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Lealtad y servicio al cliente[1]

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Lealtad, servicio al cliente... Mercadotecnia

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  • 1. Horacio Marchand Flores. 1--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 2. ÍNDICELa “mística” del buen servicio 3Participación dudosa 5Cuanto un cliente se va 7Cazar o sembrar 9Productos a la orden 111998: el año del servicio 14¿Qué servicio? 17Venta de experiencias 19100% garantizado 21Clientegrama 24Cliente viejo 26Auditoría de clientes 28Por el cliente 30Nueva era 32Más que una sonrisa 34Sin excusas 36Capital de clientes 38¿Uno para todos? 40Queja bendita 42Umbral de oro 44Nueva obsesión 46CRM 48Uno por uno 50Clientes desiguales 52CRM: La confusión 54Con la boca abierta 56¿Industria rebasada? 59CRM 61Horacio Marchand Flores. 2--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 3. LA “MÍSTICA” DEL BUEN SERVICIO11/OCTUBRE/1996Es una tentación enorme el decir que el servicio al cliente, es un aspecto meramentede disciplina.Todos sabemos lo que “servicio al cliente” implica: que el consumidor se sienta bien,que no se le dificulte el proceso ni el uso del producto, y que quede satisfecho, punto.Pero el conocimiento común de “buen servicio” no es suficiente.Una analogía podría ser un cuerpo sano. Todo mundo sabe lo que es bueno para elcuerpo: no comer grasas, no tomar refrescos, no beber alcohol, no fumar, nodesvelarse; tomar mucha agua y hacer ejercicio.Sin embargo, el mundo está lleno de gente que dista de tener un “buen cuerpo”, quesea atlético, esbelto y que esté libre de toxinas. Abundan los obesos, gente conproblemas cardiovasculares, pulmonares o del hígado, solo por mencionar algunos.El secreto es hacer, lo que la mayoría conoce como buen servicio. Si todos hiciéramoslo que sabemos que es bueno para la salud, no habría tanta gente enferma. Elenfoque a la salud sería preventivo y no correctivo. En lugar de hospitales habría“centros de monitoreo” para anticipar problemas de salud. En lugar de “doctores encrisis”, habría “doctores predictores”.En relación al servicio al cliente, el mecanismo funciona más o menos igual. Todomundo lo sabe identificar; todo mundo sabe decir “bueno” o “malo”. Sin embargo,pocas compañías lo hacen y acaban “enfermas” de mal servicio, y se “mueren” porfalta de clientes. Todo el prestigio de la compañía se basa en lo que el clienteexperimente en ésos breves momentos donde tiene contacto con la empresa.Dar un buen servicio no debe ser complicado. Si un ejecutivo desea entrar de lleno alproceso de satisfacción del cliente, conviene que empiece por ponerse en su lugar, yque haga el ejercicio completo de comprar el producto y experimentar el servicio.Por ejemplo, al dueño o al director de un hotel, le conviene registrarse en su propiohotel varias veces al año. Debe dormir, comer y estar ahí como si fuera un huéspedmás. Asimismo, le conviene registrarse en los hoteles de la competencia y pasar lanoche. Solo así se puede evaluar el servicio y hacer estrategia con enfoque al cliente.El director de tienda departamental, debe comprar ahí rutinariamente; pero no porcatálogo ni con la ayuda de un asistente. El ejecutivo debe vivir todos los pasos de uncliente normal: apertura de cuenta, solicitud de crédito, registro, entrega programadadel producto, pagos, etc.El vivir el proceso no tiene sustituto. Por más reportes de satisfacción, opresentaciones de “primer nivel” que le puedan hacer, nada es tan potente como vivirla experiencia de servicio de su misma empresa.Otra modalidad que se ve mucho en Estados Unidos, es el contratar agencias que sededican a en enviar “espías” de servicio. Su trabajo consiste en hacerse pasar porclientes comunes y corrientes, pero realmente se dedican a pasar reportes. Revisandesde la apariencia de la tienda, la atención del personal de las diferentes áreas, yhasta la entrega del producto.Horacio Marchand Flores. 3--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 4. Usualmente los empleados saben que se tiene un contrato con los espías del servicio.El objetivo es que además de que evalúan el servicio, también funcionan como unmotivador extra al personal. Nunca se sabe si la señora necia o el joven sangre-pesada, son espías del consumo.Además de vivir, literalmente, la experiencia del cliente, otra forma para adentrarse enla cultura del servicio es administrar las quejas de un negocio. Una queja es unabendición.Una queja es una oportunidad de entablar un diálogo honesto con el cliente y que nospermita ver las áreas de oportunidad de la empresa. Adicionalmente, pocas cosasacercan más a la gente que una resolución favorable de un conflicto.La cantidad de información que genera una queja en la empresa, suele desperdiciarse.En México, a las quejas de clientes se les ve como un problema que se tiene quearreglar. Usualmente son recibidas a la defensiva y sólo se les ve el lado de que“cuesta” arreglarlas.Por ejemplo, sentimos que no debería de existir la PROFECO (Procuraduría Federalde Protección al Consumidor), o por lo menos debería de tener mucho menos trabajo.El que el gobierno cree un organismo para defender a los consumidores, suena tanmal como el golpear, al que nos da de comer. No debería haber necesidad de que unaentidad de gobierno haga el trabajo que las empresas deberían de hacer: servir a sucliente, resolver las quejas, y aprender de ellas.Lo paradójico es que el valor de un negocio, el éxito o fracaso de un accionista alarriesgar su dinero, está determinado por el cliente. El valor no es determinado por losdirectores, ni los empleados, ni la estructura financiera. Aunque todas estas partidasson claves para el éxito de un negocio, el valor, finalmente lo da el cliente.No debe haber actividad en la empresa que no se organice en función del impactofavorable hacia el cliente.El verdadero buen servicio es silencioso; pero popular. El buen servicio se refleja en lalealtad de clientes y el cómo va creciendo la base de clientes. Poco a poco, pero sindejar de avanzar.Resumiendo, nada es tan potente como la actitud y la disciplina de servicio. Algunasopciones para pulir estas habilidades, son: vivir el proceso como cliente; mandar a losespías del servicio; y entablar diálogos directos con los consumidores, sobretodo conla vía de la queja.Poco nuevo se ha escrito sobre el buen servicio. La determinación y la disciplina paradarlo, se apuntan como las principales diferencias entre las empresas que tratan dedar un buen servicio, y las que lo dan.Horacio Marchand Flores. 4--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 5. PARTICIPACIÓN DUDOSA23/MAYO/1997Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercadoy utilidad; y aunque en muchos casos así ocurre, recientemente se habla de otros dostipos de participación: la calidad de la participación de mercados, expresada entérminos de lealtad (loyalty share), y participación respecto a una oportunidad futura(opportunity share).El axioma participación-utilidad empezó por el año 1972 con un famoso estudiollamada el PIMS (Profit Impact of Market Share), y que estableció el estándar de larelación directa entre participación de mercado y utilidad en empresas manufactureras.A partir de ahí se desata la batalla por participación de mercado entre los grandescorporativos, ya que lo veían como el camino más seguro hacia el éxito. Medicionescomo la cantidad de clientes o los pesos facturados era lo único.Sin embargo, varios años después dos catedráticos llamados Reicheld y Sasserprobaron el mismo concepto en compañías de servicio (hacia allá va la tendenciamundial), y no encontraron ninguna relación directa entre participación de mercado yutilidad; encontraron algo todavía más interesante.Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían lamayor participación de clientes leales. Por otro lado, confirmaron que los clientesgeneraban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía,más barato y rentable era hacer negocios con ellos.Bajo esta perspectiva el enfoque cambia. Lo cualitativo, representado por el grado delealtad y satisfacción del cliente, adquiere otra relevancia; venderle mucho a pocos esmás productivo que venderle poco a muchos.Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente malo hablamal de la compañía 11 veces en promedio. Aunque depende del giro y de otrasvariables, el tener una mala imagen le cuesta mucho dinero a una compañía.En el artículo anterior “Prestigio que vende” mencionábamos un dato impactante:reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5%,generó un 85% más utilidad en un banco; un 50% más para un agencia de seguros; yun 30% más en una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management,Frederik Reichheld, Harvard Business Review ‘93).La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad haciala firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio.Es importante recalcar que no todos los clientes siempre tienen la razón y tampococonviene tener a todos felices y contentos. Hay clientes que no convienen a lacompañía. Nunca faltan clientes que sean mal negocio; y a ésos hay que“despedirlos”. Cuidado con perseguir participación de mercado sin detenerse a hacerun análisis de clientes rentables.Pueden existir clientes que nos obliguen a venderles demasiado barato y que ademásrequieran de personal dedicado para atender sus reclamaciones y peticiones “porquese lo merecen”. Sin duda, por ahí debe haber clientes que entre más les vendemos,más perdemos.Horacio Marchand Flores. 5--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 6. El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron comoparticipación de oportunidad. Este concepto no habla de participación del mercadoen la actualidad, sino del mercado que está por crearse en el futuro.La participación de oportunidad parte de la premisa de que cualquier industria, unasmás rápidas que otras, cambiarán radicalmente en el futuro; y aquella compañía quese posicione mejor respecto a ese futuro, e incluso participe en la creación del mismo,tendrá una ventaja competitiva y más participación de oportunidad o del mercado queaún no se desarrolla.Las reglas cambian constantemente, las innovaciones tecnológicas redefinenindustrias, y por si fuera poco, los gustos de los consumidores son subjetivos y varíancon frecuencia.Nos tenemos que imaginar escenarios y utilizar constantemente el concepto de“máquina del tiempo” para ver cómo se ha comportado la industria en otros países yen otros contextos “desfasados”, ya sea hacia adelante o hacia atrás.En la búsqueda de oportunidades de grupos industriales, no basta que cada unidad denegocios busque la suya, sino que el conjunto de actividades del grupo empresarialdeben reflejar un núcleo competitivo (core competence) que sintetice las diversasfunciones en diferentes industrias.Nadie le gana a Honda en motores, nadie le gana a Sony en miniaturización.Compañías como IBM, Hewlett-Packard y Matsushita han estado activamente en labúsqueda de oportunidades que fusionen las habilidades de las diferentes unidades denegocios (Competing for the Future, Hamel & Prahalad).De qué sirve tener participación de mercado en una industria que está condenada amorir?¿Qué significado tiene medir participación en una industria que apenas se estádefiniendo? ¿Qué riesgo se corre en instalar economías de escala si dentro de pocopuede resultar obsoleto el producto?El audio-cassette está a punto de desaparecer en favor de un disco pequeño ycompacto con más capacidad y mayor fidelidad. Cassettes Maxell, aunque seanlíderes y se les facilite posicionar su marca en la siguiente innovación, no tiene nadagarantizado. Cuando se crea una nueva categoría por definición se abre una nuevaventana de oportunidad para que cualquier compañía la aproveche.Netscape, que junto con Yahoo estableció el estándar para navegar en Internet, lesacó un susto a las compañías dominantes del giro como Microsoft, IBM, Oracle,Compaq. Ninguno de los grandes anticipó el fenómeno de software para Internet, yaunque ya reaccionaron, nadie les quita el ojo morado del golpe que les propinó eldesconocido.Cuando se hable de participación de mercado se tiene que completar el concepto.También conviene hablar de la lealtad y la rentabilidad que representa ésaparticipación, y del posicionamiento respecto a la participación de oportunidad; y cadaconcepto requiere de un análisis independiente.Horacio Marchand Flores. 6--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 7. CUANDO UN CLIENTE SE VA29/AGOSTO/1997Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración ytendencias empresariales, aparece una que sorprende por rentable, sencilla y obvia:la lealtad de los clientes.La simpleza del concepto de lealtad pudiera parecer como un simple cliché romántico;pero es sumamente práctico y efectivo.Veamos un ejemplo concreto. Existen dos compañías que tienen, respectivamenteuna tasa de retención del 95 por ciento y la otra de un 90 por ciento (pierden un 5porciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes).Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa de 10 por ciento anual, laprimera (la del 95 por ciento) tendrá un crecimiento del 5 por ciento anual, y en catorceaños doblará su tamaño. El doble. Mientras que la segunda no tendrá ningúncrecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.A parte del crecimiento, veamos algunas variables de rentabilidad (ingresos, costos ygastos) y lealtad. La lógica detrás de este principio se puede explicar mejor si sedivide en tres planos:1. En relación al cliente.Es más barato venderle a clientes recurrentes.Depende de la industria, pero en general, se afirma que venderle a un cliente nuevocuesta cinco veces más que venderle a un cliente recurrente.Además, un cliente satisfecho trae clientes nuevos. Y el principio no cambia: ningunatécnica, campaña, estrategia, presupuesto, etc., es tan efectiva y rentable como larecomendación de boca en boca. El que un cliente nuevo aparezca y diga “vengoporque me recomendaron”, refleja negocio enfocado y con futuro.Un consumidor que lleva tiempo con la compañía genera información de mercadosumamente valiosa. Un buen cliente tiene la confianza de decir exactamente lo quepiensa; y no solo eso, también “se indigna” cuando su empresa le falla y se molesta enreclamar (el número de clientes que no se quejan “porque les vale” es impresionante).Respecto a costos, los clientes recurrentes impactan favorablemente al costo deoperación, ya que tiende a eficientizarse cuando se eliminan las entradas y salidas declientes. El movimiento brusco en abandonos de clientes y en adquisición, eleva loscostos y trastorna el sistema.El aspecto más relevante quizás sea que un cliente insatisfecho no solamente noregresa, sino que se encarga de hablar mal de la compañía (investigaciones hablanque entre nueve y treinta consumidores potenciales se enteran). Esto puede nulificarcualquier esfuerzo de promoción.2. En relación al personal que labora en la empresa.No se puede hablar de lealtad de clientes si no se cuenta con personal leal queproporcione el servicio. No se puede construir un edificio sólido si a cada ratocambiamos al arquitecto o despedimos al “maistro” en turno.Horacio Marchand Flores. 7--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 8. Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivasindustrias, y que pagan a sus empleados más que en ningún competidor tenemos a lacadena de comida rápida Chik-fil-A; a la superagencia de publicidad Leo Burnett; allíder en seguros Stato Farm; y a la famosa tienda departamental Nordstrom’s.El capital intelectual y lo que una organización aprende a hacer como equipo, es unode los activos más importantes en la actualidad. El que no se mida es toro asunto.3. En relación a los inversionistas.Naturalmente que los inversionistas desarrollan lealtad, y hasta se encariñan, con unacompañía que sistemáticamente les genera beneficios $$$.Otro aspecto interesante es que cuando una compañía se gana la lealtad de susclientes y de sus empleados, el producto natural es una compañía estable que generaexpectativas congruentes y realistas entre los inversionistas. Nada es peor para losocios que las sorpresas; con las del entorno político-económico tienen.Un negocio que no produce resultados sistemáticamente aceptables, es candidato aque se desinvierta en él o que simplemente se cierre. El buen inversionista se la pasahaciendo un análisis de costo de oportunidad.Por último, el negocio que “se da a querer” y genera lealtad de los accionistas, se ganamás apoyo, más equipo, más interés y más presupuesto.Estado de Retención de Clientes.Dentro del espíritu de ampliar el concepto de lo que es un buen negocio, convienegenerar un reporte adicional a los tradicionales (UAFIR, Flujo de efectivo, BalanceGeneral) que se llame “Estado de Retención de Clientes” y cuyo contenido sea:• El número de clientes que abandonaron la compañía en un periodo determinado.• El margen y volumen que representaban y la cuantificación correspondiente en dinero, tanto de la pérdida en el presente año, así como todos los subsecuentes (el promedio de duración).• El número de clientes nuevos y el costo total de adquirirlos (a ver si desquita).• Un histograma de las causas más comunes de deserción, y su comportamiento en determinado periodo.Además de que las empresas se enfoquen a la calidad total y anden promoviendo“cero defectos” a los cuatro vientos, deberían promover el “cero deserciones” declientes.Como he mencionado, la calidad per se no garantiza la satisfacción ni la retención delcliente.Si las compañías echaran números de lo que valen los flujos futuros de un cliente fiel,seguramente modificarían la forma de llevarle las cuentas al negocio; además de quecambiarían radicalmente el sistema de compensación a todo el personal.El activo más valioso de la empresa, es el buen cliente que ya se tiene.Horacio Marchand Flores. 8--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 9. ¿CAZAR O SEMBRAR?31/OCTUBRE/1997La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempretraer clientes nuevos (Cacería); pero pocas veces conocen las causas por las que losclientes se van, y tampoco se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (Siembra).Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias yseducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismocliente de siempre.No está mal traer clientes nuevos, bienvenidos; pero de pocos sirve incrementar lasventas un 20 por ciento si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, sisabemos que se fueron más de lo que en ratón.Conviene aclarar que un cliente lo definimos como aquel que repite sus compras conla empresa; y ésta es la mejor prueba de una venta bien hecha. Una simple comprano garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente.A los clientes hay que Crearlos, Ganarlos, Retenerlos y Desarrollarlos.Crear un cliente.El esquema tradicional es ofrecerle alto diferente al consumidor y que la competenciano tenga.Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Por ejemplo una lavadora atiende lanecesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca “indispensable”. Untelevisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personasse hacen “adictas”. Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y seconvierte en “requisito” para el trabajo.Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevossatisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atiendennecesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que sepresenta y se entrega el producto, cuando se mejora la imagen corporativa, yfinalmente, cuando se ofrece lo mismo pero de una manera más eficiente.Ganar un cliente.Aquí es el juego de suma cero. Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitarclientes a la competencia.Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, ymás específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).Más que dirigirse al mercado, es dirigirse al competidor. Esto está en función de quesi se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quieretodo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más en relación a lacompetencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempresabe lo que quiere).Retener a un cliente.Horacio Marchand Flores. 9--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 10. En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación odeserción) de clientes.La retención y la lealtad de clientes tiene tal importancia que hay quien asegura quepara medir un negocio no son suficientes el flujo de efectivo y la utilidad neta; nisiquiera el EVA (Economic Value Added). Ahora conviene que se mida la lealtad declientes con un Estado de Deserción y Retención.Frederick Reichheld, consultor de Bain’s Group, investigó varias empresas y llegó ala conclusión de que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamentede la lealtad de sus clientes.Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con laempresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con ellos.Veamos el siguiente ejemplo: el reducir un 5 por ciento el número de clientes que seiban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un Banco, un 50por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadenade talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, HarvardBusiness Review ’93).Traer clientes nuevos es mucho más caro (investigaciones hablan de que es hastacinco veces más caro, según el giro) que retener a los que ya tenemos.Desarrollo de clientes.Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos. El estar cerca de uncliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta apapachándolo, le genera unsentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de susabastecimientos? ¿Por qué?Es mejor venderlo mucho a pocos, en lugar de venderle poco a muchos.Venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas: el costo de adquisición, el quenos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos quepermanezca con la compañía (entre más, menos gravoso); el costo de operacióntiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento); los comentarios debuenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio legana al de boca en boca; y finalmente es más sencillo estar informados de cualquiercambio en la conducta de compra de nuestro cliente, o si están variando los gustos delconsumidor antes que la competencia que está más remota de sus clientes.Peter Druker (con más de 80 años de edad), la mente de negocios más joven delmundo, como lo describió la revista Forbes, escribió en 1954: “Marketing no es unafunción, marketing es todo el negocio visto bajo la perspectiva del cliente”.Una orientación de marketing es la que conviene que rija a toda la compañía y nodebe aislarse y asignarse a un solo departamento.Estar orientado al mercado es más una actitud y una forma de percibir el negocio, quela actividad funcional que desarrolla un departamento. Crear, ganar, retener ydesarrollar a un cliente es trabajo y responsabilidad de toda la empresa.Horacio Marchand Flores. 10--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 11. PRODUCTOS A LA ORDEN1997Henry Ford, catalogado como el inventor del automóvil, solía decirle a sus clientesque podían escoger cualquier color para su auto nuevo (el famoso modelo T), siemprey cuando fuera negro.No había de otra. En aquel tiempo, la demanda era mayor a la oferta. Toda laproducción estaba vendida; no tenía sentido fabricar otro color….¿para qué?El éxito de la producción en línea dependía justamente de la estandarización.Pero esto fue hace muchos años. Si Ford resucitara en el Distrito Federal, y separara en una esquina de la avenida Reforma, no daría crédito a la diversidad deautos, camionetas, jeeps, camiones de carga etc., en sus diferentes colores, tamañosy versiones.Gracias a la segmentación de mercados, existen vehículos para los más variadosgustos y presupuestos.La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, ycaracterísticas homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto común. Para estose utilizan variables tales como: las psicográficas, demográficas, por ingreso, nivel deeducación, edad, sexo, estado civil, etc.Segmentar el mercado es la herramienta de marketing más utilizada en el mundoempresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve asubsegmentar. Un nicho nuevo parece aparecer cada día.Pero aún hay más. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemosa la individualización.La compañía alemana BMW, atribuye gran parte de su éxito al proceso deindividualizar su oferta de productos.En Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, la mayoría de los autosestán hechos a la orden (Business Week ´91). El director general Eberhard vonKuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de suautomóvil, y tener así un auto único. Von Kuenheim incluso se espanta de que losjaponeses lleguen a fabricar hasta 400 carros idénticos.La tendencia es clara, el futuro se aparta cada vez más de la producción en serie (enalgunas industrias más rápido que en otras), y de los productos con característicasestándares. Aquellas compañías que no vean el nuevo rumbo, quedarán fuera de lajugada tarde o temprano.La segmentación de mercados todavía tiene camino por recorrer, aún existen grancantidad de nichos por explorar en diversas industrias; pero la segmentación porindividuo se apunta como la siguiente ola.Veamos el caso de los pantalones de mezclilla.La novedad en las tiendas de ropa son los jeans a la orden. Llega el cliente, se letoman las medidas, escoge el diseño del pantalón, el corte, el color, el tipo de bastilla,el tono, etc.Horacio Marchand Flores. 11--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 12. Posteriormente, esta información se alimenta a una computadora conectadadirectamente a la fábrica; y dos semanas después, llegan los pantalones a la casa delcliente por correo. Un pantalón fabricado especialmente para un cliente.Otro ejemplo es el Internet. La prensa, el radio y la televisión contienen informacióngeneral, para todos, mientras que en el Internet se puede recibir informaciónindividualizada. PointCast es como recibir un periódico personal directo a tucomputadora.El servicio PointCast, envía información a tiempo real (parecido a lo que hace Infoselen México) directamente a la computadora del consumidor. Pero antes de mandar lainformación de manera cotidiana, PointCast le solicita al cliente que diseñe su propioformato y el contenido específico de las noticias que va a recibir.Entre las opciones que ofrece, se pueden escoger empresas específicas o industriascompletas que se desean seguir, con datos como: la situación competitiva actual,precios internacionales de acciones o de productos, noticias del día, proyecciones ehistoria financiera, etc.También se ofrecen varios periódicos electrónicos, entre los que se encuentran elBoston Globe, el New York Times, el Washington Post y el Miami Herald, ademásdel CNN, el canal exclusivo de noticias del “enfant terrible” Ted Turner.Adicionalmente, se pueden escoger hasta 9 ciudades del mundo, para monitorear elclima y el pronóstico del tiempo de los próximos 4 días.Veamos un ejemplo más: los supermercados. Los supermercados pueden hacertransacciones más personales si capitalizan la información de los hábitos de consumode sus clientes.Semana tras semana, el almacén puede registrar la información de lo que, porejemplo, la Sra. Treviño compra: pasta Colgate para dientes postizos; KroketasCampeón para el perro; salchichas de pavo FUD; pan Bimbo (cuál otro?); cervezasTecate light; cigarros Marlboro; la revista Vanidades; y finalmente, Pampers pañalespara niño.Con el seguimiento de los patrones de consumo, se puede hacer un histograma decompras por producto. Después de un tiempo de análisis y registro, el supermercadocasi podría asegurar lo que la señora Treviño tiene en su casa: un marido que no tienedientes (ella compra pasta especial para damas); un bebé entre 8 y 14 meses; aalguien que le gustan los hot dogs; un perro que acaba de dejar de ser cachorro(ahora compra Kroketas de perro adulto), etc.También, podríamos asumir que la Sra. es relativamente joven, por la edad de su hijo,y que le gustan los chismes, la moda, y artículos de consejos prácticos (Vanidades).Con esta información, se le puede diseñar un catálogo especial para ella. Loscatálogos a-la-Sears, se hacen cada vez menos. Los tumba-burros de hasta 350hojas, tenían un gran número de páginas que eran ignoradas por los consumidores;además de que los distraían de los productos con mayor potencial de venta según superfil característico.El contenido del catálogo personal de la Sra. Treviño, podría incluir: (dado el gusto porlos hot dogs), una variedad de comida como: mostaza, mayonesa, catsup, pepinillos,Horacio Marchand Flores. 12--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 13. chiles jalapeños, pan especial; así como una diversidad de salchichas de puerco, soyao carne de res.En el área de las revistas, además de su Vanidades, se le pueden presentar opcionesde revistas de moda y consejos como Buenhogar, Hola, Cosmopolitan y Bazzar.Con la tecnología en sistemas de información, y el impresionante poder de losmicroprocesadores, se hace posible casi cualquier cosa.Tenemos que dejar de pensar “masivo”. Hay que pensar “individuo”. No es difícil llevarla segmentación a este nivel. Este esfuerzo se puede empezar con un buen equipocomputacional, un buen software, creatividad, y muchas ganas de diferenciarse delcompetidor.Horacio Marchand Flores. 13--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 14. 1998: EL AÑO DEL SERVICIO16/ENERO/1998Todo mundo habla de su compromiso con el servicio, de la convicción de su valor y delenfoque al cliente; pero en la mayoría de los casos es puro rollo.Numerosas investigaciones difundidas en revistas de negocios y diversos mediosconfirman que en México hay una crisis de servicio. Y de ahí que el servicio al clientesea un área tremenda de oportunidad.Hagamos del 98 el “Año del Servicio” en la empresa. Que sea el año donde se articulela estrategia de la excelencia en el servicio y donde toda la organización promueva yejecute acciones concretas para maximizarlo.Por lo menos existen cuatro elementos clave para que una empresa pueda convertirseen líder en servicio al cliente.1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas delaño.Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDESMETAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamenterequiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandesobjetivos la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho less is more aplicaperfectamente.La excelencia en el servicio califica como una gran meta. No se trata de una actividadque se asigna a un departamento y ya. Esto no funciona. La falsa creencia deendosarle a un departamento el servicio y que el resto de la organización se desafaneacaba por dañar a cualquier empresa.Todas las actividades, incluso las que se requieren para el mero registro deoperaciones, imponen un estilo y afectan un proceso que en algún grado o en otroimpacta al cliente.2) Proceso. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidadque siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton deCancún), es solo parte del asunto.En el bello rostro de la joven y su sonrisa existe un soporte de ingeniería que le haceposible sonreír y que está compuesto de piel, nervios, venas, huesos, articulaciones,células y músculos, entre otras cosas. De la misma manera, detrás del “momento deservicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie deprocesos complejos y de interacciones departamentales.Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente secompone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos,procesos de escalamiento, estándares, sistemas etc.; y si estos diagramas no estánclaramente por escrito, paso por paso, describiendo la forma en que se miden y lasconsecuencias en caso de que no se cumplan, ni la sonrisa más cálida de ClaudiaSchiffer será suficiente.Horacio Marchand Flores. 14--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 15. 3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de laempresa.No se trata de que la gente del mostrador amanezca de buenas, ni de que elalmacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen serviciose vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.La gente, como siempre, es la clave. Se selecciona a personas con vocación deservicio, se les capacita, se les motiva, se les vuelve a capacitar y se les vuelve amotivar. Nunca se detiene la “socialización de servicio”.El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía para que seconvierta en hábito y forme parte de los valores organizacionales. Lo ideal sería queincluso se convirtiera en parte de la mística de la empresa y en este nivel el personalesté convencido, comprometido y hasta “enamorado” con la idea del servicio.No todo mundo tiene que encajar a fuerza en la cultura de servicio. El secreto estáidentificar quién encaja en esa cultura específica y quién no porque no le guste o no sesienta identificado con ese tipo estrategia. Aparte, hay gente que simplemente no tieneremedio (y no es pecado) aunque pueda ser muy talentosa en otros frentes.Resulta interesante la narración de un ex-empleado de la tienda departamentalNordstrom (Built to Last, Collins & Porras) que simplemente “no toleró” esa obsesióny la excesiva atención al detalle, a la sonrisa y a la-siempre-estoy-de-buen-humor.4) Empowerement. La excelencia en el servicio le da poder a la gente decontacto.Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mijefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la personaautorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional menos se animaa rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puedellevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de loscambios y las innovaciones de la industria.Por la salud competitiva del ejecutivo y por la salud de la empresa, no se puede perderel contacto directo (aunque sea esporádico) con el cliente. Lo anterior no solo essentido común, también lo dicen gente como Andy Grove, del super líder Intel, ellegendario gurú Peter Drucker y lo dijo Alfred Sloan en su tiempo en GeneralMotors.La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisionesahí, en caliente. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.Se pueden establecer estándares y políticas para el manejo de clientes y a la gente decontacto se le pueden dar herramientas y capacitación, además de permitirles ciertogrado de error.El que la gente de contacto tenga que pedir permiso o requiera información adicionalcon frecuencia, puede reflejar una compañía que no entiende de procesos y políticasy/o que tiene grupos de poder internos que no quieren soltarlo, a costa de la empresa.El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional queinvolucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos y deHoracio Marchand Flores. 15--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 16. diagramas claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la culturaorganizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y elempowerement para tomar decisiones al instante.Hasta parece sencillo.Horacio Marchand Flores. 16--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 17. ¿QUÉ SERVICIO?20/MARZO/1998Servicio, servicio, servicio. Todo mundo dice que el servicio es importante; que estádentro de la misión de la empresa, que está implícita en la visión, y que todo elpersonal está comprometido con el servicio. La realidad es que México padece de unacrisis de servicio.Aunque no podemos negar que ha habido progreso, el punto es que la actitud de lasempresas hacia el servicio se ha dado por necesidad más que por gusto. La llegadade compañías extranjeras y el incremento en competencia en todos los giros cambiópara siempre el concepto de servicio.Pero hablar de servicio puede tener varios ángulos, veamos algunos de ellos:Servicio reactivoEste es el enfoque tradicional. Es el servicio que espera la queja, el abandono, lademanda, la mentada. Si no pasa nada de lo anterior, entonces se dice que el servicioestá bien.El problema es que la gran mayoría de los clientes inconformes no se quejan, y menosen México. Quejarse cuesta. Cuesta tiempo, dinero, energía, y no hay nada más caroque un buen coraje. Hay quién dice que hasta pagaría dinero con tal de no hacercorajes.Hay estudios que aseguran que hay cinco clientes inconformes que no se quejan porcada uno que si lo hace. Sacando un promedio y sobresimplificando, una empresapuede multiplicar sus quejas por cinco para darse una idea de la verdadera cifra deinconformidad.La era del servicio reactivo ya pasó, y también pasarán a la historia las empresas quesiguen viendo el servicio como “corregir errores”.Servicio proactivoAquí ya no se espera a que aparezca la falla para arreglarla.El servicio proactivo auténticamente no solo quiere anticipar la falla y prevenirla, sinoque se pone en el lugar del cliente para mejorar la experiencia de compra.Conviene recordar que la ecuación de valor se compone de calidad percibida, precio, yservicio percibido. Pero el caso específico de servicio es una relación de expectativa ylo que uno recibe.Un servicio extra o premium generalmente excede expectativas. Y esa es la clave:underpromise, overdeliver.Servicio investigador. Este es el servicio del más allá. Este es el servicio queaprovecha el momento de contacto para investigar el mercado, para detectaroportunidades, para atrapar una tendencia que apenas empieza a aparecer.Millones de pesos se gastan al año en investigaciones de mercado. Se contratanagencias externas para que vengan y nos digan, en lugar de aprovecha la abundanteinformación que se genera con la simple interacción cotidiana del cliente.Horacio Marchand Flores. 17--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 18. Uno de nuestros ejemplos favoritos sigue siendo Domino’s Pizza. El fundador de esteemporio fue en su tiempo un simple cocinero que le tocaba estar cerca del teléfono ydel mostrador. Ahí, en el punto de contacto, escuchaba las peticiones de los clientespara que alguien les llevara la pizza a domicilio.Tom Monahan se dispuso a realizar su “investigación de mercados en el punto decontacto”, y esto le valió convertirse en uno de los empresarios más exitosos delmundo.Servicio Diferenciador. Esto ocurre cuando el servicio se convierte en ladiferenciación estratégica de la empresa. Es cuando toda la empresa define y articulauna estrategia coherente de marketing hacia el servicio.Antes se diferenciaba con producto, luego apareció la fiebre de la calidad, pero lacalidad, definida bajo el criterio del ingeniero de producción, no la calidad percibida. Yahora empieza la diferenciación por servicio. El producto y la calidad se puedenigualar, pero los retos actuales están más enfocados a servicio. Dar buen serviciotiene su chiste.Distinguirse con servicio no solo es producto de una decisión, ni de una buena actitud.El buen servicio involucra procesos que soporten la logística de servicio y quefavorezcan la integración departamental. Procesos que sean determinados conestándares, con formas tangibles de medición, y con claros esquemas decompensación.¿Cuál es el enfoque de servicio de nuestra compañía? ¿Existe? ¿Está soportado porla alta administración? ¿Es puro pico? ¿Es parte de la cultura de la empresa?¿Esreactivo, proactivo, investigador o diferenciador?Horacio Marchand Flores. 18--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 19. VENTA DE EXPERIENCIAS14/AGOSTO/1998El consumidor no compra bienes ni servicios. Compra momentos y experiencias.Todas las sensaciones involucradas en interactuar, consumir, o relacionarse con elproducto son más que una simple consecuencia de lo que se ofrece. Las experienciasson parte integral de la proposición de venta.El énfasis al consumo de sensaciones se llevó al extremo en una película de cienciaficción protagonizada por Arnold Schwazeneger, donde la tecnología habíadesarrollado uno de los negocios más lucrativos del mundo: la venta de experiencias.En esta boutique sensorial el cliente era sometido a una intervención tipo láser ydespués de un par de horas despertaba con la sensación de haber vivido plenamentela experiencia escogida. En otras palabras: era lo mismo irse de vacaciones, porejemplo, que comprar la experiencia de las vacaciones.El menú era amplio. Uno podía escoger ser James Bond, guapo, inteligente,mujeriego o quizás Lobsang Ringtsui, un recluido monje tibetano disciplinado en lameditación y la oración. También se podían incorporar seres reales a la experiencia,como elegir transportarse a Venecia con la esposa virtual y contratar un gondoleropara un paseo romántico.No es cierto que el ser humano tenga cinco sentidos. Una persona adivina, le late,intuye; las cosas o situaciones le dejan un buen o mal sabor. Un asunto o una personase siente bien, se siente regular o se siente mal. Y mejor ni entremos a fenómenosparapsicológicos que ya han sido probados científicamente.Por ejemplo, el comprar un reloj nuevo representa una serie de experiencias ymomentos. Compramos más que un reloj. Compramos la experiencia de sentirlo, demirarlo, de presumirlo, de compartirlo; de hacernos notar ya sea por ostentosos o porconservadores; también compramos la facilidad con la que vemos la hora, la precisióncon la que toma el tiempo, la durabilidad para poderlo heredar o la facilidad de botarlocuando nos aburra.¿Alguna vez han llevado a sus hijos o sobrinos al McDonald’s, al Burger King o alCarl´s Jr, pero no a comer sino a que descargen sus energías en los juegos?¿Han entrado a tiendas sabiendo de antemano que no van a comprar nada?Y qué respecto a ir a un centro comercial. La experiencia de simplemente ir a echar elrol se ha puesto tan de moda que en algunos lugares de Estados Unidos estáprohibido que los adolescentes vayan sin la compañía de un adulto. Se pasaban horasenteras ahí just hanging out, you know y los comerciantes decidieron que esto dañabala experiencia a los que de a de veras iban a comprar.Lugares como Disney World, Hard Rock Café, Planet Hollywood, Rainforest Café, yen menor medida La Hacienda Los Morales, El Rey del Cabrito y el Jungle Jim estánbasados justamente en la experiencia de ir, ver, vivir y sentir la experiencia.En lo que se refiere a la compra de un bien tangible la experiencia no se limita a laconvivencia con el producto a través del tiempo. Hay experiencias post-compra y pre-compra. Lo que está claro es que cuando compramos una televisión no estamoscomprando una televisión.Horacio Marchand Flores. 19--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 20. En relación a la post-compra de un televisor, lo que compramos son momentos yexperiencias alrededor de este concepto de entretenimiento, tales como: estar con losamigos viendo la final Francia-Brasil, convivir con los niños viendo Barney, oacompañarnos en nuestra soledad abstraídos en la trama de una película, lejos delcotidiano stress.En relación a la pre-compra también experimentamos como parte del costo lainversión en tiempo y cierto desgaste. Si se tiene tiempo de sobra, magnífico. Todo elproceso de comprar una televisión, desde elegir el tipo, el tamaño, el lugar, la forma depago, donde colocarla en la casa, etc., puede ser una gratificante forma de estructurarel tiempo y puede hasta convertirse en la experiencia-del-mes.Pero al que le falta el tiempo, el tener que desplazarse a la tienda, encontrarestacionamiento, lidiar con agresivos vendedores, tramitar el crédito, esperar, recogerel producto en la bodega, lastimarse la espalda al bajar la televisión de la cajuela,conectarla, ponerle cable o parábola y lidiar con los instaladores, fiuf, encuentraonerosos a estos momentos y sin embargo son parte de la experiencia integral.Independientemente del giro en el que estemos, todo lo que vendemos impactan o sonexperiencias, momentos y sensaciones.Aquellos que piensen que su producto o servicio no toca al consumidor final y que porende no tiene nada de que preocuparse, les podemos decir que no es así de fácil.Todos los insumos influyen o son parte del componente sensorial en algún momento yen alguna medida del producto final; y de ahí la importancia de hacer marketing contodo el canal de distribución (ver artículo previo Marketing en Cadena).Visualizar nuestro producto bajo la perspectiva de la venta de experiencias nos harámás competitivos e incluso puede hasta redefinir el giro de negocios y la forma en quecomunicamos nuestra oferta. Un punto más: esperamos que la lectura de estacolumna haya sido una experiencia satisfactoria.Horacio Marchand Flores. 20--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 21. 100% GARANTIZADO19/FEBRERO/1999Una forma de transformar a una empresa y de atraer clientes es que la compañíaofrezca garantías extraordinarias. El viejo slogan de “100 % satisfecho o la devoluciónde su dinero” es ya una garantía esperada en varios países del mundo, pero enMéxico las garantías y el servicio sigue siendo mediocres.En la Misión de cualquier empresa es raro que no aparezca la palabra cliente. Valorpara el cliente, satisfacción del cliente, exceder las expectativas del cliente. Pero larealidad es que a la hora en que se enfrenta con algún problema o tiene alguna queja,todo mundo se le esconde.El servicio en México, en general, sigue siendo malo.Basta con remontarse a los orígenes de la Procuraduría Federal de Protección alConsumidor donde hasta en el nombre se lleva la pecado: protección al consumidor.La PROFECO salió de una necesidad obligada por el abuso de comerciantes yfabricantes bajo el escenario de un mercado protegido: “si te gusta bien, y si no hazlecomo quieras”. En el mejor de los casos había otro competidor pero igual o peor demalo.A pesar de la apertura comercial y de la nueva conciencia hacia el servicio, laPROFECO sigue siendo un lugar ocupado. Las demandas siguen en boga contraoferentes de servicio que incumplen bajo los ojos del comprador.Lo paradójico es que la actitud de las empresas de no “dejarse fregar” acaba tarde otemprano con la competitividad de la empresa.Actualmente hay compañías que miden el servicio como el número de quejas que lellegan a la PROFECO- cuando la sangre ya llegó al río. Otros miden el serviciocontando el número de cartas quejosas que le llegan a la dirección general. Peroambas medidas son primitivas. Pertenecen al método antiguo de manejar quejasescondiéndolas para evitar “que hagan olas”.Necesariamente de ahí se tiene que evolucionar hacia la prevención de quejas- alanálisis constructivo, estadístico e inteligente de las quejas para evitar que se siganacumulando en el lugar, proceso o actividad, donde la estadística apunta que está elproblema. Pareto no falla.La tercera etapa de la queja es utilizarla como un mecanismo de investigación demercados y detección de oportunidades. Qué perciben los clientes de nuestraempresa, qué está haciendo la competencia, cómo están cambiando los gustos delconsumidor, etc.Veamos dos casos de la vida real donde la garantía y la reputación son lo másimportante.El primero habla sobre un matrimonio que va a la tienda de Wal Mart en San AntonioTexas. El marido se pone a pasear por el departamento de relojes porque su viejoTimex Ironman se le había caído la carátula de plástico. Mientras observa por lavitrina, un vendedor le ve el reloj y espontáneamente pregunta “¿Quiere que le cambieel reloj?”Horacio Marchand Flores. 21--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 22. El cliente titubea, hace pausa y contesta “pues claro que sí, pero lo compré en WalMart de McAllen (aquí no) hace dos años y no traigo ni la nota.“Déjeme ver” fue la repuesta del dependiente. Dos minutos pasan y regresa para decir“échemelo man, sí se lo cambio”.El cliente no podía dar crédito. Le repusieron su reloj viejo por uno nuevecito, sin notay en otra ciudad. Viva el cliente de por vida.El segundo caso es sobre una señora que va a McAllen y compra dos edredones parala cama de su hija.Al regresar a México los extiende y los prueba en la recámara de la niña y decide quesiempre no le gustaron. Simplemente no van con la decoración.En el siguiente viaje a McAllen mete los edredones a la cajuela y llega derechito a WalMart para hacer la devolución. Ni siquiera quería cambiarlos por otro modelo, quería eldinero.El dependiente de la tienda se defendía diciendo que no manejaban ese tipo deedredones. Hubo algo de discusión, negociación y tensión. La señora ni siquiera traíala nota.Pasan unos minutos, consultan con el jefe y finalmente le regresan su dinero a lapersistente señora. Sale feliz. Su tienda favorita no le había fallado.Después de dos días de haber regresado a su hogar en México, por accidente se topacon la nota de los edredones pero detecta un detalle curioso: la nota no era de WalMart, era de otra tienda. Los edredones los había comprado en Target.Bochorno, vergüenza y pena. El señor había tenido razón; los edredones no eran deWal-Mart.¿PROFECO? Ni para qué.¿Que se le hizo daño a Wal-Mart? Para nada.Si mantiene la exitosa expansión de tiendas al ritmo actual Wal Mart podría convertirseen la compañía más grande del mundo para el año 2003.Un ejemplo más de garantía extraordinaria son los hoteles Hampton Inn en EstadosUnidos. El slogan es: 100% satisfecho o la noche es gratis.Un estudio realizado por Christopher Hart, de la Universidad de Harvard y autor de“Extraordinary Guarantees”, afirma que el 2% de la gente que se hospedó en HamptonInn durante el año de 1990 (157,000 clientes) lo hizo gracias a la garantía. Y esto trajosiete millones de dólares adicionales.Más de 3,300 clientes que solicitaron la garantía regresaron el mismo año y el 61% deellos dijo que regresó por la garantía. El retener a estos clientes-que de otra manerahubieran desertado en silencio- trajo un millón de dólares extra.El resultado fue que Hampton Inn trajo 8 millones de dólares extra y solo pagó$350,000 dólares en noches gratis. Pero el año que siguió, en el 91, Hampton Innpagó $350,000 dólares pero recibió 18 millones de dólares adicionales.Horacio Marchand Flores. 22--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 23. Se necesita ser una compañía extraordinaria para ofrecer garantías extraordinarias.Todo empieza con la determinación de no seguir siendo del montón.Horacio Marchand Flores. 23--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 24. CLIENTEGRAMA12/MARZO/1999Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no solo por los aspectos políticos o degrillas que imperan en las empresas, sino por el diseño organizacional que puedefavorecer o inhibir el enfoque a mercado y el servicio al cliente.Algunas razones de la evolución del organigrama a su estado actual son:1) El pensamiento mecánico que nace de la era de Newton y Descartes, donde se sustenta que el todo está compuesto por la suma de sus partes;2) La herencia de las altamente jerarquizadas organizaciones militares y eclesiásticas;3) El arreglo por funciones en la empresa por áreas de especialización.1) Modelo mecánico del pensamiento. El marco mental es importante. El historiadorThomas Kuhn dijo: “no se puede ver algo hasta que se tenga la metáfora apropiadapara poderlo percibir”. Albert Einstein opinaba que: “nuestras teorías determinan loque medimos”.El carácter mecánico de la civilización tomó forma con Newton y sus descubrimientos.La mejor analogía es el funcionamiento de un reloj o de una máquina donde las partesson seccionables, rígidas e independientes.Pero hoy en día las estructuras organizacionales tradicionales tienden adesincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí quelas oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles quefomentan el aprendizaje contínuo.Una forma de ilustrar lo anterior es empatar conceptos viejos con los nuevos (WallStreet Journal, Thomas Petzinger y Frank Dessier).El modelo mecánico se centra en el comando y control; el orgánico en la autonomía delos empleados y la articulación de visión.El modelo mecánico tiene como fuentes de valor la tierra, la energía y materiales; elorgánico a la información y el conocimiento.El modelo mecánico se enfoca a la estructura de jerarquías; el orgánico a los equiposauto-dirigidos.El modelo mecánico se organiza en base principios de división de labores; el orgánicoa la síntesis de mentes.El modelo mecánico tiene como fuente de autoridad económica al fabricante; elmodelo orgánico tiene al consumidor.El modelo mecánico tiene como principal limitante al capital; el orgánico tiene a lacreatividad.2) La herencia de jerarquías organizacionales militares. Particularmente en el casode México, predomina la imagen del jefe super-poderoso y de líderes que no tienendebilidades.El jefe a la antigüita no se deja cuestionar, no tiene hora para llegar, y solo se dirige agente de su mismo “nivel” organizacional.Viene al caso lo que dijo Jack Welch, líder del conglomerado más exitoso del mundo:la jerarquía tradicional te obliga a “tener la cara viendo hacia el jefe y el traseroapuntando al cliente”.Horacio Marchand Flores. 24--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 25. Un hecho de la vida real: en una sucursal de un banco conocido, los mejores lugaresde estacionamiento están reservado para los directores, no para los clientes.Literalmente: “señor, ahí no se puede estacionar; ese es lugar para directores, ustedtiene que buscar lugar allá en el fondo”. Increíble. La jerarquía trascendió al mundoexterior y se lleva de encuentro a un cliente.3) El arreglo por funciones en la empresa. El enfoque a la función, por decirproducción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicaciónmultidisciplinaria.Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúadiferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante“cumplir con el plan y con los estándares” que el dejar a un cliente satisfecho.El problema se acentúa cuando la forma de medición de la empresa y suadministración es confusa: ventas, rentabilidad, participación de mercado (PIMS),UAFIR, utilidades netas, EVA (economic value added), MVA (market value added),MVA considerando pago de dividendos, o flujo de efectivo.¿Y el cliente? ¿Dónde quedó?ClientegramaEl ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de losproductos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. Elingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.Podríamos empezar por cambiarle el nombre a la estructura organizacional. En lugarde llamarle organigrama, como se conoce, proponemos el nombre de Clientegrama.Un Clientegrama es la representación de una estructura organizacional que seestablece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyenconsiderablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos declientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensadoalrededor del cliente.Los argumentos estériles de que manufactura se equivocó en las especificaciones,que mercadotecnia no sacó los productos correctos, que finanzas no prorrateó bien loscostos, que ventas quiere regalar todo; todo esto desgasta a la organización yperjudica a los clientes.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales yflexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,retención y desarrollo de clientes.En la próxima revisión de organigrama, quizás convenga hacerlo bajo la perspectivadel clientegrama. Cualquier exploración enfocada a comunicarse mejor con el mercadovale la pena.Horacio Marchand Flores. 25--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 26. CLIENTE VIEJO16/ABRIL/1999Sigue subestimándose la actividad de retención de clientes. La tendencia natural delhumano hacia la cacería parece reproducirse en la actividad comercial. La “caza” deun cliente nuevo puede ser emocionante, pero lo que no se vale es tratar mejor a uncliente nuevo que uno que ya se tiene.La situación competitiva en algunas industrias de México ha obligado a que losconsumidores finales tengan que escoger entre algo malo y algo peor. Parece mentirapero a veces no hay a quién comprarle. Por ejemplo con la banca, tarjetas de crédito ytelefonía, ha sido común que por mal servicio se le cancele el contrato a una compañíapara irse con la competencia, solo para que después de un tiempo, se le cancele elcontrato al proveedor nuevo (otra vez por mal servicio) para buscar otro oparadójicamente regresarse con el viejo.Dos variables han favorecido el “maltrato” de clientes: el crecimiento desbordado de unmercado, por el lado de la demanda (mucho cliente nuevo); y la ausencia deinfraestructura suficiente y adecuada por el lado de la oferta (poco producto bueno). Loanterior permitía a las empresas hacer de las suyas: “bueno, que se vayan los clientesque al cabo no importa tanto; al fin y al cabo los repongo con clientes nuevos”.Nada puede ser más peligroso que esta forma de pensar. Eventualmente el destinonos alcanza y llega la hora de pagar. Pueden llegar competidores nuevos, nosabandonan los clientes por productos sustitutos- aunque sean más caros, o laseconomías implicadas en una alta rotación de clientes acaba por quebrarnos (ejemplomás delante).Una política de retención y desarrollo de clientes leales no solo es una obligación“moral” (le doy a quién me da), sino que la realidad económica nos grita que convienetratar mejor a un cliente que ya tenemos que a uno nuevo.Las matemáticas financieras detrás de la retención de clientes confirman que lasutilidades de un negocio dependen más de la permanencia de clientes a través deltiempo, que de la constante conquista de clientes nuevos (el grado puede variar segúnla industria).Un estudio realizado por Heskett, Sasser y Scleisinger de la Universidad de Harvard,demostró que un incremento en la retención de clientes de tan sólo 5%, incrementó elVVC (Valor de Vida del Cliente) en un 85% en un banco; un 75% en una división detarjetas de crédito; un 50% en una compañía de seguros; un 45% en un negocio dedistribución industrial; un 35% en una empresa de software; y un 30% en una cadenade autoservicios.Definiendo al VVC.-El VVC (Valor de Vida del Cliente), también conocido como Lifetime Value (LFT),representa los flujos futuros de ingresos de un cliente traídos a valor presente, durantesu permanencia potencial en la empresa.Vale la pena resaltar que el ingreso económico de una empresa no viene de lasfunciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de lasunidades de negocio.El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.Horacio Marchand Flores. 26--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 27. Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa:cuidar y mantener los flujos de ingresos a través de la vida de los clientes.El VVC (Valor de Vida del Cliente) se calcula a través de las siguientes partidas:1) El consumo promedio de un cliente en el año.2) El retorno promedio sobre las ventas.3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio.4) Las utilidades del cliente promedio. (El múltiplo de las partidas 1x 2x 3)5) El incrementa del consumo promedio por año que tiene un cliente.6) La disminución que se obtiene en costos y gastos (especialmente los de marketing) por año.7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos.8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin perder su lealtad.El total del VVC es la suma de las partidas 5, 6, 7, 8 y 4.Mantenimiento y Expansión de clientesEn función de la importancia de mantener y desarrollar clientes, se antojan reportesadicionales para las juntas de consejo en las empresas.Además del estado de resultados, balance general, y el flujo de efectivo, se podríaanalizar un Estado de Retención de Clientes donde se observen partidas como elcosto de adquisición real para clientes nuevos (quizás utilizando herramientas como elABC-activity based accounting), así como la deserción de clientes y la pérdida deVVC.Otra actividad que se desprende de lo anterior es asignar un Presupuesto deMantenimiento y Expansión de Clientes. La tendencia a utilizar el 100% delpresupuesto de marketing en adquisición limita el potencial de la empresa. Lanzarcampaña publicitaria tras campaña, tiene que balancearse con un auténtico programade comunicación y mantenimiento de clientes.Aunque puede variar según sea la industria de que se trate, venderle mucho a pocostiende a ser más relevante y productivo que venderle poco a muchos.Horacio Marchand Flores. 27--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 28. AUDITORÍA DE CLIENTES14/MAYO/1999Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos,mejor váyanse directo a los clientes. Pero vayan preparados con lápiz, papel y hastauna grabadora. El material va a ser extenso, relevante y lleno de sorpresas. Nadacomo saber lo que los clientes piensan y sienten de una empresa.Deberíamos aprender de las auditorías contables y fiscales. Todo mundo tiemblacuando llega el auditor a revisar. Lástima que no haya auditores que revisen eldesempeño de la empresa en relación al cliente. Si tan sólo la empresa supiera declientes lo mismo que sabe del dinero que tiene en el banco, otra cosa sería.Los Auditores de Clientes –término aún por acuñar- pudieran funcionar comoexternos que revisan procesos de servicio al cliente, como índices de satisfacción,grados de lealtad, rotación de clientes, nivel de comunicación y actitudes hacia lacompañía o el competidor.Algunas de las variables que pudieran revisarse se agruparían en cuatro preguntasbásicas.¿Agrupamos y diferenciamos a nuestros clientes?No todos los clientes son iguales. Hay clientes buenos y rentables y hay clientes malose improductivos.Por ejemplo en las compañías de larga distancia, quizás los clientes que no consumanarriba de XX pesos al mes no son rentables para la compañía y deberían de“enviárselos” a la competencia para provocarles gastos de operación adicionales.Administrar y mantener clientes cuesta.Una de las dimensiones más importantes a medir con relación a clientes, es la delmargen bruto que nos dejan multiplicado por el volumen. Nótese que no estamoshablando del margen de contribución de un producto, sino de la rentabilidad específicadel cliente.Un mayorista mexicano que estaba orgulloso de venderle a una cadena de tiendas demenudeo y que le representaba el 40% de sus ventas, no podía dar crédito cuando sepuso a hacer cuentas: perdía dinero con su cliente número uno.Entre descuentos por volumen, dinero para publicidad, muestras gratis en aperturasnuevas, devoluciones de mercancía, comisiones para las vendedoras, descuentos pormercancía morosa, etc., el clientesote le salía carísimo.¿Aprendemos de las interacciones con el cliente? ¿Están satisfechos? ¿Noscomunicamos?Las investigaciones de mercado más relevantes son las que se hacen en tiempo real,24 horas al día y 365 días del año. Cada transacción es una oportunidad deaprendizaje. Quejas, pedidos, reclamaciones, pagos. Todos estos momentos sonoportunidades valiosas para generar información.La queja, normalmente asociada como un “gorro” ignorada por la alta dirección-porque “no se rebaja o porque no tiene tiempo”- en realidad es un regalo que el clientenos hace.Horacio Marchand Flores. 28--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 29. El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujode detalle las áreas de ineficiencia por las que la compañía atraviesa. ¿Qué más sepuede pedir?¿Se le presta más atención a los clientes nuevos que a los que ya se tienen?El cliché dice que un cliente nuevo cuesta de 5 a 10 veces más que operar con unoque ya se tiene. Pero la realidad es que pocas empresas tienen la disciplina y lametodología adecuada para calcular el costo de adquisición.Quizás es por esto que los esfuerzos y el presupuesto de marketing normalmente seenfocan 100% a la adquisición de clientes. Las matemáticas detrás de la retención declientes demuestran el error de las empresas en su enfoque.Aunque puede variar según sea el giro, es más rentable enfocarse a la retención ydesarrollo de clientes que a la pura adquisición (artículo previo “Cliente Viejo”).Veamos el siguiente escenario: la empresa “A” consigue 2,000 clientes nuevos y se levan 1,500, creciendo netos 500. Por otro lado, la empresa “B” consigue 600 clientesnuevos pero se van sólo 100, creciendo los mismos 500. En este ejemplo la empresa“B” debe ser por mucho más rentable en el mediano y largo plazo que la empresa “A”.¿Estamos organizados alrededor de los clientes?El diseño organizacional tradicional de las empresas tiene que cambiar. Unaorganización diseñada por producto o por funciones tiende a ser obsoleta. Cada“función” por ejemplo Finanzas, Ventas o Producción, típicamente tiene objetivos ymetas diferentes, además de que se les compensa y se les evalúa diferente.El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de losproductos; el ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.El Clientegrama es el diseño y la representación de una estructura organizacional quese establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. Funciona más omenos así: está el director general, y de ahí dependen el director del segmento A, eldirector del segmento B, del C y del D.Los directores de segmentos tendrían a su cargo empleados de diversosdepartamentos como sistemas, legal, finanzas, etc., y todo este equipomultidisciplinario estaría, compensado y evaluado alrededor de su segmento demercado.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra y flexibiliza grupos. Ademásclarifica el objetivo de hacer estrategia en las tres funciones comerciales: adquisición,retención y desarrollo de clientes.De todas las auditorías que se estilan en el corporativo, quizás la más importante seala de clientes.Horacio Marchand Flores. 29--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 30. POR EL CLIENTE28/MAYO/1999Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor delas funciones. En medio de la hipercompetitividad y la globalización, el organigramatradicional basado en funciones (por ej. finanzas, producción, sistemas, etc.) apuntapara convertirse en un diseño obsoleto.De nada sirven las buenas intenciones de servicio y de quedar bien con el cliente, sien el mismo diseño organizacional está el impedimento; algo así como: mal serviciopor diseño.Para nuestro agrado, la compañía que encontramos que realiza la práctica delClientegrama (organigrama realizado alrededor de los clientes) se trata nada menosque Dell Computers, liderada por el carismático líder Michael Dell, y que factura 18billones de dólares al año.Los comentarios de Michael Dell en relación a los organigramas funcionales y suempresa son contundentes:“Como muchas compañías, nos habíamos organizado alrededor de las funciones(tales) como desarrollo de producto, finanzas, ventas, marketing, y producción. Peroel problema es que se construyeron murallas alrededor de cada departamento, y cadauno de ellos pareció tomar vida propia. Conforme fuimos creciendo, nos fue cada vezmás difícil trabajar como un equipo integrado (colaboración horizontal). En lugar demovernos hacia adelante y en forma coherente, los departamentos funcionales sehabían convertido en feudos o islas”.Dell descubrió que la única salida para convertirse en líder era la integración deresponsabilidades y que su organización compartiera metas y objetivos comunes,y su primer pensamiento fue en términos de las organizaciones duales (por reporte ados áreas) o matriciales.La clave para integrar equipos finalmente fue la segmentación. Se definieron gruposde clientes así como la organización alrededor de ellos.Se detectó- lo obvio- que cada grupo compra diferentes productos, tiene estructurasde costo diferentes, requiere de modelos diferentes, y necesita diferentes tipos deservicio.A partir de lo anterior, se crearon diferentes organizaciones que se especializaban enentender las necesidades de los clientes conforme a su segmento.Los grupos o segmentos de Dell se fueron puliendo con los años.En el 94 solo tenían clasificados dos tipos de clientes: grandes y pequeños; en el 96se subdividen los segmentos en clientes grandes, medianos, gobierno, educación yclientes pequeños; en el 97 se precisa aún más la clasificación y queda divida en:empresas globales, compañías grandes, medianas, gobierno federal, estatal ymunicipal, compañías pequeñas y consumidores finales.El principio de este nuevo concepto fue maximizar oportunidades de mercado y secrearon grupos completamente integrados, cada uno con su propio “brazo” de ventas,marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción.Horacio Marchand Flores. 30--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 31. Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a unsegmento específico de mercado. Todos los integrantes, independientemente de lafunción, son evaluados y recompensados en función del éxito de su grupo específicode clientes.Ya lo hemos dicho antes- aunque nunca parece ser suficiente- que el ingresoeconómico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos;tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso dehoy y de mañana viene de los clientes.Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.El Clientegrama de Dell Computers hace precisamente eso. Representa unaestructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y gruposde clientes.La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyenconsiderablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos declientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensadoalrededor del cliente.Los argumentos estériles de que “yo soy tu cliente interno y te friegas; por culpa deproducción perdimos la venta; marketing no sacó el producto a tiempo; ventasprometió algo que no se puede; y finanzas le dio en la torre al cliente”, desgastan a laorganización y perjudican a los clientes.El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales yflexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,retención y desarrollo de clientes.Organizar únicamente al departamento de ventas alrededor de segmentos y grupos declientes, y no tocar, e integrar, al resto de la organización y dejarla organizada porfunciones, es una fórmula para la frustración corporativa y el desencanto del cliente.Este tipo de esquema lo único que hace es agrandar la brecha para dar el serviciopreciso a cada segmento.Uno de los beneficios del clientegrama es que permite ver tasas de crecimiento,rentabilidad, niveles de servicio y penetración de mercado en cada uno de lossegmentos específicos, y hacer ajustes de actividades (la esencia de la estrategia)conforme se requieran.Las compañías que organicen sus procesos y desempeño alrededor de los clientes,serán las que tendrán la ventaja.Horacio Marchand Flores. 31--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 32. NUEVA ERA18/JUNIO/1999La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por suactitud monopólica y el mal servicio (nos recuerda lo que en un tiempo fue el viejoTelmex). La desconfianza llegó a tal grado, que hubo ocasiones en que el clientefísicamente impedía que el técnico saliera de la casa porque creían que no iba aregresar para terminar el trabajo.El “mal servicio” se daba como en todos los monopolios de telecomunicaciones delmundo: tardanza en la instalación de las líneas, falta de cortesía de las operadoras,fallas en la facturación, tortuguismo, etc. También era común escuchar, “leatenderemos su queja lo más pronto posible”, cuando eso en realidad quería decir:“sólo Dios sabe cuándo le podemos resolver su problema”.Con el ambiente y la competencia global, la administración de la CTC decidió que eranecesario un cambio. Para esto contrataron a la compañía de consultoría BDA. Sudirector Fernando Flores (que cuenta con una interesante historia personal y en la queprofundizaremos en otra ocasión) y su equipo diseñaron e implantaron nuevosprocesos internos de la empresa para lograr una mejora en el servicio al cliente(América Economía, mayo 98).Todo cambio implica riesgos y oposiciones internas de la organización. La consultoríacomenzó analizando el personal y los procesos, y se dieron cuenta de que existíafrustración del personal al no poder atender las quejas de los clientes. Pero no existíacoordinación, ni planeación, pero lo más relevante, no existía compromiso.La perspectiva de Flores define al servicio como una cadena de compromisos, en laque cada proceso, cada persona y cada recurso, deben estar alineados para lograr unobjetivo: Satisfacer al cliente con un buen servicio.Entre los resultados de la consultoría, se lograron articular de una manera clara losprocesos y las operadoras pudieron comprometerse a presentar soluciones para losclientes. Incluso dentro de la organización, las oficinas comerciales ahora compitenentre sí para ver quién logra tener un menor tiempo de espera para atender a losclientes.En México, la reacción de Telmex no se quedó atrás. La competencia en lo generalsubestimó la gran energía utilizada para transformar la cultura organizacional.La actitud del personal, su persistente campaña de telemarketing, la controversialcampaña publicitaria Burton Helms, la disminución en quejas ante la PROFECO y sucapacitación de los vendedores fueron algunos de los logros en su lucha contra laactitud monopólica.Una transformación de cultura hacia el servicio requiere de los siguientes 4componentes:1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año.Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDESMETAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamenterequiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandesobjetivos, la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho “less is more” aplicaperfectamente.2) Procesos. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.Horacio Marchand Flores. 32--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 33. La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidadque siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton deCancún), es sólo parte del asunto.Detrás del “momento de servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa,existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buenservicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone deuna serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos deescalamiento, estándares, sistemas, etc.3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de laempresa.No se trata de que la gente del mostrador amanezca de “buenas”, ni de que elalmacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen serviciose vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.La cultura se involucra a los valores, costumbres y hábitos de la gente. Además sedebe seleccionar a personas con vocación de servicio. El buen servicio se tiene quevender internamente en la compañía. Todo el tiempo todos los días.4) Empowerment. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto.Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mijefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la personaautorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional, menos se animaa rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puedellevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de loscambios y las innovaciones de la industria.La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisionesahí, “en caliente”. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional queinvolucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos,diagramas y acuerdos de interfases claramente definidos y por escrito; debe ser unaforma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debetener la autoridad y el empowerment para tomar decisiones al instante.El hueco de mercado en México sigue siendo el buen servicio. La ventana deoportunidad sigue estando abierta. ¿Hasta cuándo?Horacio Marchand Flores. 33--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 34. MÁS QUE UNA SONRISA13/AGOSTO/1999El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa,es que se le “avienta” la satisfacción del cliente a un solo departamento y consciente oinconscientemente, el resto de la organización se desafana de esta responsabilidad.Una sonrisa y una buena actitud del personal de contacto (el que se encuentra en lazona de interacción con el cliente) no es suficiente. El proceso, los acuerdos deinterfase entre departamentos, e incluso el diseño organizacional, tiene más impactosobre el servicio que una amable sonrisa.Ingenieros industriales, mecánicos y de sistemas llevan décadas estudiando ymejorando procesos de manufactura donde se gestan conceptos como tiempos ymovimientos, inventarios just-in-time, controles estadísticos de procesos yproductividad. Pero esta misma obsesión rara vez se aplica en el área de servicios.La calidez del mexicano y su predisposición hacia el servicio infelizmente se desliganpor completo de la fase de procesos y que son los que finalmente aseguran laejecución y la entrega del servicio.El servicio no es responsabilidad exclusiva de la gente de contacto. Es más, el buenservicio es 80% procesos y 20% actitud.Cuando hay problemas de servicio las probabilidades de que sea culpa de la altadirección es 80%, y del empleado es 20%.Carl Sewer, famoso gurú norteamericano en el área de servicio, claramente refuerzalo anterior al sugerir que se eliminen los departamentos de inspectores-supervisores yel de relaciones con clientes, ya que la calidad en el servicio es un enfoque global yuna dirección estratégica. Aunque la postura de eliminar departamentos no debetomarse literal, conviene absorber el espíritu de la idea.Sewer cita el ejemplo de General Motors que año con año realiza un estudio desatisfacción de clientes y a pesar de que mostraba 90% de satisfacción, queríanlevantarlo a 100%.Pensaron que poniendo más inspectores de calidad iba a subir el índice, pero el efectofue totalmente contrario: entre más inspectores más bajo el índice de satisfacción. Losempleados inspeccionados simplemente se desafanaron de la responsabilidad yGeneral Motors dió reversa a esta política.Es un placerPara sentir el enfoque a servicio el ejemplo favorito sigue siendo el Ritz CarltonCancún. Más de once premios y honores internacionales lo confirman, entre los quese distinguen: Best Hotel in Latin America ‘98, Travel & Leisure Magazine y CondéNast Traveler Magazine; Best Hotel in Mexico’98, Gourmet Magazine; y Gold KeyAward, Meetings and Conventions Magazine.Todo interacción con el cliente se basa en la frase estratégica: “es un placer”. Loshuéspedes la escuchan de manera idéntica: del maletero, la recamarera, el mesero, larecepcionista, el chef, el capitán, el intendente y la operadora. Esta frase que simbolizael enfoque y el perfil competitivo, también se puede apreciar en toda papelería ymaterial escrito.Horacio Marchand Flores. 34--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 35. El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. Lagente de contacto se apropia de la queja o sugerencia de un huésped (si se llega adar) y esto previene que el cliente ande buscando al “de arriba” para que le solucionensu problema.El buen servicio no es la ausencia de problemas. Es una experiencia compuesta pordetalles. Siguiendo con el ejemplo del hotel, al llegar un cliente por primera vez, el bellboy se fija en la etiqueta de la maleta para “soplarle” a la recepcionista para que sediriga al huésped por su nombre.Acto seguido, una vez registrado el turista y tras escuchar el el mantra “es un placer”,la recepcionista le llama a otro colega para que cuando el huésped descienda delelevador en su piso, le dé nuevamente la bienvenida llamándolo otra vez por sunombre, además de entregarle una carta personalizada con avisos generales.La intriga de la excelencia, la capacitación y la consistencia en el servicio de plano noslleva a interrogar a un mesero. ¿Por qué todos contestan igual? ¿Por qué todos sontan buenas gentes? ¿Por qué siempre es un placer para Uds.? ¿Cómo le hacen?El mesero, aunque inicialmente se desconcierta, saca de la bolsa del pantalón unpequeño documento donde vienen más de veinte Mandamientos del Ritz Carlton, y sesabe todos de memoria.Por otro lado se afirma que el empowerement en el Ritz Carlton se apoya en unapolítica donde cualquier empleado tiene la facultad de gastar hasta dos mil dólares, enel acto, si esto soluciona un problema del huésped.Los procesos en el Ritz Carlton son tan eficientes que ni se sienten. Lo que se nota esel grado de alineamiento del personal hacia la estrategia central de servicio.En general, las reglas de la excelencia en el servicio para cualquier empresa sepueden resumir en siete:1.- Que sea la estrategia central, no una entre varias.2.- Que esté soportada y documentada con los procesos alineados al cliente- ademásde métricas y estándares.3.- Que la alta dirección y personalmente el director general la promueva, a todashoras.4.- Congruencia en la selección y capacitación de personal.5.- Empowerement se otorgue por sistema y por diseño.6.- Que se mida y se monitoree.Como el servicio es una experiencia que se vive, mejor váyanse de viaje de estudios ybenchmarking al Ritz Carlton Cancún. El aprendizaje “será un placer”.Horacio Marchand Flores. 35--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 36. SIN EXCUSAS27/AGOSTO/1999Enseñar al elefante a bailar, quemar las naves, sacudir al negocio, catalizar a laempresa, crear un movimiento telúrico, precipitar las decisiones, re-enfocar a lacompañía; todas son expresiones para ilustrar la necesidad de que las organizacionesse transformen.Los cambios graduales y lentos son para las empresas que se quedan atrás. Lostiempos actuales requieren de cambios audaces, definidos, rápidos y enfocados.Y todo cambio tiene que acompañarse de un mecanismo o proceso que ejecute y queliteralmente obligue a la organización a cambiar.En el caso de servicio a clientes (que sigue siendo el pecado capital de las empresasen México) son raros los ejecutivos que aparentemente no están convencidos que “lomás importante son nuestros clientes”; pero a la hora que aparece un cliente molestocon una queja, se le esconden y se lo pasan a alguien “de menos nivel” y que porende “tiene más tiempo para estas cosas”.Pero si en serio y sin excusas la empresa quiere destacarse en el área servicio y estácansada de la mediocridad, de la tibieza, de la falta de ventajas competitivas, entoncestiene que crear un mecanismo disparador que asegure el servicio al cliente y el niveladecuado de satisfacción.Una empresa comprometida, hace mucho más que dar acalorados discursos a supersonal: “compañeros, échenle ganas”.Tal es el caso de los hoteles Hampton Inn que empiezan a abrirse en nuestro país.Hampton Inn tiene una política disparadora que compromete y obliga a toda a laorganización a enfocarse a la meta corporativa: 100% garantizado, su satisfacciónabsoluta. Sin excusas, por diseño y por proceso, no se cobra la noche si el cliente noestá 100% satisfecho.Entrevistando a los ejecutivos de Hampton Inn Monterrey, aclaran que 100%satisfecho significa 100% satisfecho. No hay razón especial ni requisito para que sepueda pedir se ejecute la garantía. El sueño y la satisfacción es una experienciasumamente personal y la inconformidad la define el cliente, no la gerencia del hotel.“¿Cómo le devuelvo una mala noche a un huésped, cómo le repongo su falta de sueñola noche anterior?. Esta es una experiencia que ya no se puede remediar.” Bajo esteenfoque devolver el dinero es lo menos que puede hacerse por un cliente.Chistopher Hart, de la Universidad de Harvard, estudió los beneficios de la garantíaHampton en Estados Unidos, y el costo no llegaba ni al 15% de los beneficiosadicionales obtenidos.Una garantía de esta naturaleza obliga y compromete a una organización. No hayvuelta de hoja. No hay excusas. Cuando el compromiso es público, se queman lasnaves que nos conducen a la mediocridad. O se arregla el problema que estáinvocando repetidamente la garantía, o la empresa se impacta severamente.Otro ejemplo de este enfoque Sin Excusas es la cadena de supermercadosSuperquinn ubicada en Dublin, Irlanda.Horacio Marchand Flores. 36--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 37. Superquinn ideó un innovador programa de puntos en el que además de asegurar lalealtad del cliente mediante compras repetitivas, impactaría los procesos de calidad yservicio. Cada vez que un cliente entraba a la tienda, se le daba una lista de posiblesdefectos en los estándares de calidad (un carrito descompuesto, mandado malempacado, suciedad, etc.) y si encontraba alguno, recibía una cantidad de puntosacumulables para intercambiarse por mercancía.El resultado: además de divertirse “jugando a atrapar puntos”, los clientes seconvirtieron en inspectores de calidad. Con este compromiso público y ladeterminación de la excelencia en el servicio, han reunido más de 200,000 miembrosen el Club Superquinn.Este número parece pequeño, pero si se toma en cuenta que la población total deIrlanda son 3.5 millones de personas, estos 200,000 miembros equivaldríanaproximadamente a 14 millones de afiliados si fuera Estados Unidos, y 6 millones sifuera México.Este tipo de políticas, diseñadas para implementar ventajas competitivas alrededor delcliente tiene los siguientes componentes:Es para los valientes.- Se dice que Cortéz mandó quemar sus naves para prevenirque sus agotados o temerosos soldados zarparan de regreso a España. La política SinExcusas funciona igual. Una vez aplicando un mecanismo disparador, la organizaciónes sacudida digamos que hasta su “nivel genético corporativo”. Se rompen feudos,inercias, mañas y se encara al status quo.Es para los definidos.- Un mundo competitivo obliga cada vez más al enfoque. Tieneque haber una punta de lanza, una ventaja competitiva clara, un ángulo estratégicoguiador. Una política Sin Excusas enfoca a la compañía rápidamente.Es por y para el cliente.- Se le da el poder al cliente para invocar el tipo de garantía oservicio que se promete. El mejor juez sigue siendo el cliente.Es un compromiso público.- Por ejemplo eso de ponerse la meta de dejar de fumary solamente uno mismo lo sabe, facilita que se rompa el compromiso. Si de verdad sequiere dejar de fumar, todo mundo a nuestro alrededor, oficina, casa, amigos, etc,tiene que saber de nuestra meta para que inmediatamente nos refuercen en funciónde un compromiso público.Tiene un costo.- Todo progreso tiene consecuencias y costos. Implementar unmecanismo Sin Excusas no es sencillo. Tiene costos financieros, organizacionales, oemocionales. El asunto es entrarle al toro por los cuernos y revolucionar latransformación. Y como siempre, debe ser un riesgo medido.Crear un mecanismo con vida propia es la verdadera prueba para cambiar unaorganización.Horacio Marchand Flores. 37--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 38. CAPITAL DE CLIENTES8/OCTUBRE/1999Los flujos de ingresos no vienen de las funciones, ni de la maquinaria, ni de latecnología, tampoco vienen de las unidades de negocio, ni del dinero que invirtieronlos accionistas, ni siquiera del talento humano el dinero viene de los clientes, y sólo delos clientes.Si los flujos del negocio son los que mantienen la viabilidad y el éxito de un negocio,entonces no hay mejor inversión que la que se haga en clientes.El generar capital de clientes y capital de marca, resulta difícil si “los gastos”relacionados se van al estado de resultados como si fueran gastos operativos delperiodo, equiparándolo al gasto de la electricidad, papelería o teléfonos.La realidad es que muchas de las iniciativas de marketing impactan a periodosposteriores, como es el caso de las relaciones públicas, publicidad e imagen, o laimplementación de una base de datos para hacer data mining.La visión respecto a inversiones en capital de cliente pudiera modificarse si los gastosde marketing se aplicaran como inversiones que se hacen en clientes, más que comosimples gastos operativos.Bajo esta perspectiva el ROI (retorno sobre la inversión), incluiría la parte de lainversión en clientes. O quizá se pudiera hablar de un ROM, es decir, retorno sobre lainversión en marketing.¿Cómo calcular el retorno sobre inversiones de capital en clientes? ¿Cómo percibir alos gastos de marketing?Con el cálculo del VVC.El VVC (valor vitalicio de cliente), representa todos los flujos futuros del cliente traídosa valor presente neto (VPN) con una tasa de descuento específica. Es decir, el VPNdel portafolio de clientes (ver artículo previo “cliente viejo”).El VVC también conocido como lifetime value (LTV) está creando una revolución enlas métricas con las que se evalúan las empresas, sobretodo por el hecho de que enningún lado de la contabilidad tradicional aparece esta importante cifra.Resulta difícil pensar que el cargo y el abono, articulado en Italia hace casi 500 años,siga siendo el común denominador en la medición de empresas.El VVC es un concepto que desafía los esquemas tradicionales de medición y tambiéndebe impactar a los esquemas tradicionales de compensación a ejecutivos y personalde ventas.¿Para qué pagar comisión sobre una venta que no es rentable para el negocio, o porun cliente que así como llega se va y sólo hace que la empresa incurra en costos deadquisición?La filosofía detrás de esto es que resulta mejor pagar comisión sobre el VVC delportafolio de clientes. Y de esta forma el enfoque de la empresa sería no sólo traerHoracio Marchand Flores. 38--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 39. clientes nuevos, sino retenerlos y hacer que crezcan con el tiempo. En términosgenerales, es más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos.El VVC es también una forma excelente de que el área de marketing justifique suinversión.El “gasto publicitario” puede pesarle a las organizaciones sobre todo por el hecho deque rara vez se mide con precisión. El top of mind es una medida parcial porque nonecesariamente existe una correlación con participación de mercado, con ventas en elcorto plazo o con la rentabilidad del negocio.El VVC fomenta la inversión en clientes, lo que hace que sean más leales–generando flujos por periodos más largos–, paguen más, compren más, nos refierana otros clientes y que cuesten menos (amortización del costo de adquisición yoperación).Por ejemplo, Ford Motor Company estima que para cada punto porcentual que ganaen lealtad de clientes actuales (piezas automotrices, recompras de autos), lerepresenta 100 millones de dólares en utilidad cada año. Mientras que el BarómetroSueco de Satisfacción de Clientes asegura que por cada punto anual en crecimientode satisfacción de cliente que logren las empresas, les representa un valor presenteneto de 7.48 millones de dólares en un periodo de cinco años (MarketingManagement, Schultz).El relacionar la inversión en clientes como inversiones de capital más que simplesgastos operativos, optimizaría la asignación de recursos, balancearía las inversionesentre capital de activos fijos y capital intelectual, y redefiniría la métrica y losestándares sobre los que se evalúa a los directores de la empresa.Quizá el más importante de los logros es que se consolide la posición de marketingcomo una actitud, como un enfoque, como una estrategia integral, y no como unamera actividad funcional. Las empresas verdaderamente exitosas son aquellas en lasque el director general sea de hecho, o de derecho, la cabeza de marketing. El cliché:“marketing es demasiado importante como para dejárselo a los mercadólogos.”El capital de clientes reflejado por el VVC, también puede funcionar como un predictorde desempeño organizacional.En la opinión de Don Schultz, gurú de la corriente de Integrated MarketingCommunications, compañías como Xerox, IBM, Sears, y EDC, sufrieron un rápidodecremento en capital de clientes, mucho antes de que sus problemas aparecieran enel estado de resultados, reforzando la noción de que la contabilidad tradicional esarcaica.Algunas preguntas para la reflexión y la acción. ¿Cuál es el capital de clientes de laempresa? ¿Se le invierte a las relaciones con clientes? ¿Cuál es el VVC del portafoliode clientes? ¿Cómo se mide el éxito de las inversiones en marketing? ¿Cómo se mideel éxito organizacional?Horacio Marchand Flores. 39--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 40. ¿UNO PARA TODOS?15/OCTUBRE/1999Hasta ahora ha funcionado venderle a muchos diferentes grupos de clientes, peroentre más crece la competencia es mayor la necesidad de definir de manera precisaun segmento de mercado-meta. Para que una organización tenga éxito tiene quesaber quiénes son sus clientes.Continúa la tendencia del enfoque en las empresas. Una que cotiza en bolsa anunciauna adquisición y Wall Street castiga el precio de la acción. Otra anuncia unadesinversión en giros no estratégicos y su acción sube. El mercado parece premiar alenfocado y a castigar al diluido. Hasta la diversificación por giro, modelo típico de losgrupos industriales en México, se ha hecho a un lado para dar paso a ladiversificación geográfica.Bajo esta perspectiva, Cemex, una de las tres cementeras más grandes del mundo,encabeza una nueva forma de conglomerados en México: empresas verdaderamenteglobales que reproducen en el extranjero un diseño competitivo específico, valoradopor el mercado y que maximiza el aprendizaje organizacional.Cemex es una (OQA) organización-que-aprende. Intercambia conocimientos,experiencias y métricas entre empresas de diferentes continentes y constantementeeleva sus metas. La comunidad de negocios la reconoce como una empresa modeloque se ha ganado cobertura en publicaciones internacionales de negocios.Enfocarse requiere aplicar la ley del sacrificio (no puedes venderle a todos),disciplina y una orientación hacia donde va el mercado.Cuando Cisco empezó con sus ruteadores y redes, la categoría de productos erapequeña. Cuando Federal Express empezó con su promesa de entrega al díasiguiente, el mercado era inexistente. Cuando Domino´s empezó con sus 30 minutosgarantizados, no había un mercado que así comprara. Cuando Amazon sacó lalibrería electrónica, el mercado existente era cero. Cuando Dell empezó a venderdirectamente computadoras la dijeron loco. Cuando Ted Turner propuso un canal denoticias las 24 horas –CNN–, también le llamaron loco.En todos estos casos el enfoque era tan estrecho, el segmento tan definido y elmercado meta tan preciso que parecía cercano a cero. Paradójicamente se toparoncon mercados enormes. Para ganar una categoría hay que reducir el enfoque, noagrandarlo.Por otro lado, venderle a muchos segmentos puede tener ventajas: generar másvolumen, balancear flujos de efectivo, nivelar ciclicidad y diversificar riesgos. Esta hasido la idea predominante de los conglomerados en el mundo, pero estas ventajaspueden salir caras.La competencia global obliga a que las empresas tengan un conocimiento profundo delo que manejan; los acelerados cambios apenas dan tiempo para no quedarse atrás.Adicionalmente, el ofrecer ofertas múltiples obliga a diseñar el negocio de muchasmaneras y esto puede resultar caro y complicado. Pero parece que Volkswagenencontró la fórmula.El nuevo “escarabajo”, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el SeatToledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística.Horacio Marchand Flores. 40--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 41. La estrategia de oferta de Volkswagen es genial. De 17 plataformas completas ydiferentes, bajaron a sólo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y laeficiencia son impresionantes.¿Y el usuario qué puede pensar?Ni cuenta se da. Las plataformas compartidas no son importantes para el consumidor.Volkswagen se enfocó a las variables relevantes, donde más se impacta alconsumidor. ¿Para qué gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma encuenta?Las ofertas específicas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: lamarca, la comunicación, el estilo, el equipo, el servicio y en general toda la experienciaestética, sensorial y emocional que pueden generar los autos.La estrategia de VW pareciera que puede acabar con la eterna discusión: marketingpide flexibilidad y adaptabilidad al mercado, mientras que producción prefiere laseconomías de escala.SAP, el monstruo de software europeo, ya empezó a especializarse por segmento demercado, aunque el paquete básico es muy parecido. De repente aparece comoespecialista en banca, manufactura, servicios; incluso en las ferias de tecnología se leha visto presentándose por giro.Dell Computer es otro ejemplo. Con su misma infraestructura básica, en 1994 dividióa sus clientes (y ofertas) en grandes y chicos. En el 96 los separó: en grandes,medianos Gobierno, educación y chicos. En el 97 los vuelve a separar: grandesglobales, grandes domésticos, Gobierno federal, estatal, local y educación, y a loschicos en compañías pequeñas y clientes pequeños.Las necesidades, preguntas, problemas y sofisticación entre cada uno de estossegmentos son totalmente relevantes y diferentes para el mercado-meta. Dell se haposicionado como el experto personal que construye computadoras bajo peticionesespecíficas.En ambos casos está presente la estrategia multisegmento en áreas relevantes: separte de una gran inversión básica, y la empresa se concentra en hacermodificaciones menores en las áreas precisas donde el cliente percibe la relevancia.Cada vez más la percepción es la realidad.Horacio Marchand Flores. 41--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 42. QUEJA BENDITA3/MARZO/2000“Mi amor”, le dice el marido a su abnegada esposa, “te quiero llevar a Acapulco. Nosvamos en clase premier en Aereoméxico, llegamos al hotel Quinta Real, y ahí tengouna reservación para cenar en una mesa en la playa con una carpita blanca. Pedimostu vino Duetto, escuchamos un trío romántico y refrendamos nuestra promesa deamor y lealtad. ¿Cómo ves, princesa?”La mujer guardó silencio y observó al marido. No podía creer lo que estabaescuchando. Después de unos segundos, tímidamente le dice “¿te puedo hacer unapregunta?”“Sí mi amor, lo que tu quieras”, contestó el marido.Y ella se anima… “¿por qué no, en lugar de llevarme a Acapulco, simplemente medejas de golpear y nunca más me mandas al hospital?”Pobre mujer.Aunque el ejemplo anterior es ficción pura, el interés de la analogía es ilustrar loparadójico de las estrategias de lealtad de algunas compañías, antes de resolver elhecho de que sistemáticamente golpean a sus clientes.Habrá quién diga que en su empresa no hay problemas serios de quejas, ¿Seguros?Claro que hay. Que no las conozcan es otra cosa.Schlesinger & Heskett de la Universidad de Harvard, estiman que por cada quejaque le llega a la alta dirección, hay unos 500 clientes inconformes. O sea que si recibe10 quejas, se está hablando de 5,000 clientes insatisfechos.Y ahí no queda el asunto. Si se acepta la premisa de que cada cliente insatisfecho selo cuenta en promedio a entre 5 y 10 personas, el número de afectados se eleva a35,000 (suponiendo que sean 7).En una junta de consejo de una compañía nacional, uno de los ejecutivos tomó lapalabra y con mucha seguridad dijo: “estamos muy contentos porque hace dos mesesque nuestro director general no recibe cartas quejándose del servicio”.Pero medir la satisfacción del cliente con un indicador del número de quejas que sedirigen al presidente de la compañía es francamente deficiente.Todo el aparato burocrático de la empresa está en contra de que fluya ese tipo deinformación a los niveles altos. Uno tapa al otro, el otro tapa al que sigue y así, hastaque se desvanecen las quejas.Por eso las empresas de vanguardia mantienen el centro de atención a clientes,también conocidos como Customer Care, reportándole directamente al presidente dela compañía. Claro que esto no basta. El presidente tiene que tener el marco mentalapropiado para manejar las implicaciones de contar con esa información tan valiosa.Buscar lealtad de clientes por el lado glamoroso de los puntos, las credenciales, lospremios, es insuficiente si no se atiende la parte negativa que impacta al cliente.Horacio Marchand Flores. 42--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 43. Es más, en orden de urgencia, lo negativo es de mayor impacto que lo positivo.Para generar lealtad primero se tiene que dar satisfacción al cliente. Y aún así no segenera lealtad. Por lo menos se le tiene que agregar un elemento más: lacomunicación.La comunicación es el ingrediente fundamental en la lealtad. Si no hay comunicaciónlas partes no se conocen y la relación no se desarrolla. Si no hay comunicación no haymanera de adaptarse a los cambios en el mercado, ni de alcanzar o desplazar a uncompetidor.Todo comunica. Hasta cuando una de las partes decide no hacerlo, está de hechocomunicando algo.La queja, que es la médula y la esencia de la experiencia del consumidor, se puedever por lo menos bajo cuatro enfoques:El cerrado.- En este escenario cuando llega una queja se dice “chin, aquí está ésteponiendo gorro, ¿contéstale tú, no?” El marco mental es que los clientes son necios ysólo le hacen pasar a uno malos ratos. La frase es “no hay que creerles todo a losclientes”.El proactivo.- En este escenario se ve la queja como una oportunidad de prevenirproblemas futuros. En base a la estadística, se rehacen los procesos alrededor de lasquejas principales, para que no vuelvan a ocurrir. El marco mental es que a losclientes se les tienen que prevenir las molestias y trascender a la corrección. La frasees “para qué hacerles sentir a los clientes un problema que ya sabemos que existe”.El encantador.- En este escenario ya se corrigió la queja, se previno y ahora siguedeleitar y sorprender al cliente con algo que supere expectativas. No tienen que seresquemas muy sofisticados. Por ejemplo la entrega de una cajita de chocolates o unasrosas puede ser el detalle diferenciador (varía según la industria). La frase aquí es“hay que ganar participación de corazón de los clientes” (heartshare).El investigador.- La queja, la anticipación, el deleite de clientes y todas lasrequisiciones o comentarios que tengan prospectos, clientes y vendedores, se van aun archivo para crear inteligencia de mercado. Esta cercanía al cliente se ve como unaoportunidad de hacer investigación de mercados de manera permanente. Es un errorque las áreas de inteligencia de mercados tengan uno o dos clientes internos. Lainteligencia de mercados es para todos y todos deben alimentarla constantemente.Sólo estando cerca de los clientes se mantiene la perspectiva sobre los cambios delmercado.Una queja es una bendición. Es un regalo que nos hace el cliente en función delinterés que tiene en seguir siendo cliente. Las empresas quieren lealtad de clientespero se les olvida que la administración de la queja es el primer elemento de la lealtad.Horacio Marchand Flores. 43--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 44. UMBRAL DE ORO6/OCTUBRE/2000Uno de los problemas más comunes en la empresa que de repente le da “porenfocarse al cliente” es que invierte dinero en cosas que los clientes nonecesariamente desean, ni necesitan. Por eso es importante que cada empresaidentifique y trabaje sobre en el Umbral de Oro.El reto comienza con identificar variables relevantes para poder escoger sobre cuálesse van a trabajar y a cuáles asignarle recursos. Esto puede ilustrarse con el ejemplode las aerolíneas.Los aviones de pasajeros se diseñaron hace varias décadas y su modelo de negociotiene que revisarse. Por el lado del cliente resulta obvio que la aviación se diseñó deadentro (de la organización) hacia fuera (el mercado), en lugar de afuera para adentro.También es un tema de flexibilidad vs inflexibilidad.Mientras el cliente quiere espacios amplios y holgados, los aviones están diseñadoscon espacios apretados (a-la-sardina).Mientras que el cliente quiere caminar y estirar las piernas, los sobrecargos prefierenpasajeros quietos que casi nunca se paren del asiento.Mientras que los pasajeros quieren aprovechar el tiempo haciendo llamadas con suscelulares y trabajar en sus computadoras, los aviones limitan o prohiben su uso.Mientras que el cliente le saca la vuelta a los asientos del centro, los avionesdependen de que se ocupen para romper el punto de equilibrio (recuperación degastos) de cada vuelo.Mientras que el cliente quiere flexibilidad para cambiar vuelos, los cambios sonrestringidos y se hacen cargos “porque la tarifa no admite cambios”.Mientras que el cliente quiere que se le reconozcan sus millas y se les den upgradesen primera clase de manera automática y sencilla, las aerolíneas demandannegociación, incertidumbre y espera.Mientras que el cliente quiere canjear sus millas por boletos para un viaje específico,las líneas aéreas limitan los horarios y disponibilidades porque “se les da preferencia alos que pagan el boleto”, y no a los que las canjean.Lo anterior es aplicable a casi todas las aerolíneas del mundo y seguramente hay unaexplicación para cada uno de los puntos mencionados que bajo la perspectiva delcliente no lo están; por eso el voto para reinventar por completo el modelo de negociode la aviación.A la hora de definir variables relevantes, tiene que haber una jerarquía parasatisfacer las necesidades de un cliente, y se podrían dividir en cuatro categorías(siguiendo con el ejemplo de las aerolíneas):1.- Cosas muy importantes y malas, como: que el avión se caiga, se pierda elequipaje, que se cancele el vuelo, o que nos bajen del avión por un error de laaerolínea. Esta categoría es la más crítica para el cliente y se supone que la aviaciónya superó esta fase.Horacio Marchand Flores. 44--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 45. 2.- Cosas menos importantes y malas, como: que el sobrecargo sea grosero, que lacomida esté fría, que no recojan la charola en todo el vuelo.3.- Cosas muy importantes y buenas, como: que el avión llegue a tiempo, querespeten el lugar asignado, que se recline el asiento.4.- Cosas menos importantes y buenas: galletas tipo gourmet, almohadas, colchas,revistas, periódicos, toallitas para lavarse las manos, etc.Bajo esta perspectiva, no hay punto de comparación: las cosas de la categoría l -queel avión se caiga o que se cancele el vuelo- son mucho más relevantes para elpasajero que las de la categoría 4- que tengan una almohada disponible.Polarizando el ejercicio, y tomando en cuenta que los recursos son limitados, mientrasla empresa no tenga “amarrada” la categoría 1, ni para qué invertirle dinero a lacategoría4. Esto tiene una lógica secuencial, pero no necesariamente excluyente.El punto a resaltar es que tiene poco sentido invertir o darle prioridad a cosas que nodesembocan en un beneficio para el cliente.Y por eso conviene seleccionar la variable específica que se quiere trabajar y el gradode impacto que se le quiere imprimir (por ejemplo en: precio, conveniencia, velocidad,flexibilidad, etc.)Para el ejercicio mencionado, conviene tomar en cuenta que:• Los clientes definen valor de diferentes formas.• Una buena forma de segmentar a la base actual de clientes es agruparlos justamente en cómo definen ese valor.• El valor que asigna un consumidor es resultado del precio, el servicio, el producto y de las percepciones alrededor de todo el proceso; pero lo que más impacta es la expectativa (consciente o inconsciente) que se tiene antes de la compra.• El precio no es el único costo para el cliente. También está expuesto a costos de tiempo, reprocesos, desgaste emocional, etc.• La calidad es una percepción, no una serie de especificaciones técnicas.Si se quiere conocer el verdadero enfoque al cliente que tiene una empresa, basta conchecar su umbral de oro.El Umbral de Oro está conformado por la región donde el cliente interactúa con laempresa. Es en esta zona donde el cliente conoce a la organización, la evalúa y lasiente; y es donde desahoga, en el mejor de los casos, su ansiedad por solucionar unproblema.El Umbral de Oro es donde termina el enfoque interno, y empieza el externo; donde seenriquece o se demerita la experiencia del cliente; donde se justifica o injustifica unaempresa; donde se construyen o se destruyen las organizaciones.Horacio Marchand Flores. 45--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 46. NUEVA OBSESIÓN22/DICIEMBRE/2000En la vida se triunfa porque nos obsesionamos con algo. El asunto es que la dosisadecuada para sobresalir y ser exitosos puede confundirse con la dosis “excesiva” ybloqueadora. Durante décadas, los hombres de negocios se han obsesionado por doscosas: la disminución de costos -dígase productividad- y la calidad. Es hora deincorporar obsesiones nuevas.Una obsesión rige una vida. Determina y es consecuencia de una historia que seescribe día con día y que sirve como guía de las actividades que se realizan. En elplano personal, el estilo de vida de alguien obsesionado con su físico, será muydiferente a la de alguien obsesionado con el dinero, o con el conocimiento, o con elsexo opuesto.En los negocios, los empresarios se han obsesionado por décadas por la producción,los costos y la calidad. Y esto tiene su historia.Terminando la segunda guerra mundial la oferta era menor que la demanda y elenfoque era hacia lo industrial. El hijo favorito de la era: Henry Ford y su producciónen serie.Las empresas latinoamericanas, sobre todo los grupos industriales, nacieron bajo estaconcepción. Las economías estaban protegidas por las fronteras cerradas a lasimportaciones y el modelo de negocio era sencillo: “oye, en México no hay quiénfabrique x, ¿por qué no ponemos una fábrica? ”En esta época el volumen era lo más importante. La obsesión: producir, producir yproducir.Pasaron los años y el acelere por producir fue cediendo paso a la búsqueda deeficiencias. Bajar costos, disminuir gastos; incrementar la productividad. El reto eraproducir lo mismo con menos.En las juntas de consejo el participante más interesante era el que insistía en recortargastos. Es más, era casi para lo que se juntaban. De producir, producir y producir, laobsesión se convirtió en recortar, recortar, recortar.Llegaron los japoneses y da comienzo la era de la calidad; y los industriales delmundo temblaron. Particularmente la industria automotriz se vió presionada porque losautos nipones eran significativamente superiores en calidad. Hasta los alemanes, consu orgullosa tradición de ingeniería automotriz, contrataron a consultores japonesespara que les ayudaran a optimizar su producción y elevar su calidad.Posteriormente emergió el fenómeno ISO. La certificación por la calidad se convirtió encarrera. Los primeros se colgaban la medalla del ISO como un logro y unamanifestación de ventaja competitiva. Los que siguieron le entraron porque losobligaban sus clientes y los últimos apenas hacen noticia.Tener ISO ya no es ventaja competitiva, es un requisito o un costo de entrada.La obsesión de recortar, recortar, recortar, se convirtió en la de calidad, calidad,calidad.Horacio Marchand Flores. 46--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 47. Después de las obsesiones de producir, recortar y calidad, emerge el concepto decalidad percibida.La calidad percibida ya toca otra fibra de competitividad. Ya no sólo es que el productoesté disponible en el mercado, al mejor precio y con la mejor calidad; lo importante escómo lo percibe el cliente.Y esta nueva dimensión se aplica también al precio y se convierte en el preciopercibido, no sólo el nominal -el que está marcado- sino el grado de valor que leinspira a la persona con relación a su precio.El concepto de la percepción del cliente o del prospecto se extiende en la actualidad aotro concepto más importante, más integral, más globalizador: la experiencia delusuario.Ya entramos a la economía de experiencias. La gente no compra productos niservicios, sino experiencias: la experiencia de la diversión, la experiencia del desarrollointelectual, la experiencia de optimizar una actividad, la experiencia de ser -o sentirse-efectivos.A la luz de que la percepción es la realidad, el humano se define como un gran sensorque experimenta, percibe y define cosas, personas, y experiencias.De ahí que el juego del futuro se centrará en la experiencia del consumidor.Las compañías del futuro, las que se adueñarán de la rebanada grande del pastel,serán aquellas en las que sus ejecutivos estén completamente obsesionados por laexperiencia del usuario.Una mala experiencia que tenga un comprador -y no sólo en el ámbito de menudeo,también en los negocios industriales- puede evitar la recompra.Ante el abandono de un cliente, la producción, el precio y la calidad son irrelevantes.Para rematar, el dinero no viene de los productos, ni del ahorro en costos, ni de lacalidad; el dinero sólo viene de los clientes.Por eso el nuevo líder es el que esté obsesionado y enfocado en la experiencia delusuario; y desde ahí, diseñe toda la compañía.La empresa, sus procesos, e incluso su enfoque estratégico conviene que nazcan apartir de una idea o de una percepción en la mente del consumidor. Sólo bajo estaperspectiva una empresa adquiere sentido.El nuevo líder o director de empresa entiende que, sin quitarle su importancia alproducto, al precio o a la calidad, la nueva ventaja competitiva se centra sobre laexperiencia del usuario.Si por naturaleza el humano tiende a obsesionarse por algo, es mejor que la obsesiónahora se enfoque en la construcción de lo que será la nueva generación de ventajascompetitivas.Feliz Navidad y mis mejores deseos para que en el siguiente año escojan lasobsesiones correctas.Horacio Marchand Flores. 47--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 48. CRM19/ENERO/2001Este acrónimo será famoso. Ya lo es en ciertos círculos y promete masificarse. Lasiglas en inglés quieren decir Customer Relationship Management pero el idioma noimporta. Lo importante es que esta idea puede convertirse en una ventaja competitivadifícil de copiar.El énfasis del CRM se centra en las relaciones con el cliente. El principio radica enque es mucho más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos y que lascompañías casi no conocen su costo de adquisición real y se les pasa la manopersiguiendo clientes nuevos, en lugar de retener a los actuales.Un precio se iguala; la tecnología, el talento y los productos se compran; pero larelación con el cliente se tiene que construir a través del tiempo. Sólo la cotidianidaddel intercambio comercial en términos de comunicación y de beneficio mutuo formanuna relación.Numerosos pensadores, empresarios y catedráticos se enfilan a demostrar que inclusolas métricas tradicionales para evaluar una empresa están completamenteequivocadas.Nadie mide el Capital de ClientesYa se ha dicho en repetidas ocasiones en este espacio, pero parece que nunca essuficiente: el ingreso no viene de los productos, ni de la tecnología, ni del personal, nide la maquinaria. El ingreso de hoy, mañana y pasado viene solamente de los clientes.No solamente es ¿Cuánto vendimos en el año? Sino, ¿Cuántos clientes buenos senos fueron? ¿En cuánto creció el consumo por cliente? ¿Cómo se movió nuestro costode adquisición? ¿Cuánto creció nuestro capital de clientes?Este último punto se refiere a los flujos entrantes de un cliente a lo largo de toda lavida en la que permanece con la empresa, traídos a valor presente. La suma de todoslos valores presentes de clientes, forman el Capital de Clientes.Sólo los clientes recurrentemente inyectan flujos a la empresa y por eso deberían serel proceso más relevante en la organización.Algunas empresas empiezan a dirigir sus esfuerzos hacia la construcción derelaciones. Especialmente aerolíneas, hoteles y restaurantes.Disney apenas el verano del año pasado lanzó un programa de membresías porquese dieron cuenta que sabían muy poco sobre sus millones de clientes. El objetivo eralograr que los clientes (visitantes del parque o consumidores de mercancía) seregistraran a cambio de promociones, regalos y trato preferencial. Una vez registrados,se inició una serie de esfuerzos de comunicación directa fomentando la lealtad a lamarca.El mundo de Internet, con todo y sus altibajos, es un mundo que conoce y respeta alCRM. En cierta forma la interactividad y el empowerment que tienen los clientes en elciberespacio representan un futuro para todo tipo de negocios donde el consumidortiene el poder.Horacio Marchand Flores. 48--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 49. Antes de descontar y hacerle el feo a todo lo que suena a Internet -lo de Nasdaq estemporal, aunque nunca será como antes- hay lecciones del mundo puntocom que sepueden incorporar al mundo tradicional de los negocios.Analicemos, por ejemplo, algunos puestos importantes dentro de las organizacionesque nacieron junto con las empresas punto com.Relationship marketing strategist (Estratega de marketing de relaciones).- Es lapersona responsable del éxito o fracaso de la recurrencia al sitio. Es el responsable dedirigir las relaciones entre la compañía y los prospectos o clientes. Debe contar con lavisión de cómo la organización debe desarrollar relaciones de por vida o a largo plazocon los clientes.En el mundo tradicional es difícil encontrar gerentes de clientes. Eso sí, hay gerentesde productos, de líneas de producción, y gerentes de ventas; pero en pocos recae laresponsabilidad de segmentar la base actual de clientes y afinar la estrategia paracada grupo y manejar la rotación de clientes.Database Manager (Director de bases de datos).- Es el responsable de asegurarseque la base de datos esté lo más completa posible, de optimizarla, analizarla y deimportar y exportar datos.En el mundo tradicional el éxito o fracaso de un programa de CRM depende en granmedida del diseño de la base de datos de clientes. El análisis debe ser sistemáticopara detectar tendencias, hábitos, gustos y perfiles. Esta actividad requiere la fusiónde sistemas con marketing.Email marketing manager (Director de email marketing).- Este trabajo requiere deque la persona pueda trabajar tanto con recursos internos como externos paracoordinar el programa de email marketing, ya que será el responsable de lasoperaciones del programa.En el mundo tradicional se puede hablar de alguien que se encargue de todas lascomunicaciones y puntos de contacto con el cliente. Naturalmente que no puede estaren todos ellos, pero sí puede definir métricas e indicadores de interacción con clientes.Creative producer (Productor creativo).- Es el encargado de coordinar todo elproceso creativo, tanto de los diseñadores gráficos como de los escritores.En el mundo tradicional un creativo es el encargado de generar ideas. El potencial deuna idea se incrementa considerablemente si esta persona logra combinar su chispacreativa con información relevante sobre los clientes y con una visión de retención másque de adquisición.La esencia de un negocio siempre serán sus clientes. La empresa que no se alineealrededor de sus clientes estará en desventaja.Horacio Marchand Flores. 49--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 50. UNO POR UNO4/MAYO/2001Primero fue atender clientes masivamente y de forma anónima. Luego apareció lasegmentación y se atendía a grupos específicos de clientes. Hoy se busca atender uncliente a la vez y generar conocimiento preciso de sus hábitos y patrones de consumo.El Segmento de Uno se está imponiendo.Abundan los nombres: CRM -Customer Relationship Management-, One to OneMarketing, Marketing por Permiso, Marketing por Goteo, etc; pero en general sonvariaciones del mismo concepto central: el marketing es más efectivo cuando se hacede forma personal.Cuando se practica el enfoque del Segmento de Uno, se comprenden mejor lasnecesidades de cada cliente en lo individual, se entabla un diálogo permanente con él,y por ende, se puede construir una relación de negocios de largo plazo.Los beneficios son vastos tanto para la empresa como para el consumidor.La empresa se beneficia cuando la estrategia de comercialización se centra en elconocimiento y la retención de los clientes. Retener clientes es entre 5 y 15 veces másbarato que adquirir clientes.Diversos estudios e investigaciones concluyen que las utilidades son mayores encompañías que tienen el mayor número de clientes leales; y no por la participación demercados. Entre más tiempo lleven con la compañía, más barato y rentable hacernegocios con ellos.Adicionalmente, se puede ser más preciso en satisfacer los deseos individuales de losconsumidores, por ejemplo en Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, lamayoría de los autos están hechos a la orden. El director general Eberhard vonKuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de suautomóvil, y tener así un auto único.Siguiendo con el Segmento de Uno, ahora imaginemos que una compañía de telefoníacelular pudiera pedir un listado de todos los clientes que sean señoras, que vivan enPolanco, que tengan más de 3 años como clientes, que consuman arriba de $2,000pesos mensuales de tiempo aire, que estén a seis meses de vencimiento de contrato,que su consumo promedio haya bajado más de 20% en los últimos 3 meses, quenunca se atrasen en pagos, y que tengan un aparato “viejo” en su poder.Con esta precisión en la información el mercadeo podrá ser directo, preciso yenfocado. La publicidad masiva se vuelve irrelevante y sería un desperdicio.Se trata de clientes que han demostrado ser negocio y que son vulnerables a cambiarde compañía celular porque su teléfono ya está viejo.El hecho de que estén a seis meses de vencimiento de contrato, le da la oportunidad ala empresa de hacer una oferta personal: cambiar su teléfono de manera gratuita -poruno digital, más chico- con sólo renovar el contrato.La información se convierte en inteligencia y el marketing se personaliza.Del catálogo general, al catálogo por familia.Horacio Marchand Flores. 50--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 51. Del anuncio en televisión, a la carta personalizada.Del escopetazo, al rifle con telescopio en infrarrojo.De vender poco a muchos, a vender mucho a pocos.De la participación de mercados, a la participación de cliente.De la transacción, a la relación de negocios.De los esfuerzos promocionales, a las propuestas personales.Del marketing de masas, al marketing de segmento de uno.Antes, almacenar inteligencia de clientes implicaba costosas inversiones en sistemas ylargos tiempos de implementación.Ahora hay sistemas mucho más flexibles y modulares, incluso hasta un mismo Accesso Excel, pueden sentar las bases del marketing uno a uno.Se puede pensar que hay negocios que tienen dificultad para hacer marketingpersonal porque su relación con los clientes es más anónima, como por ejemplo lagente que visita un parque de diversiones, tipo Reino Aventura, Disney, Sea World;o los supermercados, en estos casos el primer reto es identificar a los clientes.De ahí las membresías, los programas de puntos, de descuentos acumulados, etc.Más que por incentivar consumo, estos programas deben ser vistos como un sistemade tracking, para poder observar el comportamiento y hacerle llegar propuestas decompra customizadas.Algunos componentes del marketing de segmento de uno:1.- Un enfoque y una actitud de la alta dirección a invertirle a desarrollar relaciones declientes y maximizar el Capital de Clientes.2.- Sistema de Información. Antes de invertir en un software e infraestructura paraalmacenar y procesar inteligencia de clientes, se puede empezar a aprovechar lainformación que ya se tiene (factura, órdenes de entrega, datos de cobranza) yempezar a implementar el marketing directo.3.- Un gerente o responsable de clientes. Así como hay gerentes de productos,conviene que haya gerentes de segmentos y grupos de clientes.4.- Integrar en una sola base de datos toda la información del cliente. Desde cuandose abre la relación, el historial de compras, ventas, pagos, quejas, requerimientos,envíos, etc.5.- Un presupuesto de mantenimiento y expansión de clientes.6.- Si se tiene todo lo anterior, se puede pensar en adquirir un software de CRM parafacilitar la administración de clientes. Pero cuidado, si se empieza con la adquisiciónde un software y no hay procesos del mundo offline que ya se estén llevando a cabo,la probabilidad de éxito se disminuye radicalmente.Sólo los clientes inyectan flujos a la empresa recurrentemente y por eso deberían serel proceso más relevante en la organización.Horacio Marchand Flores. 51--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 52. CLIENTES DESIGUALES15/JUNIO/2001No todos los clientes son iguales y no todos ameritan el mismo trato. Aunque la ideade igualdad se asocia a algo bueno y refleja una aspiración del humano, en negociosel tema es de utilidades y de asignar recursos a donde más dinero se genere.Cuando un directivo o dueño de empresa dice “yo trato igual a un cliente pequeño quea uno grande” hasta lo dice con orgullo, como si fuera un asunto casi de moralidad.Pero este principio que suena deseable, se convierte en inaceptable a la hora delnegocio.En las aerolíneas es patente la nula diferenciación que se hace con los clientes. No esposible, ni conveniente, que se trate igual a un pasajero que vuela una vez porsemana -52 veces en el año- que a otro que sólo vuela una vez al año. Pero sucede:tienen que esperar igual, se pelean por los mismos asientos preferidos –ventanilla opasillo- comen y beben lo mismo en el avión, y esperan las maletas igual.Sin embargo son clientes bastante diferentes.El viajero frecuente está cansado, medio harto, se sabe la rutina, el viaje le representaun stress, ya no hay novedad de trayecto y prefiere ir dormido, leyendo odescansando.El de una vez al año que va de vacaciones a su casa, está motivado por el viaje, se lapasa saludando, le sonríe a la sobrecargo, el viaje le representa un descanso, y esmás propenso a hacer amistades de viaje.El frecuente le representa a la aerolínea cerca de $250,000 pesos al año, mientras queel de una vez al año $5,000, ¡casi cincuenta veces más! Pero se les trata igual.Se podría argumentar lo de las millas y los puntos por viaje. Pero esto puede serdesconsolador. La realidad es que no es fácil canjear los puntos y los famososupgrades son un desgaste más para el usuario: lo hacen esperar para ver si hay lugar,no lo dejan abordar hasta que todo mundo suba, cuando le confirman que no sobrólugar en primera y tiene que ocupar su lugar original ya no hay lugar en lacompartimento de equipaje y empieza la angustia de encontrar espacio para la maletay al minuto llega la brava sobrecargo para ordenar: “se tiene que documentar sumaleta señor, ya no hay lugar en la cabina”.Otro “premio” por viajar mucho y acumular millas, es todavía más viaje, y aunque sea“gratis” el pasajero constante lo que quiere de premio es no viajar más; en todo casoviajar mejor, como en primera clase sin el regateo forzado del upgrade.Si tan sólo dieran los premios sin desgaste para el pasajero. A muchos les resultamejor la experiencia de “acumular puntos y hacerse ricos” que la realidad de hacerlosbuenos.En los supermercados pasa algo similar. Al cliente que va sistemáticamente una odos veces por semana a surtir toda la despensa familiar y que llena los carritos hastaarriba, se le trata igual o peor que el que sólo se baja por unos cigarros, refrescos ypapitas.Horacio Marchand Flores. 52--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 53. Peor porque incluso hay filas especiales para los que compran pocos artículos y NOhay filas especiales para los que compran en serio.Rafael López, experto en tecnología y marketing, propone que cuando se trate decarritos muy llenos -que se asume van a surtir la despensa de la semana y que sonrecurrentes- se vayan por una fila especial donde haya dos scanners, ayudantes queempaquen el producto y no distraigan al cajero, y que cobren mucho más rápido.Esto, aparte de ser una buena idea, es hacerles honor a los clientes buenos. Y alnegocio.Hay por lo menos tres variables que se tienen que tomar en cuenta a la hora dediferenciar a los clientes:1.- La primera es ¿qué tan buen negocio son los clientes? En el futuro será comúnsacar un Estado de Resultados Por Cliente -algunas empresas ya lo hacen-, parasaber lo que cuesta individualmente adquirir, operar y retener a un cliente, contra losingresos que representa o que potencialmente puede representar. Algo así como unVPNC, Valor Presente Neto por Cliente.2.- La segunda trata de la identificación de características específicas de cada cliente,por ejemplo, tipo de cliente, volumen de compra, artículos que compra, tipo de pago,perfiles psicográficos y de comportamiento, etc. Y hacer grupos homogéneos paraagruparlos, analizarlos y hacer ofertas especiales.3.- La tercera es sobre los recursos que se requieren para servir mejor a gruposhomogéneos, o clientes individuales. Y no sólo se habla de dinero, por ejemplo Delltiene diferentes organizaciones para cada uno de los siguientes segmentos: clientesindividuales, pequeños negocios, medianos, grandes, corporativos, gobiernosestatales y federales. Cada grupo tiene diferencias en expectativas, necesidades yperfiles. No se requieren los mismos recursos para venderle a una señora decincuenta años que compra su primera computadora vía Internet o teléfono, que a uncorporativo que consume 200 laptops anuales.Hay por lo menos cuatro formas en las que se incrementa la utilidad anual de uncliente cuando éste es recurrente:1. Incremento en ingresos que se da de manera natural, porque el cliente se familiariza con la marca y baja sus “defensas” cuando hace una recompra.2. Ahorros en costos porque se vuelve más barato operar con un cliente que ya se conoce, se evitan reprocesos y se disminuyen los gastos de adquisición.3. Ingresos por referencias cuando los clientes actuales recomiendan la marca a otras personas.4. Precio premium. Un consumidor leal puede llegar a pagar más por un producto o servicio cuando cambiar de marca le representa un costo mayor (emocional, de tiempo o de esfuerzo)Conviene aclarar: no por tratar diferente a clientes diferentes, se sugiere tratar mal alos que menos le dejan a la empresa. Se trata de asignar recursos de manera distintay de invertirle a los clientes que realmente están sustentando el negocio.Horacio Marchand Flores. 53--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 54. CRM: LA CONFUSIÓN9/NOVIEMBRE/2001En las juntas de consejo, reuniones de ejecutivos, aulas de la Universidad se habla deCRM (Customer Relationship Management). Como si fuera la herramienta deadministración que se tiene que tener, ya casi se convierte en moda. Pero la verdad esque la confusión empieza desde el concepto.En sentido amplio, CRM es toda actividad que se enfoque a clientes, particularmente alos que ya se tienen, y de ahí que se busque formar relaciones y dejar atrás el enfoquede transacciones.Algunos sostienen que al cliente no se le maneja (manage), en todo caso se leconoce, se dialoga con el y se mejora la proposición de valor conforme a esainteracción.Otros, y componen la mayoría, asocian CRM con un software y éste es uno de losprincipales errores que se cometen y que provocan que las iniciativas de CRMfracasen.A este respecto, de los índices de fracaso del 70% de hace algunos años, hoy en díaBain & Company estima que el 55% de los proyectos ni siquiera recuperan suinversión. Casi un 20% de las iniciativas se abandonan, y si se englobaran otrosconceptos como Retención de Clientes, Satisfacción de Clientes, Marketing Uno aUno, y Segmentación de Mercados, los números crecen.Lo que debe quedar claro es que no necesariamente se hace CRM porque se compraun software y se implementa bien desde el punto de vista de tecnología. El CRM esuna actitud, un enfoque, un conjunto de prácticas enfocadas a los clientes que una vezque forman parte de la cultura organizacional, facilitan la integración de unaherramienta de software.Los rubros más importantes del universo de CRM son: a) Automatización de Ventas.- Este fue el principio. ACT y recientemente GoldMine son ejemplos de sistemas creados para facilitar la función de ventas. La mayoría de los vendedores de software siguen resaltando los beneficios de la automatización y la disminución en tiempos de supervisión gracias a esta herramienta. La gran bronca es cambiarle los hábitos a los vendedores para que registren todos los contactos que tienen con prospectos y clientes. b) Servicio y Soporte.- Se utiliza en centros de servicio, call centers, departamentos de customer care, como por ejemplo Vantive y Clarify. La idea es que se tenga un registro completo de las transacciones y contactos de los requerimientos de servicio y/o quejas de los usuarios. c) Automatización de Marketing.- Esta fase ayuda a generar, administrar y monitorear campañas de marketing. Sales Logix es un ejemplo que da seguimiento a los prospectos y clientes y la suma de los contactos, y al final se pueden integrar estadísticas del éxito o fracaso que tuvieron determinadas campañas. Es particularmente útil para campañas de mercadeo directo.Horacio Marchand Flores. 54--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 55. d) Inteligencia de Clientes.- Esta parte se puede separar de las primeras tres. Consiste en analizar la información de la base actual de clientes. Toca variables como recencia (fecha de última compra), frecuencia (repetición) y monetización (valor económico que le representa al cliente). Onyx por ejemplo, acaba de incorporar el Power Play de Cognos.Este último componente (IC) es particularmente interesante porque no implica cambiosmayores a la cultura actual de comercialización de la empresa, como lo demanda porejemplo la automatización de ventas, y se puede sacar mucho provecho de lainformación.Algunas de las preguntas con las que lidia la Inteligencia de Clientes: quiénes son misclientes más leales, quiénes representan el 80% de la utilidad, cuál es el promedio dedeserción de clientes, cuáles me compran sólo una línea de productos, cuáles tienencrédito abierto y no lo usan, y así sucesivamente.Comenzar generando Inteligencia de Clientes fomenta el enfoque a clientes yentonces es más fácil dilucidar una estrategia. A partir de esto se pueden manejar loscinco pasos para la implantación de iniciativas de CRM:1.- Definición de Objetivos ¿Para qué se quiere implementar? ¿Cuál es el móvil detrásde la iniciativa?2.- Definición de las iniciativas organizadas por programas, áreas y segmentos que sequieren abordar. No necesariamente conviene empezar con el 100% de la base deusuarios en el 100% de los departamentos, esto último tiende a ser disfuncional parala organización.3.- Definición de métricas que se van a utilizar y en qué fase, por ejemplo: unprograma de ventas cruzadas, de incremento de frecuencia de compra, de solución dequejas, de decremento de deserción de clientes, etc. Cada objetivo requiere de unaserie de métricas diferentes.4.- Definición de los planes departamentales muy enfocados a procesos.- Típicamentelas áreas involucradas son Marketing, Ventas y Servicio al Cliente. Conviene definir elárea con la que se quiere iniciar para luego, abarcar a otras.5.- Definición de la Tecnología.- En este último paso es donde se da el proceso deselección de software. En el mercado los más populares son: Siebel, Interact (SalesLogix y Act), Oracle, Peoplesoft (Vantive, Clarify).Es importante resaltar que en una investigación reciente, ejecutivos norteamericanos(que nos llevan unos cinco años de ventaja a los latinoamericanos), el 87% señaló queel fracaso de CRM se debía a asuntos de liderazgo y de administración del cambio;sólo el 4% citó a problemas de software.Lo anterior confirma que CRM es una decisión de negocios que directamente involucrala cultura organizacional que demanda que valores, hábitos, y costumbres tengan unaorientación hacia el mercado. La tecnología es muy importante, pero ante la evidenciay al decir de los ejecutivos, hasta cierto punto es lo de menos.Horacio Marchand Flores. 55--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 56. CON LA BOCA ABIERTA9/AGOSTO/2002En estas épocas de servicio al cliente y enfoque a la experiencia del consumidor,pocas cosas siguen siendo tan frustrantes como ir al dentista. Sientes que te taladranla quijada, el ruido da miedo y agudiza la sensación, y te sientes indefenso ahí, tirado,con la boca abierta.¿Se podrá mejorar esta experiencia que por naturaleza es invasiva?El primer reto cuando se habla de experiencia de cliente es eliminar el dolor, lainsatisfacción, el enojo. Algo negativo pesa mucho más que algo positivo. Arreglar el“dolor” puede ser un trabajo de años, por ejemplo, las filas en la caja delsupermercado, los retrasos en los aviones, empleados nefastos, los estados de cuentaque nunca llegan a tiempo.Una vez arreglada la parte negativa, entonces el enfoque se vira hacia maximizar laexperiencia, incluso hacerla placentera.¿Y el dentista? ¿Cómo mejorar una experiencia que por definición es desagradable?¿Será realmente tan mala o de plano es un posicionamiento difícil de cambiar?Hace años -todavía siendo un niño- me rompí un diente. Me llevaron a hacer unaendodoncia. Lo que más recuerdo es que el doctor -intuyendo mi pánico controlado-se puso a platicar conmigo y me dijo que iba a mandar poner una televisión en eltecho, para que cuando la gente estuviera con la boca abierta, pudiera ver el mundialde futbol. A mí me pareció excelente idea.Veamos algunos de los más importantes puntos de contacto donde se interaccionacon el cliente. A estas interacciones también se les puede llamar momentos deverdad -inspirado en Jan Carlzon-.Desglosemos la experiencia de una reciente visita al dentista.La estacionada estuvo cómoda, había lugar exactamente frente al consultorio.Al entrar se sintió el aire acondicionado, qué bien, había unos 34 grados centígrados.Sería el colmo: el dentista y el calorón.No había nadie en la recepción, pero se veía un timbre que al oprimirlo retumbó entodo el consultorio, y recibí confirmación de que sabían que había llegado.Mientras, me puse a leer unas revistas y folletos de los servicios adicionales,estrategia clara de venta cruzada.Sale la secretaria y a los dos minutos me piden que entre. Este doctor tiene la idea deque el tiempo de ambos es igual de importante (las principales quejas enMercadotecnia de Servicios se asocian al tiempo).Me saluda amablemente, relajado y sonriente. En correspondencia yo me relajo y meacuesto.Me explica lo que va a hacer, responde mis filosas preguntas sobre los materiales ylos efectos secundarios, y me cita fuentes de la OMS y el Dentist British Council oHoracio Marchand Flores. 56--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 57. algo así. Y justo antes de empezar, me dice cuánto me van a costar los servicios, porsi de plano no le llego o no me parece.Empiezan, él y su asistente, a mirar y a meter aparatos en la boca. Me presume deuna nueva forma de anestesia que ya no duele como las inyecciones, pero que antesme va a poner anestesia líquida sabor menta.Pasan tres minutos y sigue con otro aparato. Se duerme el pedazo que está a puntode ser atacado y empieza con el procedimiento horroroso de la corona: te rebanan eldiente un buen porcentaje, te miden para hacer una corona de porcelana, te lo insertany listo, diente nuevo.Tardó una hora y media, y yo con la boca abierta.Lo interesante fue que justo antes del taladro, me dio un par de audífonos paraescuchar música. Me recomendó que le subiera a todo para no oír ese ruido chillante.Y empieza. Y la música de cero la llevo a cien. No quiero oír nada, es más, no quierover nada, ni oler nada, ni sentir nada, ni tener la boca abierta; para empezar no quieroni estar aquí.Pasó Celine Dion, Backstreet Boys, Laura Pausini, Elton John, Sting; música enitaliano y francés. También pasó por la ventana –por afuera- una araña. Y entre lamúsica, la araña, la voz en segundo plano del doctor y su asistente, me transportécomo si fuera una película donde yo era un espectador y la música le daba uncontraste amable a la escena de dolor.Me acordé del dentista de mi niñez que pensó en la televisión en el techo. ¿Y por quéno? Una televisión chiquita podría estar pegada a esa lámpara que te mira de frentesin parpadear, y podrían estar pasando una película tranquila, el Discovery Channel,o las noticias.Siguen trabajando con ahínco, se mueven de un lado a otro, balbucean paracoordinarse, se paran, se sientan, se asoman; mi boca amerita un letrero deHOMBRES TRABAJANDO.Por fin, me dirige la palabra el Dr., “ya casi terminamos, ya pasó la peor”- gracias porel status report.Tengo el cuerpo entero tenso. Me dice que me relaje mientras ve el molde. Se van losdos, me quedo solo. Por fin puedo cerrar la boca.Este fue el mejor momento. Gracias por este pequeño espacio en soledad y con laboca cerrada.Pero el doctor regresa y a abrir de nuevo. Un poco más de taladro. Me empecé aponer nervioso porque no encontraba el control del volumen, como si éste fuera laúnica válvula de escape. El dentista por fin se aleja de mi boca, toma el cable y me loda, como diciendo: toma, ya, quieto. Ahhhh.Total, acabó.Cuando resumo creo que las cosas no estuvieron tan mal: estacionamiento al frente,aire acondicionado, revistas, poca espera, solucionó mis dudas con paciencia, me dijoHoracio Marchand Flores. 57--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 58. lo que iba a hacer, anunció cuánto iba a cobrar, me dio status reports... y lo mejor, mepuso música, y yo tenía el control del volumen. Un detalle sencillo pero poderoso.Cada momento de verdad es una oportunidad para maximizar la experiencia delcliente; pero también, al ignorarse, puede amargar la experiencia del usuario. Elprofesional, o empresa, que organice su negocio entero, alrededor de los momentosde verdad, la llevará de ganar. Empezando por las profesiones que lidian con la salud.Horacio Marchand Flores. 58--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 59. ¿INDUSTRIA REBASADA?1/NOVIEMBRE/2002Viajar ya no es como antes. De recién egresado anhelaba ansiosamente que meenviaran de viaje de negocios. Podía ser para atender la queja de un cliente o pararecabar la firma de algún directivo importante; lo que fuera con tal de viajar. Pero ya noes así. Conforme el diseño actual de la industria de la aviación, el viaje de negocios sepuede convertir en una contraprestación.El regreso era de Greensboro, Carolina del Norte. Después de una mala noche porandar revisando el reloj cada media hora, me levanté a las 4.30 am para tomar elavión de las 7.45. Era Domingo y el plan era llegar a México a las 12.45 horas, atiempo para la comida familiar. Pero vine llegando hasta las 17.45 hrs. del díasiguiente.Diez minutos antes de abordar el vuelo original, anunciaron una falla mecánica ypidieron que hiciéramos fila en el mostrador para que los agentes nos dieranalternativas de vuelo. Después de una hora decidí ir a buscar un lugar directamentecon otras aerolíneas. Nada, nada, nada. Greensboro es pequeño y estaba terminandoun gran evento: todos los vuelos saturados.Después de dos semanas quería regresar a como diera lugar. Señorita por favormándeme vía Atlanta, Houston, Dallas, Nueva York, o Chicago, sólo sáqueme de aquí.Que no se puede por las limitaciones del boleto, que no hay pasillo ni ventana, que nohay lugar a ninguno de esos destinos y que sólo hay disponibilidad para el diasiguiente en stand by. Pues no.Nos pidieron que fuéramos por las maletas. Las mías estaban perdidas y eso que nisiquiera salió el avión. Una hora y media para encontrarlas.Se calentaron los ánimos: los pasajeros empezaron a insultar y gritar.Cinco horas después, con hambre, tenso, molesto, me consiguen un lugar en el vueloa Atlanta. Era un avión pequeño de dos plazas de cada lado. Me tocó una ventana yde vecino un hombre obeso y enorme.Al sentarme, todo mi lado derecho sentía todo su lado izquierdo. Excepto la cabeza,sentía las formas y el volumen de su figura. Sentí que el aire se me iba. Me bajé delavión. Me sentí mal por el señor y me sentí mal por lo intolerante que me habíaportado, pero me dio miedo la falta de aire.Como el avión ya había subido las maletas, se pusieron a buscar las mías parabajarlas. Sólo bajaron una, y la otra se fue a su destino original.No había de otra, a Charlotte en carretera, dormir ahí y el día siguiente volar a Dallasy de ahí a México.Encontré hotel hasta el cuarto intento; llegué a pensar que lo mejor era que el taxi mellevara a México.El restaurante estaba cerrado. Encontré una tienda de conveniencia y compré galletas,cacahuates, chicles, dos cervezas, dos revistas, agua, y no sé cuantas cosas más.Engullí y a ver televisión. Las pijamas ni para qué, ya habían llegado a México. HacíaHoracio Marchand Flores. 59--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 60. frío en la habitación pero no estaba conectada la calefacción: “it’s not winter time yet,señor”. Me acosté pensando en Chevy Chase.Las estadísticas de clientes insatisfechos en el mundo siguen creciendo. Ningúncontinente puede presumir que proporciona un excelente servicio aéreo. Y losproblemas varían: los corregibles, los prevenibles, y los que no se les puede hacernada y sólo resta comunicarlos bien.Qué diferente hubiera sido:“Damas y Caballeros, el vuelo se tiene que cancelar por fallas mecánicas. Lespedimos una disculpa y que tomen asiento aquí mismo en la sala de espera. Lassobrecargos se dedicarán a servirles tres tipos de café a su elección: capuccino,espresso y americano, junto con unas ricas donas de sabores. Respecto a sus vuelos,no se preocupen, aquí mismo en la computadora tenemos registrados sus destinos yestamos trabajando en su nuevo itinerario. En caso de que no podamos sacarlos hoyde Greensboro, los enviaremos a Charlotte, les pagaremos su noche en el hotel XX yalimentos, así como una película en su cuarto. En media hora más pasaremos paraofrecerles diarios y revistas”.¿Esto cuesta mucho? No es nada si se compara con lo que costaría que unos 100pasajeros decidieran no volver a utilizar a esa aerolínea. Esto apela al valor vitaliciodel cliente, donde se calculan todos los flujos futuros de dinero y se traen a valorpresente neto (VPN).Conviene agregar que varios de los problemas son endémicos en función de cómo sediseñó la industria de aviación en su principio:El pasajero quiere espacios amplios, la aerolínea depende de meter a mucha gente enmenos espacio; al pasajero le gusta la ventana y el pasillo, las aerolíneas ganan máscuando van llenos los asientos de en medio; el pasajero quiere flexibilidad paracambiar vuelos, la aerolínea pone candados; el pasajero quiere caminar y estirar laspiernas, la aerolínea demanda que esté sentado la mayor parte del tiempo; el pasajeroquiere entretenimiento, la aerolínea impone restricciones para discos compactos,computadoras y celulares.Todos los puntos anteriores tienen una explicación y ése es justo el problema: que sepueden justificar con facilidad y es por eso una industria se puede estancar.Algunas aerolíneas irreverentes han empezado a cambiar la inercia: eliminandoasientos para dar más espacio a los pies, eliminando el asiento de en medio,instalando una televisión personalizada para cada asiento (en turista) con 50 canales,o una cama para vuelos largos.Para satisfacer frontalmente las necesidades del cliente y reinventar una industria, esnecesario hacer algo parecido a lo que se hace con el presupuesto base cero:empezar de nuevo, como si la industria no existiera, y diseñar un producto donde semaximice la experiencia del usuario.¿Que no se puede o que saldría muy caro? Quizá, pero el problema para la innovaciónjustamente está en la mente. Y cuando la brecha entre el servicio actual y los deseosdel consumidor es tan amplia, la oportunidad está para el que la quiere ver.Horacio Marchand Flores. 60--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 61. CRM5/SEPTIEMBRE/2003Lo propuse hace varios años. La empresa donde prestaba mis servicios estaba lista,según yo, para adentrarse al mundo del database warehousing (uno de los abuelosde lo que ahora se conoce como CRM).Algunas de las razones: convenía formalizar una dirección hacia clientes;institucionalizar las relaciones de ellos con la empresa -sin quitar el toque personal delos vendedores; aprovechar la inteligencia que se generaba con cada contacto(learning relationship); desarrollar formas de incrementar los ingresos de clientes queya se tenían.Tenía meses de estar mareando a colegas y superiores con frases como "una vez quese consolida la relación con un cliente, no se va a ir así nada más", "entre más loconozcamos, ofreceremos mejor servicio", "hay patrones de compra insospechados,que si los conocemos y los explotamos, podría dispararse el ingreso", etc.Y se llegó la gran junta: por un lado los escépticos directivos de la empresa (elprospecto), por otro, los animosos directivos de la firma de tecnología (el vendedor). Elobjetivo: implantar y construir una ventaja competitiva contundente, darle más valor alos clientes, y dejar a la competencia en el suelo.Empezó la presentación y la primera filmina una nube, luego cuadros, diagramas deflujo, flechas, todos característicos de la disciplina tecnológica. Bla, bla, bli, bli, y sedesbordaron los acrónimos STPR, DBBR, CCQ, XYZ, etc, queriendo explicar cómofuncionaban internamente los sistemas y las bases de datos.Con excepción del responsable de sistemas, los directivos empezaron a mirarse conextrañeza mientras la tensión crecía por minuto y el oxígeno parecía extinguirse. Treshoras después terminó la presentación, por fin.¿Cómo nos fue? Me preguntaron.No creo que bien. Se habló muy poco de los beneficios estratégicos para el negocio.No pasó nada. Nadie volvió a preguntar sobre el sistema, no era prioridad, no se habíavendido bien, no se justificaba la inversión, nadie le había entendido realmente.Pasaron los años, cambiaron las circunstancias, la gente, las empresas, pero la ideaseguía ahí. Hubo avances, se juntaron varias tecnologías, nació el ACT, el primersoftware de contacto vendedor-cliente, y de ahí alguien acuñó el término CRM(Customer Relationship Management).Hoy en día el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigüedad.Adicionalmente, los índices de fracaso en la implantación del CRM -que han pasadode altísimos a moderados- indican que todavía no alcanza a pulirse del todo (y sí,también hay algunos casos de éxito excepcional).Perdura la confusión. No se ponen de acuerdo maestros de Universidades, nidirectivos de empresas. Algunas ideas más.1.- CRM no es un software. Érase una vez un astuto empresario -Tom Siebel- que vioun hueco de mercado y se enfocó. Primero se encargó de posicionar la categoría yluego de promoverla con su empresa en la punta. Hubo un tiempo que CRM ipso factoHoracio Marchand Flores. 61--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.
  • 62. se asociaba a Siebel. Y el hombre se hizo millonario.Capitalizando la angustia tradicional que tienen los altos ejecutivos en función de quese sienten distanciados del mercado y de sus clientes, el software de CRM apareciócomo "la cura al desconecte". Al adquirirlo, era como oficializar que la alta direccióntenía un auténtico interés por los clientes.Pero para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puedehacer CRM -aunque le llamen de otras formas- con un simple Excel, Access, o inclusoa través de agendas y archivos físicos. Y esto nos lleva a los siguiente puntos.2.- CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente eso. Larealidad es que la automatización de la fuerza de ventas es el camino más difícil paraimplantar un CRM. No se le puede pedir a los vendedores que, de la noche a lamañana, capturen en la computadora todos sus contactos pasados y planeados consus clientes. Cambiar hábitos es una bronca.Por ejemplo, uno de los principales bancos del país llegó al grado de amenazar a losejecutivos de cuenta (todos profesionistas y hábiles en computación) con quitarle suscomisiones si no capturaban la información.Otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtadde clientes, programas de interacción (call centers), programas de marketing,desarrollo de clientes, etc.3.- CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes,identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato,retenerlos.Desde el changarro de la esquina, la segmentación de la base de clientes, hasta elsegmento de uno (one to one marketing).4.- CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decideinvertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRMno va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bienun camino, no un destino. Tiene que existir el ingrediente de readiness, -propensión,ambiente y tiempo.5.- CRM no es una iniciativa de un departamento. Primero lo traían los de tecnología,luego pasaron de un departamento a otro, desde mercadotecnia, desarrollo denegocios, ventas, hasta planeación.Lo que se ha comprobado es que las probabilidades de que funcione se incrementancuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección.El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivode negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización. ¿El mejorpromotor de CRM? El director general y su staff de primer nivel.Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar,desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser unaexcelente herramienta. Pero la mente CRM y la congruencia en las acciones vanprimero.Horacio Marchand Flores. 62--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

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