nochEinzelanwendungen kombiniert (42 %), wogegen integrierte Social Collaboration-Suitesnur bei jedem siebten Projekt zum Einsatz kommen. Mehr als 40 % der Initiativen bauenschließlich auf SC-Funktionen bestehender ERP-, CRM-, UCC-, Groupware- oder ECM-Lösungen.Fachbereiche in Großbritannien zeigen sich auch als Vorreiter bei der Umsetzunglangfristig angelegter Social Collaboration-Strategien. Sie bezeichnen besonders „SocialAnalytics“ und die Integration mit Kommunikationsanwendungen als „Must-haves“.Fachbereiche in Deutschland zeigen sich besonders streng bei den Anforderungen –insbesondere beim Thema Sicherheitskonzept, das von mehr als 80 % als „Must-have“eingestuft wird.Fachbereiche in Frankreich zeigen sich eher leger bei den Anforderungen. Sie setzen –ähnlich wie in Großbritannien – vornehmlich auf Funktionen bestehender Anwendungen,wogegen in DE häufiger einzelne Social Collaboration-Anwendungen kombiniert werden.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienStrategien
    • © PACEntscheidungen & Budgets:Initiatoren, Entscheider, Budgetträger
    • © PAC353213118Eigener Fachbereich.............................................Top Management.............................................Anderer FachbereichInterne ITEigens für Social Collaborationverantwortliche Person..........................................................................................0 10 20 30 40Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erstePilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 142©PAC2013Von wem geht bzw. ging die Initiative fürSocial Collaboration aus?Die Initiative geht meist vom eigenenFachbereich oder vom Top-Management aus45Bemerkenswert:•  Die interne ITspielt als Initiatorvon SocialCollaboration kaumeine Rolle.•  Ein „Chief SocialCollaborationOfficer“ (CSO) hatsich bislang nur inwenigen Unter-nehmen etabliert.Jedes dritte SocialCollaboration-Projekt wird heutevom Top-ManagementinitiiertMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACIn DE werden Social Collaboration-Initiativen vor allemvon den Fachbereichen angestoßen, in Frankreich vomTop-Management46Der eigeneoder einandererFachbereichFR: 48 %UK: 48 %DE: 63 %Top-ManagementInterne ITCSOEine eigensfür SC verant-wortlichePerson (oderFB)DE: 22 %UK: 39 %FR: 45 %DE: 10 %FR: 12 %UK: 13 %UK: 0 %DE: 4 %FR: 22 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACSocial Collaboration wird meist nicht alsIT-Projekt realisiert47372718881Eigener Fachbereich..................................................Top Management..................................................Interne IT..................................................Anderer FachbereichEigens für Social Collaborationverantwortliche PersonExterner Dienstleister....................................................................................................0 10 20 30 40Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 240©PAC2013Wer ist/wäre der erste Ansprechpartnerbei der Realisierung von Social Collaboration?Bemerkenswert:Nur bei knapp jederfünften SocialCollaboration-Initiativeist die interne IT ersterAnsprechpartner!Interessant:Bei zwei Drittelder Projektefungieren dereigene FB oderdas Top-Management alserste Ansprech-partner.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACImmerhin jedes fünfte SC-Projekt in FRwird durch einen CSO koordiniert48Der eigeneoder einandererFachbereichFR: 31 %DE: 46 %UK: 58 %Top-ManagementInterne ITCSOEine eigensfür SC verant-wortlichePerson (oderFB)DE: 25 %UK: 26 %FR: 35 %UK: 13 %FR: 15 %DE: 23 %UK: 4 %DE: 4 %FR: 19 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACDas Top-Management ist der wichtigsteSponsor von Social Collaboration-Initiativen496630151311Top ManagementEigener FachbereichInterne ITAnderer FachbereichEigens für Social Collaborationverantwortliche Person........................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojektezum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 148©PAC2013Wer stellt die Budgets für Social Collaboration bereit?Bei zwei Drittel derSocial Collaboration-Initiativen agiert dasTop-Management alsSponsor!•  Hinweis: Bei dieserFrage waren Mehr-fachantworten mög-lich.•  Bemerkenswert:Nur 10 % der SC-Projekte werdenüber das IT-Budget(mit-)finanziert.•  Für jedes zehnteSC-Projekt gibt esoffensichtlich eindediziertes SC-Budget.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACInitiativen werden in UK meist über FB-Budgets (mit-)finanziert, in DE und FR eher über andere Sponsoren50Der eigeneoder einandererFachbereichFR: 29 %DE: 36 %UK: 77 %Top-ManagementInterne ITCSOEine eigensfür SC verant-wortlichePerson (oderFB)FR: 51 %UK: 66 %DE: 74 %FR: 0 %DE: 21 %UK: 23 %DE: 3 %UK: 15 %FR: 19 %Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACZwischenfazitKernaussagen auf einen Blick51Die interne IT-Abteilung spielt in den meisten Social-Collaboration-Initiativen nur einemarginale Rolle. Mehr als drei Viertel der Projekte in diesem Feld wurden von denFachbereichen oder vom Top-Management initiiert, die meist gleichzeitig auch alsHauptansprechpartner und Sponsoren agieren.Bei etwa 90 % der Social Collaboration-Initiativen ist die IT weder Initiator noch werdendie Projekte aus dem IT-Budget finanziert. Nur in knapp 20 % der Projekte agiert die IT-Abteilung als Hauptansprechpartner.Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang noch nicht breitetabliert. Bei weniger als 10 % der Projekte agiert ein CSO als Initiator oder Haupt-ansprechpartner. Ähnlich hoch ist der Anteil der Projekte, die über ein dediziertes SocialCollaboration-Budget (mit-)finanziert werden.In Großbritannien werden Social Collaboration-Projekte überwiegend von den Fach-bereichen selbst initiiert, koordiniert und finanziert.In Deutschland werden Projekte ebenfalls vorwiegend von den Fachbereichen initiiert.Allerdings spielt hier die interne IT als Hauptansprechpartner noch eine relativ wichtigeRolle, sie koordiniert knapp jedes vierte Social Collaboration-Projekt.In Frankreich werden im Vergleich zu Großbritannien oder Deutschland wesentlichmehr Projekte zentral durch das Top-Management oder einen CSO initiiert undkoordiniert. Hier scheint auch der CSO als Initiator, Koordinator oder Budgetträgerdeutlich breiter etabliert zu sein.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und GroßbritannienEntscheidungen &Budgets
    • © PACIII. Fazit: Analysteneinschätzungen
    • © PACSocial Collaboration in DE, FR, UKFazit von Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC Deutschlandund Lead-Analyst der StudieSocial Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefertihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend für den Erfolg entsprechender Initiativen,die vielfach von den Fachbereichen oder dem Top-Management und nur selten von der internen IT initiiert, koordiniertund finanziert werden. Fachbereiche in UK haben bei diesem Thema eine Vorreiterstellung inne – aber nicht nur, weilman hier Netzworking-Anwendungen aufgeschlossener gegenüber steht, sondern noch vielmehr, weil hier das Umfeldstimmt. Hier werden Regeln für die Nutzung von Networking-Diensten aufgestellt, Mitarbeiter verfügen über ein hohesMaß an Selbstbestimmung, und das Management wirkt aktiv mit.Die große Bedeutung des kulturellen und organisatorischen Umfelds zeigt sich auch an der Vielzahl der lokalenBesonderheiten, die in dieser Studie identifiziert wurden. Diese Besonderheiten müssen ernst genommen werden –sowohl von Verantwortlichen bei der Realisierung lokaler und länderübergreifender Social Collaboration-Projekte alsauch von Dienstleistern, die dieses Thema in verschiedenen Ländern unterschiedlich adressieren müssen. Umgekehrtlohnt es sich aber auch über die Landesgrenzen zu schauen, um Ansatzpunkte für eine effektivere Umsetzung zufinden. So erscheint Social Collaboration in Großbritannien schon deutlich weiter fortgeschritten als in den beidenanderen Ländern.Die Studie zeigt aber auch: IT ist ein essenzieller Bestandteil von Social Collaboration. Mehr als 80 % der Fachberei-che betrachten ein dediziertes Sicherheitskonzept, mehr als 60 % Möglichkeiten zur Datenanalyse als absolutes Must-have. Auch die Integration mit anderen IT-Anwendungen wird immer wichtiger. Der CIO muss deshalb nicht zum CSOkonvertieren, aber bei der Planung mit am Tisch sitzen. Für IT-Dienstleister wird es immer wichtiger, als Mittlerzwischen IT und Business tätig zu werden. Dafür bietet sich ihnen die Chance, ihre Kunden als strategischer Partneram oberen Ende der Wertschöpfung zu bedienen. Das Zusammenspiel zwischen IT und Business – so mein Credo ausden Studienresultaten – ist der Schlüssel zum Erfolg von Social Collaboration.53 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACSocial Collaboration in DeutschlandFazit von Nicole Dufft, Senior Vice President bei PAC DeutschlandDeutschland zeigt sich in dieser Stude beim Thema Social Collaboration eher als Nachzügler. Nur jeder fünfte Fach-bereich hierzulande berichtet von teilweise oder vollständig umgesetzten Initiativen in diesem Feld. Schade! Denn eineeffektive Zusammenarbeit ist gerade für Unternehmen hierzulande, die vielfach Wissen als ihre wichtigste strategischeRessource bezeichnen, global agieren und von ihrer Innovationskraft leben, essenziell. Der von den FB in Deutschlandberichtete Handlungsbedarf bei Kernthemen wie „interdisziplinäre Vernetzung“, „gemeinsame Bearbeitung von Doku-menten“ oder „effizientes Aufgabenmanagement“ bestätigt dies.Dabei ist die große Skepsis deutscher Fachbereiche bei der Einschätzung des Umfelds nur teilweise berechtigt.Denn in Punkto „offene Kommunikationskultur“ oder Selbstbestimmung der Mitarbeiter müssen sich Unternehmenhierzulande nicht verstecken. Größte Bremse sind vielmehr ausgeprägte Sicherheitsbedenken sowie – auch damitverbunden – überdurchschnittlich hohe Anforderungen an die Realisierung. Dieser „typisch deutsche“ Hang zurPerfektion ist bei Teilthemen sicher nachvollziehbar. Aber er ist auch gefährlich. Denn „Social Collaboration“ muss sichentwickeln, es lässt sich nicht perfekt planen. Wer aber zunächst abwartet und auf Verbote setzt, bis das Umfeldperfekt ist, der riskiert, im Wettbewerb zurückzufallen.Deutsche Unternehmen müssen sich stärker öffnen und dieses Thema proaktiv begleiten. Proaktivität bedeutet nicht,gedankenlos Tür und Tor für das Netzwerken zu öffnen, sondern Social Collaboration-Initiativen strategisch zu planen,die Nutzung entsprechender Anwendungen durch die Mitarbeiter gezielt zu fördern, Regeln zu definieren und diesoziale Vernetzung technisch und organisatorisch in die Abläufe zu integrieren. Das Management trägt hierfür einebesondere Verantwortung. Dabei reicht es nicht aus, nur neue Initiativen oder Pilotprojekte ins Leben zu rufen.Führungskräfte müssen selbst aktiv die neuen Möglichkeiten nutzen – sprich: Social Collaboration vorleben.Großbritannien zeigt, dass dies möglich ist und funktioniert.54 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
    • © PACSocial Collaboration in FrankreichFazit von Olivier Rafal, Principal Consultant bei PAC FranceMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien55Given the figures of this study, France has no need to be ashamed: United Kingdom is much more advanced in terms ofdeployed solutions and projects, but France is the country where there are the most projects initiated. French peopleeven say they are willing to work collaboratively and underline the importance of corporate social collaboration as a wayto attract, motivate and retain talent within the company. But turning this will into reality is very complex. In France,impetus must come from the highest level of corporate hierarchy, whereas lack of CxOs implication is obvious. Forinstance, France is the most restrictive country regarding employees’ autonomy and use of social networks.However, French companies are well aware of these difficulties and the need for strong change management supportfrom external companies. This use of consulting is essential and must come at a very early stage, especially to helpidentify business objectives. If French companies indeed see social collaboration tools as a way to foster innovation,they do not know exactly what to ask from them – if not a better response to the recurring problem of document sharingwithin the company: a low-level application of these new technologies, which does not affect the business processes.Social collaboration, on the contrary, must be leveraged to transform the way a company does business.Social collaboration is too often handled at a very low level in France. As proof, a majority of companies simplyintegrate collaborative capabilities into their existing systems rather than invest in specialized, integrated platforms.There are still considerable efforts to be made to show the business potential of social collaboration to businessleaders. This lesson has been learned by UK companies. If French companies do not get it, they will continue tounnecessarily question the ROI of such projects, whereas the only valid question is about business objectives.Fortunately, many in France have understood this, and will, hopefully, serve as examples.
    • © PACSocial Collaboration in GroßbritannienFazit von Philip Carnelley, Principal Analyst bei PAC UKMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien56The UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: ithas a considerably higher penetration of FaceBook users, for example, than either France or Germany, and similarlywith Twitter and LinkedIn.Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasonsincluding the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprisesocial collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers likeHuddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push aswell as market pull.Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving outcost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the moveto online commerce is well-advanced in the UK too – online retail is growing strongly.Therefore, it is no surprise to see that the UK views the potential for social collaboration technologies in terms ofcustomer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projectspartly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature marketthan other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of socialcollaboration anywhere across Europe.However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on thevine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to driveparticipation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value forparticipants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keepingpeople engaged is paramount
    • © PACPremiumsponsoren der Studie
    • © PACUnternehmensprofil Atos SEAtos ist ein internationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen mit einem pro forma Jahresumsatz für 2011 von 8,5 Milliarden Euround 75.000 Mitarbeitern in 48 Ländern. Der globale Kundenstamm des Unternehmens profitiert von einem umfangreichen Portfolio,das transaktionsbasierte Hightech-Services, Beratung und Technologie-Services, Systemintegration sowie Outsourcing-Dienstleistungen umfasst. Mit seiner umfassenden Technologie-Expertise und tiefgreifendem Branchenwissen unterstützt der IT-Dienstleister Kunden in folgenden Marktsegmenten: Produktion, Handel, Dienstleistungen; Öffentliche Verwaltung, Gesundheits-und Transportwesen; Banken und Versicherungen; Telekommunikation, Medien & Technologien; Energiebranche undVersorgungsunternehmen.Der Fokus liegt dabei auf Business Technology. Dieser Ansatz verbindet Unternehmensstrategie, Informationstechnologie undProzesse. Dadurch können Kunden ihr Geschäft nachhaltig vorantreiben und zukunftsorientiert entwickeln. Atos ist der weltweiteIT-Partner der Olympischen Spiele und an der Pariser Börse in der Eurolist notiert. Atos firmiert unter Atos, Atos Consulting &Technology Services, Atos Worldline und Atos Worldgrid.Atos SERiver Ouest 80Quai Voltaire95877 BezonsFrankreichAnsprechpartner: Hr. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTMTelefon: +44 (0) 7805910855E-Mail: russ.norton@atos.netInternet: www.atos.netMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien58
    • © PACUnternehmensprofil Beck et al. Services GmbHSocial verstehen und lebenAktive Beteiligung gleich mit dem ersten Tag im Unternehmen, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Alle Ideen undDenkansätze sollen mit den Kollegen geteilt werden, auch wenn sie noch so unausgereift erscheinen. E-Mail-bezogene Monologewerden in kontextuell vernetzte Dialoge verwandelt. Gelebter Alltag bei Beck et al. Services, einem inhabergeführten, internationalagierenden IT-Dienstleister, der durch Social Collaboration eine effizientere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern jederHierarchiestufe ermöglicht.Beck et al. Services GmbH richtet seine Service-Leistungen immer am Mehrwert für den Endanwender sowie für dasManagements aus. In Form seines smarten IT-Services Konzepts übersetzt das Münchner Unternehmen soziale, mobile undCloud-basierte Technologien in betriebliche Prozesse und Ergebnisse. Und schließt damit nicht nur die Lücke zwischen der IT unddem Business, sondern generiert echte Werte für das Unternehmen.Der IT-Dienstleister ergänzt die traditionelle Kommunikation im Unternehmen um Prozesse und Instrumente für eine offenehierarchie- und standortübergreifende Netzwerkkultur. Sein internationales Team begleitet Kunden auf dem Weg zum Enterprise2.0 und bietet Lösungen für eine effektive und sinnvolle Nutzung von Social Software.Er hilft mittelständischen, wie global agierenden Organisationen, die Vorteile sozialer Vernetzung und kollaborativer Arbeitsformenfür sich zu nutzen, um Mitarbeiter- und Kundenteams eine effiziente Zusammenarbeit – vor allem jenseits derUnternehmensgrenzen – zu ermöglichen.Als „Collaborateur“ der ersten Stunde versteht sich Beck et al. Services nicht nur auf die technischen Voraussetzungen für SocialBusiness Collaboration, sondern behält auch die organisatorischen und kulturellen Fragestellungen für eine erfolgreicheImplementierungsstrategie von Anfang an im Blick. Sein internationales Team verfügt über ein tiefes Verständnis fürOrganisationsstrukturen sowie die ablaufenden Geschäftsprozesse, um sicherstellen zu können, dass die IT alle gefordertenAbläufe adäquat unterstützt.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien59
    • © PACUnternehmensprofil Beck et al. Services GmbHDurch sein spezielles, modular aufgebautes Social Business Collaboration-Programm analysiert der IT-Dienstleister, die größtenHerausforderungen bei der Einführung von Social Business Collaboration für ein Unternehmen. Diese Erkenntnisse gewinnt Becket al. Services mittels seines zertifizierten Social Readiness-Checks, einer fundierten Standortbestimmung zur Ermittlung desReifegrades in Bezug auf das Kommunikations- und Kollaborationsverhaltens einer Organisation. Auf dieser Grundlage erarbeiteter dann das richtige Implementierungskonzept und hebt damit die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen auf eine neueQualitätsstufe.Das Leistungsspektrum von Beck et al. Services umfasst Einführung und Umsetzung von Social Business Collaboration –Projekten. Dabei erstrecken sich die Services von der Auswahl geeigneter Plattformen und deren Betrieb über das Einrichtenmobiler E-Mail Kommunikation oder virtueller Konferenzen bis hin zur Analyse der Kommunikation über Social Software.Beck et al. Services erwirtschaftete 2012 mit rund 45 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz sowie 35 Mitarbeitern inRumänien und Brasilien einen Jahresumsatz von 7 Mio. EURO. Zu den Kunden des Unternehmens zählen die Continental AG,Infineon AG, Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG sowie die Zürcher Kantonalbank.Kunden schätzen die exzellente Servicequalität, die internationale Reichweite, die hohen Erfahrungswerte sowie die pragmatischeArbeitsweise des gesamten Teams. Und nicht zuletzt das persönliche Engagement jedes einzelnen.Beck et al. Services holt aber nicht nur das Beste für seine Kunden heraus, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Denn derMensch steht stets im Mittelpunkt seines Handelns. Das belegen namhafte Auszeichnungen für eine besonders hohe Attraktivitätdes IT-Servicedienstleisters als Arbeitgeber. Im vergangenen Jahr wurde Beck et al. Services zum „European IT Workplace oft heYear 2012“ ernannt und erhielt in 2013 die Auszeichnung „Great Place to Work“ in der IT-Branche.Beck et al. Services GmbHZielstattstraße 42, 81379 MünchenAnsprechpartner: Siegfried LautenbacherTelefon: 089-538863-0E-Mail: info@bea-services.deInternet: http://www.bea-services.comMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien60
    • © PACGoldsponsor der Studie
    • © PACUnternehmensprofil T-Systems International GmbHWir gestalten die vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft und schaffen Wert für Kunden, Mitarbeiter und Investorendurch innovative ICT-Lösungen.T-Systems ist die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren undNetzen betreibt das Unternehmen Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentlicheInstitutionen. Mit Niederlassungen in über 20 Ländern und globaler Lieferfähigkeit betreut T-Systems Unternehmen aus allen Branchen –von der Automobilindustrie über Telekommunikation, den Finanzsektor, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie undFertigungsindustrie bis zur öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. Rund 48. 200 Mitarbeiter weltweit setzen sich mit ihrerBranchenkompetenz und ihrem ICT-Know-how für höchste Servicequalität ein. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte die Großkundensparteeinen Umsatz von rund 9,2 Milliarden Euro.Zukunftsmärkte mit „intelligenten Netzen“ erschließenAls Triebfeder für Innovation realisiert T-Systems im Konzern Deutsche Telekom ICT-Lösungen zum Vernetzen von Wirtschaft undGesellschaft, insbesondere auf dem Wachstumsfeld „intelligente Netze“. Schwerpunkte sind hier das vernetzte Auto, dasGesundheitswesen sowie effizientes Energiemanagement. Beispiele dafür sind satellitengestützte Mautsysteme, die T-Systemsentwickelt und betreibt, oder künftig die komfortable Internetnutzung im PKW, zum Beispiel für Navigation, automatischen Notruf odersprachgesteuerte E-Mail-Nutzung.Auch das Gesundheitswesen mit Kliniken oder Krankenkassen setzt auf die Branchenexpertise von T-Systems. Mit sicherenÜbertragungswegen und komfortablen Lösungen vernetzt das Unternehmen effizient die verschiedenen Akteure. Dabei unterstützt T-Systems auch die Integrierte Versorgung, bei der Patienten von einer sektorenübergreifenden Betreuung und Behandlung profitieren –etwa durch Klinikärzte, Hausärzte, spezialisierte Therapeuten und Reha-Einrichtungen.Für die effiziente Nutzung von Energie, das minutengenaue Ablesen des Stromverbrauchs im Privathaushalt, steht mit Smart Meteringbereits eine Lösung zur Verfügung. Mit dem Wissen um den Betrieb komplexer Netze sowie der Branchenexpertise im Energiesektorentsteht derzeit auch eine Lösung für Stromnetze der Zukunft – so genannte Smart Grids, die schwankende Produktion (Wind, Sonne)und Verbrauch in Einklang bringen.Außerdem hilft T-Systems öffentlichen Verwaltungen auf allen Ebenen, Sicherheitsbehörden und Bildungseinrichtungen mit integriertenLösungen, Netzen und Dienstleistungen Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und die Bürger schneller und besser zu betreuen.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien62
    • © PACUnternehmensprofil T-Systems International GmbHWeltweit Nummer 1 für dynamisch skalierbare SAP-LeistungenDer Dienstleister bietet Informations- und Kommunikationstechnik aus einer Fabrik und damit eine hohe Qualität bei komplexen ICT-Projekten, insbesondere großen Outsourcing-Verträgen. T-Systems ist heute weltweit die Nummer 1, wenn es darum geht, Kunden mitSAP dynamisch skalierbar zu bedienen (Cloud Computing). So hat die Telekom-Tochter beispielsweise mit dem Elektronikkonzern Philipseinen Vertrag über weltweite Rechenzentrumsleistungen und dynamischen Bezug von SAP-Diensten abgeschlossen. In Südafrikaübernahm T-Systems Ende 2009 den ICT-Dienstleister arivia.kom und ist damit nun auch größter SAP-Dienstleister am Kap.Turbo für TelekommunikationsnetzeFür den Mineralölkonzern BP baut und betreibt die Telekom-Tochter das weltweite Sprachnetz mit neuester Technologie. Und auch derTouristikkonzern TUI Travel mit Sitz in London setzt beim neuen europaweiten Telekommunikationsnetz für seineUnternehmensstandorte in sieben Ländern auf T-Systems.Die menschliche SeiteVertrauen Kunden T-Systems ihre Informations- und Kommunikationstechnik an, geht es oft auch um die Übernahme von Mitarbeitern.Und wie bei jedem Service hängt die Qualität der Leistung von den Menschen ab, die ihn erbringen. Deshalb spielt die Integration derneuen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, dem Kunden hervorragenden Service zu bieten. Tausende neueMitarbeiter sind über Outsourcing oder Zukäufe zu T-Systems gekommen. Die Erfahrung zeigt: Erfolg misst sich dabei amZusammenführen unterschiedlicher UnternehmenskuIturen in neuen Kundenprojekten.T-Systems International GmbH T-Systems International GmbHFasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen Dachauer Str. 651, 80995 MünchenAnsprechpartner: Herrmann Hänle, Market Intelligence Ansprechpartner: Thomas Wolfgang Müller,Telefon: +49 711 9996720 Product Leader Workplace Solututions & ArchitectE-Mail: hermann.haenle@t-systems.com Telefon: +49 89 545509484Internet: http://www.t-systems.com/ E-Mail: thomas.mueller@t-systems.comMai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien63
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    • © PACHaftungsausschluss, Nutzungsrechte,Unabhängigkeit und DatenschutzHaftungsausschlussDie Inhalte dieser Studie wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtigkeitkann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigenWissensstand im Mai 2013 wider und können sich jederzeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich,für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweiseeingetragene Warenzeichen.NutzungsrechteDiese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oder Weitergabe an Dritte, auch auszugsweise,bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung der Sponsoren. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen,Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Genehmigung.Unabhängigkeit und DatenschutzDiese Studie wurde allein von Pierre Audoin Consultants (PAC) erstellt. Die Sponsoren hatten keinen Einfluss auf dieAuswertung der Daten und die Erstellung der Studie.Den Befragungsteilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässtRückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wurden an die Sponsorenoder sonstige Dritte weitergegeben.Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwischen der Studienerstellung und eineretwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Sponsoren dieser Studie.Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien65
    • © PACPAC liefert fokussierte und objektive Antworten auf dieWachstumsherausforderungen der Akteure im Markt fürInformations- und Kommunikationstechnologie (ITK) –von der Strategie bis zur Umsetzung.Pierre Audoin Consultants wurde 1976 gegründet undist ein unabhängiges Marktanalyse- und Beratungs-unternehmen für den Software- und ITK-Services-Markt. Wir unterstützen ITK-Anbieter mit quantitativenund qualitativen Marktanalysen sowie strategischer undoperativer Beratung. CIOs und Finanzinvestorenberaten wir bei der Bewertung von ITK-Anbietern und-Lösungen und begleiten sie bei ihren Investitions-entscheidungen. Öffentliche Organisationen und Ver-bände bauen auf unsere Analysen und Empfehlungenals Grundlage für die Gestaltung ihrer ITK-Politik.Weitere Informationen unter www.pac-online.dePACs News: http://blog.pac-online.com"Über unsMai 2013Dr. Andreas StiehlerPrincipal AnalystConnected Enterprise+49 (0)351 30 91 20 05a.stiehler@pac-online.comNicole DufftSenior Vice PresidentConnected Enterprise& Cloud Computing+49 (0)30 28 52 96 15n.dufft@pac-online.comMelanie FlugAnalystConnected Enterprise& Software Markets+49 (0)30 28 52 96 24m.flug@pac-online.com