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Competencias
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  • 1. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Gestión por competencias1. Introducción2. La gestión por competencias 2.1. ¿Qué son las competencias? 2.2. Objetivos de un sistema de competencias 2.3. Utilidades de un sistema de competencias 2.4. Tipos de competencias 2.5. Características de las competencias 2.6. Diseño de perfiles 2.7. Competencias de las personas 2.8. Implantación del sistema 2.9. Dificultades 2.10. La planificación de recursos humanos
  • 2. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS3. Aplicaciones en políticas de recursos humanos 3.1. Selección 3.2. Formación y desarrollo 3.3. Evaluación del desempeño 3.4. Evaluación 360º 3.5. Análisis del potencial 3.6. Diseño organizativo/polivalencia 3.7. Política retributiva 3.8. Planes de carrera y sucesión4. Bibliografía
  • 3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS1. Introducción Llegados a la situación en la que están unificados, o estandarizados, los diferentes principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y, además, se haA medida que se acerca el nuevo milenio, las organi- aclarado la ubicación de la empresa en su entorno,zaciones se desarrollan cada vez más, con una clara podría parecer que queda poco por hacer en el senotendencia hacia la unificación de principios y de for- de la empresa, que queda un estrecho espacio para lamas de hacer negocios. Los procesos productivos, las innovación. Sin embargo, mediante este plantea-acciones comerciales, la planificación financiera y miento se olvida que hay cambios constantes queotros factores son similares en las diferentes empresas, afectan al entorno de cada empresa y que suponenpertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En oportunidades aprovechables.la actualidad, y por este motivo, es posible que unaorganización implante en otra un sistema de gestión La unificación o estandarización de sistemas de ges-que esté funcionando con éxito, realizando simple- tión no impide que se puedan gestionar las diferentesmente algunas modificaciones de adaptación. actividades y tareas de forma innovadora: quedan mu- chas actividades por realizar, muchas decisiones porCada empresa desarrolla sus actividades en un en- tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho di-torno propio, pero las técnicas de gestión de los ne- nero por ganar o perder durante el continuo procesogocios han alcanzado un nivel de unificación global de planificación que cada empresa diseña para alcan-que no se había conocido antes. Por ello, es funda- zar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada,mental que el equipo directivo sea consciente de su y necesaria, en el futuro.ubicación para poder conocer y definir el entorno dela empresa –dónde se encuentra– y su posible evolu- ¿Dónde está el reto?ción –hacia dónde va–. Es el primer paso antes deiniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu- El reto, para todas las áreas de la empresa, está en losramente operativos que permiten que la empresa fun- procesos productivos o de comercialización, en los as-cione. pectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo to-Sentido de la ubicación das estas acciones? Y ¿quién hace posible el incre- mento en la cifra de negocios, en la cuota de mer- cado, en la reducción de costes y en tantas otras acti- La empresa vidades relevantes para el éxito de la empresa? La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la El mercado/ organización: sus personas. Sus personas ENTORNO consumidores Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar La tecnología/ información La competencia un buen equipo de trabajo. Figura 1 Las organizaciones no son un ente abstracto que pro- duce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta 3
  • 4. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSProceso continuo de planificación conductas observables y evaluables: las competencias. Se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capa- cidades y las competencias que serán PLAN necesarias para adaptarse a estos cam- bios continuos. Pero en el futuro ad- quirirán mayor importancia las compe- HOY FUTURO tencias críticas, aquellas que informan (situación actual) DESEADO realmente de las claves del éxito de las Cómo es la empresa (objetivos, Qué decisiones y medidas se En dónde se desea que se personas en el desempeño de determi- mercado, productos). deben llevar a cabo para alcanzar encuentre la empresa en un De quién es la competencia. los objetivos planteados. plazo de tiempo determinado. nadas funciones y en diferentes situa- De qué recursos dispone ciones. (humanos, financieros y técnicos). Cómo es el entorno y comó puede evolucionar. Para presentar una visión general de la Figura 2 gestión por competencias hay que incidir en los dos aspectos siguientes:beneficios, afortunadamente. Las empresas son un ➢ La gestión por competencias.conjunto de personas que llevan a cabo actividadespara la consecución de objetivos planificados. En un ➢ Aplicaciones en las políticas de recursos humanos.barco, la flotación es posible gracias al sustento de laestructura sumergida y no por lo que se ve desde Este capítulo se divide en dos grandes bloques defuera; también la fuerza que sostiene una organiza- contenido:ción se encuentra en las personas, en sus sistemas deintegración, en sus capacidades y en su grado de ➢ La gestión por competencias. Explicación decompromiso personal y hacia la organización. En la evolución y de la necesidad de una correcta ges-muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo tión de los recursos humanos en la empresa, cen-que se percibe a simple vista en las organizaciones, trándose en el enfoque de gestión por competen-sino en el conocimiento y aprovechamiento de las cias y mostrando sus características, sus utilidades,capacidades y habilidades de las personas para la con- sus ventajas, sus dificultades y el proceso de im-secución de los objetivos que la empresa haya fijado. plantación de este sistema.El contexto para la creación de riqueza, en la actuali- ➢ Aplicaciones en las políticas de recursos hu-dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co- manos. Procesos para lograr una gestión integral denocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán las recursos humanos desde el punto de vista de lasempresas que sepan desarrollar su potencial: su perso- competencias, comenzando con la selección externanal, sus métodos y sus sistemas. y terminando con los planes de carrera y sucesión.Por todas estas razones, en el mundo empresarial hayuna tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión delos recursos humanos, potenciando las características 2. La gestión por competenciasdel personal que integra las organizaciones, en fun-ción de los puestos y tareas que deberán cubrir, es de- Las empresas que gestionen correctamente sus recur-cir, humanizando esta gestión. sos humanos se beneficiarán de una ventaja competi- tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito deEl modelo integrado de gestión de recursos humanos una organización se basa en la calidad y en la disposi-que se maneja actualmente se basa en el análisis de ción de su equipo humano. Cuanto mejor integrado 4
  • 5. GESTIÓN POR COMPETENCIASesté el equipo y más se aprovechen las cualidades de actuación en su puesto de trabajo y que pueden ba-cada uno de sus integrantes, más fuerte será la em- sarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en elpresa. Esto es la gestión por competencias. concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognosciti-El concepto de las competencias no es nuevo, pero la vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquiergestión por competencias crece en importancia en el característica individual que se pueda medir de modomundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad fiable y cuya relación con la actuación en el puesto dede un estilo de dirección que prima el factor hu- trabajo sea demostrable.Así, se puede hablar de dos ti-mano, en el que cada persona, empezando por los pos de competencias:propios directivos, debe aportar sus mejores cualida-des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en ➢ Las competencias diferenciadoras distinguen ala comprensión de que toda organización está consti- un trabajador con actuación superior de un traba-tuida por personas, que darán a la organización su di- jador con actuación mediana.mensión real, además de marcar las diferencias com-petitivas. ➢ Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mí-Para que la implantación de este enfoque sea posible, nimamente adecuada.se requiere una dirección global que tenga una visióncompleta de la empresa, que sea capaz de integrar Todas las personas poseen un conjunto de atributos yadecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos conocimientos, que pueden ser tanto adquiridoshacia el logro de los objetivos planteados en función como innatos, y que definen sus competencias parade los retos y de las oportunidades del entorno. Si los una determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-brazos y las manos de la organización son las personas jetivo de las competencias estudiar exhaustivamenteque la integran, es necesario conocer las competen- el perfil físico, psicológico o emocional de cada per-cias que cada puesto exige y las que cada persona sona: se trata de identificar aquellas características queofrece. puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organiza-Gestión integral ción. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Procesos Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su Tecnología puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay Personas un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación Figura 3 se verá afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competen- cias se dividen en dos grandes bloques:2.1. ¿Qué son las competencias? ➢ Conocimientos específicos, de carácter téc-¿Qué se entiende por competencia en el marco nico, precisos para la realización adecuada de lasde la gestión de negocios? actividades.Las competencias son las características subyacentes ➢ Habilidades/cualidades: Capacidades específi-de la persona, que están relacionadas con una correcta cas precisas para garantizar el éxito en el puesto. 5
  • 6. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSTipos de competencias 2.2. Objetivos de un sistema de competencias Conocimientos Habilidades/cualidades El objetivo principal del enfoque de ges- Informática. Aptitud directiva. tión por competencias es implantar un Contabilidad financiera. Relaciones públicas. Contabilidad analítica. Habilidad de comunicación. nuevo estilo de dirección en la empresa Análisis financiero. Trabajo en equipo. para gestionar los recursos humanos inte- Consolidación contable. Liderazgo. gralmente, de una manera más efectiva Fiscalidad. Capacidad de síntesis. en la organización. Tabla 1 Por medio de la gestión por competen- cias se pretende alcanzar los siguientesLo que se pretende mediante el enfoque de compe- objetivos:tencias es lograr una gestión de la empresa más ajus-tada al activo humano utilizando las características ➢ La mejora y la simplificación de la gestión inte-clave que tiene el personal actual y aquellas que ha- grada de los recursos humanos.cen que, también, un determinado puesto de trabajose desarrolle más eficazmente. La consecuencia de ➢ La generación de un proceso de mejora continuatodo ello es la integración de un equipo de trabajo en la calidad y asignación de los recursos huma-que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y nos.largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es nece-sario desarrollar el perfil de los puestos desde la pers- ➢ La coincidencia de la gestión de los recursos hu-pectiva de las competencias. El modelo de dicho per- manos con las líneas estratégicas del negocio.fil deberá incluir los siguientes pasos: ➢ La vinculación del directivo en la gestión de sus➢ Definición del puesto. recursos humanos.➢ Tareas y actividades principales. ➢ La contribución al desarrollo profesional de las per- sonas y de la organización en un entorno cambiante.➢ Formación de base y experiencia requerida para su desempeño. ➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.➢ Competencias técnicas o conocimientos nece- sarios para un desempeño adecuado. 2.3. Utilidades de un sistema de competencias➢ Competencias referidas a capacidades/habilida- des. Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una co-Una vez definidos los modelos, se identificarán las rrecta implantación de un sistema de gestión por com-competencias clave en función de la estrategia de la petencias proporciona a la organización resultados satis-empresa y del perfil objetivo deseado para las perso- factorios a corto, medio y largo plazo. A continuaciónnas que la integran. Esta lista restringida de compe- se exponen las principales áreas de aplicación.tencias es una información que sirve tanto paraorientar de forma global los procesos de selección y 2.3.1. Descripción de puestosde promoción como para orientar el plan general deformación, que intentará cubrir la gestión estraté- Se consigue un enfoque completo de las necesidadesgica de recursos humanos en la organización me- de cada puesto de trabajo y de la persona ideal paradiante el desarrollo del perfil de competencias de las desarrollarlo, mediante la consideración de aspectospersonas. objetivos tanto de uno como de otra.A través del en- 6
  • 7. GESTIÓN POR COMPETENCIASfoque de competencias se plantean y se obtienen re- ➢ No se contemplan componentes no racionales,sultados a corto, medio y largo plazo: emocionales, ni otros aspectos del ser humano; además no se difunde claramente la información➢ Corto plazo. Considera las características de las respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conse- personas para tomar decisiones organizativas: qué guir. necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta. Una correcta utilización de un sistema de gestión por➢ Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de competencias posibilita que la organización implante las personas a los requerimientos de los puestos y y ponga en funcionamiento la cultura organizativa plantea un sistema de reasignación efectivo. Asi- deseada pues, como se ha visto, se conoce a los inte- mismo, identifica candidatos a cada puesto, detec- grantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, tando necesidades de formación y desarrollo. moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la➢ Largo plazo. Identifica el proceso de evolución implantación de esta cultura corporativa. de la organización planteando un plan para ade- cuar el personal actual a las características y necesi- 2.3.5. Barrera generacional dades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización. En las organizaciones hay un distanciamiento genera- cional que impone barreras entre las personas. La ex- Este proceso es similar al que realiza un entrenador periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los de fútbol para su equipo: hay que conocer a cada cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años –que jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como muy probablemente todavía tienen mucho que apor- los requerimientos de cada posición con el objeto tar a la empresa– choca con la agresividad y prepara- de planear el partido del domingo, la segunda vuelta ción de jóvenes en torno a treinta años, de amplio de la Liga y realizar la planificación de competicio- potencial, y que irrumpen con fuerza en la organiza- nes como la Copa y los campeonatos europeos. ción.2.3.2. Integración de equipos de trabajo La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones,Una vez que se dispone de una descripción completa y facilita, además, el establecimiento de planes de ca-de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las perso- rrera y de sucesión de manera objetiva, clara y siste-nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se matizada.obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado,enfocado a la consecución de los objetivos del depar- 2.3.6. Apreciación del potencialtamento y de la empresa y no exclusivamente a lospersonales. Para la empresa, es un factor de éxito adicional la de- finición de las competencias clave requeridas para su2.3.3. Implantación de una cultura funcionamiento y la localización de las personas queorganizativa las posean, tanto en estado latente (por que no las es- tén utilizando) como en estado manifiesto (en ac-La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil tivo).de apreciar y de medir, pero que afecta directamente aldesarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios 2.3.7. Dirección por objetivosseñalan que el 70 por 100 de los cambios culturalesfracasan debido, principalmente, a dos factores: Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la➢ Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco identificación de las características que contribu- definida; es decir, que no se determinan los objeti- yen a la consecución de mejores resultados de ne- vos hacia los cuales se desea conducir la empresa. gocio. 7
  • 8. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS2.3.8. Gestión del cambio q Habilidades: Normalmente se adquieren me- diante formación y experiencia.Mediante el sistema de competencias se consigue unainformación necesaria y precisa con la cual contar en q Capacidades: Algunas están relacionadas conmomentos de cambio. Además, la reducción de las rasgos o características personales, y son más di-tensiones generacionales y la obtención de una mayor fíciles de obtener y modificar en el corto plazo.integración del trabajo hace que las personas se com-prometan más con la organización y, así, se reduzca la ➢ Por similitudes temáticas entre competencias,resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema cen-de las nuevas medidas que requiere el paso de una tral:etapa a otra. q Comunicación: Capacidad para hablar en pú-Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de ges- blico; expresión oral y escrita fluida.tión por competencias en los procedimientos de pri-vatización de empresas, reingeniería de procesos y q Gerencia/gestión: Planificación, dirección demuchos otros asuntos de actualidad en los que sea ne- equipos, liderazgo, resolución de conflictos.cesario realizar cambios en cualquier organización. q Influencia: Motivación, relaciones públicas,2.3.9. Competencias clave de la organización trabajo en equipo.Las empresas plantean la estrategia de su negocio en q Solución e innovación: Capacidad de aportarfunción del desarrollo de sus competencias clave (tam- sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis,bién denominadas core competencies) que aportan venta- orientación a resultados.jas competitivas (en procesos, precios de acceso a mer-cados, etc.). La gestión de los recursos humanos es, q Logro y acción: Consecución de objetivos in-también, una macro competencia clave y el enfoque me- dividuales o de grupo.diante competencias traerá beneficios en la implanta-ción de estrategias a corto, medio y largo plazo. q Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.Utilidades de un sistema de competencias q Etcétera. Descripción de puestos. Integración de equipos de trabajo. La aplicación técnica más utilizada es la de la adapta- Implantación de una cultura organizativa. ción de las características de cada empresa a la clasifi- Reducción de la barrera generacional. cación de las competencias en tres grupos principales: Apreciación del potencial. Características que garantizan el éxito Dirección por objetivos. Gestión del cambio. Competencias clave de la organización. Competencias Tabla 2 Habilidades Cualidades2.4. Tipos de competencias➢ Por dificultad de adquisición: Conocimientos q Conocimientos: Adquisición de la competen- Figura 4 cia según la aplicación de una técnica específica. 8
  • 9. GESTIÓN POR COMPETENCIAS➢ Conocimientos específicos. organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el➢ Habilidades. que serán evaluadas.➢ Cualidades de éxito. 2.5.6. De fácil identificación2.5. Características de las competencias Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es de-Al determinar el modelo de gestión por competen- cir, que no sea necesario realizar un estudio pro-cias que se implantará en la organización, hay que te- fundo o complicado cada vez que se desea obtenerner presente cuáles son las características que deben información.poseer las competencias, con carácter general. Características de las competencias2.5.1. Adecuadas al negocio Adecuadas al negocio.Es necesario identificar las competencias que tengan Adecuadas a la realidad actual y futura.una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto Operativas, codificables y manejables.positiva como negativamente. El objetivo es mejorar Exhaustiva (todos los aspectos de la organización yel desempeño general de la empresa, así que hay que las personas.conocer las características de las personas implicadas. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura De fácil identificación. Tabla 3Para considerar las adaptaciones y requerimientos queexistirán en un futuro, se deben considerar la situa-ción, las necesidades y las posibles deficiencias de la 2.6. Diseño de perfilesorganización, así como el plan de desarrollo o evolu-ción que tendrá la empresa 2.6.1. Definición de las competencias2.5.3. Operativas, codificables y manejables Hay diferentes métodos para identificar las compe- tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-Es necesario que cada competencia cuente con una es- des dentro de la empresa. La información es conocidacala de medición que se obtenga de manera clara y sen- por las personas que desempeñan el puesto de trabajo,cilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. las que lo supervisan y alguien más de dentro y pro-Toda competencia debe tener la facultad de proporcio- bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-nar una información que pueda ser medida y clasificada. sario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.2.5.4. ExhaustivaLa definición de las competenciasdebe tener en cuenta todos los as-pectos de la organización y de las Definición Diseño de perfiles profesionalespersonas. de competencias Implantación Análisis de del sistema Definición competencias2.5.5. Terminología y de grados de las personasevaluaciónSe deben utilizar un lenguaje y Figura 5unos conceptos estándares en la 9
  • 10. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSEl mejor procedimiento para obtener la información ➢ Entrevista con cada director funcional, con técni-sobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cas- cos y con mandos de amplia experiencia en la em-cada: desde el máximo responsable del área hasta el presa a efectos de completar y validar la informa-ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema ción. La entrevista debe tener un formato definidopuede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo con el que se obtenga el inventario de competen-y en función del tamaño y la complejidad de la em- cias del área.presa. Por ello, y sin renunciar a obtener informaciónde primera calidad, existen otros métodos como el pa- ➢ Una vez que se tiene la información, es necesarionel de expertos, el conocimiento de los superiores, el analizarla y darle el formato adecuado. Este análisisassesment center y las pruebas de compatibilidad profe- puede proporcionar datos importantes acerca delsional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y estado actual de situaciones específicas dentro desirven para recabar información de mucha calidad. la empresa. Seguramente habrá diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que real-De entre todos éstos, destacan dos métodos para defi- mente se es, por lo que resulta un buen momentonir los conocimientos y cualidades que conforman las para identificar esa diferencia y plantear una posi-competencias de una empresa: ble solución y evolución.A) Reuniones con directivos y personal clave ➢ Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recur-Este método permite conocer la información res- sos humanos dentro de la empresa.pecto a las actividades que cada puesto realiza y lascompetencias que debe tener. B) Selección a través de un inventario de competencias estándarEs conveniente considerar los siguientes puntos para lle-var a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Este método permite recoger la información refe- rente a cada puesto de trabajo según un inventario de➢ Los técnicos de recursos humanos de la empresa competencias estándar para la empresa. El equipo di- definen un primer borrador de competencias. En rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro- caso de que la empresa no cuente con técnicos de yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro- recursos humanos, el borrador puede redactarlo llará el enfoque por competencias, y por tanto, la ope- un asesor externo. ración y filosofía de negocio de la empresa.Esta propuesta debe incluir: A continuación se presenta como ejemplo un inven- tario estándar de habilidades y capacidades utilizado1. Una formulación de competencias de forma ge- para la identificación de competencias sobre las que nérica, de manera que puedan ser aplicadas a todos una empresa plantea su éxito organizativo. los integrantes de un grupo. Selección a través de competencias estándar2. La definición de las competencias se- leccionadas, en términos de compor- Capacidades directivas Cualidades de éxito tamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para re- Planificación y dirección Comunicación oral y escrita. de recursos. Capacidad analítica. ducir la ambigüedad sobre conceptos Toma de decisiones. Relaciones interpersonales. empleados. Resolución de conflictos. Orientación al cliente. Liderazgo de equipos. Orientación a resultados.3. Las definiciones deben reflejar aque- Trabajo en equipo. llas cualidades e ideas que la empresa Compromiso. desee transmitir como cultura corpo- Tabla 4 rativa. 10
  • 11. GESTIÓN POR COMPETENCIAS2.6.2. Definición de grados Irrelevante Deseable NecesarioLos grados son los distintos niveles de 1. Flexibilidad ✘exigencia de las competencias.A menudo 2. Toma de riesgos ✘se utilizan definiciones de carácter gene- 3. Capacidad de gestión ✘ral aplicables a todas las competencias ensustitución de los grados. Si los grados re- 4. ...queridos necesitan una mayor explica- Tabla 5ción y detalle han de tenerse en cuentalas características siguientes: ➢ Perfil desarrollado o descriptivo.➢ Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias. ➢ Perfil simplificado o de grados.➢ Definir de tal forma que cada conocimiento, habi- A) Perfil desarrollado o descriptivo lidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto. A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual en distintos apartados. La re-➢ Se especificarán para que el evaluador disponga de copilación de información se realiza mediante entre- elementos objetivos en los que basar sus juicios y vistas con directivos y personas de la empresa en las apreciaciones. que se describen y analizan los siguientes aspectos:2.6.3. Diseño de perfiles profesionales ➢ Actividades o funciones encomendadas.Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que ➢ Formación requerida:se demandan a cada persona en cada momento es im-prescindible para conseguir una buena organización q Formación básica.de los recursos humanos. q Formación específica. q Idiomas.Se puede definir el perfil profesional como el con- q Experiencia.junto de conocimientos, habilidades y cualidades paradesempeñar con eficacia un puesto. Esto permite ➢ Competencias:identificar y difundir en qué consiste el trabajo decada persona y qué se espera de ella dentro de la em- q Conocimientos específicos.presa. En un sistema de gestión por competencias, lo q Capacidades o aptitud directiva.relevante es analizar la ocupación de un puesto en q Habilidades/capacidades.términos de las competencias necesarias para garanti-zar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Este procedimiento se caracteriza por no requerir ne-Por esto, es fundamental realizar un correcto diseño cesariamente la definición previa del inventario dede perfiles con las competencias necesarias para desa- competencias, dado que en las entrevistas se puederrollar cada puesto en línea con la filosofía de la em- recabar esta información al mismo tiempo que se di-presa. señan los perfiles profesionales.Se puede diseñar un documento como el de la tabla 5 B) Perfil simplificado o de gradospara establecer las competencias básicas del puesto. Este perfil consiste en definir y valorar las diferentesLos procedimientos para diseñar los perfiles se pue- competencias tanto en grandes apartados como son laden concretar en dos tipologías, de acuerdo al grado comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos,en que se desee profundizar. la dirección, etc., como recogiendo y definiendo úni- 11
  • 12. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOScamente aquellos elementos imprescindibles para el mientos o formación de base y su trayectoria profe-éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución sional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIBdel perfil desarrollado y permite una mayor eficacia puede ser muy útil para actualizar el inventario deen la administración del sistema. personas del departamento de recursos humanos.En este procedimiento son, normalmente, los directi- 2.7.3. Evaluación por terceros (internos ovos los encargados de realizar el perfil de puestos den- externos)tro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesa-rio celebrar reuniones de formación con objeto de Consiste en recoger información sobre cada indivi-definir los criterios de elaboración de los perfiles. duo a través de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe2.7. Competencias de las personas sobre su nivel actual de competencias.Los factores que influyen en la definición de los per- 2.7.4. Pruebas profesionalesfiles profesionales son los aplicables también para ana-lizar y establecer un baremo de las competencias de Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer enlas personas, con la diferencia que lo que para un qué medida la persona tiene y desarrolla las compe-puesto se trata de requerimientos derivados de la tencias exigidas por el puesto. Normalmente son uncomplejidad y responsabilidad exigida, mientras que complemento a otros sistemas y no son imprescindi-para la persona hay que tener en cuenta elementos de bles para realizar la evaluación.aprendizaje o capacidades ya desarrolladas. 2.7.5. Adecuación persona/puestoLa determinación del perfil de la persona se puede rea-lizar utilizando las siguientes fuentes de información. Una vez definidos los perfiles profesionales y los per- files de las personas, siguiendo las mismas especifica-2.7.1. Evaluación por superiores ciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las compe-Consiste en recoger información sobre cada persona, tencias, identificando los puntos fuertes y débiles deevaluando sus conocimientos, habilidades y cualida- la persona respecto al puesto.des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-rior directo. Se puede crear una comisión donde los 2.8. Implantación del sistemasuperiores de cada área definan el perfil de sus cola-boradores, apoyándose en datos y hechos objetivos, Una vez abordados los conceptos básicos de un sis-así como en la observación de su actuación. tema de gestión por competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación a desa-2.7.2. Autocuestionarios rrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.Las personas analizadas reflejan su propia percepción Información general de partida:sobre sus competencias mediante un cuestionario deautoevaluación. Esta información suele cruzarse con ➢ Información sobre la compañía de carácter gene-la recibida de los superiores. Contestar a los cuestio- ral: Facturación, plantilla, ámbito geográfico, es-narios tiene siempre carácter voluntario. Es un mé- tructura organizativa, productos, etc.todo de recabar información utilizado en organiza-ciones muy maduras. ➢ Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección, mandos, técnicos, empleados y operarios.Esta información puede complementarse con uncuestionario de información biográfica (CIB) que ➢ Información sobre las personas: Pirámide de edad, ti-también rellenarán los empleados, donde se recogen tulaciones, antigüedad de la plantilla por grupos, etc.los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci- 12
  • 13. GESTIÓN POR COMPETENCIASAdemás, y ya dentro de un proyecto de gestión por desarrollo específico posterior tomando como base elcompetencias, hay que recoger información sobre las sistema de gestión por competencias. Por ello, es nece-políticas y prácticas de recursos humanos con el fin de sario conocer la situación actual de dichas prácticasevitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-existente respecto al nuevo por competencias y obte- tión de competencias, como se presenta en la figura 6.ner una evolución de los sistemas actuales hacia elnuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos 2.9. Dificultadesy procedimientos de recursos humanos relativos a: Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-➢ Selección. tación de un sistema de gestión por competencias en➢ Formación. la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier➢ Plan carreras/sucesión. actividad, también hay dificultades y problemas que se➢ Promoción. deben prever y resolver para que su impacto sea el➢ Retribución. menor posible en el proceso y en la empresa.➢ Desempeño.➢ Potencial. La medida de efectividad de un sistema de ges- tión por competencias está en función de laAunque un proyecto de gestión por competencias aceptación y del número de promotores y se-está enfocado inicialmente a cubrir una necesidad guidores que crean en él y lo lleven a cabo. Suprimordial de la organización, el sistema proporciona, f u e r z a , q u e d e t e r m i n a e l é x i t o o f r a c a s o, s eindependientemente de su aplicación, las siguientes puede comparar con el crecimiento de una bolainformaciones: de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere una fuerza de adhesión exponencial en la que el➢ Perfiles ideales de los puestos (selección). motor, o centro de la bola, es el equipo direc-➢ Grado de adecuación persona/puesto. t ivo y s u c re c i m i e n t o e s t á e n f u n c i ó n d e l a➢ Necesidades de formación individuales y del nieve que se une a lo largo de la bajada. Por grupo. e l l o, l o s p r i m e ro s q u e d e b e n c re e r, y d a r l a➢ Apreciación general del desempeño de la persona fuerza e importancia requerida, serán los com- en su puesto. ponentes del equipo directivo para obtener re-➢ Potencial de la persona a corto plazo. sultados (objetivos) de gran dimensión.Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, la El primer inconveniente que se plantea para realizarpolítica retributiva, el plan de carreras y sucesión, la un proyecto de la envergadura del de gestión porpromoción, el desempeño y potencial) requieren un competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos eco-Características para una implantación de éxito nómicos y materiales.de un sistema de gestión por competencias Otra dificultad, y la causa del mayor número de fraca- sos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas Aplicable objetivas y cuantificables. Comprensible Desarrollo profesional Útil de las personas 2.10. La planificación de recursos humanos Fiable Fácil manejo En la transformación que debe realizar la empresa para ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente Figura 6 realizar cambios en procesos y en tecnologías. Muchas veces, el fracaso en la implantación de sistemas se debe 13
  • 14. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSProceso continuo de planificación dentro de la organización. Algunos pues- tos de trabajo se verán afectados poco y otros de manera significativa; habrá in- cluso actividades para las que se deberá diseñar un puesto de trabajo nuevo. PLAN Todo esto requiere un proceso de planifica- ción de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y el inventa- HOY FUTURO DESEADO rio de las personas que lo hacen para deter- minar la formación, reubicación, selección o La empresa evoluciona los excedentes que habrá que gestionar den- La evolución genera y requiere una: tro de los recursos humanos en la empresa Estrategia Integral siguiendo el enfoque de competencias. Para realizar una estrategia integral es nece- Personas sario determinar de forma sistemática las necesidades futuras de recursos humanos, Estrategia tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y diseñar Procesos Tecnología anticipadamente las acciones a desarrollar. Un procedimiento sencillo y efectivo Figura 7 para realizar la planificación de recursos humanos pasa por estos pasos:a la falta de planificación en la gestión del cambio re- 1. Definición de los perfiles de requerimientos pro-querido en las personas dentro de la organización; fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-pues son ellas las que utilizan la tecnología y las que cuadamente las funciones futuras de acuerdo a lasllevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se competencias de cada puesto de trabajo.debe realizar mediante una estrategia integral. 2. Realización del inventario de personal, conside-En este apartado se establecerá una descripción general rando las competencias de cada persona en térmi-de los métodos y sistemas para realizar la planificación, nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-de acuerdo a las características que presenta el entorno pacidades y aspiraciones.y a las necesidades de la empresa. Lareflexión estratégica de la dirección Procesos de transformaciónrelativa a los recursos humanos estáorientada al futuro: se deben identi- ¿Cómo se realizan ¿Qué se debe hacer ¿Cómo se realizarán las actividades hoy? con los recursos? las actividades? ¿Cuáles sonficar estructuras, sistemas, procesos ¿De qué recursos se dispone? los requerimientos?y actividades para el desarrollo de Formación Actividad Actividaddirectivos y para la sucesión que Actividad Actividad "A" "B"permitan conseguir los objetivos "A" "B" Reubicaciónplanteados en la organización. Nueva Selección actividad Actividad ActividadEn la transformación de procesos "C" "D" Excedentes Actividad Actividado de tecnología es necesario iden- "C" "D"tificar el efecto que éstos tendrán Figura 8en las actividades llevadas a cabo 14
  • 15. GESTIÓN POR COMPETENCIAS3. Análisis del nivel de adecuación de las competen- Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recur- cias de las personas, según el puesto desempeñado, sos humanos de acuerdo a las características y necesida- a desarrollar en el futuro. des de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los procesos de la gestión de recursos humanos:4. Clasificación del personal en grupos de trata- miento diferenciado que permita tomar decisiones Selección. objetivas en materia de promoción, formación y Formación y desarrollo. desarrollo profesional. Evaluación del desempeño.5. Determinación de las necesidades futuras del per- Evaluación 360º. sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan Análisis del potencial. que considere el tiempo y los plazos de los reque- Diseño organizativo/polivalencia. rimientos. Política retributiva. Planes de carrera y sucesión.6. Diseño objetivo de los planes individualizados de Tabla 6 formación, selección y reubicación. Inventario de recursos humanos A la cohesión de todos estos pro- Perfiles profesionales cesos se le denomina gestión inte- Perfiles de personas Alta grada de recursos humanos. En la si- guiente figura se muestra el mo- Desmotivados Potencial de delo de competencias como base Grado de adecuación desarrollo o centro de un sistema que integra persona/puesto todos los aspectos de la gestión de Empleados recursos humanos dentro de la Motivados empresa. A continuación se mues- problemas tran de forma breve las diferentes Baja Desempeño Alta aplicaciones del sistema de gestión Figura 9 por competencias en el ámbito de recursos humanos3. Aplicaciones Gestión integrada de recursos humanos basada en competencias en políticas Formación Formación y desarrollo de recursos Política Política retributiva Formaci y desarrollo Evaluación Evaluación humanos Pol retributiva del potencial Evaluaci del potencial Evaluación EvaluaciónEl objetivo fundamental de la 360º 360º COMPETENCIAS Evaluaci Selecciónimplantación de un sistema de 360gestión por competencias es diri-gir de manera integral los recur-sos humanos dentro de la em- Evaluación Evaluación Planes de carrera del desempeño desempeño Evaluaci y sucesión de carrera sucesiónpresa a través del aprovecha- del desempe Diseño organizativo. Diseño Planes y sucesimiento de los conocimientos y Polivalencia Dise o organizativo.habilidades/capacidades de cada Polivalencia Figura 10persona. 15
  • 16. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS3.1. Selección nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formación que requieren,Existen diferentes métodos y sistemas de selección o requerirán, las personas dentro de cada puesto depara incorporar personas a la organización. El más trabajo.efectivo será el que identifique qué candidato seadapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade- A través del análisis de adecuación persona-puesto, secuado. busca detectar las competencias clave que posee el in- dividuo y el grado de adecuación existente, con elLos sistemas de selección basados en competencias objeto de realizar un plan de formación específico,conciben y emplean éstas como filtros, mediante los individual o colectivo. Así, es posible detectar las ne-cuales se consigue seleccionar un pequeño número cesidades de formación permitiendo el desarrollo y lade candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en actualización de las competencias de las personas parauna evolución ascendente, comprobada en un pe- promover los conocimientos técnicos y la concienciaqueño número de competencias difíciles de desarro- y el compromiso profesional hacia los estándares fija-llar y que aportan valor al desempeño en un puesto dos por la empresa.de trabajo. Existen diferentes métodos complementarios al sis-La descripción de puestos y de sus perfiles permite tema de competencias para detectar las necesidadesdetectar los conocimientos, habilidades y capacidades de formación:necesarias para un desempeño adecuado o superioren el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi- ➢ Observación directa por expertos en formación.ble implantar un mejor sistema de selección compa-rando las competencias requeridas para el puesto con ➢ Análisis del desempeño y del potencial de los pla-aquellas con las que cuenta cada candidato. nes de carrera y desarrollo.Proceso de selección ➢ Encuestas estructuradas al grupo. Contexto Cultura Legislación Personal Estructura ➢ Sesiones estructurales (works- hops, tormenta de ideas, etc.). Estrategia integral Estrategia de RR. HH. por de la organización competencias El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente para Estrategia de reclutamiento satisfacer las características y nece- y selección sidades de cada situación. Antes de Plan de reclutamiento y selección establecer el programa es necesario conocer la formación que se desea Ejecución de acciones transmitir a las personas y cuál es Revisión el método ideal para la adquisición Figura 11 de los conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicación en costes de cada programa y los3.2. Formación y desarrollo beneficios que aportará.Los miembros de la organización deben adquirir y Para garantizar el éxito en la implantación de un planmejorar las competencias necesarias para desempeñar de formación, se utilizará una metodología que con-su puesto de trabajo con éxito. Como se ha mencio- sidere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar ynado, el sistema analiza las competencias exigidas para mantener la formación de acuerdo a las necesidadescada puesto y las capacidades poseídas por las perso- de la organización. 16
  • 17. GESTIÓN POR COMPETENCIASUn plan de formación bien dise- Learning organizationñado e implantado puede aportardiferentes beneficios a la empresa: Situación n➢ Motivación del personal en un Situación 2 ambiente estimulante y em- Formación Feedback prendedor. Formación➢ Creación de un canal de comu- Feedback Formación nicación interpersonal e inter- Situación grupal a través de la organiza- de partida Situación Situación ción. 4 3 Formación Feedback➢ Mejora del desempeño de las actividades de la organización, Figura 12 favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos. A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca- paz de generar, transmitir y difundir los conoci-➢ Promoción del desarrollo personal y profesional mientos previamente adquiridos. Asimismo, de- en la organización. berá aprender de sí misma continuamente. Esto se conoce como learning organization, otra tendencia➢ Integración de los objetivos individuales con los del mundo empresarial que marca un cambio y de la organización. una diferenciación clara entre organizaciones si- milares.➢ Creación y mantenimiento de una cultura corpo- rativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración. 3.3. Evaluación del desempeño➢ Es una buena herramienta para promover y difun- En la gestión de los recursos humanos es necesario dir los cambios dentro de la organización. tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta prác-➢ Fomento de la participación activa de los indivi- tica se divide en dos partes: una que permite realizar duos en la consecución de objetivos. una evaluación del desempeño (pasado) y otra queFinalidad de la evaluación de la actuación Mejorar la actuación futura Establecer un estilo de dirección participativo. Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador. Informar a las personas de cómo lo están haciendo. Mejorar los resultados Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. de la empresa Involucrar a las personas en los objetivos. Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. Figura 13 17
  • 18. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOSpermite determinar el potencial de las personas den- Evaluación 360ºtro de la organización (futuro). Global y objetivaLos sistemas de evaluación del desempeño basados encompetencias incorporan a los estándares de evalua- Superiores Puestos paralelosción tradicionales aquellas conductas del trabajo nece- Com cias pete etensarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del ncia s Comp Personadesempeño efectiva se basará en el análisis de actuación evaluada Com iasde las personas en los puestos y en su evaluación, según tenc pete Compe ncia sunos parámetros predeterminados y objetivos para que Otras personas con Colaboradoresproporcionen información medible y cuantificable. relación (externos)Un método efectivo para una primera aproximación Figura 14al desempeño de las personas es el análisis de adecua-ción al puesto. Se mantienen las mismas especificacio-nes técnicas de los perfiles definidos por competen- 3.5. Análisis del potencialcias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a laocupación de manera objetiva, utilizando las compe- Una vez conocidos los resultados que cada una de lastencias necesarias para cada puesto y definiendo los personas ha aportado a la empresa, es necesario conocerpuntos débiles y fuertes de cada persona, como se su potencial de desarrollo dentro de la organización, lomuestra en la figura 13. que depende principalmente de los siguientes factores:3.4. Evaluación 360º ➢ Capacidades actuales. ➢ Nivel de adecuación al puesto que ocupa.En procesos tradicionales únicamente el jefe o supe- ➢ Evaluación del desempeño.rior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de ➢ Intereses profesionales.sus subordinados, que algunas veces seveía influida, tanto positiva como negati- Análisis del potencialvamente, por aspectos subjetivos de lapersona que no tenían relación directa Perfil de Evaluación delcon su desempeño en el puesto de tra- requerimientos. desempeño Puestobajo. Análisis de capacidades y potencialPara obtener una visión más global y ob-jetiva se ha implantado en las organiza- Trayectoriaciones lo que se denomina evaluación de profesional360º. Con el enfoque de competencias, Persona Conocimientos Intereses-motivaciones de los superioreseste método consiste en la cumplimenta- Comportamiento observableción de un cuestionario confidencial por Curriculum vitae Figura 15parte de todas las personas relacionadascon el evaluado, ya sean internas o exter-nas. Dicho cuestionario busca conseguir información 3.6. Diseño organizativo/polivalenciaacerca del desarrollo de las competencias para elpuesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Para flexibilizar la organización es necesario que susEs decir, los superiores, compañeros, subordinados, recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Me-proveedores y alguna otra persona que tenga relación diante el sistema de competencias se logra un conoci-profesional con el puesto, evalúan a la persona en re- miento superior del equipo humano en la empresa,lación con las competencias necesarias en esa tarea. de las características y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. 18
  • 19. GESTIÓN POR COMPETENCIASSi se utiliza correctamente esta información es posible tiva que añada un parámetro adicional al puesto dehacer que la empresa sea más flexible en el campo de trabajo desempeñado. Las competencias pueden serlos recursos humanos. El personal tiene competencias un buen marco de referencia para fijar el salario va-similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen- riable en función al desempeño realizado; permitentes; así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a remunerar a las personas en función a sus conoci-sus competencias y a las necesidades del puesto. mientos y habilidades/cualidades con parámetros ob- jetivos de medición previamente definidos.Diseño organizativo/polivalencia Las competencias son un método muy efectivo para Flexibilidad/versatilidad medir la retribución variable dentro de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su Competencia Área de aplicación puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el Técnico de ventas único parámetro para fijar el salario fijo, o base, ya Habilidad de comunicación que se deben tener en cuenta otros factores: igual a 8 (nivel) Técnico de recursos humanos Técnico de comunicación ➢ La responsabilidad del puesto. ➢ El salario que se paga en el mercado laboral. Figura 16 ➢ Los requerimientos del puesto.Considerando el nivel de adecuación de la persona al Este cambio en los enfoques retributivos se ve en lapuesto y su potencial de desarrollo se darán las si- siguiente tabla.guientes situaciones que implicarán diferentes accio-nes a llevar a cabo en el diseño organizativo: Tendencias en política de retribución Modelo clásico Nuevos modelos La persona no cubre el puesto Rigidez. Flexibilidad. Nunca lo cubrirá Rotación a puestos Retribución por estatus Retribución por mérito/ de menos contenido desempeño. y permanencia. Lo cubrirá a medio plazo Acelerar su formación Incrementos salariales Incrementos salariales Lo superará a medio plazo Formación específica, garantizados. personalizados. promoción Establecimiento de la masa Crecimiento vegetativo salarial en función de la Lo superará a corto plazo Permanencia, promoción de la masa salarial. rentabilidad de la empresa. Evaluación subjetiva Desarrollo de sistemas de La persona cubre el puesto de la actuación individual. evaluación participativos. No superará el puesto Rotación a puestos Tabla 7 de similar contenido Lo superará a medio plazo Formación, rotación o promoción Lo superará a corto plazo Promoción Así, los nuevos modelos retributivos incorporan cada vez más las siguientes tendencias: La persona ya supera el puesto Desarrollo nulo en el puesto Rotación o promoción Broadbanding o apertura de niveles Desarrollo lento Cambio de puesto y promoción Gestión por competencias Desarrollo rápido Promoción inmediata Aparición del desempeño Figura 17 Empowerment o acercamiento de las decisiones a la operativa3.7. Política retributiva Potencial de las personas Personal claveLa tendencia hacia estructuras más planas en las orga- Compensación totalnizaciones, con un menor grado de jerarquía, re- Tabla 8quiere la implantación de una nueva política retribu- 19
  • 20. MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS3.8. Planes de carrera Dirección financiera. Mapa profesional del área y sucesión 3-5 años DIRECTOR FINANCIEROA través de una política de recursoshumanos se busca la formación de 7-8 añospersonas que vayan creciendo pro-fesional y personalmente dentro de 2 años 1año 1 añola organización. Siguiendo el enfo- Jefe Director Director Jefe de Contabilidad Sistemasque de competencias, el plan de ca- Analítica Administrativo Información Controllingrreras es un método que determina 1 añolas tareas organizativas y los conoci- Trayectorias principales 2-4 añosmientos y habilidades clave a desa- Trayectorias secundariasrrollar para un desempeño supe- 3-4 años 3-4 años 3-4 añosrior, ya sea en el puesto de trabajo Jefe Jefe Desarrollo Controlleractual o en otro de la organización. Contabilidad Sistemas RegiónCon el canal de información queproporcionan las competencias esposible identificar las características Ejemplo de plan de carrera personalizadoy aptitudes de cada persona y de Persona: Fecha de nacimiento:cada puesto para proponer un plan GERENTE Posición actual: Antigüedad:de carrera adaptado a ellas. Posición objetivo: Fecha prevista:Todo esto tiene una relación muy Posiciones a ocupar Período Objetivo aprendizajedirecta con los procesos de sucesión,pues se conoce cuando una persona Planificación de la formación Impartición de seminariostiene las características necesarias Primero Técnico I 01/98 a 02/99 Técnicas de detección de necesidadespara cubrir un puesto y cuando otra Evaluación y seguimiento de la formacióncarece de ellas, permitiendo definir Descripción, análisis y valoración de puestosel momento de la sucesión. Identificación del personal Segundo Técnico II 02/99 a 04/00 Evaluación del desempeñoEl plan de carreras dentro de una Planificación de carrerasempresa se puede representar gráfi- Dirección de equipos humanoscamente de dos formas: Planificación y programación del trabajo Tercero Jefe de departamento 04/00 a 06/01 Planificación y admón. de presupuestos➢ Mapas de trayectorias. Organización y gestión de recursos materiales➢ Plan de sucesión. Figura 18 DRUCKER, P.: Administración para el futuro. Ed. Gestión4. Bibliografía y empresa.BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent ma- MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P. nager. HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of tion. evidence. “National Productivity Review”. WEIS. La función de recursos humanos. ❑CHEWIGTON, C.;ALLYN & BARON: Organizational Be- haviour. 20