Sviluppo e Organizzazione

Discussioni a cura di Barbara Quacquarelli e Francesco Paoletti Human Resources Management System In che modo si configurano i percorsi di sviluppo degli e-Human Resources Management Systems? Sugli Autori: L’innovazione tecnologica ha da sempre un ruolo importante Luca Solari nel modificare il contesto nel quale operano le funzioni di (luca.solari@unimi.it) è professore di Organizzazione organizzazione e gestione delle risorse umane. La rapidità aziendale presso la Facoltà di Scienze Politiche dell’Università degli Studi dell’interazione che deriva dall’adozione di ICT, l’ampiezza delle di Milano. Ha pubblicato di recente per i tipi di basi dati disponibili a causa dell’introduzione di nuove Carocci il libro “La gestione delle risorse umane” ed è esperto di tecnologie di datawarehousing e la diffusione di sistemi di gestione change management e sviluppo organizzativo, consulente e dell’interfaccia sistema-utente sempre più sofisticati consentono formatore. di progettare nuove modalità di configurazione dei sistemi Pierpaolo Ventura, Personale e Organizzazione, ha seguito lo sviluppo interni alle funzioni di gestione delle risorse umane e nel delle logiche di profilazione del sistema di Knowledge Management contempo di identificare approcci diversi alla relazione con in Enel. i destinatari delle politiche . Francesco Picconi (francesco.picconi@merloni.com) I tre interventi presentati articolano due esperienze aziendali, ha svolto attività di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane una più orientata all’organizzazione interna alla funzione in General Electric e Fiat, ed attività di consulenza in Towers (Merloni), l’altra proiettata sulla relazione tra funzione Perrin. Oggi è Organization Development Manager in Merloni e personale (Enel), arricchite da una riflessione critica che Elettrodomestici. In questi gruppi si occupa da molti anni di evidenzia la presenza di aree di sviluppo dell’utilizzo delle gestione del cambiamento organizzativo, in particolare nelle tecnologie ancora non sufficientemente esplorate nelle fasi di post-Mergers & Acquisitions e di internazionalizzazione. direzioni risorse umane delle imprese. Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 1

Human Resources Management Systems a supporto dell’internazionalizzazione: il caso Merloni Elettrodomestici Francesco Picconi “Knowledge is of two kinds. We know trollo e, quando la complessità da governare cresce a subject ourselves, or we know where we can find ulteriormente, le Risorse Umane. information upon it”. In questo contesto modelli di condivisione delle infor- Samuel Johnson mazioni basati su supporti informativi più elementari, quali ad esempio i comuni spreadsheets, mo- strano rapidamente la corda, in quanto per loro na- Nel panorama delle non numerosissime grandi azien- tura sono di manutenzione pesante e non in tempo de italiane è in atto da alcuni anni una dinamica di reale, e la qualità dell’informazione non è sempre espansione internazionale, con l’apertura di proprie immediatamente verificabile. Si pensi ad esempio al- filiali, l’acquisizione di realtà locali, la creazione di le moltissime realtà che consolidano gli organici tra- joint-ventures, la delocalizzazione delle attività a mi- mite spreadsheet. Le domande che il Direzione Cen- nor valore aggiunto in Low Cost Countries ed altre so- trale delle Risorse Umane può porsi sono: “Quando luzioni di tipo equity. L’investimento diretto all’este- arriva il file?”, “Siamo sicuri che il dato sia attendi- ro spesso fa seguito alla crescente inadeguatezza del- bile?”, “Stiamo parlando di teste o full-time equiva- le soluzioni più leggere di tipo non-equity tipiche del- lent?”. le imprese di minori dimensioni, quali accordi com- All’aumentare della complessità organizzativa i siste- merciali e distributivi, licensing, outsourcing delle at- mi ERP (Enterprise Resource Planning) consentono tività produttive. Con la progressiva apertura dei mer- la migliore affidabilità, in quanto le informazioni so- cati Europei ed extra-Europei anche le medie azien- no condivise e le variazioni avvengono in tempo rea- de stiano optando per soluzioni organizzative che pre- le nel sistema. Per tornare all’esempio degli organi- vedono una presenza diretta all’estero. Da questo fe- ci, la Direzione Centrale delle Risorse Umane potrà nomeno discende una crescente esigenza di governan- dire: “Ho selezionato gli organici della consociata in ce e di controllo delle realtà oltrefrontiera. Germania, e in questo mese siamo 279 full-time equi- Generalmente, nelle prime fasi di espansione inter- valent”. nazionale e nelle situazioni di minore complessità or- Per quanto riguarda i sistemi ERP rivolti alle Risorse ganizzativa, quali ad esempio l’apertura di uffici com- Umane (Human Resources Management Systems o merciali e liaison offices, tale controllo può essere sem- HRMS), ricerche svolte da AMR Research nel 2003 mo- plicemente di tipo economico-finanziario, lasciando strano come il driver fondamentale per le decisioni dal punto di vista operativo mano libera al manage- di investimento da parte delle imprese in applicazio- ment locale, oppure inviando un “plenipotenziario” ni HR abbia a che fare con il miglioramento dell’ac- o un controller che goda a livello personale della fi- curatezza ed affidabilità dei dati (31% del campione). ducia della casa-madre. E’ appena il caso di notare come altri tre drivers qua- Nel caso di acquisizioni di realtà locali di rilevante en- li la capacità di migliorare il reporting e l’analisi (14%), tità o nei casi in cui la nuova entità deve integrarsi stret- di migliorare il servizio e l’information delivery (11%) tamente con il resto dell’azienda dal punto di vista dei e la standardizzazione di dati e processi in modo tra- processi operativi (si pensi ad esempio alla creazione sversale all’impresa (7%) sottintendono che per cir- di nuovi plants nei paesi dell’Est Europa da parte di ca due terzi del campione la ragione principale per medie imprese italiane), nasce l’esigenza ulteriore di l’investimento in un HRMS è legata al fabbisogno di una vera e propria governance di tipo organizzativo, conoscenza da parte di imprese sempre più transna- che può implicare il coordinamento, se non la cen- zionali in termini di organizzazione, di processi e di tralizzazione, delle decisioni e dei processi operativi metodologie di gestione delle risorse umane. Gli al- più strategici. tri drivers sono legati ai due grandi temi dell’efficienza Diviene quindi indispensabile la condivisione delle del personale amministrativo e del people develop- infomazioni rilevanti in materia di gestione della Sup- ment (retention, comunicazione interna, performance ply Chain, del Manufacturing, della Finanza, del Con- management). (Figura 1) 2 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

Improve data accuracy and accessibility 31% Automate and streamline administrative tasks 17% Improve reporting and analitycs 14% Improve service and information delivery 11% Improve utilization and development of woekforce 9% Standardize data and processes across enterprise 7% Implove employee retention 6% Improve employee communications 6% Support business objectives via more effective recruiting 6% Improve management of employee performance 4% Support operational goals and metrics 4% Improve compliance 3% Il caso Merloni Elettrodomestici Figura 1 Il gruppo Merloni Elettrodomestici (che da Gennaio 2005 si chiamerà Indesit Company) è uno dei leader pendente possa accedere per ottenere informazioni uti- Europei nel settore degli Elettrodomestici con i brand li e modificare i propri dati, la gestione automatizza- Ariston, Indesit, Hotpoint, Stinol e Scholtès. Merloni ta delle note spese, dei processi di recruitment e di trai- ha recentemente iniziato un percorso volto alla rea- ning. lizzazione di una governance a livello di headquarter Siccome la finalità prevalente dell’introduzione di un dei principali processi di Human Resources Mana-ge- HRMS in Merloni è quella di condividere informazioni ment. tra la corporate, i livelli di aggregazione intermedi (p.es. Il driver fondamentale che ha spinto la nuova Direzio- BU e Mercati), e le realtà locali (p.es. gli stabilimen- ne delle Risorse Umane su questa strada è stato quel- ti), è interessante notare che non fa parte dello sco- lo del rapido sviluppo internazionale del gruppo, av- pe complessivo di progetto la fornitura dei servizi di venuto sia per linee interne che tramite rilevanti ac- payroll. Ciò non esclude tuttavia che a livello locale in quisizioni all’estero. In conseguenza di ciò, il nume- alcune filiali estere si stia attualmente pensando di in- ro dei dipendenti è aumentato negli ultimi 4 anni da cludere il payroll all’interno dell’HRMS di gruppo. 8.000 unità largamente basate in Italia a quasi 20.000 Definite le finalità del progetto, denominato in codi- unità, per il 70% all’estero, con una presenza diretta ce “Silvestro” in quanto la delivery della prima fase era in 22 Paesi. attesa a Dicembre 2003, è stato necessario affrontare Un cambiamento organizzativo di tale portata ha po- e risolvere i seguenti problemi: sto rapidamente l’esigenza di una piattaforma infor- 1 - La scelta della piattaforma informatica mativa comune per gestire le risorse umane in modo 2 - La scelta del System Integrator integrato in un contesto transnazionale. 3 - La creazione del team di progetto L’obiettivo immediato è stato quello di rispondere in 4 - L’identificazione del kernel di informazioni da ge- tempo reale ad esigenze di headcounting, di calcolo stire a livello di corporate del costo del personale, di pianificazione retributiva, 5 - La relazione di processo tra Silvestro e i sistemi le- di gestione degli Organigrammi per l’intranet azien- gacy (approccio “master” o “slave”) dale, di analisi e simulazioni organizzative, di Perfor- 6 - La stabilizzazione del sistema mance Management on-line, di gestione informatizzata 7 - L’approccio temporale al progetto (Big Bang o Mul- dei sistemi di Variable Compensation. tiphased) Obiettivi già programmati nel corso dei prossimi due 8 - L’arricchimento progressivo della base informati- anni sono: l’Employee Self-service, al quale ogni di- va con ulteriori funzionalità. Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 3

1 - La scelta della piattaforma informatica Figura 2 - Silvestro Project Organization. Il segmento dell’HRMS è uno dei più dinamici in questi anni nel settore degli ERP. Il mercato appare do- dio commissionato ad una società di consulenza in- minato da 3-4 main players di livello globale e da una ternazionale indipendente ed alcune visite presso mul- miriade di minor players, per lo più a livello locale, i tinazionali italiane che abbiano implementato progetti cui servizi sono legati a pacchetti di payroll, che per basati sulle diverse piattaforme. loro natura riflettono le specificità del singolo Paese. La scelta è stata effettuata in base alla capacità di ri- sposta di ciascun software di rispondere alle seguen- 2 - La scelta del System Integrator ti esigenze aziendali: La scelta del System Integrator, cioè la società di con- La necessità dell’integrazione del software HRMS con sulenza alla quale affidare l’implementazione e la cu- gli altri ERP già esistenti (p.es. gestione della Supply stomizzazione del software, è stato sicuramente uno Chain, del Controllo, della Finanza). Ciò ha tra l’al- dei momenti più delicati nella giovane vita di Silve- tro un risvolto importante anche di tipo economico: stro. Sul mercato esistono infatti diversi players, che basta pensare al costo dell’hardware (server centra- vanno dalle maggiori multinazionali del settore ICT le) e delle licenze alle società di consulenza globali e locali, ai niche La user-friendliness dell’interfaccia utente, cioè la players specializzati nell’HRMS. semplicità maggiore o minore con cui i cosiddetti Key Nel caso di Merloni, la scelta è stata effettuata più in Users (responsabili di progetto a livello locale) ed End base all’expertise effettivo e dimostrabile in materia Users (HR Managers ed HR Administrators) hanno di HRMS in applicazioni multi-country dei consulenti accesso alle informazioni, possono modificarle ed ot- presentati dai potenziali partners, che al brand del- tenerne report la società di consulenza. Per implementare con suc- L’esistenza di applicazioni HRMS di complessità pa- cesso un HRMS il System Integrator deve infatti di- ragonabile a quella di Merloni, sviluppate in parti- mostrare di poter mettere in campo competenze spe- colare in multinazionali basate in Italia che abbiano cifiche legate al mondo dell’HR, ed in particolare ai scelto un approccio centralizzato e multi-country. processi di HR Administration, Payroll, Compensa- Per fare la scelta, oltre alle consuete “demo” da par- tion, People Development, Organization Manage- te dei potenziali partner, sono risultati decisivi uno stu- ment, e competenze specifiche legate al mondo del- 4 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

l’IT. In particolare è indispensabile la conoscenza ap- 4 - L’identificazione del kernel di informazioni profondita del software scelto dal cliente e capacità da gestire a livello di Corporate di customizzarlo a seconda delle sue esigenze e del- Prima dell’arrivo di Silvestro, i diversi Paesi gestivano le possibilità offerte dall’architettura del sistema IT in maniera del tutto autonoma le informazioni per lo- esistente. ro rilevanti. E’ stato necessario quindi identificare a livello di corporate un “kernel” di informazioni personali, organizzative, retributive, di Personal Development 3 - La creazione del team di progetto ecc. che si intendono rilevare, manutenere e gestire La Project Organization è costruita attorno ad un Func- tramite Sil-vestro. tional (HR) Workstream ed un Technical (IT) Work- Il primo problema è stato di tipo definitorio: per fare stream. Queste due aree trovano il loro momento di un esempio è stato necessario dare una definizione va- sintesi in uno Steering Committee bimestrale, cui par- lida a livello di gruppo di un numero il più possibile tecipa il CEO, il Direttore Risorse Umane, il Direttore ristretto di “Compensation Elements” (Base Salary, Va- Sistemi Informativi ed il Group Controller, con funzioni riable Compensation, Gainsharing, ecc.) e di “Time Ele- di indirizzo strategico e di controllo del rispetto di tem- ments” (ore di straordinario, ferie, malattia ecc.). Al pi, costi e qualità del progetto. A livello più operativo termine di un impegnativo lavoro di mappatura di det- vi è un Advisory Committee, di cui fa parte l’Organi- taglio sono state riaggregate per ciascuno dei 22 Paesi zation Development Manager (il sottoscritto) per il la- tutte le voci di cedolino e di rilevazione presenze at- to HR ed il Business Process Support Manager per il torno ad uno dei 9 Compensation Elements e dei 9 Ti- lato IT. L’Advisory Committee ha funzioni di concet- me Elements identificati come minimo comun deno- tualizzazione del sistema e di indirizzo complessivo di minatore a livello di gruppo. Un esempio può servi- progetto. re a chiarire questa attività: in Italia il Base Salary men- La responsabilità operativa del progetto è tuttavia dei sile è il risultato dell’aggregazione di una serie di vo- due HRMS Project Managers, uno per il Functional ci quali la paga base, il superminimo individuale, Workstream ed uno per il Technical Workstream. l’E.D.R. ecc., ma ciascun Paese ha voci di cedolino dif- Il team Merloni si è costituito nel Giugno 2004, con ferenti, da riaggregare in modo analogo. In tal modo l’assunzione dall’esterno di un Project Manager “fun- è diventato possibile creare report e statistiche accu- zionale” per la funzione HR e l’assegnazione di un Project Manager “tecnico” per la funzione IT, entrambi full-time. BASE SALARY (annuale, mensile, settimanale) Attorno a queste due figure si è costituito un team di progetto a livello centrale composto da 3 giovani neo- AUMENTI DI MERITO laureati full-time con il ruolo di Team Leaders (2 la- to HR e 1 lato IT), nonché diverse persone part-time soprattutto per gli aspetti tecnici quali il coordinamento GAINSHARING (p.es. Premio dim Risultato) del software development, affidato ad una società ester- na, la customizzazione dei profili di autorizzazione, per VARIABLE COMPENSATION (MBO, Sales Incentives) cui ciascuno dei circa 150 End Users attualmente at- tivi può vedere solo una parte ben definita delle informazioni presenti nella base dati, oltre a Network e Web PROJECT BONUS SCHEME (piani di incentivo non ricorrenti) Specialists. A livello locale Silvestro si è diviso in 8 sotto-progetti, PERFORMANCE BONUS (una tantum individuali non legate a piani) di cui 7 relativi ai principali Paesi (Italia, UK, Russia, Francia, Po-lonia, Portogallo, Turchia) che rappresentano il 97% dei dipendenti, ed 1 relativo ai rimanen- STRAORDINARIO ti 15 Paesi minori. Sono stati pertanto identificati 22 Key Users, con il com- CONTRIBUTO ALLOGGIO E AL TRASFERIMENTO pito di HR ed IT Focal Points, cioè coloro che hanno il compito di calare l’architettura definita a livello di gruppo nel contesto locale, risolvendo i problemi le- ALTRE INDENNITÀ gati alle specificità dei sistemi di HR ed IT locali, vei- colando verso il team centrale le necessità degli End Users e supportandoli nella risoluzione dei problemi quotidiani nell’utilizzo del sistema. (Figura 2) Figura 3 - HRMS global compensation elements. Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 5

“slave” (Scenario 2), nel quale tutti i dati rilevanti a INCIDENTE livello di corporate vengono importati su Silvestro tramite un’interfaccia automatico dai sistemi legacy, oppure imputati manualmente, qualora non presenti MALATTIA (inclusa ospedalizzazione) in tali sistemi. Per fare un esempio, in tutti i Paesi il Base Salary mensile è presente nei sistemi legacy in CONGEDO PARENTALE quanto essenziale per la produzione del cedolino: in tal caso il dato individuale viene importato su Silvestro tramite un interfaccia automatico. Tipica-mente in- FERIE vece i dati di Personal Development (per esempio il potenziale della persona) non vengono rilevati dai sistemi legacy in quanto non rilevanti per il payroll SCIOPERO o per la rilevazione presenze: vanno quindi imputati manualmente direttamente sull’ HRMS. STRAORDINARIO Dall’analisi e dal confronto tra le informazioni ri- chieste da Silvestro e quelle presenti nei sistemi legacy di ciascuno dei 22 Paesi deriva un fabbisogno PERMESSO SINDACALE di informazioni addizionali specifiche per ciascun Paese, da imputare manualmente sull’ HRMS. In tal ALTRI PERMESSI RETRIBUITI modo si ottiene una copertura omogenea per cui il 100% delle informazioni rilevanti a livello di corporate (personali, retributive, organizzative, di Per- ALTRI PERMESSI NON RETRIBUITI sonal Development ecc.) giungono su Silvestro e sono periodicamente manutenuti, o tramite interfaccia automatico dai sistemi legacy o tramite imputazione manuale. Figura 4 - HRMS global time elements. La decisione di adottare una soluzione slave ha com- portato sia vantaggi che svantaggi: tra i primi con- rate a livello internazionale con la certezza di stare com- viene citare la bassa intrusività di Silvestro, in quan- parando “mele con mele” in termini di dati presenti to gli HR Mana-gers ed Administrators continuano nel sistema. Le figure 3 e 4 presentano i Compensation a lavorare nel modo consueto sui sistemi legacy per ed i Time Elements di Merloni. quanto attiene la gestione dei cedolini e delle rile- vazioni presenze, che sono sempre processi ad alta complessità e criticità. Tra i secondi conviene cita- 5 - La relazione di processo tra Silvestro re invece la minor pressione ad aggiornare tutti quei e i sistemi legacy (approccio “master” o “slave”) dati che non sono strettamente funzionali alla pro- Una delle principali scelte che Merloni si è trovata duzione dei cedolini, ma comunque critici per una a fare è stata la scelta della relazione tra Silvestro ed gestione moderna delle Risorse Umane in una mul- i sistemi legacy, cioè quelli preesistenti, ed in parti- tinazionale complessa come Merloni: le movimen- colare i sistemi di payroll e di rilevazione presenze. tazioni organizzative, le job rotations, il curriculum Il primo scenario ipotizzato è stato di tipo “master” vitae del dipendente, la parte di Personal Develop- (Scenario 1), nel quale cioè l’imputazione di tutti i ment sono solo alcuni esempi. dati rilevanti a livello di corporate (o almeno la mag- L’approccio master o slave ha senso solo per quei gior parte di essi) avviene in Silvestro, con un’inter- Paesi nei quali la complessità, intesa come nume- faccia informatico per cui tali dati vengono poi au- ro delle persone gestite, è alta. Vale la pena in que- tomaticamente trasferiti sui sistemi legacy di payroll sti casi investire tempo e denaro per creare delle in- e rilevazione presenze di ciascun Paese. In tale si- ter-facce automatiche. Nel caso di Merloni i 7 Paesi tuazione idealmente tali sistemi perdono la loro fun- principali per i quali utilizzare l’approccio slave rap- zione di base dati e mantengono una funzione di mo- presentano comunque, come ricordato in prece- tore di calcolo (ad esempio per il calcolo degli scat- denza, la larghissima maggioranza delle persone esi- ti di anzianità). Tale scenario, inizialmente scelto da stenti. Merloni, si è presto rivelato irrealizzabile per la sua Quando le persone gestite sono invece relativamente complessità e l’impatto su tempi e costi di progetto. poche, non conviene investire pesantemente nella Si è così virato “in corsa” verso uno scenario di tipo creazione di interfacce automatiche: è sufficiente per- 6 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

mettere una gestione dei dati tramite semplici spreadsheets in uso localmente, oppure da imputare ma- LE RELAZIONI DI PROCESSO nualmente. Nel caso di Merloni 15 Paesi minori han- TRA SILVESTRO E I SISTEMI LEGACY no questo “simplified scenario”. (Figura 5) L’architettura sistemica e il flusso dei dati 6 - La stabilizzazione del sistema L’approccio slave scelto ha quindi rivelato alcune cri- ticità dovute all’aggiornamento puntuale dei dati. Si è pertanto deciso di dare corso un progetto dal no- me “Silvestro II”, dato che dovrà chiudersi entro fine 2004, finalizzato a spostare dai vari sistemi legacy all’ unico sistema HRMS la maggior mole possibile di attività di data input e reporting rilevanti a livello di corporate, pur riconfermando la decisione di escludere lo spostamento “tout court” dei payroll dei vari Paesi su Silvestro. Ne deriva una interessante mo- dalità “mista”, in parte master e in parte slave, fina- lizzata ad aumentare l’affidabilità dei dati presenti nel sistema e la capacità di tutta la funzione HR di lavorare su un unico sistema di gruppo. Inoltre si è deciso di “blindare” la gerarchia dei Centri di Costo all’interno della gerarchia delle Unità Organizzative, al fine di garantire l’aggiornamento delle movi- mentazioni organizzative e delle posizioni, nonché di gettare le basi in questo modo per ulteriori interessanti sviluppi nel campo del calcolo del costo del lavoro. Queste attività progettuali stanno portando un sen- sibile miglioramento della qualità delle informazioni presenti in Silvestro e nella stabilizzazione progressiva del sistema. Tale stabilizzazione è stata comunque favorita dal supporto fornito dal team di progetto, tramite due suc- cessive ondate di formazione condotte a livello locale, Figura 5 coinvolgendo circa 150 utenti della funzione HR, e in un servizio di helpdesk a disposizione degli uten- sistema misto ha imposto un approccio Multiphased, ti in via continuativa. con i vari Paesi che prevedono un “go-live” scaglio- nato nel tempo, sia pure a cadenza ravvicinata, in quanto vi è un impatto sui processi esistenti (in pri- 7 - L’approccio temporale al progetto mis il payroll) che richiede un’analisi di dettaglio a (Big Bang o Multiphased) livello di singolo Paese. La scelta di partire con tutti i 22 Paesi contempora- neamente invece di iniziare un “cantiere” in uno o più Paesi, nell’ottica di aggiungerne altri successi- 8 - L’arricchimento progressivo della base vamente, è derivata dalla decisione di comprimere informativa con ulteriori funzionalità al massimo i tempi di progetto, che infatti è andato Al momento del go-live iniziale, a Gennaio 2004, Sil- “live” nel giro di pochi mesi con un numero rilevante vestro era un grande contenitore di dati organizzati di funzionalità: esigenze di business imponevano in- in maniera omogenea e fortemente centralizzata per fatti un rapido incremento nella capacità di intelli- tutti i dipendenti e collaboratori esterni di Merloni gence da parte della corporate. La scelta di un sistema nei vari Paesi. slave, almeno nella prima fase del progetto, ha inol- Fin da subito si è iniziato a sviluppare le funzionalità tre drasticamente ridotto l’impatto sui processi di HR del sistema, che nella prima parte dell’anno ha per- esistenti. Già il passaggio nel corso del 2004 ad un messo di finalizzare con successo le seguenti attività: Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 7

L’Headcounting, per Unità Organizzative e Famiglie La gestione del cambiamento: le principali Professionali, “a teste” e full-time equivalent per te- “lessons learned” ner conto del part-time. Il caso di Merloni può sicuramente essere conside- La gestione in tempo reale e messa in rete sull’in- rato di successo, in termini di qualità (intesa come tranet aziendale degli Organigrammi, tramite uno capacità di supportare efficacemente i processi di HR specifico package “add-on”. più strategici), di tempi e di costi di progetto. La definizione del primo Global Salary Plan a livello Fino a questo punto ci si è focalizzati principalmente internazionale per tutti i circa 6.000 impiegati. sugli aspetti progettuali funzionali (ad esempio qua- La gestione dell’equità interna e della competi- li informazioni personali, organizzative, retributive, tività retributiva di mercato, tramite “agganci” au- di Personal Development ecc. si intendono ottene- tomatici di Silvestro con il sistema di Global Gra- re dall’HRMS, quali processi di HR si intendono sup- ding aziendale e con le Salar y Sur veys nei princi- portare) e tecnici (ad esempio quale architettura del pali Paesi. sistema si deve progettare in termini di hardware e La gestione automatica del processo di Manage- software, come customizzare il software, quali in- ment By Objectives. terfacce si devono creare tra i vari sistemi). Attività tuttora in corso che saranno finalizzate nei Paradossalmente, la progettazione del sistema rap- prossimi mesi sono: presenta la parte più “semplice”: scelta una piattafor- L’analisi e la gestione del Costo del Lavoro in mo- ma valida, dati certi vincoli di tempi e costi, il team do coerente ed omogeneo in tutti i Paesi, nell’am- di progetto ha saputo implementare un sistema che bito di un efficace e moderno processo di Budgeting migliori radicalmente le capacità dei processi di HR e confronto comparato dei costi complessivi del per- esistenti. sonale. L’area più delicata ma che si rivelerà nel tempo de- La Gestione on-line del processo di Performance cisiva per il successo di lungo periodo di Silvestro è Management per tutti gli Impiegati. tuttavia quella della gestione del cambiamento. L’automazione del processo di Human Resources Il passaggio a nuovi sistemi o la creazione di fun- Review, finalizzato alla gestione delle persone ap- zionalità prima inesistenti non sono mai neutrali, an- partenenti alle Communities (Talenti e portatori di che se si aprono prospettive prima impensabili per Critical Know-How) e alla pianificazione delle car- una gestione moderna delle Risorse Umane. Si pos- riere. sono infatti generare carichi di lavoro addizionali a L’automazione del processo di gestione delle Stock volte temporanei (si pensi ad esempio ai tempi di ap- Options. prendimento delle logiche di funzionamento del Attività “in scope” al progetto che saranno finalizzate nuovo sistema), a volte permanenti (se si desidera ot- nel corso del 2005 sono: tenere dei report su fenomeni prima non monitorati, L’Employee self service, tramite cui ciascun di- è necessario prima imputare a livello locale nel si- pendente in ogni Paese potrà variare le proprie infor- stema le informazioni rilevanti). mazioni personali e reperire le informazioni a sistema D’altra parte è possibile spesso semplificare è auto- che lo riguardano, ed ogni Manager potrà fare al- matizzare la gestione di processi e report esistenti pri- trettanto per quanto riguarda i propri collaborato- ma gestiti con modalità labour-intensive. ri. Ciò potrebbe sfociare in futuro in un vero e pro- E’ normale comunque che si generino momenti di prio Employee Portal, da cui tutti i dipendenti po- ansia e qualche tensione iniziale tra gli utilizzatori tranno attingere ad una serie di contenuti, link uti- del sistema ed è necessario quindi riconoscere tali li e servizi. fenomeni e prepararsi per tempo a gestirli con tat- La gestione automatica del processo di Recruit- to, ma anche con franchezza. ment, organizzando le candidature raccolte tramite Pur non potendo pretendere di rappresentare un pa- il sito internet o altre fonti, in formato elettronico radigma universale, è convinzione di chi scrive che e non. alcune lezioni apprese nel corso del progetto possono La gestione automatica del processo di Training, essere particolarmente interessanti soprattutto per organizzando i corsi, le classi, e aggiornando il cur- quelle aziende italiane che hanno raggiunto una ta- riculum formativo di ciascun dipendente. le complessità organizzativa da necessitare un “sal- Da ultimo, le attività “out of scope” del progetto so- to quantico” radicale nella capacità di impostare e no: governare moderni processi di HR a livello inter- I servizi di payroll, con la possibile eccezione di al- nazionale. cune filiali estere. Vediamo alcune di queste lezioni apprese nel corso I servizi di rilevazione presenze. del progetto: 8 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

Ottenere una forte sponsorship da parte del Top Mana- condivisione ed interiorizzazione degli obiettivi e del- gement. Questa “regola aurea” vale per qualsiasi pro- le possibilità offerte dal sistema da parte degli uten- getto, ma poche informazioni in azienda sono tan- ti. Il risultato può essere un allungamento dei tem- to sensibili come quelle relative al personale. Nel ca- pi di assimilazione del nuovo sistema, che può esse- so di Merloni tale supporto, in termini di capacità re percepito come “non inventato qui” ed estraneo di mobilitazione di risorse umane, tecniche e finan- al modo consueto di lavorare degli utenti. Viceversa, ziarie, ma soprattutto di supporto “politico” finaliz- un approccio decentralizzato e partecipativo può fa- zato a rimuovere gli ostacoli ed accelerare la solu- cilitare l’adozione del nuovo sistema ed il processo zione dei problemi, è stato offerto in primo luogo di gestione del cambiamento, ma può allungare i tem- dal Direttore Risorse Umane. pi di progettazione e di implementazione ed i costi Non pensare che servano necessariamente budget eleva- di customizzazione, dato che ciascuna realtà locale ti e tempi lunghi e non prevedibili. Spesso una delle re- tende naturalmente a “clonare” nel nuovo sistema le sistenze all’introduzione di un HRMS in impresa è funzionalità di quelli preesistenti. legato al rischio che tempi e costi siano comunque Dare “quick wins” tangibili agli utenti. Questo può si- destinati ad allungarsi “a fisarmonica”, man mano che gnificare dare nuovi tools di reporting prima inesi- il progetto va avanti. Introdurre un HRMS nella pro- stenti, o dare a tools di reporting già esistenti un’ac- pria azienda significa invece intraprendere un cam- curatezza e una rapidità di elaborazione prima im- mino da percorrere, con le sue milestones di tempi pensabili. Oppure può significare semplificare il la- e di costi. voro degli utenti, riducendo od automatizzando at- Chiarire in anticipo le priorità fondamentali del proget- tività di data input in precedenza manuali. In ogni to. Dalla scarsa chiarezza su tali priorità può deriva- caso è opportuno cominciare a rilasciare al più pre- re, con il progredire del progetto, una sorta di “bu- sto possibile, magari nel giro di tre-quattro mesi dal- limia” da parte dell’azienda, spesso non scoraggia- l’avvio del progetto, nuove funzionalità agli utenti, ta dalle società di consulenza, per cui tutte le infor- in modo che possano iniziare ad apprezzare la dif- mazioni, tutta la reportistica, tutte le funzionalità pos- ferenza tra il nuovo sistema e quelli preesistenti. sibili diventano indispensabili. Di nuovo, la conse- Comunicare, comunicare, comunicare. Non bisogna aver guenza può essere una lievitazione di tempi e costi timore della ridondanza di informazioni. Dare visi- del progetto. bilità al team di progetto a tutti i livelli. Prevedere Non pretendere di pianificare tutto subito. Una volta de- un’informativa costante e capillare sullo stato di avan- finite comunque le priorità fondamentali del pro- zamento del progetto. Fornire un costante suppor- getto e la direzione di marcia, a volte è può diven- to agli utenti in termini di formazione: possono es- tare opportuno cambiare “in corsa” lo scope, e non sere opportune più “ondate” di training, più o me- bisogna considerare come Bibbia il blueprint, cioè no approfondite a seconda delle tipologie di uten- il documento finale della fase di analisi che ne det- ti, centralizzate oppure in loco, tenendo presente le taglia le specifiche. Col dispiegarsi del progetto è na- difficoltà linguistiche di molti degli utenti tipici dei turale che nuove idee prendano forma, che funzio- sistemi HRMS. Prevedere l’affiancamento progres- nalità ed informazioni prima ritenute indispensabi- sivo, inizialmente da parte dei membri del team di li passino in secondo piano e che ne vengano a gal- progetto ai key users, e poi da parte dei key users agli la di nuove prima non evidenti. end users. In ogni caso è indispensabile costituire un Avere il coraggio di decidere, e poi se necessario quello di servizio di helpdesk di lungo periodo, possibilmen- ritornare sulle proprie decisioni. Ciascun progetto di te poliglotta, all’interno del team di progetto. HRMS è diverso dagli altri, e spesso al crescere della consapevolezza e dell’apprendimento da parte del team può diventare opportuno, nei limiti del ragio- nevole, ritornare sui propri passi. In progetti com- plessi e spesso aperti a più soluzioni come gli HRMS uno dei rischi maggiori è quello di ritardare le decisioni a quando si avranno sotto controllo tutte le variabili e si sarà ottenuto il coinvolgimento ed il con- senso di tutte le parti coinvolte. Definire l’approccio più o meno centralizzato al proget- to. Centralizzare la progettazione del sistema può ac- corciare i tempi e le necessità di customizzazione del sistema, ma ha come risvolto negativo una minore Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 9

Valorizzare e condividere il sapere: Knowledge Management in Enel Intervista a Pierpaolo Ventura Introduzione vertire alla nuova strategia l’immenso patrimonio di ENEL Spa rappresenta un caso di cambiamento or- conoscenze e competenze di questa organizzazione, ganizzativo tra i più interessanti nel panorama na- distribuito però in tante e diverse articolazioni loca- zionale, per diverse ragioni. In primo luogo si tratta li. La transizione e il cambiamento rischiano infatti di un’organizzazione che è stata obbligata a trasfor- di avere conseguenze non volute, facendo perdere al- marsi da monopolista ad attore di un mercato con- le persone la percezione della direzione di marcia. correnziale. In secondo luogo, ENEL ha attraversa- Il progetto è nato dalla forte necessità di migliorare to nello spazio di cinque anni due fasi; una prima fa- la gestione dell’informazione aziendale e di condi- se ha visto l’espansione tramite societarizzazione dei videre al meglio le conoscenze professionali. Negli ul- diversi ambiti nei quali aveva nel tempo costruito com- timi anni, Enel è diventata un’azienda sempre più petenze specifiche o era presente con un notevole in- complessa e strutturata, un’azienda in espansione e vestimento interno (ad esempio la formazione e i si- sempre più internazionale. Proprio da questo nasce stemi informativi), mentre oggi ha scelto di concen- l’idea (e la necessità) di valorizzare il sapere, di mi- trare le sue risorse sul core business. Infine, si tratta gliorare i processi lavorativi e di comunicare in ma- di un’organizzazione che per la particolare natura del- niera più efficace. le attività ha una composizione variegata, con com- L’organizzazione risponde certamente con la linea ge- petenze tecnico-specialistiche estremamente svilup- rarchica nelle sue diverse articolazioni, ma l’orien- pate e distribuite nel territorio. In sostanza, convivono tamento al risultato fa sì che diventino necessari in- le competenze tecniche delle centrali con le com- terventi più ampi e strutturati. In questa prospettiva, petenze di vendita delle reti dei promotori del nuo- la funzione personale e organizzazione di corporate vo business del gas e, i project manager e i progetti- e la funzione information and communication te- sti con le tradizionali unità di staff di corporate. chnology si sono poste il problema di divenire un part- L’insieme di queste caratteristiche all’interno di una ner strategico delle business line nella battaglia del- transizione che rappresenta una vera e propria rile competenze e dell’informazione. Da questa esi- definizione dell’identità di impresa, hanno richiesto genza nasce il progetto inEnel che si pone cinque alla funzione personale e organizzazione e alla fun- obiettivi ambiziosi. zione information and communication technology un rilevante sforzo per supportare e attivare i singoli processi di cambiamento. Tutto questo considerando come la matrice tradizionale della gestione del personale di ENEL (basata su meccanismi di tipo pubbli- co, ad esempio i concorsi in ingresso) non potesse rappresentare una base di riferimento coerente con la direzione intrapresa. La modifica della cultura di un’impresa richiede un investimento prioritario nella cultura di gestione. Supportare i processi di Knowledge Management Sono i processi di selezione, sviluppo, valutazione e all’interno di Enel ricompensa che di giorno in giorno contribuiscono L’impatto del mercato su un’impresa investe in pri- a spostare il baricentro della struttura su comporta- mo luogo la rapidità con la quale si riescono ad in- menti nuovi richiesti dalla rimozione delle condizioni dividuare le soluzioni a problemi nuovi e vecchi. È dal- tipiche del monopolio. Se in una prima fase, l’inter- la capacità di sfruttare le conoscenze accumulate in vento ha avuto come oggetto lo sviluppo del gruppo passato e alimentarne i flussi che nasce il vantaggio manageriale e il disegno delle alternative struttura- competitivo. Divenire più snelli ed efficienti senza pre- li, è oggi divenuto necessario pensare come ricon- servare le competenze distintive rappresenta una stra- 10 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

tegia perdente. Lasciare che la creazione e il trasferimento di conoscenze critiche siano una responsa- QUATTRO SONO LE DIMENSIONI CHIAVE: bilità isolata dei singoli e dei responsabili di linea è Contenuti della Conoscenza rischioso. Canali e Reti Obiettivo primario del Knowledge Management è Organizzazione della Cooperazione quello di valorizzare e condividere l’esperienza, la Valorizzazione della Comunità creatività e le competenze dei dipendenti, attraverso l’impiego di metodologie, servizi e tecnologie in- novative. E’ in tale ottica che ENEL ha avviato un im- De e portante e ambizioso progetto di definizione ed im- nz fin ete izi plementazione del Knowledge Management che ha on mp ed Co visto coinvolte tutte le principali aree di business ell lle aC aziendali. de om si mu ali An nit y Sistema di Knowledge Rafforzare il senso di identità e di appartenenza delle persone e ion St Enel ha sempre potuto godere di una forte identifi- az ru r pe ttu cazione da parte delle persone. Tuttavia, le numerose oo ra C de transizioni organizzative a partire dal decreto Bersani lla iC de an e la politica di diversificazione attuata alla fine degli io ali az anni novanta hanno frammentato le identità delle per- Sp sone. Oggi Enel ha la necessità di ricomporre queste differenze e ricondurre le persone all’interno di un’identità comune, quella di un’impresa forte e po- sizionata per consolidare il suo sviluppo nel merca- to domestico e in quello internazionale. Questo pro- Figura 1 - Il modello concettuale. cesso richiede un flusso di informazioni istituzionali continuo e indirizzato ad ogni persona. sti artefatti è distribuito in una miriade di localizza- zioni periferiche e non accessibili con facilità da ogni punto della rete. Alcune informazioni a carattere ge- Migliorare la comunicazione all’interno nerale possono essere veicolate da una normale in- di Enel tranet, come già accade per le disposizioni organiz- Le dimensioni e la necessità di un radicamento ter- zative, ma numerose altre sono di fatto inaccessibili ritoriale rendono difficile alimentare il naturale flus- a meno di non conoscerne la fonte e/o il deposita- so di informazioni e di politiche tra centro e perife- rio. Tuttavia, questi elementi sono la formalizzazio- ria e nel contempo la diffusione di best practice ed ne del sapere e del lavoro di Enel e come tali devo- esperienze tra realtà omologhe collocate in aree geo- no potere essere resi identificabili e trasferibili in fun- grafiche differenti. L’investimento costante negli stru- zione delle esigenze aziendali. menti di comunicazione istituzionale e l’attivazione di strumenti innovativi come la WebTv danno un notevole contributo alla conoscenza delle strategie e del- Supportare la gestione di progetti le attività dell’azienda. Si rende però necessario af- L’evoluzione che sta caratterizzando il modello or- fiancare a questi mezzi di comunicazione interna uno ganizzativo di Enel porta alla diffusione di modelli di strumento più pervasivo che permei il lavoro di rou- lavoro basati su progetti. La routine e la ripetitività tine delle persone aprendo una finestra sugli elementi che caratterizzavano il monopolista sono oggi estre- di maggiore criticità che l’organizzazione vuole ren- mamente lontane. Nuovi problemi e nuove sfide ri- dere noti con tempestività. chiedono di costituire team multifunzionali che devono collaborare per identificare soluzioni diverse. Il lavoro di gruppo non può però che sovrapporsi al- Recuperare efficienza nella gestione delle le responsabilità di funzione e ruolo, arricchendo l’e- informazioni a supporto dei processi aziendali sperienza di chi lavora in Enel, ma richiedendo mec- Una grande organizzazione genera numerose infor- canismi di supporto ed interazione modulabili sulle mazioni, elaborazioni e procedure. L’insieme di que- esigenze dello specifico progetto. I membri del team Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 11

L’OFFERTA DI SERVIZI DELLA COMUNITÀ SULLA PAGINA DI COMUNITÀ I contenuti del Portale di Comunità sono il risultato condiviso delle attività di progetto Barra di navigazione del Portale con accesso a Canali Intranet dedicati ad Aree di Business, Comunità di Pratiche, Unità di staff, Territorio Area istituzionale Portali verticali Riconoscimento utente Area di Area istituzionale Knowledge Management con contenuti e servizi con contenuti e servizi Corporate profilati Area operativa con contenuti e servizi profilati di progetto devono avere la possibilità di identifica- Figura 2 - Il portale di Knowledge e l’Offerta di Servizi. re un luogo virtuale nel quale scambiare informazioni Figura 3 - La struttura del portale. e rendere continua la dimensione del lavoro di progetto. degli ambiti nei quali essa è generata, scambiata ed utilizzata; Il modello concettuale 2 - la struttura dei canali, ovvero la definizione dei flus- Lo sviluppo del progetto ha avuto come riferimento si di informazione e delle modalità tecniche di ali- un modello concettuale articolato su quattro di- mentazione e diffusione; mensioni chiave (Figura 1): 3 - lo spazio della cooperazione, ovvero la configu- 1 - l’analisi delle competenze, ovvero l’identificazio- razione di un ambiente tecnologico e virtuale che in- ne e la mappatura dei flussi di conoscenza, nonché viti alla condivisione delle conoscenze, che faciliti l’in- 12 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

contro e che sia quindi attrattivo per gli utenti; 4 - la definizione della community, ovvero la valuta- DIMENSIONE DELLA PROFILAZIONE zione del perimetro del luogo dell’interazione. La profilazione consiste nell’associare ad ogni dipendente un insieme Il progetto ha identificato una soluzione efficace nel- di attributi che lo individuano. Tale insieme di attributi costituisce la realizzazione di un portale di knowledge, ovvero il profilo del dipendente uno strumento che entra a fare parte in modo quasi naturale dello spazio lavorativo di ogni dipendente Enel dal momento in cui accede al computer. Non Progetti uno strumento nuovo e che richiede un accesso ad hoc, ma un sistema di Intranet che pone al centro il Policy Comunità dipendente e i processi lavorativi, arricchendoli di contenuti e concetti istituzionali, ma anche specifici. Infatti, la logica di progettazione si è orientata ver- Processi so un sistema che riconosce il dipendente e gli for- Anagrafica nisce tutte le applicazioni e i documenti necessari al- l’attività giornaliera. PROFILO L’architettura completa, quindi, prevede una sinte- Divisioni si tra meccanismi informativi di tipo publishing e l’u- tilizzo di community, armonizzata dallo sviluppo di Territorio una logica di profilazione degli utenti in ingresso Società (Figura 2). La Intranet sarà il punto di raccordo fondamentale dell’intera azienda: il dipendente troverà nella Aree di business Inquadramento Rete interna il principale strumento di lavoro e di sapere. Le diverse redazioni distribuite permette- ranno un aggiornamento regolare e continuo: la nuova Intranet diventerà uno strumento vivo e per- Figura 4 - Le dimensioni della profilazione. fettamente integrato con l’evoluzione della cultura aziendale. cellenza in grado di fornire servizi specifici agli al- Il dipendente e i processi lavorativi sono il punto di tri settori aziendali. partenza. Nella nuova Intranet il sistema riconoscerà Le comunità potranno utilizzare diversi servizi tra- il dipendente e gli fornirà tutte le applicazioni e i do- sversali che sono a supporto delle attività di colla- cumenti utili alla sua attività. Avremo un sistema avan- borazione e di interazione delle comunità e tra le co- zato di pubblicazione che permetterà di condivide- munità: re, anche all’interno di gruppi di lavoro specifici, i Forum, consente di governare la sicurezza sugli in- documenti aziendali di interesse. Inoltre, verrà no- terventi attraverso accessi profilati, ruoli di mode- tevolmente migliorata la comunicazione, accorpan- razione e strumenti di gestione, le discussioni sono do in un unico sistema tutte le Intranet presenti sul collocate in aree tematiche gestite dalla comunità. territorio. Infine avremo a disposizione un motore È gestito dalla comunità attraverso un apposito tool di ricerca avanzato, sviluppato per favorire una ra- di amministrazione. pida diffusione del knowledge disponibile. L’insieme Web Folder, servizio offerto automaticamente nel mo- di questi strumenti viene raccordato dalla definizione mento di creazione della comunità o progetto, rap- di uno standard di riferimento (Web Identity) che presentato da un’area di scambio documenti tem- (Figura 3): poranea tra comunità che consente di governare la regola le modalità grafiche e di navigazione attra- sicurezza sugli accessi secondo una logica di profi- verso le quali gli utenti utilizzano il portale; lazione per comunità. facilita la fase di apprendimento e semplifica l’u- Rubrica, servizio offerto automaticamente analogo sability del sistema attraverso la consistenza d’inter- alla CWW. faccia per tutte le aree e le sezioni; Uno snodo critico di questo progetto per la funzio- presenta servizi diversi per ogni comunità attraverso ne personale e organizzazione, ma anche per gli uti- layout di pagina appositamente studiati. lizzatori della line è la definizione delle logiche di La comunità cambierà significato: con questo termine profilazione, ovvero dei criteri sulla cui base i con- non verranno più identificati dei gruppi chiusi al- tenuti e le applicazioni vengono rese disponibili ai l’interno dell’azienda, ma veri e propri punti di ec- diversi utenti sulla base delle loro caratteristiche. Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 13

La profilazione che seguono i processi di pubblicazione di documenti Se la parte realizzativa è da un punto di vista tecnico e contenuti specifici. Ogni contenuto e documento un elemento non marginale, considerando le dimen- pubblicato è il risultato di un processo realizzato e sioni dell’organizzazione, tuttavia, la scelta critica è da- controllato dalla comunità attraverso il portale. Ogni ta dalla impostazione delle logiche di profilazione, una comunità, definito il proprio processo redazionale, scelta che ha un contenuto tecnico e politico impor- attribuirà i ruoli previsti per la pubblicazione tante, poiché contribuisce a definire i confini natura- li dello scambio di conoscenze nel sistema. Un primo Il processo di change management passaggio è rappresentato dal censimento delle possibili Sono previsti diversi passi verso l’integrazione nel dimensioni della profilazione che per Enel ha costituito tempo di tutte le comunità professionali dell’azien- un momento di particolare attenzione in virtù della sua da. Al di là della validazione delle soluzioni tecno- complessità (Figura 4). logiche attualmente realizzata attraverso la diffusione Questo processo ha coinvolto direttamente la fun- all’interno di diverse aree pilota, si tratta di impostare zione personale e organizzazione che ha dovuto as- un rilevante progetto di change management. sumere una visione strategica dell’evoluzione del bu- I primi cambiamenti verranno introdotti nei prossimi siness e confrontarsi con la line in modo costante. mesi. A fine anno andremo a regime e la nuova La profilazione, tuttavia, è articolata su più dimen- Intranet sarà operativa. A tale fine, ogni dipenden- sioni. Ad un livello macro, dipende dalle decisioni te verrà classificato secondo numerosi parametri, e di un “responsabile di profilazione” che è un rap- tutta la potenza informativa dell’ingranaggio verrà presentante di alto livello della comunità di riferi- modificata in base ai diversi parametri. La loro com- mento dal quale dipende la decisione specifica dei binazione proietterà ciascun dipendente all’interno contenuti in collaborazione con i gestori del sistema. del proprio portale, quello cioè che si è scelto e co- Accanto al ruolo del responsabile è stato identifica- struito tassello per tassello. Ognuno potrà persona- to un supervisore di profilazione che assume il ruo- lizzare il sistema (entro limiti definiti) eliminando lo di costruire comunità trasversali, il cui accesso è i programmi di cui non ha bisogno e mettendo in evi- tuttavia amministrato dentro le singole comunità di denza le informazioni che ritiene necessarie in quel pertinenza dal rispettivo responsabile di profilazio- momento, chiudendo nel cassetto le applicazioni inu- ne. Ad esempio, potremmo avere due comunità di tilizzate e tenendo a disposizione quelle utili. pertinenza, il personale e organizzazione e il con- Questa capacità di essere modellato rende il sistema trollo di gestione, i cui contenuti specifici sono de- vivo e dinamico, quindi, forte e vincente. È un sistema finiti dai rispettivi responsabili di profilazione. flessibile e adattivo, non rigidamente controllato da Tuttavia, gli appartenenti a queste due comunità che un processo centralizzato e burocratico. Il dipendente operano nell’ambito di una determinata Divisione potrà costruire l’impalcatura della propria pagina ge- di Business potrebbero essere inseriti dai due re- stendo le informazioni posizionate su tre piani prin- sponsabili nella comunità trasversale della specifica cipali: sopra a tutto c’è Enel (le notizie provenienti Divisione di Business costruita dal supervisore. Questi da Corporate), al secondo livello le Divisioni e, in- processi sono stati tecnicamente studiati per massi- fine, le singole unità organizzative. mizzarne la rapidità e flessibilità di uso e integrare L’insieme delle iniziative di supporto al sistema ve- direttamente la struttura del portale con il sistema de una forte collaborazione tra funzione del perso- SAP HR che governa i flussi di gestione delle risor- nale e organizzazione, funzione di comunicazione e se umane in Enel. funzione sistemi informativi. Il piano di change ma- Per rendere il sistema adattivo alle esigenze degli nagement è in questo momento in fase di definizione utenti esso è disegnato per essere amministrato ed assieme all’analisi e al debugging del sistema a seguito alimentato direttamente dai membri della comunità delle prime sperimentazioni. 14 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

Pensare non vuole dire solo immagazzinare... Luca Solari Introduzione tani dal livello di sviluppo necessario per poter real- Dai tempi dei lavori di Woodward e Thompson al- mente impostare strategie di gestione delle risorse la fine degli anni ‘60, la tecnologia rappresenta una umane efficaci. determinante delle scelte organizzative che non può essere trascurata e dalla quale dipendono le performance delle imprese. In fondo, l’oggetto primario I problemi della tecnologia dell’azione organizzativa è dato dalle attività tecni- La diffusione della tecnologia nelle imprese ci poche elementari, a loro volta condizionate dallo svi- ne davanti a due prospettive. La prima prospettiva luppo della tecnologia. considera la tecnologia una condizione che abilita Negli ultimi anni la pervasività delle tecnologie di nuove soluzioni organizzative. Ad esempio, come ne- ICT ha valicato i limiti del mondo delle imprese per gare che l’adozione della posta elettronica abbia di entrare direttamente nella vita di tutti noi, giorno molto facilitato la connessione tra persone e la con- dopo giorno. Siamo oggi abituati ad essere reperi- divisione di documenti e informazioni, valicando i bili, connessi e virtualmente presenti e produttivi limiti fisici imposti da altre forme di comunicazione quasi in ogni dove. Ad esempio, il saggio che state scritta. In questa prospettiva, il compito dell’orga- leggendo è stato scritto su un treno in corsa tra Roma nizzativo è di individuare ambiti nei quali le tecno- e Milano, utilizzando un Powerbook che si collega logie possano contribuire a ridurre i costi o poten- via Bluetooth e cellulare ad Internet per scaricare ziare l’efficacia delle soluzioni di divisione del lavo- alcune informazioni mancanti all’autore. ro e coordinamento. Le nuove tecnologie stanno modificando il paesag- La seconda prospettiva individua nella tecnologia dei gio sociale nel quale ci muoviamo ed estendono gli limiti derivanti da paradigmi organizzativi impliciti spazi del lavoro oltre i confini fisici delle imprese. che possono entrare in conflitto con l’esistente. Vi è chi discute apertamente di un nuovo paradig- Questo conflitto prende forme diverse, ma di solito ma economico, l’economia della conoscenza che ha può essere ricondotto alla resistenza individuale da regole diverse e dove il wetware, ovvero il cervel- parte delle persone coinvolte nei processi di intro- lo umano, domina su hardware e software. duzione di nuove tecnologie. All’interno di questa È probabile che molto di questo discorso condiviso visione, l’organizzativo è ben più che un semplice fa- ed echeggiato dalla stampa a grande diffusione sia cilitatore. Il suo ruolo diviene quello di comprendere basato su assunzioni utopiche. Tuttavia, nessuno può il paradigma organizzativo implicito nelle soluzioni negare che il cambiamento in atto sia rilevante e che tecnologiche, decostruirlo e trovare una soluzione tra le conseguenze più visibili produca una digita- che sia rispettosa delle esigenze di funzionamento del lizzazione di gran parte delle informazioni genera- sistema organizzativo. te dentro e fuori dalle organizzazioni. Se in passa- Purtroppo, la comprensione dei ruoli possibili del- to il problema era legato alla difficoltà di reperi- la tecnologia non sempre si accompagna ad un’ef- mento di informazioni, oggi ci troviamo a faticare fettiva azione volta a gestirne le conseguenze. Si sen- per selezionare nel flusso costante di stimoli gli ele- te discutere di interventi organizzativi ad ampio spet- menti che davvero ci possono servire. tro, ad esempio nella diffusione di sistemi di ERP, che Le funzioni di gestione delle risorse umane non pos- non essendo adeguatamente presidiati producono sono non essere investite da questo processo, poi- forte stress interno all’organizzazione e costosi in- ché gran parte del loro ruolo è legato alla cono- terventi di recupero, una volta che il sistema dove- scenza e alle modalità con le quali la rendono di- va essere “up and rolling” (sic!). Le ragioni di que- sponibile. A mio avviso, tuttavia, questo è solo il pri- ste difficoltà affondano in diverse circostanze, tra le mo dei problemi. A breve sarà seguito dalla neces- quali si possono sottolineare: sità di migliorare la qualità dei processi di analisi della tranquillità che deriva dalla banalizzazione del le informazioni che al momento sono ancora lon- cambiamento tecnologico, ricondotto ad un acqui- Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 15

risorse umane. Non era isolato il caso di direzioni ri- Nella direzione risorse umane dell’azienda A (sede sorse umane nelle quali le informazioni gestionali ve- italiana di una multinazionale), fino a cinque anni fa, nivano trasferite su supporti esterni saltando da un sistema all’altro (vedi box). l’anagrafe del personale veniva generata a fine me- La diffusione degli applicativi ERP negli ultimi anni ha modificato radicalmente questo scenario, pre- se da un sistema alimentato in parte direttamente vedendo la realizzazione di piattaforme unitarie e da un sistema di rilevazione delle presenza e in par- raccordate con i sistemi aziendali anche nelle funzioni di gestione delle risorse umane. I maggiori ap- te dagli addetti a partire da schede cartacee. Il si- plicativi prevedono moduli per queste funzioni. Nel contempo i fornitori di tecnologie per l’ammini- stema girava su un applicativo, ma per procedere strazione del personale hanno arricchito i loro si- alla stampa dei cedolini era necessario salvare l’out- stemi rendendoli dei veri e propri gestionali in grado di supportare funzionalità ampie. Nel contempo, put in un vecchio formato (DB 2.0) modificare l’e- l’innovazione tecnologica ha originato nuove traiet- torie che intersecano le attività di gestione delle ri- stensione, leggerlo in un altro applicativo e salvar- sorse umane. Da un lato, il tema delle conoscenze lo nel formato finale. Il tutto veniva svolto in modo come strumento di creazione del vantaggio competitivo ha prodotto lo sviluppo di software indirizza- automatico da due addetti seguendo le istruzioni ti al processo di gestione delle conoscenze (Know- ledge Management Systems). Dall’altro, le attività di cartacee del vecchio responsabile che aveva pro- sviluppo, formazione ed education hanno trovato grammato da sé le applicazioni. Nel contempo do- nelle applicazioni di eLearning strumenti di potenziale estensione. Questo fiorire di tecnologie è vevano essere generati dei file che servivano per le stato accompagnato da grande ottimismo, anche se le esperienze che oggi sono documentate segnala- funzioni sviluppo e per l’aggiornamento degli or- no più i limiti che i vantaggi. In ogni caso, le fun- ganigrammi. zioni di gestione delle risorse umane sono state co- strette ad abbracciare la tecnologia in modo diverso e possono oggi pensare di integrarla nel loro mo- sto di una scatola nera e non ad un processo di cam- dello di funzionamento. biamento organizzativo. Risulta meno complesso La gestione delle risorse umane si occupa di infor- ignorare il problema e delegarlo in toto o quasi ai mazioni e gestisce attraverso le informazioni, anche fornitori di tecnologia; se non si può negare la necessità di interazioni non la distribuzione dei decisori in unità organizzative solo mediate da tecnologia. Nell’immediato possia- differenti e spesso non sufficientemente coordina- mo individuare alcuni impatti delle tecnologie: te. È illuminante da questo punto di vista la diffe- pervasività: l’accesso alla funzione diviene possibile renziazione tra sistemi informativi, organizzazione e da diversi punti del sistema organizzativo e in qual- gestione delle risorse umane che pur sono forte- siasi momento (ad esempio utilizzando dei sistemi mente interdipendenti; di ERM); la mancanza, talvolta per le ragioni di cui al pun- tempestività: la rapidità di aggiornamento delle to precedente, di competenze di cambiamento tra- informazioni consente di rispondere in modo im- sversali. mediato (gli ordini di servizio sono diffusi istanta- neamente); integrazione (tra record e tra centro e periferia): La gestione delle risorse umane si annullano le distanze geografiche e fisiche; Nell’ambito della gestione delle risorse umane, il ruo- delocalizzazione: le attività possono essere distri- lo delle tecnologie è stato a lungo limitato ai siste- buite in luoghi diversi e rese accessibili come se fos- mi di supporto delle attività di natura più ammini- sero centralizzate; strativa, ovvero ai sistemi di rilevazione delle presenze comparabilità e tracciamento: gli utenti possono es- e di gestione del payroll.Non voglio con questo so- sere segmentati sulla base delle modalità con le qua- stenere che la tecnologia non facesse capolino, ma li accedono ai servizi della funzione. solo evidenziare come fosse assente l’idea di un’in- Se analizziamo questa lista, certamente parziale, a mio tegrazione della stessa nei sistemi di gestione delle avviso gli ambiti di potenziamento possono essere ri- 16 Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004

condotti a tre aspetti critici: vece che dati affermazioni tipo “molti stagisti”, “tan- 1 - incremento dell’integrazione tra i sistemi inter- te iniziative” ecc.). ni alla funzione gestione delle risorse umane; Questo richiede, tuttavia, una comprensione di co- 2 - arricchimento dell’interfaccia tra funzione ge- me i dati raccolti possono essere utilizzati che a sua stione delle risorse umane e utenti/ clienti; volta deriva da una capacità di articolare strategie e 3 - approfondimento della capacità di analisi e mi- piani di gestione delle risorse umane. Una volta com- surazione delle politiche di gestione delle risorse pletato questo primo passaggio, la tecnologia deve umane. supportare l’analisi dei dati e a mio avviso muover- I due articoli che illustrano le esperienze di Merloni si nell’ambito della business intelligence, diffon- Elettrodomestici ed ENEL rappresentano esempi dei dendo strumenti di analisi statistica sofisticati nelle primi due aspetti. Il terzo aspetto, invece, rappresenta stanze dei decisori della gestione delle risorse uma- l’elemento sul quale voglio soffermarmi nello svi- ne. Il fatto che le persone siano entità complesse non luppo delle conclusioni. implica che l’unico modo per comprendere le strategie che le riguardano sia di fare riferimento al- l’intuito. Conclusioni Un esempio a mio avviso eclatante è lo scarso utilizzo Le tecnologie possono essere importanti alleati, ma delle informazioni sul turnover volontario. Esistono a condizione che le strategie di gestione delle risorse modelli di analisi dei dati che consentono di iden- umane si sviluppino nella direzione di una maggio- tificare come variazioni dei sistemi di selezione ab- re integrazione. La storia tutto sommato recente di biano un impatto sul turnover. Come mai non si uti- queste funzioni ha fatto sì che esse abbiano poco svi- lizzano? Le risposte possono essere diverse e forse vi luppato metodi di analisi e misurazione delle poli- è già qualche funzione lungimirante che lo fa, tut- tiche seguite. Ancora oggi, in molti casi, l’analisi del- tavia, a livello generale penso che pesino alcuni li- le performance dei sistemi in uso non rappresenta miti: un’attività di routine, ma viene condotta solo in oc- manca la cultura dell’analisi dei dati e dell’uso: non casione di processi di riprogettazione. ho mai capito a cosa possa servire conservare una mo- La disponibilità tempestiva di grandi basi dati sul per- le infinita di dati che nel migliore dei casi sono uti- sonale richiede un mutamento di atteggiamento che lizzati solo per le attività di amministrazione del per- consentirebbe a mio avviso anche un recupero di im- sonale o quando si debbano richiamare per una sin- portanza nei confronti delle altre funzioni nella stan- gola esigenza (ad esempio nel caso di un processo za dei bottoni. Accanto ai soli dati facilmente veri- di sviluppo individuale); ficabili e legati a costi e teste, i sistemi possono con- difetta la capacità di porsi le domande di ricerca sentire di sviluppare veri indicatori di efficacia. su questi database: la funzione gestione delle risor- Questo processo, tra l’altro, è in parte una necessità se umane è spesso schiacciata in un ruolo di routi- per fronteggiare l’esigenza di integrare le politiche ne e non ha lo spazio per sviluppare in modo ap- nei sistemi di misurazione basati su logiche di balance profondito l’analisi delle politiche interne; scorecard (chi di noi non ha trovato insufficienti i è insufficiente l’acculturamento della linea ad uti- dati forniti dai sistemi in essere per le parti legate a lizzare indicatori sulle persone: anche quando la fun- processi e persone?) e per alimentare i nuovi siste- zione gestione risorse umane cerca di diffondere una mi di rendicontazione sociale (che tristezza in mol- cultura gestionale si scontra con scetticismo e un po’ ti vedere nella parte gestione delle risorse umane in- di banalizzazione da parte dei manager di linea. Sviluppo & Organizzazione N.205 Settembre/Ottobre 2004 17

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