Horacio Marchand Flores.                                                                                                  ...
ÍNDICELa “mística” del buen servicio                                                                                      ...
LA “MÍSTICA” DEL BUEN SERVICIO11/OCTUBRE/1996Es una tentación enorme el decir que el servicio al cliente, es un aspecto me...
Usualmente los empleados saben que se tiene un contrato con los espías del servicio.El objetivo es que además de que evalú...
PARTICIPACIÓN DUDOSA23/MAYO/1997Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercadoy utili...
El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron comoparticipación de oportunidad. Este concepto no hab...
CUANDO UN CLIENTE SE VA29/AGOSTO/1997Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración ytende...
Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivasindustrias, y que pagan a sus empleados m...
¿CAZAR O SEMBRAR?31/OCTUBRE/1997La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.De la misma forma, las empre...
En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación odeserción) de clientes.La retención y la leal...
PRODUCTOS A LA ORDEN1997Henry Ford, catalogado como el inventor del automóvil, solía decirle a sus clientesque podían esco...
Posteriormente, esta información se alimenta a una computadora conectadadirectamente a la fábrica; y dos semanas después, ...
chiles jalapeños, pan especial; así como una diversidad de salchichas de puerco, soyao carne de res.En el área de las revi...
1998: EL AÑO DEL SERVICIO16/ENERO/1998Todo mundo habla de su compromiso con el servicio, de la convicción de su valor y de...
3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de laempresa.No se trata de que la gente del m...
diagramas claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la culturaorganizacional; y finalmente, la gen...
¿QUÉ SERVICIO?20/MARZO/1998Servicio, servicio, servicio. Todo mundo dice que el servicio es importante; que estádentro de ...
Uno de nuestros ejemplos favoritos sigue siendo Domino’s Pizza. El fundador de esteemporio fue en su tiempo un simple coci...
VENTA DE EXPERIENCIAS14/AGOSTO/1998El consumidor no compra bienes ni servicios. Compra momentos y experiencias.Todas las s...
En relación a la post-compra de un televisor, lo que compramos son momentos yexperiencias alrededor de este concepto de en...
100% GARANTIZADO19/FEBRERO/1999Una forma de transformar a una empresa y de atraer clientes es que la compañíaofrezca garan...
El cliente titubea, hace pausa y contesta “pues claro que sí, pero lo compré en WalMart de McAllen (aquí no) hace dos años...
Se necesita ser una compañía extraordinaria para ofrecer garantías extraordinarias.Todo empieza con la determinación de no...
CLIENTEGRAMA12/MARZO/1999Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no solo por los aspectos políticos o degrillas que...
Un hecho de la vida real: en una sucursal de un banco conocido, los mejores lugaresde estacionamiento están reservado para...
CLIENTE VIEJO16/ABRIL/1999Sigue subestimándose la actividad de retención de clientes. La tendencia natural delhumano hacia...
Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa:cuidar y mantener los flujos de ingreso...
AUDITORÍA DE CLIENTES14/MAYO/1999Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos,mejor vá...
El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujode detalle las áreas de ineficienci...
POR EL CLIENTE28/MAYO/1999Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor delas funciones....
Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a unsegmento específico de mercado. Todos lo...
NUEVA ERA18/JUNIO/1999La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por suactitud monopólica y el ma...
La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidadque siempre dice “sí señor” (o “es un...
MÁS QUE UNA SONRISA13/AGOSTO/1999El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa,e...
El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. Lagente de contacto se apropia de la queja...
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Lealtad y servicio al cliente[1]

  1. 1. Horacio Marchand Flores. 1--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  2. 2. ÍNDICELa “mística” del buen servicio 3Participación dudosa 5Cuanto un cliente se va 7Cazar o sembrar 9Productos a la orden 111998: el año del servicio 14¿Qué servicio? 17Venta de experiencias 19100% garantizado 21Clientegrama 24Cliente viejo 26Auditoría de clientes 28Por el cliente 30Nueva era 32Más que una sonrisa 34Sin excusas 36Capital de clientes 38¿Uno para todos? 40Queja bendita 42Umbral de oro 44Nueva obsesión 46CRM 48Uno por uno 50Clientes desiguales 52CRM: La confusión 54Con la boca abierta 56¿Industria rebasada? 59CRM 61Horacio Marchand Flores. 2--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  3. 3. LA “MÍSTICA” DEL BUEN SERVICIO11/OCTUBRE/1996Es una tentación enorme el decir que el servicio al cliente, es un aspecto meramentede disciplina.Todos sabemos lo que “servicio al cliente” implica: que el consumidor se sienta bien,que no se le dificulte el proceso ni el uso del producto, y que quede satisfecho, punto.Pero el conocimiento común de “buen servicio” no es suficiente.Una analogía podría ser un cuerpo sano. Todo mundo sabe lo que es bueno para elcuerpo: no comer grasas, no tomar refrescos, no beber alcohol, no fumar, nodesvelarse; tomar mucha agua y hacer ejercicio.Sin embargo, el mundo está lleno de gente que dista de tener un “buen cuerpo”, quesea atlético, esbelto y que esté libre de toxinas. Abundan los obesos, gente conproblemas cardiovasculares, pulmonares o del hígado, solo por mencionar algunos.El secreto es hacer, lo que la mayoría conoce como buen servicio. Si todos hiciéramoslo que sabemos que es bueno para la salud, no habría tanta gente enferma. Elenfoque a la salud sería preventivo y no correctivo. En lugar de hospitales habría“centros de monitoreo” para anticipar problemas de salud. En lugar de “doctores encrisis”, habría “doctores predictores”.En relación al servicio al cliente, el mecanismo funciona más o menos igual. Todomundo lo sabe identificar; todo mundo sabe decir “bueno” o “malo”. Sin embargo,pocas compañías lo hacen y acaban “enfermas” de mal servicio, y se “mueren” porfalta de clientes. Todo el prestigio de la compañía se basa en lo que el clienteexperimente en ésos breves momentos donde tiene contacto con la empresa.Dar un buen servicio no debe ser complicado. Si un ejecutivo desea entrar de lleno alproceso de satisfacción del cliente, conviene que empiece por ponerse en su lugar, yque haga el ejercicio completo de comprar el producto y experimentar el servicio.Por ejemplo, al dueño o al director de un hotel, le conviene registrarse en su propiohotel varias veces al año. Debe dormir, comer y estar ahí como si fuera un huéspedmás. Asimismo, le conviene registrarse en los hoteles de la competencia y pasar lanoche. Solo así se puede evaluar el servicio y hacer estrategia con enfoque al cliente.El director de tienda departamental, debe comprar ahí rutinariamente; pero no porcatálogo ni con la ayuda de un asistente. El ejecutivo debe vivir todos los pasos de uncliente normal: apertura de cuenta, solicitud de crédito, registro, entrega programadadel producto, pagos, etc.El vivir el proceso no tiene sustituto. Por más reportes de satisfacción, opresentaciones de “primer nivel” que le puedan hacer, nada es tan potente como vivirla experiencia de servicio de su misma empresa.Otra modalidad que se ve mucho en Estados Unidos, es el contratar agencias que sededican a en enviar “espías” de servicio. Su trabajo consiste en hacerse pasar porclientes comunes y corrientes, pero realmente se dedican a pasar reportes. Revisandesde la apariencia de la tienda, la atención del personal de las diferentes áreas, yhasta la entrega del producto.Horacio Marchand Flores. 3--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  4. 4. Usualmente los empleados saben que se tiene un contrato con los espías del servicio.El objetivo es que además de que evalúan el servicio, también funcionan como unmotivador extra al personal. Nunca se sabe si la señora necia o el joven sangre-pesada, son espías del consumo.Además de vivir, literalmente, la experiencia del cliente, otra forma para adentrarse enla cultura del servicio es administrar las quejas de un negocio. Una queja es unabendición.Una queja es una oportunidad de entablar un diálogo honesto con el cliente y que nospermita ver las áreas de oportunidad de la empresa. Adicionalmente, pocas cosasacercan más a la gente que una resolución favorable de un conflicto.La cantidad de información que genera una queja en la empresa, suele desperdiciarse.En México, a las quejas de clientes se les ve como un problema que se tiene quearreglar. Usualmente son recibidas a la defensiva y sólo se les ve el lado de que“cuesta” arreglarlas.Por ejemplo, sentimos que no debería de existir la PROFECO (Procuraduría Federalde Protección al Consumidor), o por lo menos debería de tener mucho menos trabajo.El que el gobierno cree un organismo para defender a los consumidores, suena tanmal como el golpear, al que nos da de comer. No debería haber necesidad de que unaentidad de gobierno haga el trabajo que las empresas deberían de hacer: servir a sucliente, resolver las quejas, y aprender de ellas.Lo paradójico es que el valor de un negocio, el éxito o fracaso de un accionista alarriesgar su dinero, está determinado por el cliente. El valor no es determinado por losdirectores, ni los empleados, ni la estructura financiera. Aunque todas estas partidasson claves para el éxito de un negocio, el valor, finalmente lo da el cliente.No debe haber actividad en la empresa que no se organice en función del impactofavorable hacia el cliente.El verdadero buen servicio es silencioso; pero popular. El buen servicio se refleja en lalealtad de clientes y el cómo va creciendo la base de clientes. Poco a poco, pero sindejar de avanzar.Resumiendo, nada es tan potente como la actitud y la disciplina de servicio. Algunasopciones para pulir estas habilidades, son: vivir el proceso como cliente; mandar a losespías del servicio; y entablar diálogos directos con los consumidores, sobretodo conla vía de la queja.Poco nuevo se ha escrito sobre el buen servicio. La determinación y la disciplina paradarlo, se apuntan como las principales diferencias entre las empresas que tratan dedar un buen servicio, y las que lo dan.Horacio Marchand Flores. 4--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  5. 5. PARTICIPACIÓN DUDOSA23/MAYO/1997Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercadoy utilidad; y aunque en muchos casos así ocurre, recientemente se habla de otros dostipos de participación: la calidad de la participación de mercados, expresada entérminos de lealtad (loyalty share), y participación respecto a una oportunidad futura(opportunity share).El axioma participación-utilidad empezó por el año 1972 con un famoso estudiollamada el PIMS (Profit Impact of Market Share), y que estableció el estándar de larelación directa entre participación de mercado y utilidad en empresas manufactureras.A partir de ahí se desata la batalla por participación de mercado entre los grandescorporativos, ya que lo veían como el camino más seguro hacia el éxito. Medicionescomo la cantidad de clientes o los pesos facturados era lo único.Sin embargo, varios años después dos catedráticos llamados Reicheld y Sasserprobaron el mismo concepto en compañías de servicio (hacia allá va la tendenciamundial), y no encontraron ninguna relación directa entre participación de mercado yutilidad; encontraron algo todavía más interesante.Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían lamayor participación de clientes leales. Por otro lado, confirmaron que los clientesgeneraban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía,más barato y rentable era hacer negocios con ellos.Bajo esta perspectiva el enfoque cambia. Lo cualitativo, representado por el grado delealtad y satisfacción del cliente, adquiere otra relevancia; venderle mucho a pocos esmás productivo que venderle poco a muchos.Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente malo hablamal de la compañía 11 veces en promedio. Aunque depende del giro y de otrasvariables, el tener una mala imagen le cuesta mucho dinero a una compañía.En el artículo anterior “Prestigio que vende” mencionábamos un dato impactante:reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5%,generó un 85% más utilidad en un banco; un 50% más para un agencia de seguros; yun 30% más en una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management,Frederik Reichheld, Harvard Business Review ‘93).La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad haciala firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio.Es importante recalcar que no todos los clientes siempre tienen la razón y tampococonviene tener a todos felices y contentos. Hay clientes que no convienen a lacompañía. Nunca faltan clientes que sean mal negocio; y a ésos hay que“despedirlos”. Cuidado con perseguir participación de mercado sin detenerse a hacerun análisis de clientes rentables.Pueden existir clientes que nos obliguen a venderles demasiado barato y que ademásrequieran de personal dedicado para atender sus reclamaciones y peticiones “porquese lo merecen”. Sin duda, por ahí debe haber clientes que entre más les vendemos,más perdemos.Horacio Marchand Flores. 5--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  6. 6. El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron comoparticipación de oportunidad. Este concepto no habla de participación del mercadoen la actualidad, sino del mercado que está por crearse en el futuro.La participación de oportunidad parte de la premisa de que cualquier industria, unasmás rápidas que otras, cambiarán radicalmente en el futuro; y aquella compañía quese posicione mejor respecto a ese futuro, e incluso participe en la creación del mismo,tendrá una ventaja competitiva y más participación de oportunidad o del mercado queaún no se desarrolla.Las reglas cambian constantemente, las innovaciones tecnológicas redefinenindustrias, y por si fuera poco, los gustos de los consumidores son subjetivos y varíancon frecuencia.Nos tenemos que imaginar escenarios y utilizar constantemente el concepto de“máquina del tiempo” para ver cómo se ha comportado la industria en otros países yen otros contextos “desfasados”, ya sea hacia adelante o hacia atrás.En la búsqueda de oportunidades de grupos industriales, no basta que cada unidad denegocios busque la suya, sino que el conjunto de actividades del grupo empresarialdeben reflejar un núcleo competitivo (core competence) que sintetice las diversasfunciones en diferentes industrias.Nadie le gana a Honda en motores, nadie le gana a Sony en miniaturización.Compañías como IBM, Hewlett-Packard y Matsushita han estado activamente en labúsqueda de oportunidades que fusionen las habilidades de las diferentes unidades denegocios (Competing for the Future, Hamel & Prahalad).De qué sirve tener participación de mercado en una industria que está condenada amorir?¿Qué significado tiene medir participación en una industria que apenas se estádefiniendo? ¿Qué riesgo se corre en instalar economías de escala si dentro de pocopuede resultar obsoleto el producto?El audio-cassette está a punto de desaparecer en favor de un disco pequeño ycompacto con más capacidad y mayor fidelidad. Cassettes Maxell, aunque seanlíderes y se les facilite posicionar su marca en la siguiente innovación, no tiene nadagarantizado. Cuando se crea una nueva categoría por definición se abre una nuevaventana de oportunidad para que cualquier compañía la aproveche.Netscape, que junto con Yahoo estableció el estándar para navegar en Internet, lesacó un susto a las compañías dominantes del giro como Microsoft, IBM, Oracle,Compaq. Ninguno de los grandes anticipó el fenómeno de software para Internet, yaunque ya reaccionaron, nadie les quita el ojo morado del golpe que les propinó eldesconocido.Cuando se hable de participación de mercado se tiene que completar el concepto.También conviene hablar de la lealtad y la rentabilidad que representa ésaparticipación, y del posicionamiento respecto a la participación de oportunidad; y cadaconcepto requiere de un análisis independiente.Horacio Marchand Flores. 6--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  7. 7. CUANDO UN CLIENTE SE VA29/AGOSTO/1997Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración ytendencias empresariales, aparece una que sorprende por rentable, sencilla y obvia:la lealtad de los clientes.La simpleza del concepto de lealtad pudiera parecer como un simple cliché romántico;pero es sumamente práctico y efectivo.Veamos un ejemplo concreto. Existen dos compañías que tienen, respectivamenteuna tasa de retención del 95 por ciento y la otra de un 90 por ciento (pierden un 5porciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes).Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa de 10 por ciento anual, laprimera (la del 95 por ciento) tendrá un crecimiento del 5 por ciento anual, y en catorceaños doblará su tamaño. El doble. Mientras que la segunda no tendrá ningúncrecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.A parte del crecimiento, veamos algunas variables de rentabilidad (ingresos, costos ygastos) y lealtad. La lógica detrás de este principio se puede explicar mejor si sedivide en tres planos:1. En relación al cliente.Es más barato venderle a clientes recurrentes.Depende de la industria, pero en general, se afirma que venderle a un cliente nuevocuesta cinco veces más que venderle a un cliente recurrente.Además, un cliente satisfecho trae clientes nuevos. Y el principio no cambia: ningunatécnica, campaña, estrategia, presupuesto, etc., es tan efectiva y rentable como larecomendación de boca en boca. El que un cliente nuevo aparezca y diga “vengoporque me recomendaron”, refleja negocio enfocado y con futuro.Un consumidor que lleva tiempo con la compañía genera información de mercadosumamente valiosa. Un buen cliente tiene la confianza de decir exactamente lo quepiensa; y no solo eso, también “se indigna” cuando su empresa le falla y se molesta enreclamar (el número de clientes que no se quejan “porque les vale” es impresionante).Respecto a costos, los clientes recurrentes impactan favorablemente al costo deoperación, ya que tiende a eficientizarse cuando se eliminan las entradas y salidas declientes. El movimiento brusco en abandonos de clientes y en adquisición, eleva loscostos y trastorna el sistema.El aspecto más relevante quizás sea que un cliente insatisfecho no solamente noregresa, sino que se encarga de hablar mal de la compañía (investigaciones hablanque entre nueve y treinta consumidores potenciales se enteran). Esto puede nulificarcualquier esfuerzo de promoción.2. En relación al personal que labora en la empresa.No se puede hablar de lealtad de clientes si no se cuenta con personal leal queproporcione el servicio. No se puede construir un edificio sólido si a cada ratocambiamos al arquitecto o despedimos al “maistro” en turno.Horacio Marchand Flores. 7--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  8. 8. Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivasindustrias, y que pagan a sus empleados más que en ningún competidor tenemos a lacadena de comida rápida Chik-fil-A; a la superagencia de publicidad Leo Burnett; allíder en seguros Stato Farm; y a la famosa tienda departamental Nordstrom’s.El capital intelectual y lo que una organización aprende a hacer como equipo, es unode los activos más importantes en la actualidad. El que no se mida es toro asunto.3. En relación a los inversionistas.Naturalmente que los inversionistas desarrollan lealtad, y hasta se encariñan, con unacompañía que sistemáticamente les genera beneficios $$$.Otro aspecto interesante es que cuando una compañía se gana la lealtad de susclientes y de sus empleados, el producto natural es una compañía estable que generaexpectativas congruentes y realistas entre los inversionistas. Nada es peor para losocios que las sorpresas; con las del entorno político-económico tienen.Un negocio que no produce resultados sistemáticamente aceptables, es candidato aque se desinvierta en él o que simplemente se cierre. El buen inversionista se la pasahaciendo un análisis de costo de oportunidad.Por último, el negocio que “se da a querer” y genera lealtad de los accionistas, se ganamás apoyo, más equipo, más interés y más presupuesto.Estado de Retención de Clientes.Dentro del espíritu de ampliar el concepto de lo que es un buen negocio, convienegenerar un reporte adicional a los tradicionales (UAFIR, Flujo de efectivo, BalanceGeneral) que se llame “Estado de Retención de Clientes” y cuyo contenido sea:• El número de clientes que abandonaron la compañía en un periodo determinado.• El margen y volumen que representaban y la cuantificación correspondiente en dinero, tanto de la pérdida en el presente año, así como todos los subsecuentes (el promedio de duración).• El número de clientes nuevos y el costo total de adquirirlos (a ver si desquita).• Un histograma de las causas más comunes de deserción, y su comportamiento en determinado periodo.Además de que las empresas se enfoquen a la calidad total y anden promoviendo“cero defectos” a los cuatro vientos, deberían promover el “cero deserciones” declientes.Como he mencionado, la calidad per se no garantiza la satisfacción ni la retención delcliente.Si las compañías echaran números de lo que valen los flujos futuros de un cliente fiel,seguramente modificarían la forma de llevarle las cuentas al negocio; además de quecambiarían radicalmente el sistema de compensación a todo el personal.El activo más valioso de la empresa, es el buen cliente que ya se tiene.Horacio Marchand Flores. 8--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  9. 9. ¿CAZAR O SEMBRAR?31/OCTUBRE/1997La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempretraer clientes nuevos (Cacería); pero pocas veces conocen las causas por las que losclientes se van, y tampoco se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (Siembra).Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias yseducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismocliente de siempre.No está mal traer clientes nuevos, bienvenidos; pero de pocos sirve incrementar lasventas un 20 por ciento si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, sisabemos que se fueron más de lo que en ratón.Conviene aclarar que un cliente lo definimos como aquel que repite sus compras conla empresa; y ésta es la mejor prueba de una venta bien hecha. Una simple comprano garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente.A los clientes hay que Crearlos, Ganarlos, Retenerlos y Desarrollarlos.Crear un cliente.El esquema tradicional es ofrecerle alto diferente al consumidor y que la competenciano tenga.Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Por ejemplo una lavadora atiende lanecesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca “indispensable”. Untelevisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personasse hacen “adictas”. Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y seconvierte en “requisito” para el trabajo.Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevossatisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atiendennecesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que sepresenta y se entrega el producto, cuando se mejora la imagen corporativa, yfinalmente, cuando se ofrece lo mismo pero de una manera más eficiente.Ganar un cliente.Aquí es el juego de suma cero. Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitarclientes a la competencia.Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, ymás específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).Más que dirigirse al mercado, es dirigirse al competidor. Esto está en función de quesi se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quieretodo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más en relación a lacompetencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempresabe lo que quiere).Retener a un cliente.Horacio Marchand Flores. 9--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  10. 10. En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación odeserción) de clientes.La retención y la lealtad de clientes tiene tal importancia que hay quien asegura quepara medir un negocio no son suficientes el flujo de efectivo y la utilidad neta; nisiquiera el EVA (Economic Value Added). Ahora conviene que se mida la lealtad declientes con un Estado de Deserción y Retención.Frederick Reichheld, consultor de Bain’s Group, investigó varias empresas y llegó ala conclusión de que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamentede la lealtad de sus clientes.Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con laempresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con ellos.Veamos el siguiente ejemplo: el reducir un 5 por ciento el número de clientes que seiban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un Banco, un 50por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadenade talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, HarvardBusiness Review ’93).Traer clientes nuevos es mucho más caro (investigaciones hablan de que es hastacinco veces más caro, según el giro) que retener a los que ya tenemos.Desarrollo de clientes.Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos. El estar cerca de uncliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta apapachándolo, le genera unsentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de susabastecimientos? ¿Por qué?Es mejor venderlo mucho a pocos, en lugar de venderle poco a muchos.Venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas: el costo de adquisición, el quenos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos quepermanezca con la compañía (entre más, menos gravoso); el costo de operacióntiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento); los comentarios debuenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio legana al de boca en boca; y finalmente es más sencillo estar informados de cualquiercambio en la conducta de compra de nuestro cliente, o si están variando los gustos delconsumidor antes que la competencia que está más remota de sus clientes.Peter Druker (con más de 80 años de edad), la mente de negocios más joven delmundo, como lo describió la revista Forbes, escribió en 1954: “Marketing no es unafunción, marketing es todo el negocio visto bajo la perspectiva del cliente”.Una orientación de marketing es la que conviene que rija a toda la compañía y nodebe aislarse y asignarse a un solo departamento.Estar orientado al mercado es más una actitud y una forma de percibir el negocio, quela actividad funcional que desarrolla un departamento. Crear, ganar, retener ydesarrollar a un cliente es trabajo y responsabilidad de toda la empresa.Horacio Marchand Flores. 10--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  11. 11. PRODUCTOS A LA ORDEN1997Henry Ford, catalogado como el inventor del automóvil, solía decirle a sus clientesque podían escoger cualquier color para su auto nuevo (el famoso modelo T), siemprey cuando fuera negro.No había de otra. En aquel tiempo, la demanda era mayor a la oferta. Toda laproducción estaba vendida; no tenía sentido fabricar otro color….¿para qué?El éxito de la producción en línea dependía justamente de la estandarización.Pero esto fue hace muchos años. Si Ford resucitara en el Distrito Federal, y separara en una esquina de la avenida Reforma, no daría crédito a la diversidad deautos, camionetas, jeeps, camiones de carga etc., en sus diferentes colores, tamañosy versiones.Gracias a la segmentación de mercados, existen vehículos para los más variadosgustos y presupuestos.La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, ycaracterísticas homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto común. Para estose utilizan variables tales como: las psicográficas, demográficas, por ingreso, nivel deeducación, edad, sexo, estado civil, etc.Segmentar el mercado es la herramienta de marketing más utilizada en el mundoempresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve asubsegmentar. Un nicho nuevo parece aparecer cada día.Pero aún hay más. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemosa la individualización.La compañía alemana BMW, atribuye gran parte de su éxito al proceso deindividualizar su oferta de productos.En Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, la mayoría de los autosestán hechos a la orden (Business Week ´91). El director general Eberhard vonKuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de suautomóvil, y tener así un auto único. Von Kuenheim incluso se espanta de que losjaponeses lleguen a fabricar hasta 400 carros idénticos.La tendencia es clara, el futuro se aparta cada vez más de la producción en serie (enalgunas industrias más rápido que en otras), y de los productos con característicasestándares. Aquellas compañías que no vean el nuevo rumbo, quedarán fuera de lajugada tarde o temprano.La segmentación de mercados todavía tiene camino por recorrer, aún existen grancantidad de nichos por explorar en diversas industrias; pero la segmentación porindividuo se apunta como la siguiente ola.Veamos el caso de los pantalones de mezclilla.La novedad en las tiendas de ropa son los jeans a la orden. Llega el cliente, se letoman las medidas, escoge el diseño del pantalón, el corte, el color, el tipo de bastilla,el tono, etc.Horacio Marchand Flores. 11--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  12. 12. Posteriormente, esta información se alimenta a una computadora conectadadirectamente a la fábrica; y dos semanas después, llegan los pantalones a la casa delcliente por correo. Un pantalón fabricado especialmente para un cliente.Otro ejemplo es el Internet. La prensa, el radio y la televisión contienen informacióngeneral, para todos, mientras que en el Internet se puede recibir informaciónindividualizada. PointCast es como recibir un periódico personal directo a tucomputadora.El servicio PointCast, envía información a tiempo real (parecido a lo que hace Infoselen México) directamente a la computadora del consumidor. Pero antes de mandar lainformación de manera cotidiana, PointCast le solicita al cliente que diseñe su propioformato y el contenido específico de las noticias que va a recibir.Entre las opciones que ofrece, se pueden escoger empresas específicas o industriascompletas que se desean seguir, con datos como: la situación competitiva actual,precios internacionales de acciones o de productos, noticias del día, proyecciones ehistoria financiera, etc.También se ofrecen varios periódicos electrónicos, entre los que se encuentran elBoston Globe, el New York Times, el Washington Post y el Miami Herald, ademásdel CNN, el canal exclusivo de noticias del “enfant terrible” Ted Turner.Adicionalmente, se pueden escoger hasta 9 ciudades del mundo, para monitorear elclima y el pronóstico del tiempo de los próximos 4 días.Veamos un ejemplo más: los supermercados. Los supermercados pueden hacertransacciones más personales si capitalizan la información de los hábitos de consumode sus clientes.Semana tras semana, el almacén puede registrar la información de lo que, porejemplo, la Sra. Treviño compra: pasta Colgate para dientes postizos; KroketasCampeón para el perro; salchichas de pavo FUD; pan Bimbo (cuál otro?); cervezasTecate light; cigarros Marlboro; la revista Vanidades; y finalmente, Pampers pañalespara niño.Con el seguimiento de los patrones de consumo, se puede hacer un histograma decompras por producto. Después de un tiempo de análisis y registro, el supermercadocasi podría asegurar lo que la señora Treviño tiene en su casa: un marido que no tienedientes (ella compra pasta especial para damas); un bebé entre 8 y 14 meses; aalguien que le gustan los hot dogs; un perro que acaba de dejar de ser cachorro(ahora compra Kroketas de perro adulto), etc.También, podríamos asumir que la Sra. es relativamente joven, por la edad de su hijo,y que le gustan los chismes, la moda, y artículos de consejos prácticos (Vanidades).Con esta información, se le puede diseñar un catálogo especial para ella. Loscatálogos a-la-Sears, se hacen cada vez menos. Los tumba-burros de hasta 350hojas, tenían un gran número de páginas que eran ignoradas por los consumidores;además de que los distraían de los productos con mayor potencial de venta según superfil característico.El contenido del catálogo personal de la Sra. Treviño, podría incluir: (dado el gusto porlos hot dogs), una variedad de comida como: mostaza, mayonesa, catsup, pepinillos,Horacio Marchand Flores. 12--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  13. 13. chiles jalapeños, pan especial; así como una diversidad de salchichas de puerco, soyao carne de res.En el área de las revistas, además de su Vanidades, se le pueden presentar opcionesde revistas de moda y consejos como Buenhogar, Hola, Cosmopolitan y Bazzar.Con la tecnología en sistemas de información, y el impresionante poder de losmicroprocesadores, se hace posible casi cualquier cosa.Tenemos que dejar de pensar “masivo”. Hay que pensar “individuo”. No es difícil llevarla segmentación a este nivel. Este esfuerzo se puede empezar con un buen equipocomputacional, un buen software, creatividad, y muchas ganas de diferenciarse delcompetidor.Horacio Marchand Flores. 13--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  14. 14. 1998: EL AÑO DEL SERVICIO16/ENERO/1998Todo mundo habla de su compromiso con el servicio, de la convicción de su valor y delenfoque al cliente; pero en la mayoría de los casos es puro rollo.Numerosas investigaciones difundidas en revistas de negocios y diversos mediosconfirman que en México hay una crisis de servicio. Y de ahí que el servicio al clientesea un área tremenda de oportunidad.Hagamos del 98 el “Año del Servicio” en la empresa. Que sea el año donde se articulela estrategia de la excelencia en el servicio y donde toda la organización promueva yejecute acciones concretas para maximizarlo.Por lo menos existen cuatro elementos clave para que una empresa pueda convertirseen líder en servicio al cliente.1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas delaño.Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDESMETAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamenterequiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandesobjetivos la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho less is more aplicaperfectamente.La excelencia en el servicio califica como una gran meta. No se trata de una actividadque se asigna a un departamento y ya. Esto no funciona. La falsa creencia deendosarle a un departamento el servicio y que el resto de la organización se desafaneacaba por dañar a cualquier empresa.Todas las actividades, incluso las que se requieren para el mero registro deoperaciones, imponen un estilo y afectan un proceso que en algún grado o en otroimpacta al cliente.2) Proceso. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidadque siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton deCancún), es solo parte del asunto.En el bello rostro de la joven y su sonrisa existe un soporte de ingeniería que le haceposible sonreír y que está compuesto de piel, nervios, venas, huesos, articulaciones,células y músculos, entre otras cosas. De la misma manera, detrás del “momento deservicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie deprocesos complejos y de interacciones departamentales.Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente secompone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos,procesos de escalamiento, estándares, sistemas etc.; y si estos diagramas no estánclaramente por escrito, paso por paso, describiendo la forma en que se miden y lasconsecuencias en caso de que no se cumplan, ni la sonrisa más cálida de ClaudiaSchiffer será suficiente.Horacio Marchand Flores. 14--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  15. 15. 3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de laempresa.No se trata de que la gente del mostrador amanezca de buenas, ni de que elalmacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen serviciose vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.La gente, como siempre, es la clave. Se selecciona a personas con vocación deservicio, se les capacita, se les motiva, se les vuelve a capacitar y se les vuelve amotivar. Nunca se detiene la “socialización de servicio”.El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía para que seconvierta en hábito y forme parte de los valores organizacionales. Lo ideal sería queincluso se convirtiera en parte de la mística de la empresa y en este nivel el personalesté convencido, comprometido y hasta “enamorado” con la idea del servicio.No todo mundo tiene que encajar a fuerza en la cultura de servicio. El secreto estáidentificar quién encaja en esa cultura específica y quién no porque no le guste o no sesienta identificado con ese tipo estrategia. Aparte, hay gente que simplemente no tieneremedio (y no es pecado) aunque pueda ser muy talentosa en otros frentes.Resulta interesante la narración de un ex-empleado de la tienda departamentalNordstrom (Built to Last, Collins & Porras) que simplemente “no toleró” esa obsesióny la excesiva atención al detalle, a la sonrisa y a la-siempre-estoy-de-buen-humor.4) Empowerement. La excelencia en el servicio le da poder a la gente decontacto.Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mijefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la personaautorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional menos se animaa rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puedellevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de loscambios y las innovaciones de la industria.Por la salud competitiva del ejecutivo y por la salud de la empresa, no se puede perderel contacto directo (aunque sea esporádico) con el cliente. Lo anterior no solo essentido común, también lo dicen gente como Andy Grove, del super líder Intel, ellegendario gurú Peter Drucker y lo dijo Alfred Sloan en su tiempo en GeneralMotors.La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisionesahí, en caliente. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.Se pueden establecer estándares y políticas para el manejo de clientes y a la gente decontacto se le pueden dar herramientas y capacitación, además de permitirles ciertogrado de error.El que la gente de contacto tenga que pedir permiso o requiera información adicionalcon frecuencia, puede reflejar una compañía que no entiende de procesos y políticasy/o que tiene grupos de poder internos que no quieren soltarlo, a costa de la empresa.El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional queinvolucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos y deHoracio Marchand Flores. 15--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  16. 16. diagramas claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la culturaorganizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y elempowerement para tomar decisiones al instante.Hasta parece sencillo.Horacio Marchand Flores. 16--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  17. 17. ¿QUÉ SERVICIO?20/MARZO/1998Servicio, servicio, servicio. Todo mundo dice que el servicio es importante; que estádentro de la misión de la empresa, que está implícita en la visión, y que todo elpersonal está comprometido con el servicio. La realidad es que México padece de unacrisis de servicio.Aunque no podemos negar que ha habido progreso, el punto es que la actitud de lasempresas hacia el servicio se ha dado por necesidad más que por gusto. La llegadade compañías extranjeras y el incremento en competencia en todos los giros cambiópara siempre el concepto de servicio.Pero hablar de servicio puede tener varios ángulos, veamos algunos de ellos:Servicio reactivoEste es el enfoque tradicional. Es el servicio que espera la queja, el abandono, lademanda, la mentada. Si no pasa nada de lo anterior, entonces se dice que el servicioestá bien.El problema es que la gran mayoría de los clientes inconformes no se quejan, y menosen México. Quejarse cuesta. Cuesta tiempo, dinero, energía, y no hay nada más caroque un buen coraje. Hay quién dice que hasta pagaría dinero con tal de no hacercorajes.Hay estudios que aseguran que hay cinco clientes inconformes que no se quejan porcada uno que si lo hace. Sacando un promedio y sobresimplificando, una empresapuede multiplicar sus quejas por cinco para darse una idea de la verdadera cifra deinconformidad.La era del servicio reactivo ya pasó, y también pasarán a la historia las empresas quesiguen viendo el servicio como “corregir errores”.Servicio proactivoAquí ya no se espera a que aparezca la falla para arreglarla.El servicio proactivo auténticamente no solo quiere anticipar la falla y prevenirla, sinoque se pone en el lugar del cliente para mejorar la experiencia de compra.Conviene recordar que la ecuación de valor se compone de calidad percibida, precio, yservicio percibido. Pero el caso específico de servicio es una relación de expectativa ylo que uno recibe.Un servicio extra o premium generalmente excede expectativas. Y esa es la clave:underpromise, overdeliver.Servicio investigador. Este es el servicio del más allá. Este es el servicio queaprovecha el momento de contacto para investigar el mercado, para detectaroportunidades, para atrapar una tendencia que apenas empieza a aparecer.Millones de pesos se gastan al año en investigaciones de mercado. Se contratanagencias externas para que vengan y nos digan, en lugar de aprovecha la abundanteinformación que se genera con la simple interacción cotidiana del cliente.Horacio Marchand Flores. 17--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  18. 18. Uno de nuestros ejemplos favoritos sigue siendo Domino’s Pizza. El fundador de esteemporio fue en su tiempo un simple cocinero que le tocaba estar cerca del teléfono ydel mostrador. Ahí, en el punto de contacto, escuchaba las peticiones de los clientespara que alguien les llevara la pizza a domicilio.Tom Monahan se dispuso a realizar su “investigación de mercados en el punto decontacto”, y esto le valió convertirse en uno de los empresarios más exitosos delmundo.Servicio Diferenciador. Esto ocurre cuando el servicio se convierte en ladiferenciación estratégica de la empresa. Es cuando toda la empresa define y articulauna estrategia coherente de marketing hacia el servicio.Antes se diferenciaba con producto, luego apareció la fiebre de la calidad, pero lacalidad, definida bajo el criterio del ingeniero de producción, no la calidad percibida. Yahora empieza la diferenciación por servicio. El producto y la calidad se puedenigualar, pero los retos actuales están más enfocados a servicio. Dar buen serviciotiene su chiste.Distinguirse con servicio no solo es producto de una decisión, ni de una buena actitud.El buen servicio involucra procesos que soporten la logística de servicio y quefavorezcan la integración departamental. Procesos que sean determinados conestándares, con formas tangibles de medición, y con claros esquemas decompensación.¿Cuál es el enfoque de servicio de nuestra compañía? ¿Existe? ¿Está soportado porla alta administración? ¿Es puro pico? ¿Es parte de la cultura de la empresa?¿Esreactivo, proactivo, investigador o diferenciador?Horacio Marchand Flores. 18--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  19. 19. VENTA DE EXPERIENCIAS14/AGOSTO/1998El consumidor no compra bienes ni servicios. Compra momentos y experiencias.Todas las sensaciones involucradas en interactuar, consumir, o relacionarse con elproducto son más que una simple consecuencia de lo que se ofrece. Las experienciasson parte integral de la proposición de venta.El énfasis al consumo de sensaciones se llevó al extremo en una película de cienciaficción protagonizada por Arnold Schwazeneger, donde la tecnología habíadesarrollado uno de los negocios más lucrativos del mundo: la venta de experiencias.En esta boutique sensorial el cliente era sometido a una intervención tipo láser ydespués de un par de horas despertaba con la sensación de haber vivido plenamentela experiencia escogida. En otras palabras: era lo mismo irse de vacaciones, porejemplo, que comprar la experiencia de las vacaciones.El menú era amplio. Uno podía escoger ser James Bond, guapo, inteligente,mujeriego o quizás Lobsang Ringtsui, un recluido monje tibetano disciplinado en lameditación y la oración. También se podían incorporar seres reales a la experiencia,como elegir transportarse a Venecia con la esposa virtual y contratar un gondoleropara un paseo romántico.No es cierto que el ser humano tenga cinco sentidos. Una persona adivina, le late,intuye; las cosas o situaciones le dejan un buen o mal sabor. Un asunto o una personase siente bien, se siente regular o se siente mal. Y mejor ni entremos a fenómenosparapsicológicos que ya han sido probados científicamente.Por ejemplo, el comprar un reloj nuevo representa una serie de experiencias ymomentos. Compramos más que un reloj. Compramos la experiencia de sentirlo, demirarlo, de presumirlo, de compartirlo; de hacernos notar ya sea por ostentosos o porconservadores; también compramos la facilidad con la que vemos la hora, la precisióncon la que toma el tiempo, la durabilidad para poderlo heredar o la facilidad de botarlocuando nos aburra.¿Alguna vez han llevado a sus hijos o sobrinos al McDonald’s, al Burger King o alCarl´s Jr, pero no a comer sino a que descargen sus energías en los juegos?¿Han entrado a tiendas sabiendo de antemano que no van a comprar nada?Y qué respecto a ir a un centro comercial. La experiencia de simplemente ir a echar elrol se ha puesto tan de moda que en algunos lugares de Estados Unidos estáprohibido que los adolescentes vayan sin la compañía de un adulto. Se pasaban horasenteras ahí just hanging out, you know y los comerciantes decidieron que esto dañabala experiencia a los que de a de veras iban a comprar.Lugares como Disney World, Hard Rock Café, Planet Hollywood, Rainforest Café, yen menor medida La Hacienda Los Morales, El Rey del Cabrito y el Jungle Jim estánbasados justamente en la experiencia de ir, ver, vivir y sentir la experiencia.En lo que se refiere a la compra de un bien tangible la experiencia no se limita a laconvivencia con el producto a través del tiempo. Hay experiencias post-compra y pre-compra. Lo que está claro es que cuando compramos una televisión no estamoscomprando una televisión.Horacio Marchand Flores. 19--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  20. 20. En relación a la post-compra de un televisor, lo que compramos son momentos yexperiencias alrededor de este concepto de entretenimiento, tales como: estar con losamigos viendo la final Francia-Brasil, convivir con los niños viendo Barney, oacompañarnos en nuestra soledad abstraídos en la trama de una película, lejos delcotidiano stress.En relación a la pre-compra también experimentamos como parte del costo lainversión en tiempo y cierto desgaste. Si se tiene tiempo de sobra, magnífico. Todo elproceso de comprar una televisión, desde elegir el tipo, el tamaño, el lugar, la forma depago, donde colocarla en la casa, etc., puede ser una gratificante forma de estructurarel tiempo y puede hasta convertirse en la experiencia-del-mes.Pero al que le falta el tiempo, el tener que desplazarse a la tienda, encontrarestacionamiento, lidiar con agresivos vendedores, tramitar el crédito, esperar, recogerel producto en la bodega, lastimarse la espalda al bajar la televisión de la cajuela,conectarla, ponerle cable o parábola y lidiar con los instaladores, fiuf, encuentraonerosos a estos momentos y sin embargo son parte de la experiencia integral.Independientemente del giro en el que estemos, todo lo que vendemos impactan o sonexperiencias, momentos y sensaciones.Aquellos que piensen que su producto o servicio no toca al consumidor final y que porende no tiene nada de que preocuparse, les podemos decir que no es así de fácil.Todos los insumos influyen o son parte del componente sensorial en algún momento yen alguna medida del producto final; y de ahí la importancia de hacer marketing contodo el canal de distribución (ver artículo previo Marketing en Cadena).Visualizar nuestro producto bajo la perspectiva de la venta de experiencias nos harámás competitivos e incluso puede hasta redefinir el giro de negocios y la forma en quecomunicamos nuestra oferta. Un punto más: esperamos que la lectura de estacolumna haya sido una experiencia satisfactoria.Horacio Marchand Flores. 20--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  21. 21. 100% GARANTIZADO19/FEBRERO/1999Una forma de transformar a una empresa y de atraer clientes es que la compañíaofrezca garantías extraordinarias. El viejo slogan de “100 % satisfecho o la devoluciónde su dinero” es ya una garantía esperada en varios países del mundo, pero enMéxico las garantías y el servicio sigue siendo mediocres.En la Misión de cualquier empresa es raro que no aparezca la palabra cliente. Valorpara el cliente, satisfacción del cliente, exceder las expectativas del cliente. Pero larealidad es que a la hora en que se enfrenta con algún problema o tiene alguna queja,todo mundo se le esconde.El servicio en México, en general, sigue siendo malo.Basta con remontarse a los orígenes de la Procuraduría Federal de Protección alConsumidor donde hasta en el nombre se lleva la pecado: protección al consumidor.La PROFECO salió de una necesidad obligada por el abuso de comerciantes yfabricantes bajo el escenario de un mercado protegido: “si te gusta bien, y si no hazlecomo quieras”. En el mejor de los casos había otro competidor pero igual o peor demalo.A pesar de la apertura comercial y de la nueva conciencia hacia el servicio, laPROFECO sigue siendo un lugar ocupado. Las demandas siguen en boga contraoferentes de servicio que incumplen bajo los ojos del comprador.Lo paradójico es que la actitud de las empresas de no “dejarse fregar” acaba tarde otemprano con la competitividad de la empresa.Actualmente hay compañías que miden el servicio como el número de quejas que lellegan a la PROFECO- cuando la sangre ya llegó al río. Otros miden el serviciocontando el número de cartas quejosas que le llegan a la dirección general. Peroambas medidas son primitivas. Pertenecen al método antiguo de manejar quejasescondiéndolas para evitar “que hagan olas”.Necesariamente de ahí se tiene que evolucionar hacia la prevención de quejas- alanálisis constructivo, estadístico e inteligente de las quejas para evitar que se siganacumulando en el lugar, proceso o actividad, donde la estadística apunta que está elproblema. Pareto no falla.La tercera etapa de la queja es utilizarla como un mecanismo de investigación demercados y detección de oportunidades. Qué perciben los clientes de nuestraempresa, qué está haciendo la competencia, cómo están cambiando los gustos delconsumidor, etc.Veamos dos casos de la vida real donde la garantía y la reputación son lo másimportante.El primero habla sobre un matrimonio que va a la tienda de Wal Mart en San AntonioTexas. El marido se pone a pasear por el departamento de relojes porque su viejoTimex Ironman se le había caído la carátula de plástico. Mientras observa por lavitrina, un vendedor le ve el reloj y espontáneamente pregunta “¿Quiere que le cambieel reloj?”Horacio Marchand Flores. 21--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  22. 22. El cliente titubea, hace pausa y contesta “pues claro que sí, pero lo compré en WalMart de McAllen (aquí no) hace dos años y no traigo ni la nota.“Déjeme ver” fue la repuesta del dependiente. Dos minutos pasan y regresa para decir“échemelo man, sí se lo cambio”.El cliente no podía dar crédito. Le repusieron su reloj viejo por uno nuevecito, sin notay en otra ciudad. Viva el cliente de por vida.El segundo caso es sobre una señora que va a McAllen y compra dos edredones parala cama de su hija.Al regresar a México los extiende y los prueba en la recámara de la niña y decide quesiempre no le gustaron. Simplemente no van con la decoración.En el siguiente viaje a McAllen mete los edredones a la cajuela y llega derechito a WalMart para hacer la devolución. Ni siquiera quería cambiarlos por otro modelo, quería eldinero.El dependiente de la tienda se defendía diciendo que no manejaban ese tipo deedredones. Hubo algo de discusión, negociación y tensión. La señora ni siquiera traíala nota.Pasan unos minutos, consultan con el jefe y finalmente le regresan su dinero a lapersistente señora. Sale feliz. Su tienda favorita no le había fallado.Después de dos días de haber regresado a su hogar en México, por accidente se topacon la nota de los edredones pero detecta un detalle curioso: la nota no era de WalMart, era de otra tienda. Los edredones los había comprado en Target.Bochorno, vergüenza y pena. El señor había tenido razón; los edredones no eran deWal-Mart.¿PROFECO? Ni para qué.¿Que se le hizo daño a Wal-Mart? Para nada.Si mantiene la exitosa expansión de tiendas al ritmo actual Wal Mart podría convertirseen la compañía más grande del mundo para el año 2003.Un ejemplo más de garantía extraordinaria son los hoteles Hampton Inn en EstadosUnidos. El slogan es: 100% satisfecho o la noche es gratis.Un estudio realizado por Christopher Hart, de la Universidad de Harvard y autor de“Extraordinary Guarantees”, afirma que el 2% de la gente que se hospedó en HamptonInn durante el año de 1990 (157,000 clientes) lo hizo gracias a la garantía. Y esto trajosiete millones de dólares adicionales.Más de 3,300 clientes que solicitaron la garantía regresaron el mismo año y el 61% deellos dijo que regresó por la garantía. El retener a estos clientes-que de otra manerahubieran desertado en silencio- trajo un millón de dólares extra.El resultado fue que Hampton Inn trajo 8 millones de dólares extra y solo pagó$350,000 dólares en noches gratis. Pero el año que siguió, en el 91, Hampton Innpagó $350,000 dólares pero recibió 18 millones de dólares adicionales.Horacio Marchand Flores. 22--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  23. 23. Se necesita ser una compañía extraordinaria para ofrecer garantías extraordinarias.Todo empieza con la determinación de no seguir siendo del montón.Horacio Marchand Flores. 23--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  24. 24. CLIENTEGRAMA12/MARZO/1999Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no solo por los aspectos políticos o degrillas que imperan en las empresas, sino por el diseño organizacional que puedefavorecer o inhibir el enfoque a mercado y el servicio al cliente.Algunas razones de la evolución del organigrama a su estado actual son:1) El pensamiento mecánico que nace de la era de Newton y Descartes, donde se sustenta que el todo está compuesto por la suma de sus partes;2) La herencia de las altamente jerarquizadas organizaciones militares y eclesiásticas;3) El arreglo por funciones en la empresa por áreas de especialización.1) Modelo mecánico del pensamiento. El marco mental es importante. El historiadorThomas Kuhn dijo: “no se puede ver algo hasta que se tenga la metáfora apropiadapara poderlo percibir”. Albert Einstein opinaba que: “nuestras teorías determinan loque medimos”.El carácter mecánico de la civilización tomó forma con Newton y sus descubrimientos.La mejor analogía es el funcionamiento de un reloj o de una máquina donde las partesson seccionables, rígidas e independientes.Pero hoy en día las estructuras organizacionales tradicionales tienden adesincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí quelas oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles quefomentan el aprendizaje contínuo.Una forma de ilustrar lo anterior es empatar conceptos viejos con los nuevos (WallStreet Journal, Thomas Petzinger y Frank Dessier).El modelo mecánico se centra en el comando y control; el orgánico en la autonomía delos empleados y la articulación de visión.El modelo mecánico tiene como fuentes de valor la tierra, la energía y materiales; elorgánico a la información y el conocimiento.El modelo mecánico se enfoca a la estructura de jerarquías; el orgánico a los equiposauto-dirigidos.El modelo mecánico se organiza en base principios de división de labores; el orgánicoa la síntesis de mentes.El modelo mecánico tiene como fuente de autoridad económica al fabricante; elmodelo orgánico tiene al consumidor.El modelo mecánico tiene como principal limitante al capital; el orgánico tiene a lacreatividad.2) La herencia de jerarquías organizacionales militares. Particularmente en el casode México, predomina la imagen del jefe super-poderoso y de líderes que no tienendebilidades.El jefe a la antigüita no se deja cuestionar, no tiene hora para llegar, y solo se dirige agente de su mismo “nivel” organizacional.Viene al caso lo que dijo Jack Welch, líder del conglomerado más exitoso del mundo:la jerarquía tradicional te obliga a “tener la cara viendo hacia el jefe y el traseroapuntando al cliente”.Horacio Marchand Flores. 24--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  25. 25. Un hecho de la vida real: en una sucursal de un banco conocido, los mejores lugaresde estacionamiento están reservado para los directores, no para los clientes.Literalmente: “señor, ahí no se puede estacionar; ese es lugar para directores, ustedtiene que buscar lugar allá en el fondo”. Increíble. La jerarquía trascendió al mundoexterior y se lleva de encuentro a un cliente.3) El arreglo por funciones en la empresa. El enfoque a la función, por decirproducción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicaciónmultidisciplinaria.Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúadiferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante“cumplir con el plan y con los estándares” que el dejar a un cliente satisfecho.El problema se acentúa cuando la forma de medición de la empresa y suadministración es confusa: ventas, rentabilidad, participación de mercado (PIMS),UAFIR, utilidades netas, EVA (economic value added), MVA (market value added),MVA considerando pago de dividendos, o flujo de efectivo.¿Y el cliente? ¿Dónde quedó?ClientegramaEl ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de losproductos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. Elingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.Podríamos empezar por cambiarle el nombre a la estructura organizacional. En lugarde llamarle organigrama, como se conoce, proponemos el nombre de Clientegrama.Un Clientegrama es la representación de una estructura organizacional que seestablece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyenconsiderablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos declientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensadoalrededor del cliente.Los argumentos estériles de que manufactura se equivocó en las especificaciones,que mercadotecnia no sacó los productos correctos, que finanzas no prorrateó bien loscostos, que ventas quiere regalar todo; todo esto desgasta a la organización yperjudica a los clientes.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales yflexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,retención y desarrollo de clientes.En la próxima revisión de organigrama, quizás convenga hacerlo bajo la perspectivadel clientegrama. Cualquier exploración enfocada a comunicarse mejor con el mercadovale la pena.Horacio Marchand Flores. 25--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  26. 26. CLIENTE VIEJO16/ABRIL/1999Sigue subestimándose la actividad de retención de clientes. La tendencia natural delhumano hacia la cacería parece reproducirse en la actividad comercial. La “caza” deun cliente nuevo puede ser emocionante, pero lo que no se vale es tratar mejor a uncliente nuevo que uno que ya se tiene.La situación competitiva en algunas industrias de México ha obligado a que losconsumidores finales tengan que escoger entre algo malo y algo peor. Parece mentirapero a veces no hay a quién comprarle. Por ejemplo con la banca, tarjetas de crédito ytelefonía, ha sido común que por mal servicio se le cancele el contrato a una compañíapara irse con la competencia, solo para que después de un tiempo, se le cancele elcontrato al proveedor nuevo (otra vez por mal servicio) para buscar otro oparadójicamente regresarse con el viejo.Dos variables han favorecido el “maltrato” de clientes: el crecimiento desbordado de unmercado, por el lado de la demanda (mucho cliente nuevo); y la ausencia deinfraestructura suficiente y adecuada por el lado de la oferta (poco producto bueno). Loanterior permitía a las empresas hacer de las suyas: “bueno, que se vayan los clientesque al cabo no importa tanto; al fin y al cabo los repongo con clientes nuevos”.Nada puede ser más peligroso que esta forma de pensar. Eventualmente el destinonos alcanza y llega la hora de pagar. Pueden llegar competidores nuevos, nosabandonan los clientes por productos sustitutos- aunque sean más caros, o laseconomías implicadas en una alta rotación de clientes acaba por quebrarnos (ejemplomás delante).Una política de retención y desarrollo de clientes leales no solo es una obligación“moral” (le doy a quién me da), sino que la realidad económica nos grita que convienetratar mejor a un cliente que ya tenemos que a uno nuevo.Las matemáticas financieras detrás de la retención de clientes confirman que lasutilidades de un negocio dependen más de la permanencia de clientes a través deltiempo, que de la constante conquista de clientes nuevos (el grado puede variar segúnla industria).Un estudio realizado por Heskett, Sasser y Scleisinger de la Universidad de Harvard,demostró que un incremento en la retención de clientes de tan sólo 5%, incrementó elVVC (Valor de Vida del Cliente) en un 85% en un banco; un 75% en una división detarjetas de crédito; un 50% en una compañía de seguros; un 45% en un negocio dedistribución industrial; un 35% en una empresa de software; y un 30% en una cadenade autoservicios.Definiendo al VVC.-El VVC (Valor de Vida del Cliente), también conocido como Lifetime Value (LFT),representa los flujos futuros de ingresos de un cliente traídos a valor presente, durantesu permanencia potencial en la empresa.Vale la pena resaltar que el ingreso económico de una empresa no viene de lasfunciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de lasunidades de negocio.El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.Horacio Marchand Flores. 26--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  27. 27. Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa:cuidar y mantener los flujos de ingresos a través de la vida de los clientes.El VVC (Valor de Vida del Cliente) se calcula a través de las siguientes partidas:1) El consumo promedio de un cliente en el año.2) El retorno promedio sobre las ventas.3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio.4) Las utilidades del cliente promedio. (El múltiplo de las partidas 1x 2x 3)5) El incrementa del consumo promedio por año que tiene un cliente.6) La disminución que se obtiene en costos y gastos (especialmente los de marketing) por año.7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos.8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin perder su lealtad.El total del VVC es la suma de las partidas 5, 6, 7, 8 y 4.Mantenimiento y Expansión de clientesEn función de la importancia de mantener y desarrollar clientes, se antojan reportesadicionales para las juntas de consejo en las empresas.Además del estado de resultados, balance general, y el flujo de efectivo, se podríaanalizar un Estado de Retención de Clientes donde se observen partidas como elcosto de adquisición real para clientes nuevos (quizás utilizando herramientas como elABC-activity based accounting), así como la deserción de clientes y la pérdida deVVC.Otra actividad que se desprende de lo anterior es asignar un Presupuesto deMantenimiento y Expansión de Clientes. La tendencia a utilizar el 100% delpresupuesto de marketing en adquisición limita el potencial de la empresa. Lanzarcampaña publicitaria tras campaña, tiene que balancearse con un auténtico programade comunicación y mantenimiento de clientes.Aunque puede variar según sea la industria de que se trate, venderle mucho a pocostiende a ser más relevante y productivo que venderle poco a muchos.Horacio Marchand Flores. 27--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  28. 28. AUDITORÍA DE CLIENTES14/MAYO/1999Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos,mejor váyanse directo a los clientes. Pero vayan preparados con lápiz, papel y hastauna grabadora. El material va a ser extenso, relevante y lleno de sorpresas. Nadacomo saber lo que los clientes piensan y sienten de una empresa.Deberíamos aprender de las auditorías contables y fiscales. Todo mundo tiemblacuando llega el auditor a revisar. Lástima que no haya auditores que revisen eldesempeño de la empresa en relación al cliente. Si tan sólo la empresa supiera declientes lo mismo que sabe del dinero que tiene en el banco, otra cosa sería.Los Auditores de Clientes –término aún por acuñar- pudieran funcionar comoexternos que revisan procesos de servicio al cliente, como índices de satisfacción,grados de lealtad, rotación de clientes, nivel de comunicación y actitudes hacia lacompañía o el competidor.Algunas de las variables que pudieran revisarse se agruparían en cuatro preguntasbásicas.¿Agrupamos y diferenciamos a nuestros clientes?No todos los clientes son iguales. Hay clientes buenos y rentables y hay clientes malose improductivos.Por ejemplo en las compañías de larga distancia, quizás los clientes que no consumanarriba de XX pesos al mes no son rentables para la compañía y deberían de“enviárselos” a la competencia para provocarles gastos de operación adicionales.Administrar y mantener clientes cuesta.Una de las dimensiones más importantes a medir con relación a clientes, es la delmargen bruto que nos dejan multiplicado por el volumen. Nótese que no estamoshablando del margen de contribución de un producto, sino de la rentabilidad específicadel cliente.Un mayorista mexicano que estaba orgulloso de venderle a una cadena de tiendas demenudeo y que le representaba el 40% de sus ventas, no podía dar crédito cuando sepuso a hacer cuentas: perdía dinero con su cliente número uno.Entre descuentos por volumen, dinero para publicidad, muestras gratis en aperturasnuevas, devoluciones de mercancía, comisiones para las vendedoras, descuentos pormercancía morosa, etc., el clientesote le salía carísimo.¿Aprendemos de las interacciones con el cliente? ¿Están satisfechos? ¿Noscomunicamos?Las investigaciones de mercado más relevantes son las que se hacen en tiempo real,24 horas al día y 365 días del año. Cada transacción es una oportunidad deaprendizaje. Quejas, pedidos, reclamaciones, pagos. Todos estos momentos sonoportunidades valiosas para generar información.La queja, normalmente asociada como un “gorro” ignorada por la alta dirección-porque “no se rebaja o porque no tiene tiempo”- en realidad es un regalo que el clientenos hace.Horacio Marchand Flores. 28--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  29. 29. El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujode detalle las áreas de ineficiencia por las que la compañía atraviesa. ¿Qué más sepuede pedir?¿Se le presta más atención a los clientes nuevos que a los que ya se tienen?El cliché dice que un cliente nuevo cuesta de 5 a 10 veces más que operar con unoque ya se tiene. Pero la realidad es que pocas empresas tienen la disciplina y lametodología adecuada para calcular el costo de adquisición.Quizás es por esto que los esfuerzos y el presupuesto de marketing normalmente seenfocan 100% a la adquisición de clientes. Las matemáticas detrás de la retención declientes demuestran el error de las empresas en su enfoque.Aunque puede variar según sea el giro, es más rentable enfocarse a la retención ydesarrollo de clientes que a la pura adquisición (artículo previo “Cliente Viejo”).Veamos el siguiente escenario: la empresa “A” consigue 2,000 clientes nuevos y se levan 1,500, creciendo netos 500. Por otro lado, la empresa “B” consigue 600 clientesnuevos pero se van sólo 100, creciendo los mismos 500. En este ejemplo la empresa“B” debe ser por mucho más rentable en el mediano y largo plazo que la empresa “A”.¿Estamos organizados alrededor de los clientes?El diseño organizacional tradicional de las empresas tiene que cambiar. Unaorganización diseñada por producto o por funciones tiende a ser obsoleta. Cada“función” por ejemplo Finanzas, Ventas o Producción, típicamente tiene objetivos ymetas diferentes, además de que se les compensa y se les evalúa diferente.El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de losproductos; el ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.El Clientegrama es el diseño y la representación de una estructura organizacional quese establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. Funciona más omenos así: está el director general, y de ahí dependen el director del segmento A, eldirector del segmento B, del C y del D.Los directores de segmentos tendrían a su cargo empleados de diversosdepartamentos como sistemas, legal, finanzas, etc., y todo este equipomultidisciplinario estaría, compensado y evaluado alrededor de su segmento demercado.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra y flexibiliza grupos. Ademásclarifica el objetivo de hacer estrategia en las tres funciones comerciales: adquisición,retención y desarrollo de clientes.De todas las auditorías que se estilan en el corporativo, quizás la más importante seala de clientes.Horacio Marchand Flores. 29--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  30. 30. POR EL CLIENTE28/MAYO/1999Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor delas funciones. En medio de la hipercompetitividad y la globalización, el organigramatradicional basado en funciones (por ej. finanzas, producción, sistemas, etc.) apuntapara convertirse en un diseño obsoleto.De nada sirven las buenas intenciones de servicio y de quedar bien con el cliente, sien el mismo diseño organizacional está el impedimento; algo así como: mal serviciopor diseño.Para nuestro agrado, la compañía que encontramos que realiza la práctica delClientegrama (organigrama realizado alrededor de los clientes) se trata nada menosque Dell Computers, liderada por el carismático líder Michael Dell, y que factura 18billones de dólares al año.Los comentarios de Michael Dell en relación a los organigramas funcionales y suempresa son contundentes:“Como muchas compañías, nos habíamos organizado alrededor de las funciones(tales) como desarrollo de producto, finanzas, ventas, marketing, y producción. Peroel problema es que se construyeron murallas alrededor de cada departamento, y cadauno de ellos pareció tomar vida propia. Conforme fuimos creciendo, nos fue cada vezmás difícil trabajar como un equipo integrado (colaboración horizontal). En lugar demovernos hacia adelante y en forma coherente, los departamentos funcionales sehabían convertido en feudos o islas”.Dell descubrió que la única salida para convertirse en líder era la integración deresponsabilidades y que su organización compartiera metas y objetivos comunes,y su primer pensamiento fue en términos de las organizaciones duales (por reporte ados áreas) o matriciales.La clave para integrar equipos finalmente fue la segmentación. Se definieron gruposde clientes así como la organización alrededor de ellos.Se detectó- lo obvio- que cada grupo compra diferentes productos, tiene estructurasde costo diferentes, requiere de modelos diferentes, y necesita diferentes tipos deservicio.A partir de lo anterior, se crearon diferentes organizaciones que se especializaban enentender las necesidades de los clientes conforme a su segmento.Los grupos o segmentos de Dell se fueron puliendo con los años.En el 94 solo tenían clasificados dos tipos de clientes: grandes y pequeños; en el 96se subdividen los segmentos en clientes grandes, medianos, gobierno, educación yclientes pequeños; en el 97 se precisa aún más la clasificación y queda divida en:empresas globales, compañías grandes, medianas, gobierno federal, estatal ymunicipal, compañías pequeñas y consumidores finales.El principio de este nuevo concepto fue maximizar oportunidades de mercado y secrearon grupos completamente integrados, cada uno con su propio “brazo” de ventas,marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción.Horacio Marchand Flores. 30--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  31. 31. Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a unsegmento específico de mercado. Todos los integrantes, independientemente de lafunción, son evaluados y recompensados en función del éxito de su grupo específicode clientes.Ya lo hemos dicho antes- aunque nunca parece ser suficiente- que el ingresoeconómico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos;tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso dehoy y de mañana viene de los clientes.Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.El Clientegrama de Dell Computers hace precisamente eso. Representa unaestructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y gruposde clientes.La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyenconsiderablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos declientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensadoalrededor del cliente.Los argumentos estériles de que “yo soy tu cliente interno y te friegas; por culpa deproducción perdimos la venta; marketing no sacó el producto a tiempo; ventasprometió algo que no se puede; y finanzas le dio en la torre al cliente”, desgastan a laorganización y perjudican a los clientes.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales yflexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,retención y desarrollo de clientes.Organizar únicamente al departamento de ventas alrededor de segmentos y grupos declientes, y no tocar, e integrar, al resto de la organización y dejarla organizada porfunciones, es una fórmula para la frustración corporativa y el desencanto del cliente.Este tipo de esquema lo único que hace es agrandar la brecha para dar el serviciopreciso a cada segmento.Uno de los beneficios del clientegrama es que permite ver tasas de crecimiento,rentabilidad, niveles de servicio y penetración de mercado en cada uno de lossegmentos específicos, y hacer ajustes de actividades (la esencia de la estrategia)conforme se requieran.Las compañías que organicen sus procesos y desempeño alrededor de los clientes,serán las que tendrán la ventaja.Horacio Marchand Flores. 31--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  32. 32. NUEVA ERA18/JUNIO/1999La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por suactitud monopólica y el mal servicio (nos recuerda lo que en un tiempo fue el viejoTelmex). La desconfianza llegó a tal grado, que hubo ocasiones en que el clientefísicamente impedía que el técnico saliera de la casa porque creían que no iba aregresar para terminar el trabajo.El “mal servicio” se daba como en todos los monopolios de telecomunicaciones delmundo: tardanza en la instalación de las líneas, falta de cortesía de las operadoras,fallas en la facturación, tortuguismo, etc. También era común escuchar, “leatenderemos su queja lo más pronto posible”, cuando eso en realidad quería decir:“sólo Dios sabe cuándo le podemos resolver su problema”.Con el ambiente y la competencia global, la administración de la CTC decidió que eranecesario un cambio. Para esto contrataron a la compañía de consultoría BDA. Sudirector Fernando Flores (que cuenta con una interesante historia personal y en la queprofundizaremos en otra ocasión) y su equipo diseñaron e implantaron nuevosprocesos internos de la empresa para lograr una mejora en el servicio al cliente(América Economía, mayo 98).Todo cambio implica riesgos y oposiciones internas de la organización. La consultoríacomenzó analizando el personal y los procesos, y se dieron cuenta de que existíafrustración del personal al no poder atender las quejas de los clientes. Pero no existíacoordinación, ni planeación, pero lo más relevante, no existía compromiso.La perspectiva de Flores define al servicio como una cadena de compromisos, en laque cada proceso, cada persona y cada recurso, deben estar alineados para lograr unobjetivo: Satisfacer al cliente con un buen servicio.Entre los resultados de la consultoría, se lograron articular de una manera clara losprocesos y las operadoras pudieron comprometerse a presentar soluciones para losclientes. Incluso dentro de la organización, las oficinas comerciales ahora compitenentre sí para ver quién logra tener un menor tiempo de espera para atender a losclientes.En México, la reacción de Telmex no se quedó atrás. La competencia en lo generalsubestimó la gran energía utilizada para transformar la cultura organizacional.La actitud del personal, su persistente campaña de telemarketing, la controversialcampaña publicitaria Burton Helms, la disminución en quejas ante la PROFECO y sucapacitación de los vendedores fueron algunos de los logros en su lucha contra laactitud monopólica.Una transformación de cultura hacia el servicio requiere de los siguientes 4componentes:1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año.Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDESMETAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamenterequiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandesobjetivos, la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho “less is more” aplicaperfectamente.2) Procesos. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.Horacio Marchand Flores. 32--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  33. 33. La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidadque siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton deCancún), es sólo parte del asunto.Detrás del “momento de servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa,existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buenservicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone deuna serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos deescalamiento, estándares, sistemas, etc.3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de laempresa.No se trata de que la gente del mostrador amanezca de “buenas”, ni de que elalmacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen serviciose vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.La cultura se involucra a los valores, costumbres y hábitos de la gente. Además sedebe seleccionar a personas con vocación de servicio. El buen servicio se tiene quevender internamente en la compañía. Todo el tiempo todos los días.4) Empowerment. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto.Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mijefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la personaautorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional, menos se animaa rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puedellevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de loscambios y las innovaciones de la industria.La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisionesahí, “en caliente”. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional queinvolucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos,diagramas y acuerdos de interfases claramente definidos y por escrito; debe ser unaforma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debetener la autoridad y el empowerment para tomar decisiones al instante.El hueco de mercado en México sigue siendo el buen servicio. La ventana deoportunidad sigue estando abierta. ¿Hasta cuándo?Horacio Marchand Flores. 33--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  34. 34. MÁS QUE UNA SONRISA13/AGOSTO/1999El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa,es que se le “avienta” la satisfacción del cliente a un solo departamento y consciente oinconscientemente, el resto de la organización se desafana de esta responsabilidad.Una sonrisa y una buena actitud del personal de contacto (el que se encuentra en lazona de interacción con el cliente) no es suficiente. El proceso, los acuerdos deinterfase entre departamentos, e incluso el diseño organizacional, tiene más impactosobre el servicio que una amable sonrisa.Ingenieros industriales, mecánicos y de sistemas llevan décadas estudiando ymejorando procesos de manufactura donde se gestan conceptos como tiempos ymovimientos, inventarios just-in-time, controles estadísticos de procesos yproductividad. Pero esta misma obsesión rara vez se aplica en el área de servicios.La calidez del mexicano y su predisposición hacia el servicio infelizmente se desliganpor completo de la fase de procesos y que son los que finalmente aseguran laejecución y la entrega del servicio.El servicio no es responsabilidad exclusiva de la gente de contacto. Es más, el buenservicio es 80% procesos y 20% actitud.Cuando hay problemas de servicio las probabilidades de que sea culpa de la altadirección es 80%, y del empleado es 20%.Carl Sewer, famoso gurú norteamericano en el área de servicio, claramente refuerzalo anterior al sugerir que se eliminen los departamentos de inspectores-supervisores yel de relaciones con clientes, ya que la calidad en el servicio es un enfoque global yuna dirección estratégica. Aunque la postura de eliminar departamentos no debetomarse literal, conviene absorber el espíritu de la idea.Sewer cita el ejemplo de General Motors que año con año realiza un estudio desatisfacción de clientes y a pesar de que mostraba 90% de satisfacción, queríanlevantarlo a 100%.Pensaron que poniendo más inspectores de calidad iba a subir el índice, pero el efectofue totalmente contrario: entre más inspectores más bajo el índice de satisfacción. Losempleados inspeccionados simplemente se desafanaron de la responsabilidad yGeneral Motors dió reversa a esta política.Es un placerPara sentir el enfoque a servicio el ejemplo favorito sigue siendo el Ritz CarltonCancún. Más de once premios y honores internacionales lo confirman, entre los quese distinguen: Best Hotel in Latin America ‘98, Travel & Leisure Magazine y CondéNast Traveler Magazine; Best Hotel in Mexico’98, Gourmet Magazine; y Gold KeyAward, Meetings and Conventions Magazine.Todo interacción con el cliente se basa en la frase estratégica: “es un placer”. Loshuéspedes la escuchan de manera idéntica: del maletero, la recamarera, el mesero, larecepcionista, el chef, el capitán, el intendente y la operadora. Esta frase que simbolizael enfoque y el perfil competitivo, también se puede apreciar en toda papelería ymaterial escrito.Horacio Marchand Flores. 34--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  35. 35. El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. Lagente de contacto se apropia de la queja o sugerencia de un huésped (si se llega adar) y esto previene que el cliente ande buscando al “de arriba” para que le solucionensu problema.El buen servicio no es la ausencia de problemas. Es una experiencia compuesta pordetalles. Siguiendo con el ejemplo del hotel, al llegar un cliente por primera vez, el bellboy se fija en la etiqueta de la maleta para “soplarle” a la recepcionista para que sediriga al huésped por su nombre.Acto seguido, una vez registrado el turista y tras escuchar el el mantra “es un placer”,la recepcionista le llama a otro colega para que cuando el huésped descienda delelevador en su piso, le dé nuevamente la bienvenida llamándolo otra vez por sunombre, además de entregarle una carta personalizada con avisos generales.La intriga de la excelencia, la capacitación y la consistencia en el servicio de plano noslleva a interrogar a un mesero. ¿Por qué todos contestan igual? ¿Por qué todos sontan buenas gentes? ¿Por qué siempre es un placer para Uds.? ¿Cómo le hacen?El mesero, aunque inicialmente se desconcierta, saca de la bolsa del pantalón unpequeño documento donde vienen más de veinte Mandamientos del Ritz Carlton, y sesabe todos de memoria.Por otro lado se afirma que el empowerement en el Ritz Carlton se apoya en unapolítica donde cualquier empleado tiene la facultad de gastar hasta dos mil dólares, enel acto, si esto soluciona un problema del huésped.Los procesos en el Ritz Carlton son tan eficientes que ni se sienten. Lo que se nota esel grado de alineamiento del personal hacia la estrategia central de servicio.En general, las reglas de la excelencia en el servicio para cualquier empresa sepueden resumir en siete:1.- Que sea la estrategia central, no una entre varias.2.- Que esté soportada y documentada con los procesos alineados al cliente- ademásde métricas y estándares.3.- Que la alta dirección y personalmente el director general la promueva, a todashoras.4.- Congruencia en la selección y capacitación de personal.5.- Empowerement se otorgue por sistema y por diseño.6.- Que se mida y se monitoree.Como el servicio es una experiencia que se vive, mejor váyanse de viaje de estudios ybenchmarking al Ritz Carlton Cancún. El aprendizaje “será un placer”.Horacio Marchand Flores. 35--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

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