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Analisi comparativa del Marketing mix nelle imprese nautiche da diporto

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Lo studio della tesi svolta mira a configurare il mercato nautico, a individuare i …

Lo studio della tesi svolta mira a configurare il mercato nautico, a individuare i
comportamenti delle varie imprese nautiche nei differenti segmenti di mercato. Qual è
l‟orientamento del mercato nautico? Qual‟è la domanda globale e il dimensionamento
dell‟offerta nautica? Domande a cui daremo risposta nelle pagine successive, rivolte
inoltre a inquadrare attraverso le azioni di marketing mix la programmazione dei
prodotti, la promozione della domanda e l‟esecuzione della vendita. Conoscere come si
articolano le strategie aziendali, se ci sono o meno analogie tra i vari competitors e/o tra
i diversi mercati. Descrivere la filiera nautica e scoprire i rapporti di sincronizzazioni
con i mercati di riferimento; misurare le quote di mercato delle imprese nautiche e i
vantaggi competitivi nei loro segmenti di riferimento. L‟obiettivo del lavoro di tesi è
stato analizzare i segmenti di mercato sotto il profilo delle 4 leve del marketing mix:
Prodotto, Prezzo, Distribuzione e Comunicazione. Le finalità saranno, dopo aver creato un profilo di ogni segmento di mercato ed aver definito ciascuna impresa nautica
all'interno del proprio micro segmento, aver prodotto un‟analisi comparativa tra le
diverse strategie di marketing mix dei diversi players operanti all'interno del mercato
nautico internazionale anche nell'ottica di “strategic product development” tesa a
pianificare, attuare e controllare il posizionamento competitivo all'interno del segmento
di mercato selezionato. L‟analisi comparativa adottata sarà caratterizzata da un
complesso di attività interne ed esterne finalizzate a misurare le capacità competitive
delle imprese attraverso la rilevazione delle prestazioni dei singoli prodotti e servizi,
nonché sull'importanza ad essi attribuita ai differenti fattori caratterizzanti il mix
d‟offerta.

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  • 1. Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia"Analisi comparativa del Marketing mix nelle imprese nautiche da diporto” Il Relatore Il laureando Chiar.mo Prof. Sergio Cherubini Damiano Cori Firma Firma Anno accademico 2009/10
  • 2. La forza dell’Uomo si misura quando è in relax. (San Lorenzo Yacht, slogan campagna pubblicitaria 2008) 2
  • 3. SintesiLa passione per la nautica è sempre stata una delle caratteristiche distintive degliitaliani, che con il mare hanno sempre avuto un rapporto più che speciale. Sino aqualche anno fa si pensava che possedere una barca fosse un privilegio riservato a pochifortunati, mentre oggi lo sviluppo del settore della vendita imbarcazioni e il conseguenteampliamento dell‟offerta del mercato ha permesso di “sdoganare” questa idea e direndere la nautica una passione per tutti. Vivere il mare, vivere il mare in barca significarecuperare se stessi ed uno stile di vita più naturale, lontano dai pressanti ritmi cittadini,tornare a godere dei tramonti, degli incontri con delle splendide creature che abitano ilmare. Regalarsi una barca è davvero più di un sogno: ogni giorno si attracca in un postonuovo; e ciò vuol dire spiagge esclusive e porticcioli suggestivi. Unemozione, tra cieloe mare, unica a contatto con la natura. Una vacanza così, vuol dire fare un tuffo nel blu,quasi riuscendo ad immaginarsi di volare, vuol dire dormire in una culla confortevole, èun aperitivo aspettando il tramonto allancora a una nuotata dalla spiaggia, mangiare inun ristorante di pesce di unisola chissà dove. È unavventura. Svolgere una tesi sulmarketing nautico da diporto mi ha permesso di soddisfare un mio piacere personale emi ha dato il modo di approfondire la materia che preferisco.Lo studio della tesi svolta mira a configurare il mercato nautico, a individuare icomportamenti delle varie imprese nautiche nei differenti segmenti di mercato. Qual èl‟orientamento del mercato nautico? Qual‟è la domanda globale e il dimensionamentodell‟offerta nautica? Domande a cui daremo risposta nelle pagine successive, rivolteinoltre a inquadrare attraverso le azioni di marketing mix la programmazione deiprodotti, la promozione della domanda e l‟esecuzione della vendita. Conoscere come siarticolano le strategie aziendali, se ci sono o meno analogie tra i vari competitors e/o trai diversi mercati. Descrivere la filiera nautica e scoprire i rapporti di sincronizzazionicon i mercati di riferimento; misurare le quote di mercato delle imprese nautiche e ivantaggi competitivi nei loro segmenti di riferimento. L‟obiettivo del lavoro di tesi èstato analizzare i segmenti di mercato sotto il profilo delle 4 leve del marketing mix:Prodotto, Prezzo, Distribuzione e Comunicazione. Le finalità saranno, dopo aver creato 3
  • 4. un profilo di ogni segmento di mercato ed aver definito ciascuna impresa nauticaall‟interno del proprio micro segmento, aver prodotto un‟analisi comparativa tra lediverse strategie di marketing mix dei diversi players operanti all‟interno del mercatonautico internazionale anche nell‟ottica di “strategic product development” tesa apianificare, attuare e controllare il posizionamento competitivo all‟interno del segmentodi mercato selezionato. L‟analisi comparativa adottata sarà caratterizzata da uncomplesso di attività interne ed esterne finalizzate a misurare le capacità competitivedelle imprese attraverso la rilevazione delle prestazioni dei singoli prodotti e servizi,nonché sull‟importanza ad essi attribuita ai differenti fattori caratterizzanti il mixd‟offerta. 4
  • 5. ANALISI COMPARATIVA DEL MARKETING MIX NELLE IMPRESE NAUTICHE DA DIPORTOSintesi .................................................................................... 3INTRODUZIONE .................................................................. 7IL MARKETING MIX DEI CANTIERI NAUTICI ................... 7CAPITOLO 1 ....................................................................... 11IL SISTEMA DELLA NAUTICA DA DIPORTO ................... 11 1.1 La filiera nautica ...................................................................... 11 1.2 Il contributo della Nautica al PIL ............................................ 14 1.3 Approccio di Marketing del sistema nautico ........................... 18CAPITOLO 2 ....................................................................... 24OFFERTA DEL MERCATO NAUTICO DA DIPORTO ........ 24 2.1 La segmentazione dell‟offerta nautica ........................................... 24 2.2 Dimensionamento dell‟offerta nautica in Italia ............................. 26CAPITOLO 3 ....................................................................... 36DOMANDA DEL MERCATO NAUTICO DA DIPORTO .... 36 3.1 La segmentazione della domanda nautica ..................................... 36 3.2 Descrizione dei target di consumo nel mercato nautico ................ 38 3.3 Dimensionamento della domanda nautica ..................................... 42 3.4 Domanda e Offerta del Mercato Nautico....................................... 47CAPITOLO 4 ....................................................................... 54ANALISI DI MARKETING MIX ........................................... 54NELLE IMPRESE NAUTICHE DA DIPORTO ..................... 54 4.1 Definizione del perimetro analitico ............................................... 54 4.2 Analisi del Prodotto ....................................................................... 56 5
  • 6. 4.3 Analisi della Distribuzione ............................................................ 72 4.4 Analisi del Prezzo .......................................................................... 78 4.5 Analisi della Comunicazione ......................................................... 85Conclusioni .......................................................................... 95Riferimenti linkografici ........................................................ 98Riferimenti bibliografici ....................................................... 99 6
  • 7. INTRODUZIONE IL MARKETING MIX DEI CANTIERI NAUTICINel settore della nautica da diporto, il ruolo del marketing è considerato soltanto dapoco tempo un elemento importante per la preparazione di una “offerta nauticacompetitiva”, in quanto si pone come supporto non solo dell‟attività operativa, per lopiù di selling, situata a valle del processo aziendale, ma anche dell‟attività analitico-strategico deputata all‟orientamento ed alla gestione complessiva del businessdevelopment dell‟intero sistema1.Tutto questo partendo sempre dalla consapevolezza che per fare marketing occorre chevi sia: definizione della segmentazione, successivo posizionamento e conseguentedefinizione delle politiche del marketing mix.Il marketing mix indica la combinazione (mix) di variabili controllabili (levedecisionali) di marketing che le imprese impiegano per raggiungere i propri obiettivi.Il marketing mix consiste nel dosaggio e composizione dei fattori di marketing in uninsieme integrato per un particolare periodo di tempo. Esso implica che tutti glielementi di marketing siano stati coordinati sulla base di una strategia ragionata e di unprogramma definito nel tempo2.Nellera della globalizzazione, si registra la progressiva affermazione di un settoreindustriale nazionale da sempre orientato allinternazionalizzazione, quello dellanautica.Il marketing nautico, infatti, è fondamentale per le imprese che operano in un settore adalta competitività internazionale. Il marketing tende ad avere e ad acquisire in questeimprese crescente rilievo, aumentando le risorse ad esso dedicate e attuando unaprogressiva evoluzione dei modelli operativi adottati3.1 Winer R.S. , Marketing Management – Apogeo 2002.2 Cherubini S., Eminente G., Marketing in Italia – Franco Angeli 2005.3 Fortezza F., Processi strategici e di marketing nel settore della nautica da diporto – Franco Angeli 2008. 7
  • 8. Il marketing mix dei cantieri nautici si delinea attraverso le “famose” P o (le quattroleve di marketing), denominate: 1. Product (prodotto) 2. Price (prezzo) 3. Place (distribuzione) 4. Promotion (comunicazione)Attraverso il Product si descrivono le linee dei prodotti, (ampiezza della gamma deiprodotti), il numero di versioni per ogni modello (overall length, motor version, cabins,layout), e la profondità della gamma.Con il Price si analizzano le varie differenziazioni di prezzo del prodotto in base sia aitarget di riferimento, sia al momento stagionale in cui viene venduto il prodotto e siaall‟area geografica dove viene venduto.Per il Place dei cantieri nautici si intende, come si posiziona l‟offerta nel panorama delmercato sempre più globalizzato, e in che modo si distribuiscono i prodotti, se o con unavendita diretta o avvalendosi di dealers, cioè se ci si orienta verso una vendita indiretta,e puntare su dealers o mono o multi brand.Infine con la Promotion si vanno a descrivere tutte le varie tipologie di comunicazionecome ad esempio la pubblicità, le sponsorizzazioni e la promozione dell‟offerta nauticaattraverso fiere, eventi, saloni nautici etc.Il marketing mix si pone come braccio esecutivo del marketing. Il marketing nel settoredella nautica da diporto deve creare attraverso le leve di mix un sistema coerente,integrato e organico che intende raggiungere un obiettivo unico di immagine, diposizionamento e di mission.Volendo analizzare brevemente le diverse strategie di marketing del settore, varicordato che il mercato della nautica da diporto si focalizza quasi esclusivamente sustrategie di differenziazione.Il marketing, ai fini della differenziazione competitiva dell‟offerta nautica è moltorilevante, come indicato in Figura 1, infatti, secondo un sondaggio effettuato dall‟OMN 8
  • 9. (Osservatorio Mercato Nautico - Facoltà di Economia Università degli Studi Roma TorVergata),Figura 1. Sondaggio: Importanza del Marketing nel settore nauticoFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico)più del 65% degli operatori intervistati durante un convegno del settore nautico, ritienefondamentale il ruolo del marketing nella strategia aziendale.Data la natura stessa del bene finale, contraddistinta da connotati di esclusività, èimprobabile attuare strategie che mirino alla leadership di prezzo.Il mercato della nautica comprende prodotti estremamente eterogenei che,semplificando, vanno dal kajak a remi al megayacht da oltre 50 metri. E‟ perciò ovviocome non si può identificare una strategia unica per tutti gli operatori o per uno stessomercato o di promuovere i prodotti in un unico evento promozionale, in quanto adesempio, l‟offerta di kajak presenta esigenze assolutamente differenti da quelleattribuibili al comparto degli yacht o degli accessori4.Da qui la consapevolezza dell‟azione sempre più fondamentale del marketing nel settoredella nautica da diporto e un miglioramento del processo di Marketing Nauticocomplessivo (figura 2). In questa ottica di orientamento al mercato la yachtingsatisfaction diventa l‟unico fattore realmente in grado di accrescere il life time value delmercato nautico. Ma la yatching satisfaction si realizza solo con lo sviluppo di un4 www.nauticaexport.it, Consorzio nautica export – Attività 2001-2004. 9
  • 10. sistema nautico integrato, in cui ai prodotti si aggiungano servizi, privati e pubblici, diqualità adeguata alle attese così da offrire una vera “esperienza nautica” positiva,emotivamente e razionalmente affascinante 5.Figura 2. Macro Processo Marketing ManagementFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico).Il processo di marketing nautico professionale comprende:  Marketing Analitico: maggiore analisi in modo da sviluppare analisi di marketing finalizzate al supporto delle decisioni aziendali.  Marketing Strategico: sviluppo di strategie di marketing attraverso un maggior supporto nella definizione degli strategic drivers (positioning, new markets, new targets)  Marketing Operativo: maggior supporto per il perseguimento degli obiettivi strategici, cioè maggiore sincronizzazione delle leve di marketing mix.Analizzando i fattori di criticità e potenzialità del mercato nautico italiano vengonoindividuate tre principali tematiche:1) nascita di nuovi potenziali clienti a livello globale;2) attuale livello delle infrastrutture;3) sviluppo dello strumento del leasing nautico per l‟acquisto di imbarcazioni.5 Cherubini S., Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: la Yachting satisfaction – Nautica 2007. 10
  • 11. CAPITOLO 1 IL SISTEMA DELLA NAUTICA DA DIPORTO1.1 La filiera nauticaLa nautica da diporto, in generale, viene analizzata in modo diverso facendo spessoricorso a dati ed indicatori che pur fornendo una prima stima di alcune dimensioni delsettore (posti barca, porti turistici, parco nautico, ecc.), ne rappresentano soltanto alcuniaspetti. I settori produttivi coinvolti sono diversi e tutti legati in filiera a monte e a valleda una fitta rete di relazioni produttive e commerciali (figura 3).Figura 3. Il sistema nautico integrato.Fonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico)Si possono identificare tre fasi principali: la produzione dell‟imbarcazione, la messa inacqua, e l‟attività svolta. Per ciascuna di queste si identificano un insieme di impreseche divise per categoria produttiva contribuiscono a dare forma al settore. 11
  • 12. Nella prima sezione (figura 4), quella di produzione sono riportati tutti i compartiproduttivi coinvolti nella fase della produzione, meglio identificati sotto la dicituraindustria nautica, nonché la fase relativa alla commercializzazione e venditadell‟imbarcazione.Figura 4. Attività relative alla manifattura di imbarcazioni.Fonte: Ismeri Europa.Nella seconda sezione (figura 5), la presenza dell‟unità da diporto (sia essa, natante,imbarcazione, nave da diporto ecc.), attiva un insieme di imprese e di attività tutte adessa riconducibili: ovvero un complesso variegato di attività legate al diportismo e alturismo nautico (assistenza navigazione, patenti nautiche, assicurazioni, circoli nautici,convegni e fiere, agenzie di viaggio, servizi di brokeraggio, servizi di noleggio, charterescursioni passeggeri, servizi alberghieri e di ristorazione, organizzazione di eventisportivi, scuole di vela, ecc). L‟insieme di unità da diporto definiscono il cosiddettoparco nautico che è in grado di generare servizi, attivare economie rendendo economicii servizi nautici offerti. 12
  • 13. Figura 5. Attività relative alla fornitura di servizi complementari alla produzionedi imbarcazioni.Fonte: Ismeri Europa.La terza sezione aggiunge informazioni e valore alla semplice rappresentazione dellanautica spesso descritta con riferimento ai primi due elementi: industria, porti,imbarcazioni e servizi. L‟attività diportistica genera, anche se in maniera diversa, deglieffetti economici non trascurabili nelle economie locali della costa e dell‟entroterra. Sel‟attività svolta dal diportista può avere innumerevoli scopi (sportivo, pesca,navigazione intesa come spostamento, ecc.), l‟attività turistica è volta ad aggiungere allaprima un insieme di motivazioni prettamente turistiche. Tuttavia bisogna accettare chese il diporto nautico è un‟attività praticata da tutti coloro che navigano per mareutilizzando un‟unità da diporto, la motivazione turistica è condizione fondante. Inoltre,anche seppur in maniera convenzionale, il turista “nautico” lo si può definire come coluiche si sposta via mare da un luogo di partenza ad un luogo di destinazione, in undeterminato periodo di tempo, utilizzando una imbarcazione (indipendentemente dallaproprietà della stessa) la cui permanenza a bordo sia per un periodo superiore alle 24 oreo possa comprendere un pernottamento in barca o lungo lo spostamento ovvero in un 13
  • 14. luogo sulla terra ferma ed il cui motivo principale sia legato al divertimento o ad altrimotivi turistici.Questa distinzione identifica necessariamente un secondo insieme di attività e di servizi,che vengono direttamente od indirettamente offerti al turista e che divengonofondamentali nell‟organizzazione e nella fruizione della vacanza in barca. Con questavisione, il porto, ad esempio, non è un luogo di stazionamento o di ricovero delleimbarcazioni o spazio di servizi per le attività diportistiche bensì lo si deve considerareuna struttura ricettiva turistica e luogo di accoglienza del turismo nautico in una bendeterminata località.1.2 Il contributo della Nautica al PILIl settore della nautica globalmente inteso è formato da 3 sottosettori: attivitàcantieristica, produzione di accessori e componenti nautici e infine produzione di motorimarini.Il contributo al Pil del settore della nautica può essere determinato dal valore dellaproduzione del settore a prezzi di mercato.Ad esso si giunge sommando:  valore aggiunto dei tre sottosettori  costi intermedi dei tre sottosettori: 1. cantieristica 2. accessori-componenti 3. motorial netto degli acquisti che ciascun sottosettore effettua presso gli altri settori,  margini di intermediazione per collocazione della produzione sul mercato.Il valore aggiunto del settore della nautica è uguale alla somma dei valori aggiunti deitre settori: cantieristica, accessori e motori. 14
  • 15. I costi intermedi della nautica sono rappresentati dalla somma dei costi intermedi deisingoli tre sottosettori, al netto degli acquisti che ciascun sottosettore effettua presso glialtri sottosettori.Come costi intermedi s„intendono i costi derivanti dalle transazioni interindustrialiriguardanti beni e servizi intermedi affluiti dalle branche di origine alle branche diimpiego e da queste ultime utilizzate come input dei rispettivi processi produttivi. Cioè icosti intermedi della cantieristica saranno determinati dal valore degli acquisti di beni eservizi effettuati presso tutti i settori economici al netto di quelli di accessori-componenti e motori. Stesso ragionamento vale per i costi intermedi dei settoriaccessori e motori. Infine si sono presi in considerazione i margini d‟intermediazioneapplicati nel settore della nautica per collocare le unità da diporto sul mercato, cioèl‟incremento del valore delle risorse prodotte dovuto al loro collocamento sul mercato.E‟ importante segnalare che il fatturato dei componenti e dei motori non può esseresommato direttamente con quello delle imbarcazioni. Una buona parte della produzionenazionale e della importazione di componenti e motori è infatti destinata proprio adessere installata sulle unità da diporto prodotte in Italia.Volendo stimare il contributo che la nautica da diporto fornisce al PIL nazionale (tabella1) è necessario da una parte depurare i totali dalle sovrapposizioni e dall‟altra tenereconto del valore aggiunto che si crea in Italia nella rete di distribuzione fino all‟utentefinale. Sulla base dei dati riportati nella tabella è possibile fare una stima del contributoal Prodotto Interno Lordo della produzione di prodotti nautici e della lorocommercializzazione in Italia, sulla base della seguente valutazione:Tabella 1. Il contributo della nautica al PIL in Italia Dati anno 2007 valori in euro peso valore aggiunto dei settori 1. 490. 110. 000 27% costi intermedi della cantieristica e riparazioni 2. 567. 800. 000 costi intermedi del settore degli accessori e 415. 900. 000 comparti nautici costi intermedi del settore dei motori marini 143. 560. 000 15
  • 16. totale costi intermedi 3. 127. 260. 000 56% margini intermediazione per collocamento 931. 320. 000 17% produzione sul mercato contributo al Pil 2007 5. 548. 690. 000 100% contributo al Pil 2006 4. 900. 990. 000 variazione Pil 2007-2006 13,2%Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008Il contributo della nautica al Pil nel 2007, come valore della produzione a prezzi dimercato, risulta pari a € 5.248.800.000, formato per € 1.490.110.000 dal valoreaggiunto, per € 3.127.260.000 da costi intermedi dei sottosettori (che quantificanoimplicitamente l‟ammontare dell‟indotto a monte del settore nautico) e per €931.320.984.000 dai margini di intermediazione. La crescita del contributo al PIL è dicirca il 13% rispetto al 2006.Il valore complessivo dell‟indotto a monte (tabella 2), rappresentato dal valore aggiuntodei settori, è illustrato dalla tabella seguente:Tabella 2. Indotto a monte dell’industria Dati anno 2007 valori in euro costi intermedi della cantieristica 2. 567. 800. 000 costi intermedi del settore degli accessori e comparti nautici 415. 900. 000 costi intermedi del settore dei motori marini 143. 560. 000 totale indotto a monte 3. 127. 260. 000Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008.L‟indotto a monte comprende tutte quelle attività di fornitura di materiali e servizinecessari ai costruttori per realizzare il proprio prodotto; l‟indotto a valle del turismonautico è generato dai diportisti nel momento dell‟utilizzo della propria unità da diporto,comprende un elenco molto lungo di attività e servizi: locazione del posto barca, nolo 16
  • 17. dell‟imbarcazione, carburante, utilizzo di strutture alberghiere o di residenza privata,ristoranti, attività commerciali di vario genere, attività di svago, acquisto di accessoriper strumentazione di bordo, abbigliamento e materiale utile alla navigazione, attività dimanutenzione, riparazione, rimessaggio, pratica di sport acquatici, abbonamenti a rivistespecializzate del settore, partecipazione a eventi sportivi, assicurazione. Per valutarel‟indotto a monte sono stati presi in considerazione i costi intermedi e le importazioni,per valutare l‟indotto a valle si è tenuto conto dei margini di distribuzione.La nautica da diporto senza il turismo nautico ha un moltiplicatore di 2,17 mentre se siconsidera anche l‟indotto turistico tale valore sale a 4,55. L‟analisi del settore permettedi evidenziare quanto, al netto del turismo nautico, il diporto presenta una dimensioneproduttiva limitata, la più piccola di tutta l‟industria marittima, mentre se lo si consideraincludendo l‟indotto turistico risulta il secondo settore del cluster del settore marittimoitaliano con un Pil pari a 7.044 milioni di euro (dati Censis 2006).I rapporti caratteristici, ad eccezione del coefficiente di importazione, non risultanovariare se si considera o meno l‟indotto turistico. La differenza è invece rilevante per lemisure di impatto. L‟incidenza del turismo si ripercuote sull‟impatto a valle che da0,123 passa a 2,224 e nel moltiplicatore del reddito, che da 2,165 passa a 4,546. Cosìconsiderata nel suo complesso la nautica da diporto è il comparto con la più altacapacità di attivazione a valle fra tutti i settori dell‟industria marittima econseguentemente con la maggiore capacità di generare ricchezza: per 1.000 euroinvestiti in questo settore, si mette in moto una produzione di 4.546 euro. Leesportazioni infine risultano pari a 1.066 milioni di euro pari al 19,8% del totale delleesportazioni complessivamente attivate dal cluster. L‟impatto a valle senza indottoturistico è pari a 0,343 e con l‟indotto esso raggiunge un valore di 6,207. 17
  • 18. 1.3 Approccio di Marketing del sistema nauticoLa filiera della nautica moderna oltre a comprendere un maggiore numero di operatorieconomici coinvolti prevede lo svolgimento di attività economiche sempre più integratee che coinvolgono soggetti anche non direttamente coinvolti nel settore nautico.L‟imbarcazione, infatti, costituisce l‟anello di partenza di tutta una serie di attività chele ruotano intorno direttamente ed indirettamente delineando un quadro socio -economico sempre più rilevante. Appare dunque ovvio come solo una visione integratadel sistema nautico possa permettere il conseguimento della soddisfazione deldiportista, la cosiddetta yachting satisfaction. E‟ solo il sistema nel suo insieme che puòessere capace di far vivere una “esperienza memorabile” e generare l‟indispensabileyachting statisfaction idonea a favorire l‟ancor più indispensabile yachting loyalty chepuò portare a massimizzare il life time value per il sistema nautico6.Ponendo uno specifico focus sulla filiera nautica emerge come (grafico 1), ai fini dellasoddisfazione del diportista, i suoi anelli più importanti siano le strutture portuali(30,5%), i cantieri (23,8%) e subito a seguire, con un 22,9%, i centri di servizi dirimessaggio e riparazioni.6 Cherubini S., Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: la Yachting satisfaction – Nautica 2007. 18
  • 19. Grafico 1. Filiera nautica: fattori di soddisfazione del diportista 22,9% Servizi rimessaggio e riparazioni Cantieri 23,8% Strutture Portuali 30,5% 0% 10% 20% 30% 40%Fonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico)Ma questi elementi, ad esclusione dei cantieri, sono anche i primi responsabili delle piùevidenti inefficienze del sistema nautico (grafico 2).Grafico 2. Filiera Nautica: fattori di inefficienze del sistema nautico 35,0% 28,6% 30,0% 25,7% 25,0% Strutture Portuali 20,0% Servizi di rimessaggio e riparazioni 13,3% 12,4% Scuole e centri di 15,0% Istruzione Dealer & Broker 10,0% 5,0% 0,0%Fonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico) 19
  • 20. Queste ultime sono, infatti, da imputarsi per il 28,6% alle strutture portuali e per il25,7% ai centri di servizi di rimessaggio e riparazioni. Seguono le scuole e i centri diistruzione con il 13,3% e i dealer & broker con il 12,4%.Questo che cosa significa? Perché i fattori fondamentali per la soddisfazione del clientesono anche quelli che provocano inefficienze di sistema? La risposta è presto data:perché le imprese nautiche, seppur consapevoli che per competere nel mercato ènecessario uno sviluppo del marketing, hanno un approccio al marketing pococompetente e altamente insufficiente. Esse sono caratterizzate da un marketing nauticonon professionale e non all‟altezza della concorrenza.A consolidare la tesi di un approccio non efficiente e non efficace di marketing delleimprese nautiche viene in aiuto l‟analisi effettuata da parte del OMN (OsservatoreMercato Nautico), in cui il primo dato che spicca fra tutti è che la stragrandemaggioranza delle imprese dichiara che le decisioni aziendali riguardanti il mercatosono supportate da attività analitiche (78%). Questo dato è stato poi confrontato con dueaspetti:• su quali punti viene incentrata l‟analisi di mercato svolta dalle imprese nautiche;• come vengono realizzate le analisi di marketing.Da questo confronto emerge che gli elementi analitici principali su cui vengonoeffettuate le analisi di marketing sono il cliente (41%) e la concorrenza (44%), che lamaggior parte degli operatori dichiara che le analisi di marketing vengono effettuatetramite il supporto di sistemi informativi interni (35%) e l‟esperienza pluriennale delsettore (26%) ed, infine, che le previsioni di vendita di prodotto sono prese sulla basedei trend storici (54%).Alla luce di quanto rilevato con questa ricerca, a ragione si può dire che l‟evoluzionevirtuosa della nautica made in Italy può realizzarsi solo con la creazione di un sistemanautico integrato di tipo market oriented ove un diffuso orientamento al clientecostituisce il fattore basilare per il successo competitivo del sistema nautico.La soddisfazione del cliente, quindi, passa attraverso l‟azione di un marketing nauticoprofessionale, in cui i processi operativi, per lo più di selling situati a valle della filieranautica, siano integrati con i processi analitico - strategico delle aziende, in modo da 20
  • 21. orientare e gestire complessivamente il business dell‟intero sistema nautico.L‟integrazione del sistema nautico è il presupposto fondamentale per un marketingnautico altamente professionale e tanto più per la soddisfazione del cliente.Un sistema nautico integrato (figura 6) ha come soggetti caratterizzanti: • una rete di attori (imprese e istituzioni) che condividono il medesimo progetto strategico; • un‟organizzazione e un territorio che favoriscono la creazione di nuova conoscenza; • un sistema di relazioni che stimola l‟incontro tra offerta locale e domanda globale.Figura 6. SISTEMA NAUTICO INTEGRATO(MARKET ORIENTED)Fonte: Elaborazione propria. 21
  • 22. La creazione di un sistema nautico integrato efficiente ed efficace, a livello di marketing(figura 7) inteso come rapporto tra gli attori della filiera nautica da monte a valle eviceversa, e come orientamento di tutti gli attori al cliente - consumatore, così da crearesinergie analitico - strategiche.Figura 7. FILIERA NAUTICA INTEGRATAMARKET ORIENTEDFonte: elaborazione propria. 22
  • 23. L‟orientamento al cliente è definito dal concetto di marketing concept. Per marketingconcept si intende l‟attitudine dell‟impresa a porre al centro della sua attività il cliente ea organizzare le risorse con l‟obiettivo primario di mettere a fuoco le richieste e ibisogni del cliente e offrire prodotti e servizi che lo soddisfino. Occorre un approcciocoerente e integrato, appropriato alla specificità del settore.I modelli di marketing di riferimento dei cantieri nautici sono principalmente: ilmarketing imprenditoriale, che è quello effettuato dal vertice dell‟impresa e piùprecisamente delle attività riconducibili alla generazione, condivisione ed impiego diconoscenza relativa al mercato, proponendo una visione del marketing autonoma dalledimensioni dell‟organismo aziendale; il marketing di nicchia che permette di orientarela propria attività in ambiti molto specifici, non si tratta più di rivolgersi ad unadomanda generale, ma si costruisce una proposta personalizzata per una precisarichiesta di mercato; il marketing relazionale che prevede un processo mediante il qualele imprese stabiliscono con i clienti rapporti continuativi personalizzati e fiduciari alfine di migliorare la negoziazione tra di loro per il reciproco vantaggio di medio-lungotermine e il marketing esperienziale che rivolge la sua attenzione al cliente e amigliorare, se non a rendere unica, quella che è la sua esperienza di fruizione o diconsumo7.7 Di Stasi L., Il marketing – guida pratica per attivare un piano di marketing – Franco Angeli 2001. 23
  • 24. CAPITOLO 2 OFFERTA DEL MERCATO NAUTICO DA DIPORTO2.1 La segmentazione dell’offerta nauticaLe imbarcazioni a motore e quelle a vela rappresentano due macro segmenti abbastanzadistinti dell‟offerta di natanti da diporto. In teoria, la vela attrae generalmente unaclientela più esperta, in quanto pilotare un‟imbarcazione a vela richiede maggioricapacità ed esperienza. Il mercato della nautica, come tipologia di prodotto offerto èquindi divisibile in tre distinti macro segmenti: unità a vela, unità a motore e unitàpneumatiche.A livello cantieristico, la parte costitutiva e fondamentale della produzionedell‟industria della nautica da diporto può essere suddivisa in sottosettori dispecializzazione merceologica. L‟analisi dettagliata di tali comparti permette diindividuare quali siano le tipologie di unità da diporto maggiormente richieste dalmercato.Le imbarcazione prodotte sono così suddivise per le seguenti tipologie:  unità a motore entrobordo, entro-fuoribordo e idrogetto  unità a motore fuoribordo  unità a vela  unità pneumatiche  unità minoriPer unità minori s‟intendono unità rigide non a vela <2.5m, unità pneumatiche <2.5m,unità a vela <2.5m, derive e tavole a vela, moto d‟acqua PWC, canoe, kajak, pattini,pedalò, jole e mosconi.Un particolare approfondimento è doveroso per il segmento della nautica di lusso,essendo l‟Italia nettamente la nazione leader di questo mercato. 24
  • 25. Le aziende nautiche del mercato dei luxury yachts, soprattutto quelle italiane, hanno unruolo di primaria importanza nel mercato globale della nautica di lusso (grafico 3).Grafico 3. Quota di mercato dei principali paesi produttori di superyacht (numerodi imbarcazioni)Fonte: Caso Benetti YachtsIl crescente interesse nel business della nautica di lusso deriva essenzialmente da duefattori.  In primo luogo, si può osservare che la domanda è relativamente insensibile ai cicli economici. Le imprese nautiche che producono yacht di lusso non solo hanno continuato a ricevere un crescente numero di ordini per nuove imbarcazioni negli ultimi anni, ma hanno anche potuto progressivamente concentrarsi sulla costruzione di imbarcazioni di dimensioni sempre maggiori.  In secondo luogo, si può rilevare che negli ultimi anni si è affermato, accanto al tradizionale concetto di lusso, il “lusso avanzato”, di cui fanno parte i superyacht di ultima generazione. 25
  • 26. Figura 8. Classificazione di imbarcazione per unità da diporto.Fonte: Ferretti Yachts.A livello di estetica invece, nella nautica da diporto possiamo dividere l‟offerta per letre macro unità (come nella figura 8) in:  unità a vela: barche a vela  unità a motore: flybridge, mega yacht, open, sport fisherman, gozzo sorrentino e lobster boat  unità pneumatiche: gommoni.2.2 Dimensionamento dell’offerta nautica in ItaliaIl mercato della nautica è un mercato globale con dimensioni e caratteristiche evolutiveinternazionali, caratterizzato da un elevato grado di frammentazione, a tal punto che, adesempio, esistono oltre 6.000 cantieri nel mondo destinati alla sola produzione diimbarcazioni inferiori ai 24 metri di lunghezza. Secondo alcune autorevoli fonti, qualiMerrill Lynch e Cap Gemini, il valore del mercato globale della nautica da diporto, nel2007, è stato di circa 13,8 miliardi di euro.Le imbarcazioni a motore rappresentano l‟87% del mercato, le imbarcazioni a vela 11%e il restante 2% le unità pneumatiche.I dati Ucina del 2008, riportano che il fatturato complessivo della cantieristicaitaliana, è stimato pari a € 3.805.190.000, derivante per € 3.332.840.000 da produzionenazionale (87%) e per € 482.350.000 da importazioni (13%) . 26
  • 27. La produzione nazionale (grafico 4) è formata da € 1.457.690.000 (44%) derivanti dalmercato nazionale e da € 1.865.150.000 da diretta esportazione (56%), di cui €963.500.000 verso Paesi UE (52%) e € 901.650.000 verso Paesi extra UE (48%).Grafico 4. La Cantieristica: composizione del fatturato globale nel triennio 2005-2007Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008Analizzando i valori delle importazioni per la provenienza delle stesse si può dire cheprovengono da Paesi UE per un valore pari a € 353.390.000 (73%) e da Paesi extra UEper un valore pari a € 128.960.000 (27%).Le importazioni a loro volta sono poi ricollocate sul mercato italiano e sul mercatoestero con i seguenti valori complessivi: € 436.740.000 (91%) e € 45.610.000 (9%). 27
  • 28. Il fatturato globale del settore è rivolto per € 1.910.230.000 al mercato nazionale (50%)e per € 1.894.960.000 al mercato estero (50%).Grafico 5. La Cantieristica: composizione del fatturato complessivo andamentotriennio 2005-2007Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008Dall‟analisi dei dati ISTAT emerge che a livello di commercio con l‟esterocomplessivamente il valore delle importazioni ammonta al 30% e il valore delleesportazioni ammonta al 70% del totale; in altre parole il settore continua a mantenereun buon potere di mercato e la concorrenza straniera si rivela ancora limitata, contendenze non particolarmente difformi rispetto a quelle evidenziate dai dati dell‟annoprecedente. 28
  • 29. Tabella 3. Valore di import ed export di unità da diporto in migliaia di € e in %per gli anni 2006 e 2007 suddivisi per continenti d’origine e destinazioneValori in percentuale Valori in migliaia di (€) 2006 2006 2007 2007 2006 2006 2007 2007 import Export Import ExportContinente Import Export Import Export tot. tot. su tot. su tot.UE 70,99% 47,88% 64,69% 43,44% 8 837. 351. 280 530. 192. 050 862. 864. 585America 15,95% 33,89% 19,91% 31,80% 119. 110. 593 592. 746. 275 163. 206.216 631. 717. 230Extra UE 6,37% 8,13% 7,73% 10,27% 47. 603. 236 142. 191. 158 63. 368. 815 203. 983. 180Oceania 1,50% 1,63% 4,22% 3,03% 11. 219. 179 28. 570. 292 34. 595. 162 60. 273. 761Africa 2,41% 1,58% 2,41% 0,94% 17. 980. 753 27. 561.811 19. 759. 079 18. 609. 223Asia 2,78% 6,89% 1,04% 10,51% 20. 768. 008 120. 454. 737 8. 497. 395 208. 786. 020Fonte: dati ISTAT.Analizzando i valori complessivi di importazioni per continente, emerge come lamaggior parte dei flussi provengano da Paesi appartenenti all‟Unione Europea (nel 2007circa 65% sul totale, in leggero calo rispetto al valore dell‟anno precedente, circa 71%,praticamente invariato invece in termini di valore in euro), seguiti da America (nel 2007circa 20%, in ripresa di 4 punti percentuali rispetto all‟anno precedente, circa 16%, indecisa crescita in termini di valore in euro). L‟andamento crescente dell‟importdall‟America può essere in parte giustificato dal favorevole trend del cambio €/$ cherende maggiormente convenienti le importazioni dai Paesi dell‟area del dollaro. Leimportazioni (grafico 6) dagli altri continenti sono piuttosto marginali ecomplessivamente costituisco circa il 15% del totale. Per quanto riguarda leesportazioni, la principale destinazione è rappresentata dai Paesi appartenenti all‟UE(43,4%), seguita da America (32%), Asia (10,5%), Paesi europei Extra UE (10,3%),Oceania e Africa (3% e 1%). Il valore dell‟export (grafico 7) verso l‟Asia quasiraddoppia grazie ai nuovi legami commerciali instaurati con i Paesi emergenti. 29
  • 30. Grafico 6. Importazioni di unità da diporto dal resto del mondo anni 2006-2007Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008 (valori in migliaia di euro) 30
  • 31. Grafico 7. Esportazioni di unità da diporto verso il resto del mondo anni 2006-2007Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008 (valori in migliaia di euro)Per il quinto anno consecutivo l‟Italia si conferma prima in termini di fatturato globale,in costante crescita nel corso degli anni. Il valore delle importazioni ed esportazioniindicate in tabella 4, è relativo alle unità a vela e alle unità entrobordo e unità rigide amotore, esclude cioè le unità pneumatiche. Per l‟ammontare complessivo diimportazioni ed esportazioni di unità da diporto l‟Italia è prima a livello mondiale,seguono poi Spagna, Stati Uniti, Francia, Germania e Regno Unito. 31
  • 32. Tabella 4. Valore di import ed export per nazione Nazione Import (a) Export (b) Totale (a+b) Italia 812,85 1604,28 2417,13 Spagna 1377,32 796,05 2173,37 Stati Uniti 762,22 1,66 1563,88 Francia 812,87 636,97 1449,84 Germania 473,97 687,10 1161,07 Regno Unito 290,90 833,56 1124,46 Svezia 157,61 830,97 988,58 Paesi Bassi 113,09 542,99 656,08 Finlandia 68,56 324,57 393,13 Nuova Zelanda 106,00 259,00 365,00 Australia 239,99 124,03 364,02 Norvegia 289,59 53,72 343,31 Danimarca 61,20 125,40 186,60 Croazia 76,26 32,02 108,28 Grecia 98,42 2,8 101,20 Turchia 39,58 39,87 79,45 Giappone 62,97 5,58 68,55 Portogallo 30,78 34,51 65,29 Svizzera 54,37 10,68 65,05 Sud Africa 12,44 44,01 56,45 Irlanda 8,69 1,23 9,92Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008 I valori riportati si riferiscono agli ultimi dati disponibili,ricavati dalla pubblicazione ICOMIA, “Recreational Boating Industry Statistics 2006, sezione A”.La vocazione dell‟Italia è prevalentemente per l‟export, diversamente vale per Spagna,Francia in cui l‟import supera l‟export. Per quanto riguarda il numero di unità prodottela situazione cambia leggermente (grafico 8), gli Stati Uniti sono al primo posto e sidistanziano molto dagli altri paesi produttori. Ciò può essere dovuto al fatto che in paesicome l‟Italia, ad esempio, è prodotto un numero inferiore di unità, ma ad alto valoreunitario che comunque permette di avere un valore della produzione complessivamaggiore. 32
  • 33. Grafico 8. Produzione unità da diporto per nazioneFonte: Nautica in cifre UCINA 2008 I valori riportati si riferiscono agli ultimi dati disponibili,ricavati dalla pubblicazione ICOMIA, “Recreational Boating Industry Statistics 2006, sezione A”.Tabella 5. Produzione di unità da diporto (numero di unità prodotte) Nazione Tipologia unità da diporto a vela a motore eb a motore fb e unità Totale Totale e efb unità minori pneumatiche % Australia Nd Nd Nd Nd 38. 500 3,8% Croazia 57 357 760 259 1.433 0,1% Danimarca 782 7 Nd Nd 1.039 0,1% Finlandia 90 1.26 22.900 Nd 19.309 1,9% Francia 5.372 2.772 7.158 42.777 58.079 5,7% Germania 3.152 1.682 18.790 Nd 23.631 2,3% Giappone 325 594 3.391 8.494 12.804 1,3% Grecia 221 145 7.120 1.490 8.976 0,9% Irlanda 85 51 310 155 601 0,1% Italia 1.018 8.575 1.489 14.167 25.249 2,5% 33
  • 34. Norvegia 10 2.200 3.500 200 5.910 0,6% Nuova 922 1.172 4.705 2.605 9.404 0,9% Zelanda Paesi Bassi Nd Nd Nd Nd 2.425 0,2% Portogallo 45 356 1.165 2.690 4.256 0,4% Regno 1.278 2.332 880 1.040 5.530 0,5% Unito Spagna Nd Nd Nd Nd Nd Stati Uniti 12.900 94.200 697.700 Nd 790.500 78,1% Sud Africa 782 668 347 440 2.237 0,2% Svezia Nd Nd Nd Nd Nd Svizzera Nd Nd Nd Nd 154 0,0% Turchia 300 450 1.000 1.950 0,20% Totale 0 0 0 0 0 100,0%Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008 I valori riportati si riferiscono agli ultimi dati disponibili,ricavati dalla pubblicazione ICOMIA, “Recreational Boating Industry Statistics 2006, sezione A”.La tabella 5 riporta il numero delle unità da diporto prodotte nei vari Paesi, suddiviseper tipologia merceologica: unità a vela, unità a motore entrobordo ed entrofuoribordo,unità a motore fuoribordo e unità minori ed unità pneumatiche.I successivi dati ci permettono di avere uno spaccato analitico del settore dellacantieristica, evidenziando un livello di dettaglio che si spinge fino alla ripartizione pertipologia di unità: unità minori, unità fuoribordo, unità entrobordo, entrofuoribordo,idrogetto, unità pneumatiche (gommoni e con carena rigida RIB), unità a vela(monoscafo o multiscafo con o senza motore ausiliario). Sono inoltre presenti tutti i datirelativi alla composizione dei relativi fatturati e si presenta la segmentazione delle unitàvendute per lunghezza fuoritutto superiore a 2,5 metri e la segmentazione delle unitàvendute per potenza totale del motore installato.Di spicco è il valore relativo al numero di unità prodotte in Italia nel 2008, riportato intabella 6, con un livello di dettaglio che si spinge fino alla ripartizione per tipologia,unità minori, unità fuoribordo, unità entrobordo, entrofuoribordo, idrogetto, unitàpneumatiche (gommoni e con carena rigida RIB), unità a vela (monoscafo o multiscafocon o senza motore ausiliario). 34
  • 35. Tabella 6. Composizione merceologica del fatturato Produzione Numero Produzione Produzione nazionale per Importazioni Saldo Fatturato unità nazionale nazionale mercato (c) import-export globale (a+b+c) prodotte esportata (b) (a+b) nazionale (a)UNITA‟ MINORI(<2,5 METRI) 13. 586 3. 893. 276 2. 622. 299 6. 515. 575 5. 978. 780 -3. 356. 481 12. 494. 355TOTALE UNITA’ FB 4. 253 36. 666. 447 19. 213. 403 55. 879. 850 22. 723. 472 -3. 510. 069 78. 603. 322Unità rigide con motoreEB 2. 581 1. 041. 357. 897 1. 524. 099. 390 2. 567. 457. 287 255. 540. 190 1. 268. 559. 200 2. 822. 997. 477Unità rigide con motoreEFB 1. 865 101. 843. 546 75. 320. 452 177. 163. 998 81. 890. 826 -6. 570. 374 259. 054. 824Unità rigide con motoreIDRO 183 10. 723. 737 68. 257. 948 78. 981. 685 3. 642. 771 64. 615. 177 82. 624. 456TOTALE UNITA’FB,EFB,IDRO 4. 629 1. 155. 925. 180 1. 667. 677. 790 2. 823. 602. 970 341. 073. 787 1. 326. 604. 003 3. 164. 676. 757Unità pneumatiche(gommoni) 6. 247 9. 179. 725 3. 901. 134 13. 080. 859 3. 862. 324 38. 810 16. 943. 183Unità pneumatichecon carena rigida 9. 072 55. 106. 286 39. 268. 774 94. 375. 060 3. 187. 608 36. 081. 166 97. 562. 668TOTALE UNITA’PNEUMATICHE 15. 319 64. 286. 011 43. 169. 908 107. 455. 919 7. 049. 932 36. 119. 976 114. 505. 851Unità a vela motoscafo con motore ausiliario 795 50. 181. 814 100. 254. 118 150. 435. 932 39. 030. 318 61. 223. 800 189. 466. 250Unità a vela orrelatasenza motore 209 670. 600 100. 000 770. 600 1. 507. 982 -1. 407. 982 2. 278. 582Unità a vela multiscafo (con motore ausiliario) 267 1. 491. 430 0 1. 491. 430 2. 858. 943 -2. 858. 943 4. 350. 373Unità a vela multiscafo (senza motore) 189 130. 000 457. 000 587. 000 0 457. 000 587. 000TOTALE UNITA’ AVELA 1. 460 52. 473. 844 100. 811. 118 153. 284. 962 43. 397. 243 57. 413. 875 196. 682. 205TOTALECOMPLESSIVO 39. 247 1. 313. 244. 758 1. 833. 494. 518 3. 146. 739. 276 420. 223. 214 1. 413. 271. 304 3. 566. 962. 490Fonte: Nautica in cifre UCINA 2008 (valori 2007 espressi in euro)Complessivamente in Italia vengono prodotte più di 39.000 unità, di cui pneumatiche(15.319), unità minori (13.586), unità entrofuoribordo, entrobordo e idrogetto (4.629),unità fuoribordo (4.253), unità a vela (1.460). Il maggior fatturato spetta al settore delleunità entrobordo, entrofuoribordo, ed idrogetto, seguito da quello delle unità a vela e daquello delle unità pneumatiche, cosa che evidenzia l‟elevato valore unitario delle unità avela. Il valore medio di unità entrobordo, entrofuoribordo, o idrogetto è pari a circa €680.000, mentre per le unità a vela è pari a € 134.000, per le unità fuoribordo € 18.500 ,per le unità pneumatiche, € 2700 se intese come gommoni e € 11000 se intese invececome RIB, ed infine per le unità minori genericamente intese il valore medio è pari apoco meno di € 1000. 35
  • 36. CAPITOLO 3 DOMANDA DEL MERCATO NAUTICO DA DIPORTO3.1 La segmentazione della domanda nauticaLa domanda nautica da diporto, sia a livello nazionale italiano, che a livello globale, sipuò descrivere attraverso la definizione di tre profili della segmentazione delconsumatore diportista nautico.I tre profili, identificati attraverso la ricchezza individuale sono (figura 9): 1. Upper Affluent 2. High Net Worth Individuals 3. Ultra High Net Worth Individuals Figura 9. La composizione della ricchezza individuale Ultra HNWIs (AuM>10mln) HNWIs (0,75 mln <AuM<10mln) Upper Affluent (AuM<0,75 mln)Fonte: Elaborazione propriaQuesti tre profili, derivano da un‟analisi economica - finanziaria effettuata da CapGemini & Merrill Lynch, “World Wealth Report” sui patrimoni finanziari. 36
  • 37. Gli Upper Affluent sono individui che hanno un patrimonio netto inferiore ai 0,75$ mlndi dollari; gli High net worth individuals hanno una ricchezza tra i 0,75$ mln e 10$ mlndi dollari e infine gli Ultra high net worth individuals che possono vantare una ricchezzapari a oltre i 10$ mln.Nel mercato della nautica da diporto, le tre categorie di ricchezza possono essereorientate e associate a tre generali tipologie di prodotto cantieristico differenti (figura10).Figura 10. La ricchezza individuale nel mercato della nautica Craft Yachts Super Yachts < 40 feet 40<feet>60 60<feet>80 80<feet>100 100<feet>120 120<feet>150 >150 feet Flybridge Open Fishing Offshore Lobster Upper Worth Worth High net Utra High net individuals Navette Affluent individuals Expedition Explorer Sailing OtherFonte: ICE (Istituto per il Commercio Estero)Gli “Upper Affluent” si posizionano nel mercato nautico dei Craft (imbarcazioni conuna lunghezza inferiore ai 40 feet /12 metri), gli “High net worth individuals” siposizionano nel mercato Yachts (imbarcazioni di una lunghezza che vanno dai 40 feet /12 metri ai 80 feet / 24 metri), poi gli “Ultra high net worth individuals” che sonoposizionati nel mercato del lusso nautico, cioè, nel mercato dei Super Yacht o MegaYacht (imbarcazioni di una lunghezza superiore ai 80 feet / 24 metri). 37
  • 38. 3.2 Descrizione dei target di consumo nel mercato nauticoI segmenti strategici per l‟industria nautica sono, come anticipato, di tre tipi: UpperAffluent, High Net Worth Individuals e Ultra High Net Worth Individuals.Gli Upper Affluent, ossia individui con patrimonio finanziario compreso tra USD 0.4-1.0m.All‟interno del cluster dei Upper Affluent, in termini di segmento di mercato, si possonoindividuare 2 sottosegmenti, i compratori di barche più piccole (15-30 piedi), che sonopiù attenti ai prezzi, mentre quelli di imbarcazioni da 30-50 piedi guardanomaggiormente all‟estetica, al prestigio ed alla qualità. Gli acquirenti di imbarcazioni avela, poi, hanno caratteristiche diverse dai compratori di imbarcazioni a motore, ledifferenze sono non solo per aspetti qualitativi e quantitativi ma soprattutto culturali esocio-ambientali, ben notabili dalla figura 11. Figura 11. Preferenze degli Upper Affluent per Segmento di Prodotto Mercato delle Imbarcazioni da Diporto – 15-50 piedi Segmento di Dimensioni Preferenze degli Acquirenti mercato (piedi) (in ordine di importanza) • Prezzo/valore • Qualità Imbarcazioni più • Disponibilità 15-30‟ • Moda/stile piccole a motore • Tecnologie e accessori moderni • Assistenza post-vendita • Prezzo/valore Imbarcazioni più • Qualità piccole 15-30‟ • Vivere l‟esperienza velistica a vela • Disponibilità • Assistenza post-vendita 38
  • 39. • Moda/stile • Prestigio • Qualità Imbarcazioni medie • Tecnologie e accessori moderni 30-50‟ • Assistenza post-vendita a motore • Prezzo/valore • Possibilità di rivendere barca usata più piccola • Vivere l‟esperienza velistica • Qualità • Tecnologie e accessori moderni • Assistenza post-vendita Imbarcazioni medie 30-50‟ • Moda/stile a vela • Prestigio • Prezzo/valore • Possibilità di rivendere barca usata più piccolaFonte: ICE (Istituto per il Commercio Estero)Lo High net worth individual è il primo profilo del cliente della nautica di lusso ed èrappresentato da individui la cui classe sociale di appartenenza stima un patrimoniofinanziario netto tra i 0,75$ mln e 10$ mln di dollari.Il numero e il patrimonio finanziario degli High net worth individuals è aumentato negliultimi anni nonostante alcune fluttuazioni negative dell‟economia. In particolare, lafamiglia degli High net worth individuals è segmentabile in relazione alle fasce diricchezza, in tre principali categorie: High net worth individuals, very High net worthindividuals, ultra High net worth individuals (figura 12). 39
  • 40. Figura 12. La segmentazione delle famiglie HNWIFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico).Sono queste categorie di High net worth individuals che rappresentano il targetpotenziale del mercato della nautica di lusso.Questo è agevolmente rinvenibile nella figura 13, nella quale sono rappresentati, oltre altarget per ogni principale segmento dei luxury yachts e al relativo reference price (ilprezzo di riferimento), anche quanto la domanda di mercato prospettica rinvenibile daparte di ogni potenziale target sia sensibile, in termini di ciclicità, rispetto allecondizioni macro economiche.Figura 13. Il mercato dei luxury yachtsFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico) 40
  • 41. Ciò che risulta particolarmente interessante da rilevare è che man mano che si sale difascia di mercato si riduce sensibilmente l‟impatto di un eventuale andamento macroeconomico negativo su questa clientela. Di conseguenza si ritiene che la domanda deiluxury yachts risenta in misura minore dell‟andamento economico generale a tal puntoche si può parlare, per alcuni segmenti della nautica di lusso, di domanda anti-ciclica(vedi figura 13).Per valutare e stimare le potenzialità di mercato della nautica di lusso, è importanteanalizzare l‟evoluzione, in termini di numero e di ricchezza complessiva, degli High networth individuals. Più specificatamente la commercializzazione dei luxury yachts, diquesti giocattoli di lusso, all‟interno di una specifica area geografica dipendeessenzialmente da una serie di fattori riassumibili in numero e ricchezza di milionari.Viene da sé che quanto più alto sia il numero e/o quanto più alta sia la ricchezza mediadi questa classe elitaria, tanto maggiori saranno le potenzialità, in termini di domanda dimercato, di un determinato Paese.La domanda di mercato, infatti, si sta orientando verso le imbarcazioni più grandi, efattori come eleganza, design e moda stanno assumendo un‟importanza maggiore. Ildesign europeo, e quello italiano in particolare, sono sempre più apprezzati. Ladomanda di motoscafi/yacht e di velieri di medie dimensioni è attualmente in calo.Invece è in crescita la domanda per i Super Yachts, cioè imbarcazioni oltre i 24 metri,richiesti dagli “Ultra High net worth individuals”. Gli Ultra High net worth individualsrappresentano la fascia più alta della nautica di lusso, essi sono individui con con unpatrimonio finanziario (asset finanziari) superiore ai trenta milioni di dollari. Nel 2002 ilnumero degli “ultra High net worth individuals” presenti nel globo ammontava a circa60.000 individui, di cui più della metà equamente distribuiti tra USA ed Europa.Il fatto che dal 1996 al 2002 il numero degli “ultra High net worth individuals” siacresciuto del 60%, evidenzia come anche un eventuale andamento macro-economiconegativo abbia un impatto minore su questa clientela rispetto a quella media di settore.Questo non può che riflettersi anche sulla domanda dei superyachts, anch‟essimarginalmente influenzati dall‟andamento economico generale (per queste imbarcazionisi parla, infatti, di domanda anti-ciclica). 41
  • 42. 3.3 Dimensionamento della domanda nauticaIl segmento più basso della piramide della domanda nautica è caratterizzato dagliAffluent, che rappresentano come cluster di mercato solo in Italia più di 30 milioni diindividui. Individui che vantano una disponibilità finanziaria discrezionale compresa traUSD0.4m e USD1.0m. Cluster di riferimento molto interessante soprattutto per ilmercato nazionale italiano, da quando nel 2003, sono state introdotte nuove normativesul leasing nautico. Infatti è stata ridotta l‟IVA per le locazioni anche finanziarie diimbarcazioni da diporto, trainando un notevole incremento del mercato domestico sia avalore che in volumi delle unità entrobordo e entrofuoribordo.Per quanto riguarda gli High net worth individuals, secondo i dati di Cap Gemini &Merrill Lynch, “World Wealth Report 2009”, alla fine del 2008, la popolazionemondiale dei HNWI era del 14,9% in meno rispetto all‟anno precedente (vedi grafico 9)a 8,6 milioni di euro, e la loro ricchezza era scesa del 19,5% (vedi grafico 10) a 32,8dollari trilioni di dollari.Il declino è stato senza precedenti, e ha spazzato via due anni di robusta crescita nel2006 e 2007. Come risultato, la popolazione mondiale HNWI e la sua ricchezza hachiuso il 2008 inferiore ai livelli registrati alla fine del 2005.La crescita annuale della popolazione HNWI era stata di un robusto 7,2% da 2005 al2007, prima di invertire nel 2008. La stessa tendenza è stata per HNWI evidente dellaricchezza finanziaria, che è cresciuto del 10,4% all‟anno nel 2005-07, prima dellaripida contrazione. 42
  • 43. Grafico 9. Popolazione HNWI nel mondo, (in milioni)CAGR 2005-2007 7.2% Annual Growth 2007-2008 -14.9%Fonte: Cap Gemini & Merrill Lynch, “World Wealth Report 2009” 43
  • 44. Grafico 10. Distribuzione ricchezza HNWI, 2005-2008.(in trillioni di dollari)CAGR 2005-2007 10.4% Annual Growth 2007-2008 19.5%Fonte: Cap Gemini & Merrill Lynch, “World Wealth Report 2009”La contrazione della popolazione di HNWI globale è stata aggravata dalla più che ripidadiminuzione media (a livello globale e regionale) del numero di ultra-HNWI. Il calodegli Ultra-HNWI ha avuto un effetto sproporzionato sulla ricchezza globale degliHNWI, perché tanta ricchezza è concentrata al loro livello (ciascuna ha un patrimonioinvestito di almeno $ 30 milioni). 44
  • 45. Grafico 11. Distribuzione geografica degli HNWI e Ultra-HNWI, 2008Fonte: Cap Gemini “Analisi curva di Lorenz”, 2009Alla fine del 2008, gli Ultra-HNWI rappresentano il 34,7% della ricchezza globale degliHNWI, ma solo 0,9% della popolazione totale HNWI.Il forte calo del numero degli Ultra-HNWI a livello mondiale (-24,6%), ha causatoperdite, che hanno aiutato a spingere la ricchezza degli Ultra-HNWI sotto il 23,9% nel2008, e ha spinto un gran numero di ultra-HNWI sotto la linea dei „mid-tier milionario‟. 45
  • 46. Grafico 12. Previsione finanziaria della ricchezza HNWI, 2006-2013Fonte: Cap Gemini “Analisi curva di Lorenz”, 2009.Secondo i dati del World Wealth Report 2009, è previsto che la ricchezza finanziariadegli HNWI salirà a 48,5 mille miliardi dollari entro il 2013, avanzando a un tassoannualizzato del 8,1% (si veda il grafico 12).Questa crescita sarà guidata dal recupero dei prezzi delle attività dell‟economia globalee del sistema finanziario. 46
  • 47. 3.4 Domanda e Offerta del Mercato NauticoInteressante notare che nella nautica l‟offerta si posiziona direttamente alla domanda dimercato e correlatamente al prodotto che può essere soddisfatto dalla domanda diriferimento (figura 14).Figura 14. Domanda e Offerta NauticaFonte: Direzione Finanza Ras Bank S.p.a.Nel mondo della nautica da diporto, il tasso di crescita dei segmenti motore e vela èstato molto diverso negli ultimi 5 anni: 3% medio annuo per le imbarcazioni a motore e6,5% medio annuo per le imbarcazioni a vela. Pur trattandosi di un settore che possiamodefinire di consumo discrezionale, quindi molto sensibile all‟andamento dellacongiuntura, è utile fare una prima segmentazione del mercato per commentare lacrescita e le sue principali cause. Mentre il mercato delle barche fino a 24 metri dilunghezza segue un andamento ciclico delle vendite - tanto più marcato quanto piùpiccole sono le imbarcazioni - il settore dei « mega-yacht », oltre 24 metri di lunghezza,segue la logica dei beni di lusso avanzato e, come tale, tende ad essere particolarmenteresistente anche in fase di rallentamento congiunturale. 47
  • 48. L‟attuale fenomeno di forte crescita dei super wealthy individuals, ossia di miliardari indollari americani, di Cina, India, Russia ed altri paesi, è oggi il principale driver dellacrescita dei mega-yacht. Questa nuova domanda è talmente forte che, ancheavvenimenti straordinariamente negativi quali l‟11 settembre, la SARS e prolungatiperiodi di calo delle borse, i quali hanno generalmente un impatto molto rilevante suibeni di lusso tradizionali, come la moda e i gioielli, non hanno dato alcuna scossa alsettore dei mega-yacht. Assistiamo così a dinamiche di crescita del mercatoestremamente diverse a seconda della tipologia e dell‟area geografica di destinazionedelle imbarcazioni.Il mercato delle imbarcazioni a motore sotto i 24 metri, ha avuto crescita zero negliUSA negli ultimi 5 anni, mentre il mercato mondiale dei megayacht ha avuto unacrescita media annua attorno al 15%. Diversi ancora sono i fattori che influenzano lavendita di imbarcazioni a motore rispetto ad imbarcazioni a vela. L‟imbarcazione a velaesprime una scelta di vita (sportiva, rispettosa dell‟ambiente, ecc.) mentre la sceltadell‟imbarcazione a motore è più soggetta a fattori di moda. In Europa e negli USAdunque, le imbarcazioni a vela fino a 24 metri sono destinate a mantenere un sostenutotasso di crescita, anche nei prossimi anni, come conseguenza della crescente sensibilitàecologica. Nel segmento dei mega-yacht, al contrario, la domanda da Russia, Cina edIndia, si focalizza decisamente su unità a motore, essendo l‟attenzione per il rispettodell‟ambiente meno spiccata rispetto ai paesi occidentali.Il mercato dei mega-yacht a vela, per questo motivo, è cresciuto meno in fretta e, neglianni tra il 2002 ed il 2006, ha subito addirittura una contrazione.E‟ interessante analizzare dove si concentra la produzione della nautica da diporto.Anche in questo caso abbiamo tipologie e localizzazioni di produttori variegate. Nellanautica da diporto fino a 24 metri, con forti caratteristiche di standardizzazioneproduttiva, vi è predominanza dell‟industria americana (Brunswick è leader di mercato);nei mega-yacht, invece, dove prevale il taylor-made, l‟industria Italiana detiene unaconsolidata posizione di leadership con il 31% del mercato mondiale (Azimut Benetti èleader di mercato). L‟andamento del portafoglio ordini dei mega-yacht lascia presagireprospettive molto favorevoli, e non solo per l‟immediato futuro, basti pensare che, nel 48
  • 49. 2007, il portafoglio ordini mondiale è cresciuto del 18% rispetto all‟anno precedentecon ordinativi di yacht sempre più grandi (grafico 13).Grafico 13. Mercato mondiale della nautica di lusso a valore di sell outFonte OMN (Osservatorio Mercato Nautico).Nei primi mesi del 2008, il portafoglio ordini globali di yacht superiori a 75 metri dilunghezza è addirittura aumentato del 27,8% : la crescita maggiore più elevata di tutto ilmercato.I produttori leader sono la cartina di tornasole di forti aspettative di crescita anche nelmedio e lungo periodo, si pensi ad esempio al fatto che Azimut Benetti sta investendoper fare fronte ad un fatturato che tra cinque anni raddoppierà secondo le previsioniaziendali. 49
  • 50. Grafico 14. Il mercato della nautica di lusso: luxury motor segmentFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico)I “superyachts”, ovvero le imbarcazioni da diporto superiori ai 24 metri, costituiscono lafascia più alta del mercato della nautica di lusso.Questi “superyacht non possono che essere ad appannaggio di una clientela moltofacoltosa che, nel glossario dell‟alta finanza, viene definita “Ultra High net worthindividuals”; appartengono a questa categoria elitaria, gli individui con un patrimoniofinanziario (asset finanziari) superiore ai trenta milioni di dollari8.8 Nastasi t., Monitor mercato della nautica di lusso – OMN Osservatorio Mercato Nautico 2007. 50
  • 51. Grafico 15. Il mercato della nautica di lusso: luxury saling segmentFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico)Nel panorama degli Ultra high net worth individuals, dal 2000 a oggi, gli ordinativisono più che raddoppiati e la quota di mercato dell‟Italia in questo importante settore èin continua crescita attestandosi per il 2008 al 47% (vedi grafico 16).Nell‟area del Mediterraneo un possibile elemento sfavorevole a questo trend crescentepuò essere visto nell‟insufficienza di ormeggi per superyacht, al contrario l‟elementopropulsivo può essere visto nella continua crescita del numero di soggetti dallericchezze finanziarie milionarie provenienti dai mercati emergenti quali Cina e India.Come si legge nell‟annuale pubblicazione The Order Book 2008 di Show BoatInternational a livello mondiale solo un‟esigua élite del 4% dei soggetti che sipotrebbero permettere uno yacht ne possiede e questa categoria di persone generalmentenon è influenzata dall‟andamento dell‟economia, dunque l‟attuale andamento turbolentodell‟economia mondiale non influirà sull‟andamento del settore. 51
  • 52. I soggetti menzionati generalmente definiti soggetti ad elevata capacità di spesasostenibile, scelgono di effettuare ordinativi per yacht fuori serie (custom), che rientranoin una gamma di prezzo molto elevata.Grafico 16. Order Book dei superyacht andamento dal 2000 al 2008 a livellomondiale e per l’ItaliaFonte: Show Boats International.L‟analisi delle caratteristiche strutturali e delle dinamiche di crescita della domanda(HNWIs ed affluents) definisce alcuni key drivers che potrebbero guidare la crescitacomplessiva del mercato del luxury yacht:• La crescita costante degli HNWIs traina lo sviluppo del mercato del luxury yacht, cheevolve verso la produzione di imbarcazioni di dimensioni medie sempre più elevate.• La crescita sarà più aggressiva in alcune macroregioni quali l‟Europa dell‟Est, l‟Asia,l‟Oceania, l‟Africa, l‟America Latina, in cui i tassi di accumulo della ricchezza e lanumerosità degli HNWIs cresce più rapidamente, dando al mercato del luxury yacht unadimensione geografica sempre più globale. 52
  • 53. • Le potenzialità dei principali Paesi emergenti potrebbero essere vincolate dallosviluppo degli indispensabili investimenti infrastrutturali in porti e bacini nautici ingrado di assorbire l‟evoluzione del parco nautico mondiale.• Il mercato del luxury yacht, e soprattutto i segmenti identificati da imbarcazioni didimensioni maggiori, è destinato ad avere crescite acicliche in linea con le disponibilitàfinanziarie, ben diversificate, del mercato potenziale.• L‟incremento costante della numerosità dei clienti potenziali ha avvicinato un numerosempre maggiore di inesperti al mondo della nautica. Ciò ha fatto emergerel‟importanza di alcuni fattori chiave della catena del valore quali, ad esempio, le attivitàdi supporto ed after sales, oltre che a una crescente semplificazione della tecnologiaimpiegata. 53
  • 54. CAPITOLO 4 ANALISI DI MARKETING MIX NELLE IMPRESE NAUTICHE DA DIPORTO4.1 Definizione del perimetro analiticoLo studio di marketing svolto è stato inteso come una sistematica raccolta, registrazioneed analisi di dati concernenti i fattori di marketing mix (Prodotto, Prezzo, Distribuzionee Comunicazione).Il perimetro dell‟analisi di studio è caratterizzato da un panel di 37 Cantieri Nautici dadiporto, divisi in 2 macro segmenti: un primo segmento di cantieri produttori diimbarcazioni a motore, un secondo segmento di cantieri produttori di imbarcazioni avela. All‟interno di ciascuno dei due macro segmenti sono stati individuati tre microsegmenti di mercato, in riferimento agli standard di lunghezza dei prodotti offerti, cosìda definire in modo più idoneo e omogeneo i diversi segmenti di mercato nautico.I tre micro segmenti sono stati denominati:  Craft (per cantieri costruttori di barche fino alla lunghezza di 12 m./39,37 ft.),  Yacht (per cantieri costruttori di barche da una lunghezza compresa tra i 12 m./39,37 ft. e i 24 m./78,74 ft.)  Super Yacht (per cantieri costruttori di barche oltre i 24 m./78,74 ft.).Tabella 7, Cantieri Nautici selezionati per micro segmento. Motor Sailing TOTALE Craft 4 3 7 Yachts 10 6 16 Super Yachts 10 4 14 TOTALE CANTIERI 37Fonte: elaborazione propria. 54
  • 55. Nel macro segmento Motor sono stati analizzati i seguenti cantieri nautici: 1. Craft: Atlantis Yachts, Jeanneau, Baia Yacht e Fiart Mare; 2. Yacht: Azimut Yachts, Ferretti Yachts, Princess Yachts, Sunseeker, Fairline, Rizzardi Yacht, AB Yacht (Fipa), Pershing, Riva Yacht e Bertram; 3. Super Yacht: Feadship, Heesen Yachts, Amels, Benetti Yachts, CRN Yachts, Canados, Maiora (Fipa), San Lorenzo Yacht, CNL e Rodriguez Group.Per quanto riguarda il macro segmento Sail, invece, sono stati analizzati i seguenticantieri nautici: 4. Craft: Beneteau, Jeanneau, Bavaria; 5. Yacht: Wally, Nautor’swan, Southern Wind Yachts, Serigi, Franchini Yachts, X-Yachts; 6. Super Yacht: Perini Navi, Jongert, Oyster Marine e Royal Huisman.L‟obiettivo del lavoro di tesi è stato analizzare i 2 macro segmenti sotto il profilo delle 4leve del marketing mix: Prodotto, Prezzo, Distribuzione e Comunicazione.Si è partiti da una raccolta organizzata e sistematizzata di dati quantitativi e qualitativiper definire nello specifico ciascun cantiere nautico all‟interno del proprio microsegmento e più in generale nel rispettivo macro segmento. Si è delineata la gamma diprodotti e servizi dei cantieri attraverso la marca, l‟assortimento della gamma, legaranzie e i servizi post-vendita; si è analizzata la rete di vendita diretta o indiretta conla rete dei dealers, la vendita per canali di distribuzione costituiti dal numero e dai tipi diintermediari; la definizione dei prezzi costituita da tutte le variazioni rispetto al livellodi base; le strategie di comunicazione di ciascun cantiere riguardanti tutti gli aspettirelativi alla informazione e alle tecniche adottate per comunicare con l‟ambiente-mercato.Dopo aver creato un profilo di ogni macro segmento ed aver definito ciascuna impresanautica all‟interno del proprio micro segmento, il risultato è stato aver prodottoun‟analisi comparativa tra le diverse strategie di marketing mix dei diversi players 55
  • 56. operanti all‟interno del mercato nautico internazionale e anche nell‟ottica di “strategicproduct development” tesa a pianificare, attuare e controllare il posizionamentocompetitivo all‟interno del segmento di mercato selezionato. L‟analisi comparativaadottata è stata caratterizzata da un complesso di attività interne ed esterne finalizzate amisurare le capacità competitive delle imprese attraverso la rilevazione delle prestazionidei singoli prodotti e servizi, nonché sull‟importanza ad essi attribuita, ai differentifattori caratterizzanti il mix d‟offerta.4.2 Analisi del ProdottoIl mix del prodotto nautico concerne tutti gli aspetti di quanto è oggetto di acquisto daparte del consumatore, espresso in termini di propria “utilità”.Le caratteristiche qualitative del prodotto nautico intese come funzionalità, stile, colore,dimensioni, layout interno ed esterno, versioni motore e versioni cabine ecc.,costituiscono, almeno in teoria, il punto nodale per il consumatore in quanto è attraversodi loro che il bisogno sarà o meno soddisfatto.Con il mix delle caratteristiche di prodotto e dei prodotti si mette in piena evidenza ilpotenziale innovativo dell‟impresa, cioè la sua capacità di cambiare i prodotti resi peradeguarli ai bisogni ed alla volontà dei consumatori.Nel grafico 17, è rappresentata la posizione delle gamme dei prodotti offerti da ciascuncluster rispetto alle caratteristiche di ampiezza e profondità.Il grafico evidenzia una posizione più omogenea dei Cantieri Nautici costruttori diimbarcazione a motore rispetto ai competitors di imbarcazioni a vela. Si può inoltrenotare che l‟effetto di customizzazione è più forte nel macro segmento Vela rispettoquello a Motore. Il fenomeno definito “customizzazione” è la libertà che, in questo caso,il cantiere nautico, come azienda, da al cliente di “configurarsi” la propria barca. 56
  • 57. Grafico 17. Profondità/Ampiezza Media gamma Profondità/Ampiezza Media Gamma Prodotto 4,5 4,0 3,5 3,0 Ampiezzaa Craft Motore 2,5 Yachts Motore 2,0 Super Yachts Motore 1,5 Craft Vela 1,0 Yachts Vela 0,5 Super Yachts Vela - - 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 ProfonditàFonte: elaborazione propriaNella definizione delle gamme di prodotti nel Cluster Motore, l‟ampiezza media(grafico 18) è maggiore nei cantieri costruttori di Yachts (2,2), seguita dal Cluster Craft(2,0), infine il micro segmento Super Yachts (1,5). 57
  • 58. Grafico 18. Ampiezza Gamma Macro segmenti a Motore Ampiezza Media Motor 2,2 2,5 2,0 2,0 1,5 1,5 1,0 0,5 - Craft Yachts Super YachtsFonte: elaborazione propria.Nel macro segmento Vela (grafico 19), l‟ampiezza media delle gamme di prodotti èfortemente influenzata dall‟effetto di customizzazione. Infatti, i valori sono ascendenti,nel micro segmento Craft, l‟ampiezza è di 3,7, addirittura più alta dei competitor amotore, mentre il cluster Yachts Vela ha un‟ampiezza di 1,8 e il Super Yachts appena di1,0. 58
  • 59. Grafico 19. Ampiezza Gamma macro segmenti a Vela Ampiezza Media Vela 3,7 4,0 3,5 3,0 2,5 1,8 2,0 1,0 1,5 1,0 0,5 - Craft Yachts Super YachtsFonte: elaborazione propria.La profondità delle gamme nel settore a motore ha una media molto più alta rispetto alsettore a vela, in tutti e tre i micro segmenti analizzati. Come indicano i grafici 20 e 21,di nostra elaborazione, i valori medi evidenziano la sostanziale differenza tra il cluster ela simultanea differenza tra i macro cluster Motore e Vela.Infatti, il macro segmento Motore offre una più profonda gamma di prodotti rispetto almacro segmento Vela, nettamente in tutti e tre i micro segmenti. Infatti, il segmentoVela Craft riporta una profondità media di gamma di prodotto di 4,9 rispetto al MotorCraft di 6,9; il Vela Yachts di 6,6 mentre il Motor Yachts 7 e il cluster Vela SuperYacht soltanto 3,3 rispetto al 5,8 del cluster competitors a motore.Inoltre, all‟interno dei due macro segmenti rimbalza la stessa indicazione, ovvero che icantieri costruttori di Super Yachts hanno una profondità di gamma limitata rispetto aicostruttori di barche inferiori. 59
  • 60. Grafico 20. Profondità Gamma macro segmenti a Motore Profondità Media Motor 6,9 7,0 8,0 7,0 5,8 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 - Craft Yachts Super YachtsFonte: elaborazione propria.Grafico 21. Profondità Gamma macro segmenti a Vela Profondità Media Vela 8,0 6,6 7,0 4,9 6,0 5,0 3,3 4,0 3,0 2,0 1,0 - Craft Yachts Super YachtsFonte: elaborazione propria. 60
  • 61. La tabella 8 riporta il totale dei prodotti dei cantieri nautici analizzati, presenti oggi nelmercato, divisi per cluster.Tabella 8. Gamma prodotti Motor Sailing TOTALE Craft 46 51 97 Yachts 129 60 189 Super Yachts 83 13 96Fonte: elaborazione propria.Nella tabella 9 sono indicate, nello specifico, le linee dei prodotti, la profondità dellediverse linee di prodotto, l‟ampiezza delle gamme per ciascun cantiere e il totale dellegamme del cluster Craft Sail.Tabella 9. Gamma prodotti Craft a vela Totale Totale Micro Product gamma Cantiere Cluster Gamma gamma segmento lines micro cantiere segmento Beneteau Sailing Craft Oceanis 8 Beneteau Sailing Craft First 9 Beneteau Sailing Craft Cyclades 2 Beneteau Sailing Craft Beneteau 1 Beneteau Sailing Craft Monotipi 2 22 Sun Odissey Jeanneau Sailing Craft 5 ds Jeanneau Sailing Craft Sun Fast 1 Jeanneau Sailing Craft Sun Odissey 8 Jeanneau Sailing Craft Sun 3 17 Bavaria Sailing Craft Cruiser 9 Bavaria Sailing Craft Vision 3 12 51Fonte: elaborazione propria. 61
  • 62. Si nota (tabella 9) che i cantieri Craft Sail godono di una profondità di gamma, dovutaalla differenziazione di caratteristiche dei modelli a Vela.La stessa tesi può essere confermata anche in forma più accentuata, per quanto riguardail cluster Yachts Sail (tabella 10), in cui la differenziazione dei modelli è ancora più altadi quanto non accade per il cluster Craft.La profondità media della gamma risulta essere maggiore rispetto al cluster Craft soloperché i cantieri nautici selezionati per l‟elaborazione dati non sono dello stesso numeroin ciascun cluster.Tabella 10. Gamma prodotti Yachts a vela Totale Totale Micro gamma Cantiere Cluster Product lines Gamma gamma segmento micro cantiere segmento Wally Sailing Yachts Cruiser 9 Wally Sailing Yachts Custom 2 Wally Sailing Yachts Mega Yacht 3 Wally Sailing Yachts Giga Yacht 2 16 Nautors Sailing Yachts Cruiser 9 9 Swan Southern Sailing Yachts Cruiser 9 9 Wind Serigi Sailing Yachts Cruiser 9 9 Franchini Sailing Yachts Cruiser 4 4 X-Yachts Sailing Yachts Cruiser 3 X-Yachts Sailing Yachts Fast Cruiser 8 Cruiser X-Yachts Sailing Yachts 2 13 60 RacerFonte: elaborazione propria.Nel cluster Super Yachts Sail (tabella 11), la gamma è certamente meno ampia e menoprofonda rispetto ai cluster precedenti. La customizzazione ha un effetto prorompentenel mercato di questo cluster. 62
  • 63. Tale concetto è ancor più evidente in questo micro cluster perché sia le enormilunghezze dei prodotti nautici, sia le caratteristiche intrinseche del prodotto a vela nonpermettono una profonda differenziazione di modelli.Tabella 11. Gamma prodotti Super Yachts a vela Totale Totale Micro gamma Cantiere Cluster Product lines Gamma gamma segmento micro cantiere segmento Super Perini Sailing Giga Yacht 3 3 Yachts Super Jongert Sailing Giga Yacht 3 3 Yachts Oyster Super Sailing Giga Yacht 4 4 Marine Yachts Royal Super Sailing Mega Yacht 3 3 13 Huisman YachtsFonte: elaborazione propria.Nel macro segmento Motore, il micro cluster Motor (tabella 12) ha la profondità dellagamma offerta dai cantieri nautici abbastanza lunga ma se paragonata agli stessicompetitors del cluster vela soffre di una ampiezza meno ampia, questo perché ladifferenziazione dei modelli è meno accentuata nel segmento a motore.Tabella 12. Gamma prodotti Craft a motore. Totale Totale Micro gamma Cantiere Cluster Product lines Gamma gamma segmento micro cantiere segmento Atlantis Motor Craft Open 3 Atlantis Motor Craft Day Cruiser 7 10 Jeanneau Motor Craft Cap Camarat 9 Jeanneau Motor Craft Leader 1 Jeanneau Motor Craft Merry Fisher 7 Jeanneau Motor Craft Runabout 1 18 63
  • 64. Baia Motor Craft Open 7 7 Fiart Mare Motor Craft Open 11 11 36Fonte: elaborazione propria.Il micro cluster Yachts Motor (tabella 13) è quello che, più degli altri, unisce il binomiodella gamma ampia e profonda.I cantieri nautici di questo cluster offrono una gamma altamente differenziata ediversificata, si offrono modelli come: flybridge, open, day cruiser, offshore, yachts, esport cruiser. E‟ senza dubbio il segmento più vario e completo, una combinazioneottimale all‟interno del mercato nautico da diporto per la gamma di prodotti.Tabella 13. Gamma prodotti Yachts a motore Totale Totale Micro gamma Cantiere Cluster Product lines Gamma gamma segmento micro cantiere segmento Azimut Motor Yachts Flybridge 16 Yachts Azimut Motor Yachts S-Range 5 Yachts Azimut Leonardo- Motor Yachts 1 22 Yachts Range Ferretti Motor Yachts Flybridge 12 12 Yachts Pershing Motor Yachts Open 8 8 Riva Motor Yachts Day Cruiser 4 Riva Motor Yachts Open 3 Riva Motor Yachts Flybridge 4 11 Sport Bertram Motor Yachts 9 9 Fisherman Princess Motor Yachts Flybridge 9 Sport Princess Motor Yachts 10 19 Cruiser Sunseeker Motor Yachts Yacht 6 Sunseeker Motor Yachts Flybridge 3 Sport Sunseeker Motor Yachts 2 Cruiser Sunseeker Motor Yachts Motor Yacht 9 64
  • 65. Sunseeker Motor Yachts Open 1 Sunseeker Motor Yachts Offshore 1 22 Fairline Motor Yachts Flybridge 6 Fairline Motor Yachts Cruiser 3 Fairline Motor Yachts Day Cruiser 5 14 Rizzardi Motor Yachts Cruiser 5 5 AB Yacht Motor Yachts Open 7 7 129 (Fipa)Fonte: elaborazione propria.Nel micro segmento Super Yachts Motor (tabella 14), il dato elevato della media e deltotale della gamma di prodotti è caratterizzato dalla profondità delle linee dei prodotti,come Mega Yachts, Super Yachts e Giga Yachts; ma allo stesso tempo si può rilevareuna scarsa profondità di gamma anche qui causato dalla forte customizzazione delsettore.Tabella 14. Gamma prodotti Super Yachts a motore Totale Totale Micro gamma Cantiere Cluster Product lines gamma segmento micro Gamma cantiere segmento Rodriguez Super Motor Flybridge 8 Group Yachts Rodriguez Super Motor Open 8 Group Yachts Rodriguez Super Motor Customs 3 19 Group Yachts Super Feadship Motor Mega Yacht 2 2 Yachts Super Heesen Motor Mega Yacht 11 11 Yachts Super Amels Motor Mega Yacht 13 Yachts Super Mega Yacht Amels Motor 3 16 Yachts L.E. Super Benetti Motor Mega Yacht 5 5 Yachts Super CRN Motor Mega Yacht 7 7 Yachts Super Canados Motor Flybridge 3 Yachts 65
  • 66. Super Canados Motor Open 1 4 Yachts Maiora Super Motor Flybridge 12 12 (FIPA) Yachts San Super Motor Flybridge 2 2 Lorenzo Yachts Super CNL Motor Mega Yacht 4 Yachts Super CNL Motor Super Yacht 1 5 83 YachtsFonte: elaborazione propriaL‟asimmetria del cluster craft rispetto al cluster dei Super Yachts o le differenze tra velae motore sono riconducibili al livello delle differenti strategie di marketing, orientate daidiversi tipi di consumatori nei diversi cluster di offerta nautica.La piccola e media nautica da diporto orientano la loro offerta di mercato a prodotti piùstandardizzati rispetto alla grande nautica o nautica di lusso.Il cliente della nautica di lusso è totalmente diverso da quello della piccola e medianautica da diporto, perché preferisce un rapporto più intimo e confidenziale con il topdella gamma rispetto anche alla sola esteriorità del lusso. Proprio i cantieri nautici,costruttori di imbarcazioni oltre i 24 metri, sono quelliche hanno un contatto maggiore con il cliente nella fase di pre-vendita, nella fase diprogettazione e realizzazione del prodotto nautico, per creare un vero e proprio prodottonautico personale ed esclusivo.Le imprese nautiche del cluster Vela Craft puntano a una continua crescitadellinnovazione e della differenziazione del prodotto. Il prodotto nautico ècaratterizzato da alta qualità e innovazione. Le iniziative di ogni cantiere sono orientatealla fidelizzazione del cliente attraverso eventi, assistance services e assistenza post-vendita.Lo stesso vale per le imprese nautiche concorrenti nella categoria Vela Yachts, chemirano ad una produzione altamente innovativa e tecnologica.La fidelizzazione del cliente, quindi, passa attraverso il processo di quality production einnovazione del prodotto. Altamente qualificata e tecnica è lassistenza post-vendita per 66
  • 67. servizi di refit e repairs. Ma anche per quanto riguardo lorientamento delle impresenautiche nel cluster Motor Craft, vi è quasi totalmente la customization post-vendita.Tutto è in funzione della soddisfazione del cliente. Tale categoria è caratterizzata dalladifferenziazione del prodotto allinterno delle gamme. Per tali imprese è importantelassistenza post-vendita e lassistenza tecnica.Le imprese nautiche della categoria Motor Yachts puntano su un forte brand,fondamentale è la customer care del post-vendita, con un‟ampia gamma di servizi per lafidelizzazione e la soddisfazione della clientela.L‟azione strategica dei rispettivi cluster Craft Vela e Craft Motore che i cluster YachtsVela e Yachts Motore è orientata prevalentemente verso una customizzazione del post-vendita e solo in rare e singolari occasioni troviamo qualche accenno di azioni dicustomizzazione del pre-vendita, come ad esempio nel caso del Gruppo Ferretti Yachts,che anche nella fase di pre-vendita, offre un workshop di aggiornamento percomandanti e dealers.Nel caso del cluster Super Yachts si può definire una linea strategica per Vela e perMotore sotto il profilo della customizzazione. Orientamento al cliente non solo nel post-vendita ma soprattutto nel pre-vendita del prodotto nautico da diporto è il comunedenominatore dei due cluster. Le differenze sono i fattori su cui puntano per arrivare atale risultato.Le imprese nautiche di mega yachts a motore sfruttano le infrastrutture portuali, i serviziportuali connessi e il customer care nella fase di pre-vendita del prodotto.La filosofia dellattività di service e garanzia è quella di assistere gli yacht ovunque essisi trovano, sia on-line che telefonicamente. Si può contare su un servizio di assistenzaprofessionale a 360°: il servizio di manutenzione ordinaria e straordinaria; la possibilitàdel rimessaggio invernale; il servizio d‟assistenza d‟emergenza che assicura lareperibilità telefonica tutti i giorni, compresi sabato, domenica e festivi; una squadracompetente e professionale.Il servizio Assistenza ha un unico obiettivo: la soddisfazione del cliente. Il cliente e lasua imbarcazione sono una cosa sola. La loro missione è fornire un servizio personale 67
  • 68. unico al proprietario con laiuto e la consulenza per progettare e configurare la barca almeglio.Le imprese nautiche, costruttrici di mega yachts a vela, sfruttano, come fattore chiaveper la yachting satisfaction, il potenziamento delle infrastrutture portuali e quindi deiservizi portuali connessi, nonché il customer care nella fase di pre-vendita del prodotto.I clienti e i loro progettisti visitano il cantiere, prima e durante la costruzione delloyacht. La loro missione è fornire un servizio personale unico al proprietario con laiuto ela consulenza per progettare e configurare la barca al meglio.Lorientamento generale è quello di avere un rapporto a lungo termine con il clienteiniziando dalla costruzione del prodotto, per poi proseguire con lassistenza post-vendita.I servizi nautici connessi alle imprese nautiche sono molteplici. In merito al panelanalizzato, i servizi nautici dei37 cantieri non si distribuiscono equamente in tutti i cluster studiati. Tabella 15. Valori percentuali Servizi Nautici Crew Crew Financial Chartering Brokerage Maintenance Docking Management Training ServiceCraft Sail 33,3 100 33,3 66,6 33,3 0 66,6Yacht Sail 66,6 100 83,3 50 33,3 16,6 0SuperYacht 75 50 75 75 75 0 0SailCraft Motor 25 50 75 75 50 50 25Yacht Motor 20 30 100 90 40 20 10SuperYacht 10 20 100 100 20 30 10MotorFonte: elaborazione propriaI servizi nautici espressi sono: 1. Chartering: noleggio di yacht privati e servizi connessi. 2. Brokerage: usato barche di intermediazione e servizi connessi. 68
  • 69. 3. Maintenance: generale manutenzione, servizi di garanzia, refitting, vendita di pezzi di ricambio. 4. Crew management: recrutamento e selezione di personale, gestione dei loro contratti, elaborazione paghe e assicurazione dei proprietari di barche. 5. Crew training: corsi di formazione indirizzata ai capitani e gli altri membri dellequipaggio, organizzato al fine di creare un senso di fedeltà alla marca, e acquisire competenze tecniche 6. Docking: noleggio e ormeggio invernale, servizi di ormeggio. 7. Financial services: Leasing e prestiti, assicurazioni e altri servizi finanziari.La tabella 15, della pagina precedente, ci descrive in modo chiaro, attraverso i datipercentuali, le differenze non solo di approccio ai servizi dei singoli micro segmenti, male differenze anche tra le due macro strutture di vela e di motore. I cantieri dei cluster amotore offrono una gamma di servizi molto più ampia rispetto agli stessi competitors avela. In alcuni casi, cantieri nautici costruttori di barche a vela, in riferimento ai clusterYachts e Super Yachts, mancano assolutamente di servizi finanziari e dei servizi diormeggio invernali. Mentre cantieri del cluster Craft Vela sono molto efficienti nel dareservizio di chartering, brokerage e financial service, che sono i tre servizi meno offertidalla maggior parte dei soggetti costruttori di barche a motore. Invece, i cantieri nauticidei cluster Motor, puntano soprattutto a offrire servizi di Maintenance e CrewManagement.In merito è interessante citare alcune iniziative di servizi nautici come: il financialservice di JEANNEAU, che offre un servizio di compravendita di imbarcazionidoccasione con E.Y.B, la soluzione migliore per vendere o acquistare una imbarcazionedoccasione ovunque in Europa. Finanziamenti su misura: Jeanneau Euro Finance, lasoluzione di finanziamento migliore per acquistare unimbarcazione Jeanneau. Oppure,RIZZARDI che offre come servizio docking, le aree di rimessaggio (coperte e scoperte)site a San Felice Circeo, Ostia e Fiumicino attrezzate di carrelli semimoventi fino a 200tonnellate e travel lift fino a 400 tonnellate; o ancora il GRUPPO FERRETTI, che offrenumerosi corsi di formazione per clienti e per addetti ai lavori. 69
  • 70. Il grafico 22 riporta dati numerici assoluti per poter al meglio comprendere il potenzialeinnovativo di ciascun cluster (del panel selezionato), cioè la capacità di cambiare iprodotti resi per adeguarli ai bisogni ed alla volontà dei consumatori, all‟internodell‟intera e totale offerta della gamma di prodotti.Grafico 22. Composizione gamme prodotti (vecchi e nuovi modelli) MOTOR SUPER 44 39 YACHTS MOTOR YACHTS 91 38 MOTOR CRAFT 33 13 VELA SUPER YACHTS 0 13 VELA YACHTS 35 25 VELA CRAFT 37 14 0% 20% 40% 60% 80% 100% Differenza tra totale gamma e nuovi modelli Totale Nuovi Modelli 2008-2009 per micro-segmentoFonte: elaborazione propria.Definire la gamma, e quindi analizzare il prodotto attraverso nuovi modelli, vuol direcomprendere l‟attenzione di ciascuna impresa nautica verso il mercato, verso nuove areedi mercato e soprattutto saper sfruttare le risposte che il mercato dà ad ogni impresa perpoter migliorare la propria offerta e soddisfare sempre di più i bisogni dei vecchi clientie convincerne dei nuovi. 70
  • 71. Grafico 23. Media nuovi modelli 2008/2009 Media Nuovi Modelli 2008/2009 3,3 3,5 3,0 3,0 3,0 2,3 2,5 1,8 2,0 1,7 1,5 1,0 0,5 - Motor Craft Motor Yachts Motor Super Yachts Sail Craft Sail Yachts Sail Super YachtsFonte: elaborazione propria.Sviluppo di nuove modalità di costruzione, ricerca e sviluppo di nuovi materiali, con laconseguente riduzione dell‟impatto ambientale, sono il dictat strategico di molteimprese nautiche oggi giorno, soprattutto dei cantieri costruttori di barche a vela dipiccole e medie dimensioni.Ad esempio, attualmente Jeanneau è in grado di rispondere a una domanda di mercatosostenuta e, allo stesso tempo, particolarmente diversificata.Il cantiere francese ha un ambizioso programma di alta qualità, con barche certificateISO 14000. Desiderosa di offrire il proprio contributo alla protezione dellambiente,Jeanneau si è impegnata a portare avanti una politica di riduzione dellimpatto delleproprie attività sullambiente.Wally ha creato il sistema di stabilità dinamica (DSS) che è un sistema innovativo,basato su lamine idrodinamiche che scivolano attraverso lo scafo potenziando leprestazioni e la stabilità, migliorando il comfort. Dopo aver testato DSS e al essere stata 71
  • 72. la prima azienda a provarlo, Wally lo ha adottato immediatamente, perché è moltoefficace e al tempo stesso semplice e sicuro, senza compromettere il volume internocome gli altri sistemi per migliorare la stabilità. Wally R & S e DSS hanno lavorato astretto contatto più di due anni per sviluppare un nuovo 150 footer (45 metri), un nuovo100 footer (30 metri), nonché lammodernamento di un esistente Wally 94. Questacollaborazione tecnologica ha prodotto progetti che riflettono perfettamente il concettodi avere Wally semplice, veloce, elegante, sicuro e super yacht confortevole. Il VesselInformation Organizer (VIO), sviluppato da IDEA per Benetti Yachts, include uncatalogo completo di tutte le parti di ricambio delle dotazioni di bordo, che possonoessere ordinate direttamente via e-mail al reparto garanzia e service.Innovazione e processi tecnologici avanzati per sfruttare al meglio il mare, nel rispettodell‟ambiente, questa è la sfida del nuovo millennio.4.3 Analisi della DistribuzioneIl mix dei fattori distributivi è rappresentato da due principali componenti: i canali didistribuzione e la distribuzione fisica dei prodotti. I canali di distribuzione sonocostituiti dal numero e dai tipi di intermediari necessari a portare i prodotti e i servizi almercato di consumo. La distribuzione fisica concerne gli aspetti strettamente logisticidel marketing; ciò comporta l‟integrazione di molte operazioni differenti9.Il marketing ha la responsabilità di fare da collante tra queste due componenti,coerentemente con la strategia dell‟impresa.La distribuzione (Place) è un fattore molto importante perché i Dealers non sono altroche i primi clienti, quindi allo stesso modo con cui si ha cura e attenzione per il clientefinale, si ha cura e attenzione per i Dealers della rete di vendita10.Nell‟analisi della distribuzione dei cantieri nautici da diporto, i rivenditori, autorizzatidai cantieri nautici alla vendita delle imbarcazioni, vengono chiamati Dealers, che sono9 Cherubini S., Eminente G., Marketing in Italia – Franco Angeli 2005.10 Cherubini S., Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: la Yachting satisfaction – Nautica 2007. 72
  • 73. dei veri e propri punti vendita di barche. I dealers possono essere dealers diretti, cioè deiconcessionari di proprietà degli stessi cantieri nautici, oppure, dealers indiretti,concessionari autorizzati di proprietà di terzi, che a loro volta possono essere suddivisiin mono o multi brand, a seconda se vendono prodotti di una sola marca o di piùmarche.Dal punto di vista dei cantieri nautici, il mercato mondiale ad oggi si può dividere in trediversi parti: 1. domestic market - il mercato nazionale del cantiere nautico; 2. international consolidated market - il mercato europeo e americano; 3. international emergent market - il mercato di India, Cina e paesi ex URSS.In riferimento ai due macrosegmenti del panel analizzato, e nello specifico ai seimicrosegmenti, è possibile delineare sei diversi profili di strategie di distribuzione.Nel cluster Sail Craft (imbarcazioni a vela >39,37 ft.) i cantieri nautici preferisconodealers (o players) indiretti, in tutti e tre i tipi di mercato con prevalenza di rivenditorimulti brand. Questo, per essere presenti nella gran parte del globo, anche se a livello diesclusività è una strategia poco efficiente.Nel cluster Sail Yachts (imbarcazioni a vela < 39,37 ft. e > 78,74 ft.) i cantieri nauticiattuano due diverse strategie. Per il domestic market, ci sono players diretti mono brand;invece, per l‟international consolidated market e l‟international emergent market sipreferisce distribuire e vendere attraverso players indiretti multi brand.Il cluster Sail Super Yachts (imbarcazioni a vela <78,74 ft.) non è caratterizzato dallapresenza di canali di distribuzione nell‟international emergent market, mentre sia neldomestic market che nell‟international consolidated market la strategia di vendita èorientata dall‟esistenza di players diretti mono brand. La presenza diretta di vendita sulmercato è un “must” per tali cantieri nautici.Per quanto riguarda il macrosegmento Motor, il cluster motor craft (imbarcazioni amotore >39,37 ft.) è delineato da più strategie di distribuzione, infatti alcuni cantierinautici preferiscono, per il domestic market e per l‟international consolidated market,players indiretti; altri cantieri nautici, invece, players diretti, ma in entrambi i casi ci 73
  • 74. sono players sia mono che multi brand. Decisamente diversa è la strategia per ilinternational emergent market in cui c‟è quasi la totalità dei cantieri nautici che affida ladistribuzione a dealers indiretti multi brand.In particolare in questo cluster è chiaro che i cantieri nautici non attuano strategieaggressive nei mercati in fase di sviluppo, ma tendono a consolidarsi in mercati giàaffermati.Nel microsegmento Motor Yachts (imbarcazioni a motore <39,37 ft. e >78,74 ft.)l‟intero Gruppo Ferretti per il domestic market si discosta dagli altri cantieri e attua lapolitica di distribuzione attraverso players indiretti multi brand, il resto dei cantierinautici analizzati preferisce per lo stesso mercato, players diretti mono brand. Invece c‟èuna omogeneità strategica nel cluster, per quanto concerne sia l‟internationalconsolidated market che l‟international emergent market, in cui abbiamoprevalentemente players indiretti multi brand.Nel cluster Motor Super Yachts (imbarcazioni a motore <78,74 ft.) i cantieri nautici diquesta categoria non sfruttano per la vendita dei prodotti i canali di distribuzione, soloin alcuni e pochi casi abbiamo la presenza per il domestic market di players diretti monobrand e players indiretti multi brand per l‟international consolidated market; infine,l‟inesistente la presenza di dealers nell‟international emergent market.Il grafico 24 indica, in valori percentuali, i servizi erogati dai dealers nei cinquecontinenti.I servizi che offrono i dealers sono gli stessi enunciati per i servizi offerti dai cantierinautici:  Brokerage;  Chartering;  Maintenance;  Docking;  Financial Service;  Crew Training. 74
  • 75. Grafico 24. Total Services per Continente (valori percentuali). Europa Oceania 38% 11% America 19% Asia Africa 22% 10%Fonte: elaborazione propria.Come si può notare (anche nella tabella 16 di elaborazione propria) in Europa si offronopiù servizi rispetto agli altri continenti, questo perché il dispiegamento di dealers ecantieri nautici ovviamente è maggiore.Tabella 16. Servizi Dealers nel mondo (valori percentuali). Europa Asia Africa America Oceania Brokerage 30 21 10 22 17 Chartering 33 19 13 22 13 Maintenance 38 22 8 22 10 Docking 57 16 11 11 5 Financial 42 31 8 15 4 Service Crew 39 44 11 6 0 TrainingFonte: elaborazione propria. 75
  • 76. I valori percentuali che interessano il continente asiatico sono influenzati positivamentedai mercati dei paesi dell‟international emergent market (India, Cina e anche PaesiArabi), in continua crescita.Invece, per quanto concerne sia il continente africano che quello oceanico, i valori sononettamente inferiori rispetto agli altri continenti perché geograficamente il mercato èlimitato solo ad alcune zone e poi perché più del 60% dell‟offerta dei servizicontinentali riguarda solamente due tipi di servizio, il chartering e il brokerage.La geografia dei servizi del continente americano si caratterizza su tre servizi principali:maintenance, brokerage e chartering. Tali servizi interessano il mercato americano perpiù dell‟80% dell‟offerta. Di seguito sono riportate le tabelle per ogni cluster diriferimento, con le percentuali di servizi offerti dai Dealers dei vari cantieri nautici neicinque continenti.Tabella 17. Offerta Servizi Dealers Sail Craft Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 100 100 100 33,3 33,3 0 Asia 100 33,3 66,6 0 0 66,6 Africa 66,6 66,6 0 0 0 0 America 100 66,6 100 33,3 0 0 Oceania 100 0 33,3 33,3 33,3 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali)Tabella 18. Offerta Servizi Dealers Sail Yachts Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 66,6 66,6 66,6 33,3 16,6 0 Asia 50 33,3 33,3 16,6 16,6 16,6 Africa 0 0 0 0 0 0 America 33,3 16,6 16,6 0 0 0 Oceania 33,3 0 0 0 0 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali) 76
  • 77. Tabella 19. Offerta Servizi Dealers Sail Super Yachts Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 75 75 75 0 0 0 Asia 0 0 0 0 0 0 Africa 0 0 0 0 0 0 America 50 50 50 0 0 0 Oceania 0 0 0 0 0 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali)Tabella 20. Offerta Servizi Dealers Motor Craft Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 100 100 100 25 25 25 Asia 100 75 75 25 25 50 Africa 50 50 25 25 25 25 America 75 75 50 0 0 0 Oceania 75 50 25 0 0 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali)Tabella 21. Offerta Servizi Dealers Motor Yachts Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 80 80 70 60 70 50 Asia 80 80 60 10 50 30 Africa 60 70 40 10 10 10 America 70 70 50 10 30 10 Oceania 70 70 40 0 0 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali) 77
  • 78. Tabella 22. Offerta Servizi Dealers Motor Super Yachts Financial Crew Brokerage Chartering Maintenance Docking Service Training Europa 40 40 30 10 10 10 Asia 10 10 10 0 10 10 Africa 0 0 0 0 0 0 America 30 30 10 0 10 0 Oceania 10 10 0 0 0 0Fonte: elaborazione propria. (Valori percentuali)4.4 Analisi del PrezzoIl prezzo è l‟elemento del mix che meglio viene recepito dal consumatore in quanto egliè in grado di compiere da solo e in maniera diretta una sua valutazione, tuttavia perl‟azienda è il più difficile da determinarsi dal momento che su di esso intervengono talie tante variabili derivanti dal prodotto, dal consumatore-cliente, dalla concorrenza, daeventuali norme legislative e governative, ecc. Nella definizione del marketing mixl‟ambito di riferimento del prezzo riguarderà poi la determinazione del livello deiprezzi, degli aspetti psicologici connessi, delle politiche di pricing, dei margini diprofitto. Il prezzo è un fattore determinante in quanto per la maggior parte dei beni diconsumo è l‟elemento che ne determina la scelta, contrariamente ai beni industriali per iquali talvolta la scelta è obbligata in quanto la concorrenza non esiste o è minima.Per questo il prezzo non è mai l‟unico fattore ma anzi segue aspetti di affidabilità,durata, produttività, servizio del prodotto. L‟importanza del prezzo nel mix sta proprionel fatto che esso è in grado di supportare tutti gli altri elementi: prodotto, 78
  • 79. distribuzione/vendita, comunicazione e promozione, ecc., proprio perché ne rappresentala base della loro realizzazione. 11Nel mio lavoro di tesi, l‟obiettivo nell‟analisi del fattore prezzo è stato perseguitotramite il “clustering” di ogni segmento di mercato.I prezzi sono stati raccolti così da calcolare per ciascun cantiere nautico il prezzounitario per metro di lunghezza.Di ogni linea di prodotto è stato calcolato la media del prezzo in € per mt.,successivamente la media dei prezzi in € per mt. di ciascun cantiere nautico tra le mediedei prezzi delle diverse linee di prodotto.Le medie dei prezzi di ciascun cantiere nautico hanno delineato la media dei prezzi deisei cluster analizzati (grafico 25).Grafico 25. Le Medie Prezzo in € (000) per mt. dei micro segmenti. Medie Prezzo € (000) per mt. 392,0 400 350 287,5 300 250 200 150 91,7 100 38,5 46,8 50 10,9 0 Motor Craft Motor Yachts Motor Super Yachts Sail Craft Sail Yachts Sail Super YachtsFonte: elaborazione propria.11 Fogli A.; La strategia di Marketing internazionale. Uomini, prodotti, alleanze per vincere le sfideinternazionali. – Franco Angeli 2005. 79
  • 80. Dal grafico 25, risulta che la nautica da diporto a motore ha prezzi maggiori rispetto aquella a vela, in tutti e tre i microsegmenti analizzati Craft, Yachts e Super Yachts.Grafico 26. Medie Prezzi in € (000) per mt. Macro segmenti Medie prezzi € (000) per mt. 174,1 180,0 160,0 115,1 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Motor Total Sailing TotalFonte: elaborazione propria.Anche nel mondo della nautica da diporto il prezzo è influenzato da fattori interni edesterni, ma l‟elemento importante è che un prodotto come lo yacht rispecchia meglio diogni altra cosa la personalità dellindividuo. Nel delineare il prezzo di un‟imbarcazione,quindi, bisogna non tanto pensare al prezzo in sé, ma quanto al prezzo come percezionedi un elemento di esclusività del prodotto stesso, così da riunire nel prezzo tutte lecaratteristiche qualitative e il core benefit del target fissato.Il raggiungimento dell‟obiettivo dà come risultato il Premium price: il premium (oprestige) pricing consiste nel fissare prezzi nella fascia più alta per la categoriamerceologica trattata. 80
  • 81. I consumatori sono disposti a comprare prodotti con prezzi premium perché credono cheesso indichi un livello di qualità superiore, oppure perché esso corrisponda a unprodotto che conferisce status, e senz‟altro si può affermare che un prodotto come loyacht rappresenti uno status symbol.Grafico 27. Premium Price in € (000) Motor Craft Premium Price € (000) Motor Craft 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Atlantis Baia Fiart Mare JeanneauFonte: elaborazione propria. 81
  • 82. Grafico 28. Premium Price in € (000) Sailing Craft Premium Price € (000) Sailing Craft 14 12 10 8 6 4 2 0 Bavaria Beneteau JeanneauFonte: elaborazione propria.Grafico 29. Premium Price in € (000) Motor Yachts Premium Price € (000) Motor Yachts 140 120 100 80 60 40 20 0 Azimut Yachts Bertram Fairline Ferretti Yachts Pershing Princess Riva RizzardiFonte: elaborazione propria. 82
  • 83. Grafico 30. Premium Price in € (000) Sailing Yachts Premium Price € (000) Sailing Yachts 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Franchini Serigi X-YachtsFonte: elaborazione propria.Grafico 31. Premium Price in € (000) Motor Super Yachts Premium Price € (000) Motor Super Yachts 700 600 500 400 300 200 100 0 Amels Benetti Canados CNL CRN Feadship Heesen Maiora (FIPA) Rodriguez Group San LorenzoFonte: elaborazione propria. 83
  • 84. Grafico 32. Premium Price in € (000) Sailing Super Yachts Premium Price € (000) Sailing Super Yachts 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Jongert Oyster Marine Perini Royal HuismanFonte: elaborazione propria.Data la varietà di fattori da considerare quando si deve determinare un prezzo, unprocesso logico e sistematico dei prezzi è necessario. Il Pricing model, è un modello chesi presenta con un processo che prevede i vari passi da seguire quando, le decisioni suiprezzi devono essere prese dal marketing in particolare nel caso di nuovi prodotti o diofferta per il mancato lavoro di routine. La libertà del marketing di scegliere un prezzoper un determinato prodotto o servizio è limitato da diversi fattori. Da una parte i costidel business, per esempio, nel determinare il piano della gamma dei prezzi, dall‟altra ladomanda del prodotto che determina il limite massimo della gamma dei prezziaccettabili. Altri fattori da considerare comprendono la strategia di marketingcomplessiva dellorganizzazione, la concorrenza, il clima economico, la legislazione,ecc.Il modello “Pricing” è un modello che è stato sviluppato per determinare il “vero” o“reale” costo di un prodotto. Se la commercializzazione determina il numero di unità 84
  • 85. che la società venderà a prezzi diversi, un modello basato sul pricing consentirà allasocietà di prendere ciascuno di tali prezzi e di determinare la quantità di profitto chesarà realizzata ad ogni livello.124.5 Analisi della ComunicazioneLa comunicazione di marketing rappresenta un momento particolarmente delicato perl‟azienda in quanto determina non solo l‟impatto sullo specifico potenziale consumatorema anche la sua immagine globale. Pertanto diviene focale la decisione di sviluppare lapropria azione informativa tramite personale di vendita o campagne pubblicitarie,promozionali o di relazioni esterne13.La comunicazione è uno dei fattori considerato di più recente importanza di crescita peruna azienda. Analizzare la comunicazione di marketing nelle imprese nautiche ècompito tutt‟altro che facile, per espletare il quale è necessario analizzare il prodotto"yacht" in unottica di tipo market oriented. Per far ciò è sufficiente iniziare con lanalisidel prodotto yacht, passare alla comunicazione aziendale complessiva delle impresenautiche (corporate communication) per poi scendere via via nellanalisi specifica dellacomunicazione di marketing delle imprese nautiche.Lo yacht è un prodotto il cui core benefit, cioè il vantaggio che il cliente ricevedallacquisto, è classificabile almeno in due modi. Da un lato, cè certamente il simbolodellaffermazione sociale, cioè lo yacht come espressione del proprio potere e dellapropria ricchezza capace di offrire un notevole status symbol; dallaltro lato cè unacomponente legata all‟uso del tempo libero, alla vacanza, al divertimento con la propriafamiglia e con i propri amici. Non si esclude anche, almeno per le grandi barche(custom mega yachts), il vantaggio del piacere di costruire un giocattolo lussuoso, con ilquale esprimere i propri sogni, le proprie aspirazioni, il piacere di disporre di uno12 John Lawrence Daly, Pricing for Profitability: Activity-based Pricing for Competitive Advantage - JohnWiley and Sons, 200213 Cherubini S., Eminente G., Marketing in Italia – Franco Angeli 2005. 85
  • 86. superyacht realizzato su misura propria. In quanto oggetto del desiderio tuttaltro chescontato, lo yacht necessita di essere avvolto da una comunicazione assolutamentespecifica che passa innanzitutto dallimmagine e dai valori che le imprese nautiche chelo producono danno di sé.Ad esempio, per Pershing S.p.A., la comunicazione è intesa come l‟insieme di attivitàche si fanno per promuovere sia se stessi che il proprio prodotto. Anche qui vienemantenuta una filosofia non necessariamente di prodotto e di caratteristiche dello stesso,ma una filosofia che tende ad andare a colpire le emozioni del cliente nel suocomplesso.Fonte: www.pershing-yachts.com“Il cliente, che compra un‟imbarcazione, è un cliente che fondamentalmente compra ilproprio giocattolo; se ci si rapporta a dei bambini, si sa bene che il bambino vienecolpito, davanti ad una vetrina, dal giocattolo che in qualche maniera richiama la suaattenzione; non importa il valore che ha questo giocattolo, perché non si comprende ilvalore. Quindi anche nella pubblicità c‟è questo emblema, questa ricerca anche grafica, 86
  • 87. di colpire attraverso l‟emozione”, afferma Fabio Fraternale Amministratore delegato diPershing.14Nellanalizzare la comunicazione delle imprese nautiche va innanzitutto considerato chequeste, nel loro normale operare, entrano in relazione con un pubblico decisamentevariegato. Compito della comunicazione è proprio quello di gestire le relazioni con ipubblici al fine di acquisire informazioni e di trasferire comunicazioni sia informativeche persuasive.Prima di analizzare dettagliatamente la comunicazione di marketing delle impresenautiche, nel senso stretto del termine, è utile, visto lo scenario di riferimento,descrivere alcuni concetti principali relativi alla comunicazione dimpresa presenteallinterno del comparto nautico di lusso.Quando si parla di comunicazione aziendale si intende linsieme di processi dicomunicazione che vengono realizzati da un‟impresa con il preciso intento diinfluenzare le azioni e gli atteggiamenti del proprio target di riferimento.Questi processi di comunicazione non sono solo dellimpresa verso il proprio pubblicoma devono agire anche nella direzione opposta, ovvero dal pubblico allimpresa: iltarget obiettivo, infatti, non è soggetto passivo ma anzi è fonte di informazioniinesauribili che limpresa deve essere pronta a recepire.I cambiamenti ambientali della nautica come la forte internazionalizzazione, laglobalizzazione dei mercati, levoluzione della domanda e delle nuove tecnologieseguite, dai cambiamenti di natura aziendale come la nascita delle grandi holdingnautiche, lo sviluppo di strutture aziendali più snelle, lo sviluppo di strutturepolicentriche (ad esempio le reti), laccesso ai mercati di capitali per il finanziamento diprogrammi di crescita e la crescente importanza delle caratteristiche intangibili dellebarche hanno determinato lattribuzione di una maggiore importanza alla dimensionerelazionale dellimpresa.Non casualmente in questi ultimi anni si è assistito ad un vera e propria rivoluzione delprocesso comunicazionale delle imprese nautiche: con il passaggio da una14 Cherubini S.; Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: la Yachitng satisfaction – Nautica 2007. 87
  • 88. comunicazione non curata verso sforzi continui di gestione sincronizzata dei diversistrumenti di comunicazione. Figura 15, Evoluzione della comunicazione aziendale dei cantieri nautici PASSATO PRESENTE FUTURO* Principali Comunicazione Comunicazione Comunicazione cambiamenti aziendale aziendale aziendale della gestione caratterizzata da caratterizzata da caratterizzata dallo della stanziamenti ridotti maggiori stanziamenti sviluppo di una comunicazione e limitata gestione e notevoli sforzi di strategia globale aziendale delle in termini di sincronizzazione dei integrata (valenza imprese nautiche canale/strumenti diversi strumenti strategica - (valenza operativa) operativa) * Le previsioni elaborate sono state tratte da unanalisi evolutiva della comunicazione dimpresa allinterno di alcune imprese operanti nel comparto dei luxury product (automotive)Fonte: Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lusso tendenzaverso un nuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 524).In generale, la comunicazione dimpresa pur avendo tra gli obiettivi principali lacreazione e la gestione dellimmagine (dellimpresa come tale o dei suoi prodotti), puòarticolarsi in più aree specifiche e ciò sia in relazione ai suoi contenuti sia ai pubbliciverso i quali la comunicazione è indirizzata. Più precisamente, possiamo suddividere lacomunicazione dimpresa in: Comunicazione di marketing Comunicazione istituzionale Comunicazione interna Comunicazione economico – societaria.15E importante specificare che ciascuno di questi settori della comunicazione deveconvivere e integrarsi con gli altri, in quanto è solo dalla effettiva integrazione che può15 Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lusso tendenza verso unnuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 524), Inverno 2006. 88
  • 89. discendere la realizzazione degli obiettivi strategici che limpresa avrà attribuito ai suoipiani e programmi di comunicazione (strategia globale comunicazionale).Nel caso specifico della nautica da diporto, il principale pubblico obiettivo sono,naturalmente, i diportisti (potenziali e effettivi).I cambiamenti aziendali, che hanno caratterizzato levoluzione dei cantieri nautici negliultimi anni, hanno determinato un ampliamento del pubblico obiettivo e allinterno diquesto quadro di change management è necessario che ci sia un adeguamento delprocesso gestionale della comunicazione aziendale.16La comunicazione di marketing è quella tipologia di comunicazione che ha il compito difare in modo che il potenziale cliente si trasformi in cliente effettivo. Essa, cioè, è unacomunicazione che agisce direttamente sui comportamenti dei potenziali clienti(prospect) ma non solo: la comunicazione di marketing può avere anche importantiriflessi sul posizionamento dellimpresa e può servire a trasmettere messaggi rilevanti intermini istituzionali.Come evidenziato, il mondo dello yachting si caratterizza per un forte sistema direlazioni e queste devono essere gestite strategicamente anche mediante lo sviluppo dimix comunicazionali integrati e mirati al target di mercato selezionato.Le finalità di marketing principali che i cantieri nautici potrebbero pianificare con leproprie strategie di comunicazione, possono essere sintetizzate come segue: affermazione di una precisa immagine aziendale; aumento della notorietà; sviluppo della clientela; gestione della clientela, cioè ricerca di un ampliamento del rapporto con i clientiaziendali mediante il cosiddetto cross selling; fidelizzazione della clientela; sviluppo di accreditamento ed autorevolezza.16 Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lusso tendenza verso unnuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 524), Inverno 2006. 89
  • 90. In sostanza, il cantiere nautico trasforma un pensiero, unidea in una funzione simbolicasviluppando un messaggio che altro non è che linsieme di simboli che il comunicatoretrasmette. Nel codificare il messaggio, è importante anche valutare come il pubblicoobiettivo lo decodificherà. Gli stessi cantieri nautici dovrebbero inoltre sviluppare icanali lungo i quali possa fluire linformazione di ritorno (feedback) in modo che ilmittente possa conoscere la risposta al messaggio da parte del ricevente (analisi diefficacia della comunicazione di marketing). 17Le previsioni e le tendenze della comunicazione nella nautica sono molteplici: per primacosa, ci si avvia verso una trasformazione della comunicazione da strumenti tradizionalia strumenti innovativi per avere costi più competitivi.Il secondo trend è una comunicazione che vada da un tipo market oriented a unocustomer oriented: dalla comunicazione di caratteristiche (specifiche tecniche), divantaggi e servizi connessi alla comunicazione incentrata sull‟emotività, sul statussymbol e sul bisogno reale o indotto a cui ciò che si sta promuovendo promette dirispondere. Il terzo trend riguarda il “body” comunicazionale, che va dal prodotto a unbody di tipo life-style, in modo da trasmettere la customer experience.La Customer Experience è l‟insieme di tutti gli aspetti di interazione tra l‟utente el‟organizzazione, i suoi servizi e i suoi prodotti. Il modo e la misura in cui il clientepercepisce il valore che un‟azienda gli vuole fornire è un fattore chiave di successo.Il quarto trend è un auspicio che anche nella comunicazione delle imprese nautiche sivada verso una vera e propria creazione del piano di Brand Strategy, dato che almomento ci sono soltanto esempi che riguardano cantieri nautici costruttori di superyacht.Di questo lavoro, il fattore Comunicazione è stato esaminato attraverso gli strumentipropri, rispetto ai diversi cluster di riferimento dei cantieri nautici selezionati (Tabella23).Gli strumenti di comunicazione sono stati: Riviste Nautiche, Riviste Life-Style,Quotidiani Finanziari, Fiere Nautiche, Eventi per i Clienti, Eventi di formazione per i17 Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lusso tendenza verso unnuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 527), Primavera 2006. 90
  • 91. Capitani, Catalogo Prodotti, Sito Web, Direct Marketing, Sponsorship, Manifesti e Co- Marketing. Tabella 23. Comunicazione dei Cantieri Nautici. Riviste Eventi Formazione Riviste Life Quotidiani Fiere per per Catalogo Sito Direct Co- Nautiche Style Finanziari Nautiche Clienti Capitani Prodotti Web Mktg Sponsorship Manifesti MktgMotor Craft 100 100 66 100 100 0 100 100 66 66 100 50Motor Yacht 100 60 70 100 90 50 100 100 100 60 80 80Motor SuperYacht 100 80 0 100 50 10 100 100 60 10 20 20Sail Craft 100 33 66 100 33 0 100 100 33 33 33 66Sail Yacht 100 33 16 100 50 0 100 100 50 66 16 33Sail SuperYacht 100 100 25 75 50 25 100 100 25 75 25 25 Fonte: elaborazione propria. (Valori Percentuali) Le differenti tecniche di comunicazione hanno permesso di delineare diversi aspetti tra analogie e contrarietà, sia tra i macro cluster, Vela e Motore, che tra i micro cluster di riferimento: craft, yacht e super-yacht. L‟unica analogia indifferente ai diversi mercati vela e motore, riguarda l‟uso di alcuni strumenti comunicazionali: Riviste nautiche, Fiere nautiche, Catalogo Prodotti e Sito web. Tali strumenti sono usati indistintamente da tutti i cantieri nautici presi in analisi. Per quanto concerne però l‟applicazione dei siti web, i diversi cantieri nautici sfruttano più o meno le diverse potenzialità del web marketing. Le potenzialità vanno a replicare tutte le capacità del Web che sono applicabili ai modelli di business dellimpresa e possono comprendere (ad esempio):  Sito web e minisiti dedicati alla promozione di specifiche iniziative  Direct Email marketing  Banner advertising  Search engine marketing - Search engine optimization e keyword advertising  Affiliate marketing  Online PR - Diffusione comunicati stampa online e iniziative Pay per post 91
  • 92.  Advergame  Concorsi online.In sinergia con il business, il Web Marketing definisce le strategie della presenza suinternet dellimpresa e dellutilizzo delle informazioni presenti online sulla concorrenza.I siti web dei cantieri nautici analizzati hanno dato diverse indicazioni; per il macrocluster vela non c‟è una sostanziale differenza tra i vari segmenti di mercato sia nelcraft, che nel yacht e super-yacht, tutti si caratterizzano di una semplificatainformazione dei servizi essenziali e delle schede tecniche dei prodotti, di una strutturasemplice e di una home page poco sofisticata.Nel mondo della nautica a motore l‟accessibilità, la grafica ricercata e i filmatiemozionanti sono le caratteristiche principali dei siti web dei cantieri in questione.Home page arricchite da suoni e immagini contribuiscono al perseguimentodell‟obiettivo strategico e della creazione di un vantaggio competitivo sostenibile edifendibile nel tempo.Sicuramente tra i tre mini cluster di riferimento di mercato tra i cantieri nautici, fa dapadrone il mini cluster yacht il quale presenta le migliori home page e strutture dei sitiweb. In funzione delle potenzialità e dei processi online, si occupa quindi di acquisireprospect e convertirli in clienti; mantenere e assistere i clienti acquisiti; promuovere losviluppo di servizi online; mantenere un colloquio diretto con lutenza del proprio sito edelle aree di mercato di interesse.Per portare al successo un‟iniziativa Internet occorre dotarsi di una struttura coerentecon gli obiettivi scelti, nella quale la competenza delle risorse umane e la politica dimarketing debbono restare al passo con una concorrenza sempre più aggressiva. Inquesto modo è possibile accrescere la credibilità dall‟impresa e renderla più interessanteagli occhi di potenziali finanziatori in grado di garantirle un percorso di crescitaproficuo e continuo. In definitiva la capacità di offrire adeguate contropartite agliinterlocutori che apportano risorse, consenso e/o fattori produttivi all‟aziendarappresenta la discriminante tra un‟iniziativa Internet di successo e una destinata ad 92
  • 93. esaurirsi a breve. Ricordarsi sempre che nel mondo web un cliente si perde con un clickdi mouse mentre nel mondo off-line si possono creare relazioni più consolidate.Questo può essere uno svantaggio ma anche un vantaggio per conquistare nuovi clienti.Interessante è stato aver verificato la presenza di aspetti di contrarietà e/o di unicitànell‟uso degli altri strumenti comunicazionali.Lo strumento dell‟affissione outdoor tramite manifesti, viene invece usato soltanto daicantieri della piccola e media nautica a motore.Personalizzato è invece il mezzo di comunicazione della Formazione per i Capitani,perché sui 37 cantieri nautici analizzati, questo tipo di comunicazione è sfruttatosoltanto dal Gruppo Ferretti, CNL e Perini Navi; questo aspetto è sinonimo di unavisione rigida e miope della figura attorno al cliente, di una strategia di fidelizzazioneassolutamente non attiva.Le Sponsorship sono attivate sia dai cantieri a vela che a motore, malgrado non venganoattivate dai cantieri Super Yacht a motore e della piccola nautica a Vela.Le pubblicità sulle riviste Life-Style sono prerogative dei cantieri costruttori di barche amotore in tutti e tre i micro cluster: Craft, Yacht e Super Yacht. Nel Cluster Velasoltanto il comparto Super Yacht usa il mezzo di comunicazione delle pubblicità sulleriviste Life-Style.Per quanto riguarda la pubblicità sui quotidiani finanziari e le azioni di Co-Marketing, icantieri che sfruttano questi canali di promozione sono la piccola nautica sia a vela chea motore e la media nautica a motore.Invece, il Direct Marketing e gli Eventi per i Clienti sono mezzi comunicativi sfruttatisoprattutto da cantieri della categoria a motore a differenza dell‟insufficientepropensione dei cantieri presenti nella vela; questa differenza è emblematica, riassumela sostanziale diversità di approccio comunicazionale tra le due realtà di mercato.Il grafico 33 descrive le previsioni del mix comunicativo (nei prossimi 3 anni) nellanautica da diporto. Si stima un incremento della quota degli investimenti destinati aglieventi nautici (saloni e eventi nautici diversi). 93
  • 94. Grafico 33. Previsioni del mix comunicazionaleFonte: OMN (Osservatorio Mercato Nautico).La crescita d‟investimento medio in comunicazione varia tra 1,0-1,2 (% fatturato) el‟investimento medio in comunicazione previsto è stimato tra 3,5-4,5% (% fatturato).Aumentano gli eventi di fidelizzazione della clientela, cresce la partecipazione in fierenautiche di Paesi emergenti (ad esempio l‟India), mentre diminuiscono gli investimentiin pubblicità, manifesti, sponsorship e immagine cordinata. 94
  • 95. ConclusioniLa nautica da diporto è un settore in cui la scienza non è esatta. La ricerca dellaprecisione a volte paga altre volte meno. E‟ quindi inevitabile essere versatili e avere laforza di abbandonare la mentalità eccessivamente rigorosa quale deve essere quellascientifica. L‟analisi comparativa del marketing mix svolta disegna un quadro conaspetti positivi e negativi: per i primi, indistintamente che siano cantieri nauticicostruttori di imbarcazioni a motore o a vela, di imbarcazioni piccole o grandi, c‟èl‟enorme potenzialità e creatività che il settore mette a disposizione; per i secondi,certamente la miopia strategica orientata più al selling che piuttosto a un piano vero eproprio di marketing e affiancata a una professionalità a volte carente nelle azionideterminanti per l‟acquisizione del cliente e del suo mantenimento.Un sistema nautico integrato può essere una chiave di svolta per iniziare a cambiarerotta verso un modello di business più completo, funzionale e professionale: ovveroquello di creare un sistema nautico integrato efficiente ed efficace, a livello dimarketing, come fondante dell‟interazione tra gli attori della filiera nautica da monte avalle e viceversa, e dell‟orientamento di tutti gli attori al cliente - consumatore, così dacreare sinergie analitico - strategiche e comuni operazioni d‟interventi.Dall‟analisi del prodotto è emerso che l‟effetto customizzazione è più forte nel macrosegmento a vela che in quello a motore. Nella definizione delle gamme di prodottiofferte risulta che la cantieristica a motore è più completa e profonda, fatta eccezioneper il segmento Craft Sail (piccola vela) che addirittura vanta un‟ampiezza di gammapiù alta rispetto ai competitors a motore. Invece, chi si esalta nel segmento a motore è ilmicro cluster Yachts, che più degli altri unisce il binomio della gamma ampia eprofonda. I cantieri nautici di questo cluster offrono una gamma altamente differenziatae diversificata. Per quanto riguarda i servizi erogati direttamente dalle impreseritroviamo la stessa analogia comparativa dell‟offerta dei prodotti, cioè, i cantieri dibarche a motore offrono una gamma di servizi più ampia rispetto ai cantieri di barche a 95
  • 96. vela, soprattutto per quanto concerne la grande vela, che subendo fortemente l‟effettocustom dovrebbe offrire il 100% dei servizi al cliente.Nell‟analisi della distribuzione la comparazione nel delineare un quadro generale delledue macro categorie del settore nautico da diporto analizzate nei tre diversi mercati:domestic market (mercato nazionale); International market (mercato europeo eamericano) e International emergent market (mercato di India, Cina e paesi ex-Urss) hacontribuito a evidenziare le differenze non tanto tra vela e motore ma tra piccola, mediae grande nautica. Nel cluster Craft (imbarcazioni >39,37 ft.) i cantieri nauticipreferiscono per lo più dealers indiretti, in tutti e tre i tipi di mercato con prevalenza dirivenditori multi brand. Questo, per essere presenti nella gran parte del globo, anche se alivello di esclusività è una strategia poco efficiente. In particolare nella piccola nauticasi tende a consolidarsi in mercati già affermati.Il cluster Super Yachts (imbarcazioni <78,74 ft.) non è caratterizzato dalla presenza dicanali di distribuzione nel international emergent market sia per il settore a vela che peril settore a motore, mentre sia nel domestic market che nel international consolidatedmarket la strategia di vendita è orientata maggioremente con players diretti mono brand.La presenza diretta di vendita in questo tipo di mercato è un “must” per la grandenautica. Identica è la strategia per i due cluster Yachts vela e motore (imbarcazioni a <39,37 ft. e > 78,74 ft.) i cantieri nautici attuano due diverse strategie. Per il domesticmarket, ci sono players diretti mono brand come nella grande nautica; invece, per ilinternational consolidated market e international emergent market si preferiscedistribuire e vendere attraverso players indiretti multi brand.L‟analisi del prezzo ha definito in modo palese la differenza tra il settore nautico a velae quello a motore. La nautica a motore offre prezzi molto più alti rispetto al settorevelistico, la media dei prezzi di ciascun cluster analizzato rimarca un netto divario tra icompetitors, il doppio nel settore Yachts e addirittura il triplo nel cluster della piccolanautica. L‟aspetto comune però c‟è ed è evidente quanto la differenza dei prezzi tra idue macro cluster, cioè, la poca propensione alla differenziazione dei prezzi tra i varimodelli di prodotto. La strategia poco oculata nella determinazione del prezzo e ilristringimento di manovra all‟interno della stessa azione da parte del marketing non 96
  • 97. consente di effettuare un‟efficace attività. Al contrario, attuando azioni di marketing sulprezzo e basandosi sul modello “Pricing Model” si determinerebbe un numero di unitàche la società venderebbe a prezzi diversi e consentirebbe all‟impresa stessa di prendereciascuno di tali prezzi e determinare la quantità di profitto che sarà realizzata ad ognilivello.Nellanalizzare la comunicazione delle imprese nautiche è stato considerato chequestultime, nel loro normale operare, entrano in relazione con un pubblicodecisamente variegato e compito della comunicazione è proprio quello di gestire lerelazioni con questo pubblico al fine di acquisire informazioni e di trasferirecomunicazioni sia informative che persuasive. Tra le diverse tecniche di comunicazionel‟unica analogia indifferente ai due mercati vela e motore, riguarda le riviste nautiche, lefiere nautiche, i cataloghi dei prodotti e il sito web. Invece le diversità nell‟uso dellerestatanti tecniche comunicazionali sono molteplici: unico è il mezzo di promozione deimanifesti, usato soltanto dai cantieri Craft e Yachts a motore. Personalizzato è il mezzodi formazione per i Capitani, avviato solo dal Gruppo Ferretti, CNL e Perini Navi; lesponsorhip sono attivate da quasi tutti i cantieri, tranne cluster Super Yachts Motor eCraft Sail. Le pubblicità sulle riviste life-style sono prerogative dei cantieri a motore; lapiccola nautica vela e motore e il cluster Yachts a motere sfruttano il mezzo dellepubblicità su quotidiani finanziari e le azioni di co-marketing. Il direct marketing e glieventi per i clienti sono sfruttati soltanto dai cluster a motore, questa differenza con lavela riassume la sostanziale diversità di approccio comunicazionale tra le due realtà dimercato.Il settore della nautica da diporto risponde ad una dimensione in cui il cliente deve starein assoluto benessere con la capacità di vedere coinvolti tutti i sensi. Uno yacht dallostile unico, inconfondibile presenta “un‟anima” che si unisce a quella dell‟armatore chesente la propria barca come un luogo dove assaporare alcune delle emozioni più belleche la vita può regalare. Il marketing della nautica da diporto deve, in breve, porsi comechiave per aprire la porta dei sogni. 97
  • 98. Riferimenti linkograficiwww.ucina.netwww.marketingnautico.netwww.nauticaexport.itwww.nautica.itwww.atlantisyachts.itwww.jeanneau.comwww.baiayacht.itwww.fiartmare.itwww.azimutyachts.comwww.ferretti-yachts.comwww.princessyachts.comwww.sunseeker.comwww.fairline.comwww.rizzardi-yacht.itwww.abyachts.comwww.persching-yacht.comwww.riva-yacht.comwww.bertram.comwww.feadship.nlwww.amels-holland.comwww.heesenyachts.nlwww.benettiyachts.itwww.crn-yachts.comwww.canados.comwww.maiora.itwww.sanlorenzoyacht.comwww.cnl.itwww.rodriguezgroup.com 98
  • 99. www.beneteau.comwww.bavaria-yachtbau.comwww.wally.comwww.nautorswan.comwww.sws-yachts.comwww.solarisyachts.comwww.franchiniyachts.itwww.x-yachts.comwww.perininavi.itwww.jongert.nlwww.oystermarine.comwww.royalhuisman.comRiferimenti bibliograficiKotler P.; Keller K.L., Marketing Management – Paravia Bruno Mondadori Editori2007.Winer R.S. , Marketing Management – Apogeo 2002.Cherubini S.; Eminente G., Marketing in Italia – Franco Angeli 2005.Fortezza F., Processi strategici e di marketing nel settore della nautica da diporto –Franco Angeli 2008.Cherubini S.; Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: la Yachitng satisfaction– Nautica 2007.Cherubini S.; Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto: Dal prodotto al sistemanautico integrato – Nautica 2008.Cherubini S.; Nastasi T., Il marketing della nautica da diporto – Nautica 2008.Di Stasi L., Il marketing – guida pratica per attivare un piano di marketing – FrancoAngeli 2001. 99
  • 100. Nastasi t., Monitor mercato della nautica di lusso – OMN Osservatorio Mercato Nautico2007.Fogli A.; La strategia di Marketing internazionale. Uomini, prodotti, alleanze pervincere le sfide internazionali. – Franco Angeli 2005.John Lawrence Daly, Pricing for Profitability: Activity-based Pricing for CompetitiveAdvantage - John Wiley and Sons, 2002.Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lussotendenza verso un nuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 524), Inverno 2006.Nastasi T. (2006), “Analisi sulla comunicazione di Marketing della Nautica di lussotendenza verso un nuovo modo di comunicare”, Superyacht (n. 527), Primavera 2006.Cherubini S. (1995), Il Customer satisfaction management in “Sviluppo eOrganizzazione” (n.149), maggio-giugno.Cherubini S. (1999), Il Co-marketing sportivo – Franco Angeli.Cherubini S. (2000), Il marketing sportivo. Analisi, strategie, azioni – Franco Angeli. 100
  • 101. 101