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  • 1. ÉTS BIBLIOTHÈQUE ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRESENTEE A LÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE COMME EXIGENCE PARTIELLE À LOBTENTION DU DOCTORAT EN GÉNIE Ph.D. Paul ALEXANDRUINTÉGRATION DES ASPECTS DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ À LA GESTION DES OPÉRATIONS DANS LE TRAVAIL AUTONOME ET POLYVALENT EN ENVIRONNEMENTS INCERTAINS MONTRÉAL, LE 5 NOVEMBRE 2009 © Alexandru Paul, 2009
  • 2. CETTE THÈSE A ÉTÉ ÉVALUÉE PAR UN JURY COMPOSÉ DERobert Hausler, président du juryDépartement de génie de la construction à lÉcole de technologie supérieureMme Sylvie Nadeau, ing., directrice de thèseDépartement de génie mécanique à lÉcole de technologie supérieureM. Jean-Pierre Kenné, ing., codirecteur de thèseDépartement de génie mécanique à lÉcole de technologie supérieureM. Jean Artreau, ing., membre du juryDépartement de génie mécanique à lÉcole de technologie supérieureM. Walid Ghie, ing., membre du juryUnité denseignement et de recherche en sciences appliquées à LUniversité du Québec enAbitibi- Témiscamingue ELLE A FAIT LOBJET DUNE SOUTENANCE DEVANT JURY ET PUBLIC LE 7 AOÛT 2009 À LÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE
  • 3. REMERCIEMENTSJe remercie ma directrice de thèse, Vhne Sylvie Nadeau, Ing., Ph.D. pour le support financieret le sujet proposé, pour les nombreuses discussions, efforts et conseils autour de cette thèse,qui ont été intéressants et utiles à ma formation. Je tiens à remercier aussi Monsieur Jean-Pierre Kenné, Ing., Ph.D, mon codirecteur de thèse, pour ses précieux conseils, son espritpositif et les belles idées de recherche quil ma prodiguées.Je témoigne ma reconnaissance à Monsieur Jean Artreau, Ing. Ph.D., (Département de géniemécanique à lÉcole de technologie supérieure), pour sa perspicacité et les remarquesconstructives faites aux différentes étapes de mon doctorat. Merci à Monsieur GiraïKi Laurenting., Ph.D., (Instimt de recherche Robert Sauvé en santé et en sécurité du travail) pour laparticipation active à mon examen de doctorat et comme jury de thèse, pour les remarquesconstructives et les excellentes questions. Je remercie aussi Monsieur Robert Hausler, Ph.D.,président du jury, qui ma conseillé depuis mon arrivée au Canada et qui a accepté aussidêtre dans le jury de soutenance.Je remercie lA.S.P. (Association Sectorielle Paritaire) Transport-Entreposage et les autresentreprises du secteur du déménagement qui mont offert un réel support dans la collectedinformations nécessaires pour cette thèse. Jaimerais souligner également les efforts destravailleurs du secteur du transport qui ont consacré du temps pour répondre à mes questions.Je remercie tous mes amis qui travaillent dans lindustrie du déménagement à Montréal, quiont contribué aimablement à me prodiguer de précieux conseils et à participer à macampagne dobservations et dentrevues.Je remercie toute léquipe de recherche du Laboratoire dintégration des teclinologies deproduction (LITP). Cordialement, je remercie les personnes qui ont contribué directement ou
  • 4. IVindirectement à ce doctorat, mes amis (es) et collègues des études supérieures pour leurappui.Je remercie ma femme Elena, ma fille Karina, pour leur patience et leurs sacrifices. Je leurdédie cet ouvrage avec tout lamour que je leur porte.
  • 5. INTÉGRATION DE S ASPECTS DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ À LA GESTION DES OPÉRATIONS DAN S LE TRAVAIL AUTONOME ET POLYVALENT EN ENVIRONNEMENTS INCERTAIN S Paul ALEXANDRU RÉSUMÉCette recherche vise à réduire les problèmes de santé et de sécurité du travail en développantun nouveau système dinformation et un modèle de gestion des risques de santé et de sécuritédu travail adaptés aux entreprises où le travail autonome et polyvalent prédomine.À la lumière de létude des différentes formes dorganisation en changement, le premierobjectif de cette recherche est létude systématique des moyens dadaptation de la gestion desactivités, en particulier les systèmes dinformation partagés par les principaux partenaires etles agents, de façon à améliorer la santé et la sécurité des travailleurs, sans impact négatif surla productivité des intervenants concemés. On explique comment les activités courantespourraient jouer un rôle, ou être modifiées pour améliorer, lefficacité et lefficience de lagestion des ofwrations et de la santé et sécurité du travail. Le deuxième objectif de cetterecherche est de valider le modèle développé dans lindustrie des transporteurs de meublesneufs et usagés. Les entreprises de déménagement sont un terrain détude intéressant; lesasymétries dinformation contribuent à lentropie dans linformation dans ce secteur et laconununication entre les dirigeants de lentreprise, lagent et le client.Pour lanalyse et la conception du système informationnel, nous proposons lutilisation desthéories de gestion des risques, de décision et du modèle de flux de données le tout selon uneapproche holistique.Une stratégie de recherche déductive/inductive, qualitative / quantitative simultanée etcomplétée par une étude de cas est utilisée. Dabord, le modèle de flux de données a permisla décomposition des activités de déménagement en processus par lesquels circulent des fluxdiitformation. Ces diagrammes ont permis lanalyse des intrants, des processus et des
  • 6. VIextrants, de mettre en relief, de façon systémique, les éléments importants de la gestion desactivités de déménagement.Nous avons proposé, aussi, une équation dintégration de risques qui met en évidence leséléments mesurables et le niveau du service Stancioiu et Militaru (1998).Ensuite, le modèle théorétique prototype a été validé par une revue de documentsdentreprise, dobservations dactivités de déménagement, dentrevues semi-dirigées etmdividuelles avec des travailleurs et des gestioimaires dentreprise.Ainsi, on sattend à ce que les résultats de cette recherche soient utiles dans des secteurs telsla construction ou la distribution physique de biens.Mots-clés: santé et sécurité du travail, gestion des risques, déménagement, organisation dutravail.
  • 7. INTEGRATING ASPECT S OF HEALTH AND SAFETY IN THE MANAGEMEN T OF OPERATIONS INVOLVING AUTONOMOU S AND MULTI-TASK WORK IN UNCERTAIN ENVIRONMENT S Paul ALEXANDRU SUMMARYThis research seeks to reduce health and occupational safety problems in the workplace bydeveloping a new information System and management model for health and occupationalsafety ri^ts associated with work, adapted to businesses where work is predominantlyautonomous and multi-tasking in character.Drawing from the study of various forms of organization in transition, the primary objectiveof this research is the systematic study of ways to adapt the management of activities, inparticular information Systems shared by principal partners and players, so as to improve thehealth and occupational safety of workers v^dthout experiencing a négative impact on theproductivity of those mvolved. We explain how current modes of opération can play a rôle,or be modified for hnproved effectiveness and efficiency in the management of opérations aswell as to improve health and occupational safety. The second goal of this research is tovalidate the model developed in the new and used fiimiture moving industry. Moving firmsconstitute an interesting field of study owing to information asymmetries that contribute toentropy in information associated with this sector and communication among managers,agents and customers.We will pursue a holistic approach to the analysis and design of an information system basedon théories commonly employed to manage risks, make décisions and engage in themodeling of data flows. Our research strategy may be characterized as simultaneouslydéductive/inductive, qualitative/quantitative, ending with a case study. At the outset, dataflow modeling leads to a breakdown of activities in the moving trade through processes bywhich information circulâtes. Thèse diagrams make it possible to analyze inputs, processesand outputs, to highlight, in a systematic manner, key éléments in the management of
  • 8. VIIIactivities in the moving indtistry. We also set out an équation for the iiUegration of risks forthe level of service contemplated by Stancioiu and Militaru (1998).Next, the theoretical model prototype bas been validated through a review of docianents firomfirms, observations on activities in the moving trade, semi-directed and individual interviewswith workers and managers in the firms.Consequently, we anticipate that results fix)m this research will prove usefiil in sectors suchas construction or the physical distribution of goods.K ^ words : health and occupational safety, risk management, moving industry or trade,organization of work.
  • 9. TABLE DES MATIERE S PageINTRODUCTION 1CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE 41.1 Origine du besoin dintégration de la santé et de la sécurité au travail au travail à la gestion des opérations 4 1.1.1 Expériences documentées dintégration de la SST à la gestion des opérations 5 1.1.2 Enquête STED 7 1.1.3 Étude PREST 8 1.1.4 Les études ADAPT 9 1.1.5 Aj^roche kaïzen Il1.2 Évolution des systèmes industriels de fabrication et de production et avènement du travail autonome et polyvalent 13 1.2.1 Avènement du travail autonome et polyvalent 13 12.2 Le modèle Toyota 16 1.2.3 Le modèle Honda et le modèle allemand 18 1.2.4 Le modèle Volvo 20CHAPITRE 2 LE SYSTEME DINFORMATION PAR L"INTÉGRATION DE CONCEPTS 312.1 La gestion intégrée des risques et la gestion des risques de santé et de sécurité du travail 31 2.1.1 Définitions - 31 2.1.2 Risque global et risque social 32 2.1.3 Effets de la réglementation et des acteurs externes 34 2.1.4 La santé et la sécurité du travail dans les équipes semi-autonomes québécoise 382.2 Lapproche partenariale et le facteur « communication-consultation » associés au système dinformation 392.3 Le modèle dintégration des risques 41CHAPITRE 3 CAMPAGNE DE QUESTIONNEMENT DANS LINDUSTRIE DU DÉMÉNAGEMENT DU QUÉBEC 433.1 Première entreprise questionnée 43 3.1.1 Conditions pour vm déménagement sécuritaire 44 3.1.2 Résultats de la campagne dobservations 46 3.1.3 Analyse des résultats 47 3.1.4 Conclusion 533.2 Deuxième entreprise questioimée 53 3.2.1 Organisation de lentreprise 54 3.2.2 Organisation du travail 56
  • 10. 3.2.3 Schéma dintégration des enjeux concurrentiels en satisfaisant les considérations de la SST 57 3.2.4 La prévention du travail dans lentreprise no.2 593.3 Troisième entreprise questionnée 59 3.3.1 Discussion concernant la courbe corrélationnelle 63 3.3.2 Schéma interrelationnel 63 3.3.3 La gestion du temps et les risques du déménagement 64 3.3.4 Commentaires sur les risques de blessures au niveau lombaire 65 3.3.5 Discussions concernant un déménagement longue distance 663.4 Quatrième entreprise questiormée 68 3.4.1 Problématiques associées au travail de nuit 69 3.4.2 Différences entre le travail de nuit et de jour quant à lautonomie au travail 723.5 Les résultats du questionnement 73CHAPrrRE4 DES OUTILS POUR LA GESTION DE RISQUES ET POUR LE SYSTÈME DINFORMATION LIÉ À LA SST 774.1 Lutilisation doutil système dinformation pour le cadre opérationnel . (Grilles dentrevues) 774.2 Loutil System dinformation (OSI) 784.3 Le diagramme dinfluence 804.4 Le niveau de service 83 4.4.1 Équation du niveau de service de Stancioiu et Militaru 84 4.4.2 La matrice dintégration des critères SST 85 4.4.3 Grille de gestion de lentreprise 87CONCLUSION 90ANNEXE I LE SYSTÈME TOYOTA AVEC LES ÉLÉMENTS DE COÛT, QUALITÉ ET AU RESPECT DE LA PERSONNE 93ANNEXE II LE MODÈLE TOYOTA 94ANNEXE m LUSINE MODULAIRE DU VOLVO EN SUÈDE 95ANNEXE IV ENQUÊTE ET ANALYSE DACCIDENTS 96ANNEXE V CARACTÉRISTIQUES DE POSTES DU TRAVAIL DANS LE MODÈLE SUÉDOIS 97ANNEXE VI CARACTERISTIQUE DASSEMBLAGE DANS LE MODÈLE SUÉDOIS 98ANNEXE VII QUESTIONAIRE -GESTIONNAIRES ENTREPRISE 99
  • 11. XIANNEXE VIII QUESTIONAIRE-DÉMÉNAGEURS 108ANNEXE IX FORMULAIRE DINFORMATION ET DE CONSENTEMENT 116ANNEXE X LES RISQUES DE DÉMÉNAGEMENTS 121ANNEXE XI CYCLES DES REVOLUTIONS INDUSTRIELLES 125ANNEXE XII REINSEINGNEMENTS RELATIFS A LENTREPRISE 126ANNEXE XIII LISTE DE PUBLICATIONS DE DOCTORAT 145BIBLIOGRAPHIE 146
  • 12. LISTE DES TABLEAUX PageTableau 1.1 Les modèles dorganisation dans les entreprises du secteur de la fabrication dautomobiles 13Tableau 3.1 Les facteurs de risques relevés dans létude de cas 1 56Tableau 3.2 Grille identifiant les caractéristiques dautonomie et de polyvalence dans le déménagement 80
  • 13. LISTE DES FIGURES PageFigure 1.1 La production dans lusine Volvo Arendal (1970) 22Figure 1.2 La ligne de production et lensemble de production Volvo de Kalmar(1974) 23Figure 1.3 La ligne de production Volvo de Boras (1978) 24Figure 1.4 La Ugne de production Volvo de Tuve (1981) 25Figure 1.5 Le réaménagement des lignes de production chez Volvo dUddevalla(1989) 26Figure 1.6 La ligne de production dans lusine de Tuve (1991) 27Figure 2.1 Intégration des méthodes de gestion des risques (Adapté de Financial Times- PriceWaterhouseCoopers, 2001) 33Figure 2.2 Facteurs qui affectent la performance en SST des équipes semi- autonomes (adapté de Mario Roy (2003) à partir du modèle de Yeatts et Hyten (1998)) 38Figure 2.3 Schéma général de gestion corporative (normative) de la SST potir le déménagement (adapté de Zink KJ. (1999)) 35Figure 2.4 Modèle dintégration proposé 49Figure 3.1 Schéma du modèle relatioimel entre les intervenants- cas dun déménagement de garderie 51Figure 3.2 Schéma dintégration des aspects de SST à la gestion des facteurs pour la satisfaction du client (entreprise 2) 58Figure 3.3 La courbe corrélatioimelle temps travail- risques 62Figure 3.4 Facteurs de risques de lésions au dos liés au travail 71Figure 4.1 La relation dirigeants- déménageurs et les risques associés dans un système dinformation 79Figure 4.2 Diagramme dinfluence - le cas du déménagement (P. Alexandru, 2005) 81
  • 14. XIV LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMESSST Santé et sécurité du travailIRSST Institut de Recherche Robert- Sauvé en santé et sécurité du travail
  • 15. INTRODUCTIONLavancement technologique, la globalisation des marchés et les déréglementations diversesont engendré de profonds changements dans les organisations. De nouveaux modes degestion des activités sont ainsi envisagés, les conditions de travail sont en pleine évolution. Ily a également des modifications et lapparition de nouveaux types de risques industriels.(Nadeau, 2000).Linformation sur les risques doit donc être partagée par plusieurs intervenants, qui doiventainsi coordonner leurs activités. Dans ce contexte, il y a une augmentation des situations danslesquelles les asymétries dinformation (non correspondance entre les informations détenuespar les intervenants sur la situation) peuvent être déterminantes. La problématique de larelation agent- principal, permettant de gérer les difficultés dasymétries dinformation, a étéabondamment étudiée pour ce qui est de la gestion des opérations, de la gestion du persoimelet de lélaboration des contrats (Nadeau, 2000).La recherche interdisciplinaire envisagée dans cette thèse constitue une rencontre deplusieurs champs dexpertises différents dans lidée de créer une synergie suffisante pourprovoquer les transformations réciproques dans chacun des domaines nécessaires à larésolution dune problématique complexe. Dans ce contexte, cette démarche doit êtresufiSsanunent ouverte pour permettre léchange efficace et efficient des savoirs, systémiqueet structuré en fonction dobjectifs communs, complémentaires et clairement définis.Lobjectif de la thèse est daméliorer la prévention de la santé-sécurité dans le cas particulierdu travail autonome et polyvalent en envirormements incertains. Plus spécifiquement, leprojet de ra^herche vise à étudier, par lai^iroche systémique, comment adapter la gestion desactivités, notamment les systèmes dinformation des dormeurs dordres et des agents, afindaméliorer la prévention des risques de santé-sécurité, sans affecter négativementlefficacité des activités opérationnelles des parties concernées. Cette problématique de
  • 16. recherche est dactualité, plusieurs riouvelles structures dorganisation du travail et deprévention gagnant en popularité.Le premier chapitre présente une revue de littérature qui inclut les formes dorganisationpertinentes pour notre problématique et les principales notions nécessaires à la constructionde notre cadre dintégration.Le deuxième chapitre concentre notre attention sur les notions de gestion des risques et lesmodèles de ce champ disciplinaire nécessaires pour effectuer lintégration des risques desanté et de sécurité du travail aux risques opératiormels.Le troisième chapitre présente la partie pratique du projet : les études sur le terrain. Unevalidation dans quatre entreprises a permis déclairer les conditions, les relations et lesrisques du travail dans le secteur du déménagement au Québec. La stratégie dequestionnement que nous avons choisie dans le secteur du déménagement consiste enplusieurs entreprises différentes tant au niveau de la taille que dans la forme dorganisation,le type de charge transportée, le domaine dinterention, les moyens de manutention utilisés.En conséquence, les risques reliés à la santé et la sécurité du travail sont quelques peudifférents dun cas à lautre.Le quatrième chapitre présente le système dinformation, le diagramme dinfluencedéveloppé. Léquation portant sur les niveaux de services est intégrée dans un modèleanalytique prometteur.Lintégration des considérations de santé et sécurité du travail et ladoption de nouvellesformes dorganisations qui deviennent de plus en plus répandues ont un impact sur la gestiondes opérations. Cette thèse présente un nouveau système dinformation, une façon de gérerles risques de santé et sécurité du travail en intégration avec la gestion des opérations dans letravail autonome et polyvalent. Nous sommes confiants que les résultats de cette étude serontégalement valides au-delà de lindustrie des services de transport de meubles neufs et usagés.
  • 17. aux problèmes semblables adressés dans les domaines de la collection dordures ménagères,de la construction et de la livraison, où le travail autonome et polyvalent est la nonne.Létat de lart des travaux, objet du premier chapitre de cette thèse, sur lintégration de lasanté et de la sécurité au travail à la gestion des opérations dans le travail autonome etpolyvalent en envirormements incertains, sera structuré de la façon suivante :1. Origines du besoin dintégration de la santé et de la sécurité au travail à la gestion des opérations;2. Expériences documentées dintégration de la santé et de la sécurité au travail à la gestion des opérations;3. Évolution des systèmes industriels de fabrication et de production et lavènement du travail autonome et polyvalent;4. Gestion intégrée des risques et gestion des risques de santé et de sécurité du travail.
  • 18. CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATUREDans le travail autonome et polyvalent en environnements incertains, les préoccupations degestion des activités de prévention en santé-sécurité sont souvent ignorées ou oubliées, ce quipeut mener à des pertes defficacité en ternies de prévention et exposer les travailleurs à desrisques importants. Lexposition des travailleurs à des nouveaux risques impose une autreattitude et une nouvelle approche en matière de santé et sécurité du travail adaptée à cenouveau contexte.1.1 Origin e du besoin dintégration de la santé et de la sécurité au travail à la gestio n des opérationsLe monde de la santé et sécurité du travail privilégie les approches interdisciplinairesintégrant les connaissances de plusieurs sciences, comme la gestion, léconomie, lergonomieindustrielle, la médecine et autres (adapté de Aubert et Bernard, 2002). Cette nouvelletendance dintégration est soutenue par une évolution différente des milieux organisatiomielset les effets sur les plans de la prévention en santé et en sécurité du travail.Avec la mondialisation des économies dans les aimées 80 et plus particulièrement au coursdes années 90, les entreprises nord-américaines et européennes ont adopté des approches deconception et de gestion de systèmes manufacturiers utilisées avec succès au Japon plusieursarmées auparavant (Collinson et a/. 1997). Ils ont visé à créer « une culture de confiance, departicipation, déquipe de travail, de zèle pour lamélioration continue, dapprentissagecontinu et une culture du travail qui contribue à lexistence et au succès de lentreprise »(Yusof et Aspinwall, 2000). Lintroduction des notions de juste-à-temps (JAT) et demanagement de la qualité totale (MQT) ont, entre autres, mené à des bouleversements et àdes nouvelles situations de conception et de gestion des systèmes industriels (Toulouse,
  • 19. 2003). Les demières tendances consistent à développer de la flexibilité de lappareilproductif par lautonomie et la polyvalence de la main-doeuvre.1.1.1 Expériences documentées dintégration de la SST à la gestion des opérationsLintégration de la santé et de la sécurité du travail à la gestion des opérations est unepréoccupation majeure de plusieurs intervenants visant une approche globalisante de lagestion des risques. Ils visent lamélioration des conditions de travail, de la santé et de lasécurité en vue de créer une meilleure qualité de vie au travail, tout en améliorant laproductivité de lentreprise.Dans cette section, nous allons présenter plusieurs cas pratiques dintégration de la santé-sécurité du travail à la gestion des opérations ainsi que limpact documenté de ces cas surdifférents indicateurs de santé et de sécurité du travail (le stress, lanxiété, les statistiquesdaccidents) et de la gestion des opérations de production.Travaux dintégratkm dans les centrales nucléaires en FranceLévaluation de lamélioration suite à limplantation dun système dinformation (permettantde gérer damélioration des conditions de travail) proposé par Luc et Doniol-Shaw, (2000)est faite en présentant les principaux facteurs associés à des problèmes de santé et de sécuritédu travail dans les centrales nucléaires en France.Une charge de travail physique et cognitive importantes sont omniprésentes dans cetteindustrie. Les problèmes de santé mentale au travail (stress et anxiété) sont unepréoccupation majeure pour toutes les entreprises et ils semblent surtout liés à la qualité descommunications, selon les auteurs de létude. Les situations exceptionnelles du travailcomportent plusieurs inconvénients pour les travailleurs de cette industrie.Les contraintes auxquelles sont confi-ontés les travailleurs sont très diverses: les contraintesdhoraires, de déplacements, professionnelles et déloignement de la résidence familiale. Les
  • 20. horaires des travailleurs sont anormau.x, atypiques et les emplois sont précaires. Desapproches détude systémique et des instruments danalyse (des questionnements) de lasituation ont été utilisés pour faire les études.Lapproche "épidémio-ergonomique" est utilisée en associant la quantification des risques àlanalyse qualitative des conditions de leur production dune part et de leurs effets sur la santédes salariés dautre part. Les données qui en sont issues sont nombreuses et mises à ladisposition des partenaires sociaux qui ont bénéficié de ces résultats. Selon les priorités quechacim se donne, elles peuvent guider et soutenir les actions. Les médecins du travailimpliqués dans lenquête ont ainsi témoigné de limportance pour leur profession du travaileffectué et de lintérêt majeur des formes de sa restitution. Ils ont également rapporté lintérêtdes salariés eux-mêmes pour la formalisation des conditions de leur travail et desorganisations collectives de travailleurs ont aussi pu se développer sur cette base.Les problèmes dorganisation du travail sont à la mesure de la gestion du processus et desactivités de lentreprise. Des horaires peu respectueux des capacités et limites dun êtrehumain engendrent la fatigue et augmentent le risque pour la santé physique et psychique.Quelques définitions simposent par rapport à Fétude antérieure présentée. La fatiguegénérale dun individu est :• un "phénomène consécutif à une activité de travail voulant que lorganisme ait atteint ses limites de travail et de résistance" (Beaudet, 1985);• une "sensation ou impression de pénibilité anormale accompagnée dune diminution de capacité" (Gilbert, 1995);• un "état caractérisé par la sensation dune diminution de la faculté de travail" (Grandjean, 1969).
  • 21. Le stress peut être défini de différentes façons :• "Réaction de lorganisme à un agent dagression ou à un traumatisme quelconque. En fait, "stress" tend, progressivement, à devenir synonyme démotion, le sens de ce dernier sétant très affaibli. Il est utilisé aussi, dans un sens plus spécifique, pour désigner les tensions engendrées par des conflits internes non résolus ou des situations insolubles et provoquant des états danxiété, voire des états névrotiques". (Encyclopaedia Universalis, 1999);• Réponse de lorganisme aux facteurs dagression physiologiques et psychologiques ainsi quaux émotions (agréables ou désagréables) qui nécessitent une adaptation. (Dictionnaire Larousse, 2000);• Agression contre un organisme vivant; par extension : réactions biologiques et psychologiques dun organisme face à une situation nouvelle de quelque origine quelle soit, dangereuse ou agréable (Dictionnaire de médecine Flammarion, 2002).1.1.2 Enquêt e STEDLors de lenquête STED (Science & Technology Entrepreneurship Development) leschercheurs ont souligné des problèmes de dépression liés également au stress et à lanxiété.Luc et Doniol-Show (2000) notent chez les populations étudiées des troubles rachidiens,digestifs et de sommeil.Lenquête STED a porté sur les salariés de donneurs dordres et de sous-traitants. Elle est lerésultat dune collaboration étroite entre des médecins du travail, des médecins inspecteursdu travail, des épidémiologistes et des ergonomes. Les auteurs ont constaté que les horairesanormaux influencent la santé des travailleurs et les horaires atypiques précipitent la fatiguedes travailleurs.La précarité demploi peut mener à des manifestations psychologiques, physiologiques etprofessionnelles de stress à cause dune impossibilité dévitement ou de fiiite parconditionnement dattitude ou de modification des perceptions face aux facteurs du stress. En
  • 22. même temps, les contraintes auxquelles sont confrontés les travaiUeurs sont très diverses : lescadences de travail élevées, adaptation de lindividu concerné difficile, léquilibre travail/famille peu respecté.Les résultats montrent en effet, avec précision, lincidence des conditions de travailspécifiques aux activités de sous-traitance nucléaire et le poids déterminant des facteurspropres à lorganisation du travail, sur la santé mentale au tiavail et physique des salariés.LU Étude PRESTLes études de Landsbergis (1996) permettent lanalyse dautres facteurs et dautres critèresen vue déclaircir les liens entre la santé au travail et certains envirormements industriels.Lenquête épidémiologique PREST (Précarité - Santé - Travail) a été conduite afin dexplorerles liens entre la précarité du travail et la santé en décrivant les parcours dactivitésprofessionnelles et la situation de travail de salariés soumis à des contrats précaires pour yrechercher des hypothèses explicatives des modifications ou impacts éventuels à la santé.Il sagit dune enquête par auto-questionnaire et par questionnaire pyosés par le médecin dutravail et remphent à loccasion de la visite dembauché. Cent quatre vingt (180) médecins dutravail de la région du centre de la France ont participé à lenquête ce qui a conduit à millequatre cent cinquante deux (1452) questionnaires exploitables.Dans certaines études sont utilisés des paramètres concernant léchelle du NHP (NottinghamHealth Profile^ par une analyse comparative de situation entre les hommes et les femmespour les mêmes conditions de travail. Les facteurs suivants sont pris en considération : lamobilité physique, lénergie, les douleurs, lisolement social, le sommeil, la présence decontraintes, un temps de travail dépassant 12 heures par jour, le travail répétitif, le rythme detravail imposé, le travail en situation de service, la posture contraignante, lexposition à lachaleur.
  • 23. Les hommes sont surtout touchés par la précarité contractuelle et les femmes par la précaritédes conditions demploi (notamment par la voie du temps partiel imposé) indépendammentdu statut de cet emploi. Chez les hommes, les salariés ont la moins boime santé perçue, enparticulier dans ses dimensions à composante mentale prédominante (isolement social,réactions émotionnelles). Chez les femmes, la part de contrats à temps partiel, près de 50 %,change les résultats attendus et dautres éléments, en particulier les types dhoraires attachésaux contrats (temps partiel ou temps complet) doivent être intégrés à lanalyse pour expliquerles effets négatifs sur la santé. Des liens statistiques peuvent être également établis entre lacatégorie professionnelle des salariés dans leur emploi actuel et plusieurs dimensions duNHP. Dans la population féminine, la santé perçue est la moins bonne chez les employés ducommerce et de lhôtellerie. Chez les hommes, la santé perçue est moins bonne chez lesemployés du commerce et de lhôtellerie, mais aussi chez le personnel de service.Globalement, les résultats apparaissent particulièrement représentatifs de lévolution desconditions demploi et de travail dans certains secteurs dactivité du tertiaire allant dans lesens dune précarisation globale et dime atteinte à la santé des salariés. Cette enquête montreles liens directs entre les problèmes de santé et sécurité du travail et les élémentsorganisationnels des entreprises. Une intégration de ces facteurs est nécessaire.1.1.4 Les études ADAP TLes nouvelles formes dorganisation du travail sont décrites dans un rapport de laCommission Européeime à Glasgow (2002) par les études ADAPT (American Disabled forAttendant Programs Today). Les lignes directrices de ces études sont de soutenir lestravailleurs dans les changements industriels et dintervenir dans les changements industriels,dintervenir dans le développement pour la nouvelle production et le travail du systèmeorganisationnel, dencourager le développement de transformations pour lorganisation et latechnologie.Les philosophies de production avec les caractéristiques associées dans ces nouvelles formesdorganisation du travail décrites sont les suivantes :
  • 24. 10La production agile qui:1. prône la réduction du coût de production en utilisant les ressources par unité produite;2. couvre toutes les phases du cycle de vie du produit.Les systèmes de production agiles vise la flexibilité de lappareil productif et la réduction dutemps de production par lintroduction de machines agiles ; architecture multi-axes etlintégration de plusieurs fonctions. Les travailleurs sont organisés en équipes polyvalentesassurant la qualité du produit, les mises en course des machines et lentretien deséquipements se font comme dans le modèle juste à temps (JAT).Les système de production anthropocentrique (SPA)Cette philosophie de gestion de la production est centrée sur les ressources humaines, laflexibilité, la sécurité du travail, le dialogue et lorganisation du temps de travail. Il sagitalors de systèmes de production centrés sur lhumain. Dans ce contexte, les relationsindustrielles sont cohérentes avec les réformes du travail dans plusieurs pays, en partie pourles Etats-Unis et la Grande Bretagne, bien représentés pour la France. (CommissionEuropéeime à Glasgow, 2002)Aux Etats-Unis, le Taylorisme, philosophie du début du 20^ siècle, est basé sur lorganisationscientifique du travail. Lapplication du Taylorisme a été faite par Henry Ford aux États-Unis. Ford a également proposé des intégrations verticales pour la standardisation de laproduction de masse. La combinaison du Taylorisme et du Fordisme a dominé rEurop>e dela première guerre mondiale et aussi le Japon pendant la deuxième guerre mondiale. Leprocessus de F américanisation des systèmes de production et de la Taylorisation desorganisations en Europe est décrit.La Grande Bretagne privilégie la non-intervention du gouvernement dans les affairesindustrielles(Commission Européenne à Glasgow 2002). Les relations sont construites surdes liens entre les entreprises, des négociations directes entre des associations
  • 25. 11professioimelles et les partenaires sociaux. Les principes volvoistes, foixiistes et finalement letoyotisme avec le système de production agile ou les philosophies (ou modèles) juste-à-temps sont présentes.En France, les relations industrielles sont gérées en fonction du code du travail où le rôle dessyndicats et des associations des travailleurs est prépondérant. Il y a une implication directedes travailleurs, mais il y a aussi une influence très forte du gouvernement.Les systèmes industriels de production ont évolué différemment dans le monde à cause desituations politiques, économiques, sociales et technologiques différentes. Par contre, lesnouvelles réalités économiques et technologiques ont mené, pour principalement des raisonsde flexibilité de lappareil productif, à lutilisation répandue du travail autonome etpolyvalent. Dans ces situations, la gestion des activités, notamment des risques, devient deplus en plus complexe.Le paradigme important en production en ce moment est la 4ème révolution industrielle, soitsur mesure de masse, (voir annexe XII). Lorganisation du travail et la gestion des risques ysont non seulement complexes, mais également dynamiques.1.1.5 Approche kaïzenLévolution du contexte économique des entreprises rend de plus en plus opportun,lintégration de lergonomie et de la santé et sécurité du travail aux démarches daméliorationde la productivité telle lapproche kaïzen.Popularisée suite à la publication de Masaaki (1996), lapproche kaïzen fait partie dunephilosophie de gestion des systèmes manufacturiers axée principalement sur laméliorationcontinue de la qualité et sur loptimisation des processus de production et de fabrication.Kaïzen en japonais signifie amélioration à petits pas, que ce soit dans la vie persoimelle, lavie familiale, la vie sociale et la vie professionnelle. Lapproche kaïzen a permis le
  • 26. 12développement dime véritable culture damélioration continue fondée svu" lesprit critique.Elle sappuie sur quatre principes : « casser les paradigmes », « travailler le processus autantque les résultats », « évoluer dans un cadre global » et « ne pas juger, ne pas blâmer »(Toulouse et al. 2002).Cette approche est également fondée sur F utilisation systématique des notions, principes etoutils permettant limplantation de la philosophie de gestion des systèmes manufacturiersjuste à temps (JAT). La mise en œuvre de ces notions, principes et outils, dans le cadre delapproche kaïzen, sappuie sur la mobilisation de lensemble du personnel de lentreprise, dela direction jusquaux employés. Chaque groupe est généralement constitué dun spécialistekaïzen, dun cadre de direction, dun cadre hiérarchique supérieur immédiat et destravailleurs. Les membres du groupe participent activement aux analyses, au développementet à limplantation des solutions.Par sa démarche, le processus kaizen sappuie sur une approche requérant la participation dupersormel et vise principalement à favoriser le changement en faisant diminuer la résistanceau changement de lensemble du personnel. Il y a également prise en considération desconnaissances et du vécu des travailleurs pour reconcevoir le travail dune façon plusefficace et efficiente.Les interventions kaïzen sont dun grand intérêt pour la prévention en santé et sécurité dutravail et lergonomie par la réorganisation du travail, le réaménagement des postes de travailou la redéfinition des tâches et des activités des travailleurs.Le diagnostic kaïzen, utilisant principalement comme outil de diagnostique les méthodes dela PVA (production à valeur ajoutée), ne sadresse pas directement à la santé et à la sécuritédu travail, mais plutôt à la production (Toulouse et al. 2002). Loutil qui permettrait le plusde faire le lien avec la santé et sécurité du travail apparaît être le journal kaïzen, qui a pourbut de dresser une liste des problèmes et des améliorations sans se limiter uniquement à laproduction (Toulouse et al. 2002). Labsence dexpression directe des problèmes de santé et
  • 27. 13sécurité du travail a pour conséquence tme utilisation réduite de la notion de facteurs derisques reliés à la santé et la sécurité du travail. Souvent, seuls les facteurs reliés au contrôledu risque par le comportement du travailleur sont relevés (Toulouse et al. 2002).Il a été possible de relever plusieurs pistes dintégration par chaque étude présentée.Lintégration de la SST à la gestion des opérations peut se faire de façon intéressante àtravers limplantation dun système dinformation ou dune organisation du travail appropriésà travers une démarche damélioration continue. Le terrain du travail autonome et polyvalentest privilégié, dans ce sens.1.2 Évolutio n des systèmes industriel s d e fabricatio n e t d e productio n e t avènemen t du travail autonome et polyvalentPour réîdiser adéquatement lintégration des risques opératiormels des systèmesmanufacturiers aux risques de santé et de sécurité du travail, il est nécessaire détudier ladynamique et lhistorique de lévolution des systèmes de production.Nous soulignerons limportance de lavènement du travail autonome et polyvalent etétudierons lévolution des systèmes de production par létude des développements industrielsdans le secteur de la fabrication automobile, secteur privilégié pour létude de linnovationdans le secteur manufacturier (Conseil de la sécurité et de la technologie - Québec, 2006).1.2.1 Avènemen t du travail autonom e et polyvalentPlusieurs études ont été faites pour mettre en évidence lévolution de la productionindustrielle et lavènement du travail autonome et polyvalent (Ellegard K., Engstrom T.,1997; Roy, M., 1998). Létude de Boyer et Freyssenet (1993-1999) vise la mise en évideiKedes transformations organisationnelles des systèmes de fabrication et de productionindustrielle dans lindustrie automobile.
  • 28. 14Selon Ellegard et Engstrom (1997), les études du GERPISA (réseau international détude etde recherche jîermanent sur lindustrie et les salariés de lautomobile) présentent plusieursmodèles industriels de fabrication et de production analysés à partir dun même cadre deréférence (tableau 1.1): Tableau 1.1 Modèles de fabrication et de production dans lindustrie automobile Le Modèle Caractéristiques Taylorien fondé sur la rationalisation du travail et la réduction du gaspillage de matières premières, la standardisation des pièces, lutilisation de notions de division du travail, la réduction du temps dopérations Woollardian le volume et la diversité de la production General Motors basé sur la réduction de la diversité des produits Glorian basé sur la diversité des produits (brands) et le travail polyvalent Sloanian (Peugeot, Renault, Fiat adopte une stratégie de métissage de et Nissan) technologie Du revenu national de orienté vers le client et coordonné avec les distribution et de la croissance objectifs nationaux Des années 50 la compétitivité, le prix, la gestion par commande hiérarchique Des années 1980, Chrysler basé sur linnovation et la flexibilité de fabrication associées aux risques financiers. Des années 1990, Toyota utilise le compromis avec le gouvernement et la pratique de lautofinancement, lidentification et lélimination des sources de gaspillage, le respect de la personne. Honda est fondé sur linnovation, la flexibilité et lautofinancement de la production et des ventes.
  • 29. 15Ce cadre de référence fait une description de particulaiité de chaque modèle industriel quicorrespond à un producteur dautomobile ou à un modèle national. Il fait référence à lastratégie de production, des ressemblances et des points différents qui sont liés à lévolutionorganisatiormelle. Dans ce cadre, le travail comporte évidemment des différentes façons dele faire, les bouleversements qui résultent des changements organisationnelles ayant uneincidence directe sur les risques de travail. Soit quil sagit de formes traditionnellesdorganisation de la production ou de métissage, Fautonomie et la polyvalence du travailvarient dune organisation à lautre.Les différents modèles présentés répondent à une situation politique, économique, sociale ettechnologique donnée.Les résultats de létude délimitent les conditions de profitabilité des entreprises suivantes :• la pertinence de la stratégie concurrentielle sur le marché;• la solidité de lentreprise (le positionnement du produit sur le marché), lorganisation de la production, la qualité des relations de travail, la corrélation avec la profitabilité de lentreprise et ladaptabilité du modèle de productivité avec le marché).Dans certains des modèles, en particulier le Toyotisme, on établit une relation entre lestravailleurs polyvalents et la sécurité du travail. Avant de donner des exemples, nousprésentons quelques définitions en ce sens.Une équipe de travail autonome a été définie comme étant: " Groupe distinct demployés qui sont responsables de lensemble dun processus ou dune partie dun travail qui livre un produit ou un serice à un chent à linterne ou à lexterne. " (Traduction libre, Wellins, Byham, Wilson, 1991).Plusieurs définitions sont disponibles en vue de définir le concept de polyalence et celuidautonomie:
  • 30. 16• travail autonome: équipes de travail auto-gérées assumant les responsabilités liées aux extrants (produits ou services) et aux décisions menant à la production de ces derniers (Roy et al. 2002);• la polyvalence: capacité dexécution de plusieurs tâches, dans des champs de spécialisation différentes, qui nécessite des qualifications multiples. Souvent cette qualification multiple peut conduire à linstabilité sociale (Roy et al. 2002);• travailleurs polyvalents: travailleur accomplissant plusieurs tâches différentes nécessitant des compétences et des connaissances variées (Roy et al. 2002).La polyvalence est essentiellement un enrichissement des tâches ou une responsabilité élargieau-delà de la fonction ou des compétences de base (Roy et al. 2002).Lautonomie au travail est une augmentation du niveau de responsabilités des opérateurs. Lesmodèles étudiés présentent plusieurs caractéristiques telles la flexibilité, lautonomie et lapolyvalence de lappareil productif, une forme plus souple de hiérarchisation des décisionsou de lorganisation du travail. Nous retiendrons plusieurs éléments de ces modèles pour nosdéveloppements (Voir Tableau 1.1)1.2.2 Le modèle ToyotaLes fondements du système de production Toyota reposent sur la réalisation de profits par laréduction des coûts en éliminant les sources de gaspillage (Boyer et Freyssenet, 1993-1999).La production doit être flexible pour une adaptation rapide aux changements de la demande.Le modèle Toyota est caractérisé par loriginalité et lingéniosité de tout lappareil productifLe « Jidoka », cest-à-dire limplantation de systèmes anti-erreurs, la flexibilité de la maindœuvre, (« Shojinka ») et la créativité, (« Soikufu ») sont des concepts qui déterminent laproduction des unités nécessaires en quantité et en temps voulu.La production dans le modèle Toyota est faite en utilisant :• le système kanban et les cartes de contrôle;
  • 31. 17• la réduction du temps de mise en production par les techniques SMED (single minute exchange of die);• la standardisation des opérations en vue de réduire les coûts de production;• la polyvalence des travailleurs en vue dassurer la flexibilité du travail;• le contrôle visuel et individuel de la qualité des produits transmis au prochain opérateur.Lorganisation du travail selon le modèle Toyota est basée sur une hiérarchieorganisatiormelle horizontale. Il utilise la philosophie de production juste-à-temps. Il viseainsi la réduction du gaspillage et le respect de la personne.Le juste-à-temps (JAT) présente les caractéristiques suivantes :• le flux de production est dit à flux tiré;• la livraison immédiate, à la fin du processus, des produits pour les clients;• les délais de production sont assujettis à des contraintes de temps importantes pour répondre aux exigences des clients;• la diversification de la production et les petites séries sont essentielles;• la minimisation de toutes les sources de gaspillage (attentes, transports et manutentions, inventaires, surproduction, défauts etc.);• le respect de la main-dœuvre mène à des investissements importants en gestion des ressources humaines, notamment en formation.Le respect de la persoime est omniprésent et fortement intégré aux systèmes de production enJAT. Le temps de production est cohérent avec les opérations exécutées par les ouvriers. Lesouvriers, autonomes, ont la possibilité darrêter la ligne de production lorsque nécessaire.Plusieurs aspects du toyotisme sont fort intéressants pour notre modèle dintégnition de lagestion des opérations, de la santé et de la sécurité dont :• lintégration des considérations de maintenance dans la planification de la production via les techniques SMED;• lintégration de la polyvalence et du respect de la main-dœuvre dans la ^stion du système de production.
  • 32. 181.2.3 Le modèle Honda et le modèle allemandLe modèle Honda est fondé sur la modularité du système manufacturier, la flexibilité duproduit, ladaptabilité des méthodes de production et linitiative des travailleurs.Selon les études GERPISA (Ellegard, 1997), la philosophie présente chez Honda est unamalgame de la hiérarchisation de type japonaise et des éléments de pragmatisme et depratique américaine. Cest le premier modèle qui a utilisé avec succès ce mélange deflexibilité et de production de masse et qui a sorti une forme dorganisation et de jwoductionsupérieur aux modèles qui sont à la base.La réalité est plus appropriée pour Honda par le terme "flexible de production de masse".Le modèle Honda présente plusieurs caractéristiques spécifiques dont :• La flexibilité du personnel qui donne une plus grande fiabilité au modèle; La stratégie de fabrication Honda implique la planification des horaires de production à lavance et y adhérer aussi strictement que possible;• Une organisation favorisant un niveau qualitatif élevé, par exemple par la mise en place de moyens permettant une identification rapide des sources de problèmes;• La mise en place de structures flexibles, faciles à convertir, autorisant une production efficace, par exemple par la polyvalence de certaines pièces;• Lautonomie des équipes de travail est une réalité, dans le respect des individus.Les caractéristiques présentées donnent le concept du flexi-usinage qui est basé sur laflexibilité des personnes et des machines et conduit à une certaine souplesse dans sonensemble. Le flexi-usinage exécute la meilleure forme de réseau, la répartition de produitsdans différentes usines. Pour le flexi-usinage, des politiques à long terme sont étroitementliées à lemploi et mettent laccent sur la culture inteme de lentreprise.
  • 33. 19Cependant, il y a des limites. Il sagit notamment de la question de savoir comment réduireles niveaux de lemploi, les implications pour la stabilité de la situation des relations detravail et des opérations et aussi les limites de conception des produits.Cette forme dorganisation, qui est im hybride, a été adoptée est par dautre constructeursdautomobile japonaises et européennes (Nissan, Renault, Mazda, etc).Par rapport à Honda, le modèle allemand et caractérisé par beaucoup de rigueur. Selonplusieurs auteurs (Mueller, F., 2001), le modèle allemand est un exemple dans lorganisationdes ressources humaines. La hiérarchisation spécifique du personnelle et la relation directeavec le syndicat sont des caractéristiques de marque des usines de fabrication dautosallemandes.Le modèle allemand présente les caractéristiques suivantes:• Une flexibilité limitée pour les travailleurs et les superviseurs qui est dictée par une organisation rigoureuse et stricte du travail;• Une formation technique des travailleurs qui donne un plus sur les asi>ects concernant la qualité du travail et du produit;• Une production basée sur la qualité et non sur le volume;• Une autonomie réduite des équipes de production et une présence organisationnelle participative importante.Létude de cas de lindustrie allemande faite par Murakami (1998) présente lintroductiondes groupes-conseils pour les cellules de travail dans le travail en équipe et le "teamconcept". Le système technique a été analysé dans la perspective du processus de travail, dutype du processus, de lunité de production et de la variance. Lanalyse inclut aussi lesystème de contrôle, linformation, la gestion, la demande du plan de production matériel, laqualité et le système de travail. Lattitude des travailleurs est jugée avec deux (2)questionnaires.
  • 34. 20Le premier questionnaire a cinq (5) dimensions psychosociales• Linsuffisance et le contrôle du travail;• Le climat de supervision;• La motivation au travail ;• Laction sociale;• La culture du groupe.Le questionnaire secondaire enregistre la dimension liée à lenvironnement de travailpsychosocial : La satisfaction générale du travail; La satisfaction avec le salaire; Le climat de collaboration; Le niveau de linformation; Les ambitions personnelles et les résultats de cette étude.Des entrevues avec deux cent cinquante (250) gestionnaires de la production et desressources humaines ont été menées dans quatre (4) usines automobiles dEurope en vuedune étude comparative des approches allemandes et japonaises (Mueller, F., 2001).Les résultats de cette étude ont montré quen Allemagne la gestion des systèmes deproduction est basée sur les négociations entre les associations de travailleurs (co-détermination, consultation, information). Lhumanisation du travail par les groupes detravail prend de lessor. Malgré plusieurs déficiences concemant lautonomie, le modèleallemand est bien présent en Europe, et sert détalon dans lindustrie dautomobile quant auniveau de la qualité des produits.1.2.4 Le modèle VolvoDans les années 70, lexpérience suédoise avec les groupes semi-autonomes de travail ainspiré les syndicats des travailleurs chez Volvo. Dans les aimées 80, avec lavènement de
  • 35. 21nouvelles philosophies de production basées sur la flexibilité de la main-dœuvre qualifiée etla réduction du temps de travail, les relations industrielles ont été bouleversées et lessystèmes de production modifiés profondément.Lévolution des lignes de production chez VolvoDans un système dassemblage traditionnel, le travail individuel est contrôlé par lemouvement de la ligne générale. Le travail est fragmenté dans des cycles de travail répétitifs.Les exemples suédois présentés par Engstrom (1996) sont une altemative aux lignesdassemblage traditionnelles. Lorganisation du travail est hiérarchisée et standardisée.Lévolution des lignes de production dans les différentes usines de production chez Volvo estfaite en cohérence avec lévolution de limplantation du travail autonome et polyvalent.Dans lusine Volvo dArendal, lorganisation des lignes de production en équipes detravailleurs autonomes et polyvalents, (regroupement des travailleurs en neuf (9) équipes)plutôt quune division séquentielle de lassemblage (figure 1.1), a été une solution réussiepour la période des années 70. La solution proposée a permis des meilleures communicationset une autonomie accrue au travail. Lexpérience dArendal a montré quun système deproduction avec des groupes de travail autonomes est plus efficace quune chaîne de montageavec des cycles de travail répétitifs et courts (Engstrom, 1996). Le travail dans des groupesde travail autonomes est parfois appelé "le travail collectif pour souligner le fait que lesouvriers travaillent ensemble sur un ou plusieurs produits, ayant la responsabilité communede la production. "Le travail collectif exige que le produit soit disponible en quantitésuffisante, pour que le flux de production soit fluide et linéaire. En ce qui concerne les tempsimproductifs, lefficacité du "travail collectif a été démontrée par simulation manufacturière(Wild, 1975).
  • 36. 22 Poste de travail V£7 ±•ey 71. 7- :ÎS> Poste de travail Y/L7r> Travailleur ^1^^ Poste du travail nz7 Butoir u/ Regroupements de postes de Figure . La production dans lusine Volvo Arendal (1970). (Tiré de Engstrom, 1996, p. 235-245)Lanalyse des pertes de production a été faite par Wild (1975). Cette analyse est basée sur letemps de cycle dassemblage dun produit fini. Des outils et des équipements ont été conçuspour maximiser le temps dutilisation des postes de travail. Le temps supplémentaire a été^outé, a posteriori, en raison des difficultés déquilibrage des lignes de production. Larecherche de Wild (1975) pour un système de production avec des groupes de travailautonomes indique quà un aménagement dusine donné et un certain nombre douvrierscorrespond un niveau de production déterminé.Après lexpérience dArendaL les changements suivants ont été étendus aux autres usinesVolvo. La figure 1.2 montre pour linstallation de lusine Volvo à Kaknar, le passage dunprocessus en série pour les postes de travail déjà existants à linstallation de postes de travailparallèle.
  • 37. 23 - ^ J^^ -"^^ ^ ^ ^ -êL Processus en série Système de postes du travail /<=t Processus en parallèle Figure 1. 2 La ligne de production et lensemble de production Volvo de Kalmar (1974). (Tiré de Engstrom, 1996 , p.235-245)En 1987, le nouveau modèle Volvo 760 a commencé à être assemblé à lusine de Kalmar. Cemodèle avait un temps de montage total considérablement plus long que le modèle précédent.Pour accommoder ce nouveau modèle, lutilisation de transporteurs automatiques a étéimplantée pour assurer la circulation entre les postes de travail. Lagrandissement de lusineet lélimination des amortisseurs intermédiaires des voitures ont favorisé ce changement. Laconception du bâtiment et linvestissement dans des transporteurs automatiques étaient telsquil a fallu imaginer dautres systèmes de manutention pour optimiser la ligne deproduction. Les transporteurs automatiques ont été utilisés pour le transport de produits dontle temps de montage était plus long.Lautomatisation du système de manutention a permis lidentification de chaque voiture etlimplantation de technologies de linformation intégrées. Ces technologies ont permisdaccéder facilement aux instructions de travail et aux spécifications des produits. Il aégalement été possible de retirer temporairement une automobile du flux de production etréviser lordre de production sans délais ni perturbations du système dapprovisiormement.
  • 38. 24On fait face aux premières évolutions ou tentatives de personnalisation des produits (surmesure de masse).La figure 1.3 illustre le remplacement de trois (3) postes de travail séquentiels par quatre (4)postes fixes de travail disposés en parallèle. Il sagit de la ligne de production Volvo deBoras. - ^ x^z ^ Processus séquentiel Processus en parallèle Figure 1.3 La ligne de production Volvo de Boras (1978). (Tiré de Engstrom, 1996, p.235-245)Volvo a ensuite pris la décision dinstaller une usine dautobus à Boras. Les expériencesdArendal ont permis de mettre en valeur le potentiel des approches de production etdorganisation du travail non-traditionnelles. À lusine Boras, les quatre (4) chaînes demontage parallèles, (voir figure 1.3) fabriquent des autobus en plus petite série dans unegamme plus large doptions. La production à lusine Boras a rencontré quelques problèmes,principalement concemant la qualité. La cause principale de ces problèmes a été identifiéecomme une formation inadéquate des intervenants impliqués dans la conception des produits.La figure 1.4 présente lutilisation dune installation en forme cellulaire qui a favorisé laconcentration du travail et lélimination des goulots détranglement pour la ligne deproduction Volvo de Tuve.
  • 39. 25 Processus séquentiel *=y *=y Processus cellulaire Figure 1.4 La ligne de production paire Volvo de Tuve (1981). (Tiré de Engsft-om, 1996, p.235-245)Lorsque lusine Tuve a été conçue, le temps de cycle à lusine Boras était de deux heures, letemps de cycle à lusine Kalmar était de 20 minutes. Par souci de compromis, un temps decycle de 40 minutes a été choisi pour lusine de Tuve. Les châssis ont été placésautomatiquement sur des transporteurs, tandis quune technologie par coussin dair a étéutilisée pour déplacer les grands sous-assemblages. (Voir figure 1.4) Le système deproduction original de Tuve a été modifié. En 1981, pour lusine de Tuve, les lignes ont étérevues en systèmes de postes de travail parallèles et une grande partie de la prodiœtion a ététransférée à des sous-traitants pour optimiser les coûts de production.La figure 1.5 illustre que pour lusine Volvo dUddevalla lintégration a été faite pour six (6)ensembles de postes de travail fixes disposés en parallèle. Un groupe de travail est réuni dansdeux (2) postes de travail pour des vérifications qui sont réalisées en parallèle. Chaqueautomobile est assemblée par sept (7) travailleurs et le cycle de travail est de 100 minutes.
  • 40. 26 Postes de tiavail 1 -3 J ^ ^ ^ = ^ ^57 Postes de travail 4-6 /^L Figurel.5 Le réaménagement des lignes de production chez Volvo dUddevalla (1989). (Tiré de Engstix)m, 1996, p.235-245)Des systèmes de postes de travail supplémentaires ont été intégrés dans le système defabrication. Une grande variation dans les méthodes de travail et les tailles de groupe detravail a été remarquée à lusine dUddevalla. Dans un cas particulier, deux (2) travailleusesont régulièrement assemblé seules des automobiles. (Voir figure 1. 5.). Cette situation a faitla mise en évidence des avantages de la communication et lefficacité du travail autonome.
  • 41. 27On crée de cette façon des relations de travail plus solides qui ont comme avantages laréduction du stress et laugmentation de la productivité des travailleurs (Engstrom 1996). Sous-assemblage moteur ^^y^ y^ ,,<=^,yc=:^^^y<==:i,^=^s^=:^ _ ^ ^^-^ ^ ^ J - ^ ^ ^ ^ ^ " " ^ . j ^ Figure 1. 6 La ligne de production dans lusine de Tuve (1991). (Tiré de Engstrom, 1996, p.235-245)Le sous-assemblage du moteur est directement lié à la cellule manufecturière (figure 1.6).Le camion est assemblé en deux (2) étapes par cinq (5) ouvTiers dans chaque étape. Danschaque système de postes de travail complémentaires (cellules), six employés exécutentlinspection et la réparation. Ils sont les chefs déquipe.Certains faits importants de lexpérience Volvo doivent être soulignés :• La coopération et la communication entre les différents départements et les étapes du processus de développement de produit et des procédés de production doivent être facilitées, (Engstrom et al, 1996)• Les améliorations en ergonomie de production sont souvent difficiles à considérer, puisque les concepteurs doivent obligatoirement travailler dans des délais écourtés et en générant des conceptions de plus en plus complexes. (Engstrom et al, 1996)• Les critères de conception ergonomique ne sont pas facilement accessibles. Ils devraient être inclus dans une méthodologie sur ordinateur qui est incorporée dans des progiciels
  • 42. 28 déjà en service. Avec de telles méthodes lergonomie pourra être prise en considération dans le processus de conception et peut avoir comme conséquence la détection moins coûteuse et précoce des problèmes de santé et de sécurité au travail affectant aussi les différentes phases de fabrication. (Engstrom et al. 1996)Les paramètres de conception les plus importants caractérisant les six (6) équipementsdassemblage décrits ci-dessus sont présentés dans les annexes V et VI.En comparaison avec des systèmes séquentiels de poste de travail, les systèmes de poste detravail parallèles sont flexibles. Par exemple, im produit qui exige un travail dassemblageprolongé peut rester accessible plus longtemps que le temps nécessaire permis par leprocessus de production conventionnel. (Engstrom, 1993)Les ingénieurs en collaboration avec les opérateurs et les utilisateurs ont introduitlergonomie participative dans les usines Volvo pour améliorer la santé et la sécurité destravailleurs par la participation collective. Wilson et Haines (1998) donnent la définitionsuivante pour cette approche : "La {participation des personnes dans la planification et le contrôle dune quantité significative de leurs propres activités de travail, avec la connaissance et la puissance suffisantes dinfluencer des processus et des résultats afin de réaliser des buts souhaitables".Plusieurs études font état de démarches participatives dans lindustrie automobile et sousdifférentes formes. Un exemple est un projet Volvo menant à plusieurs améliorations enfaisant participer des ouvriers, des ingénieurs de production et des représentants desgestionnaires (Garmer et al. 1995). Cependant, aucun concepteur nétait impliqué. Une autreétude de Looze et al. (2005) se concentre également sur lassemblage des véhicules, mais nefait pas état de la participation des concepteurs. Dans cette étude ils ont développé uneapproche pour la réduction du délai de fabrication et de lamélioration ergonomique destâches dassemblage, en utilisant la participation active des ingénieurs de production et desergonomes.
  • 43. 29Noro et Wilson (1991) précise que le plus grand imf>act de lergonomie participative est dansla production. Le directeur de production est un acteur principal dans léquipe dergonomieparticipative, selon cet auteur. Lergonomie participative peut apporter de meilleurs bénéficessi elle est utilisée dès la phase de conception du produit et du processus. Létude de Noro etWilson (1991) en rapporte les bienfaits : coopération et communication accrues, meilleureintégration des considérations ergonomiques dès la conception.Les méthodes et les matériaux Volvo Bus CorporationPour son usine dautobus, Volvo a privilégié lingénierie simultanée des opérationsdassemblage et de conception de produits. Une veille stratégique a identifié ime inadaptationdu point de vue de la conception des systèmes de production (défauts de production) et de laplanification des opérations (déphasage des opérations). Les nouvelles stratégies visentlefficacité accrue et la qualité de toutes les étapes de la production des autobus.Lentreprise a formé un groupe de travail de représentants de différents systèmes deconception, de départements de production et dexperts externes en matière dergonomie. Lebut du groupe de travail était daméliorer la conception de produits des tubes et des câbles entermes de productivité et dergonomie.Limplémentation du logiciel de mannequin .lacktl dans le système de production a permis lavisualisation par ordinateur et lanalyse ergonomique automatisée en plus de lutilisationmineure des schémas traditionnels de DAO (dessins assistés par ordinateur). Ils ont facilitélanalyse du point de vue ergonomique de différentes séquences critiques de travail danslassemblage du nouveau châssis. Les problèmes potentiels dassemblage ont été détectés tôt,menant à des changements de conception de produit et de processus.
  • 44. 301 3 Conclusio nLintégration de la santé et de la sécurité du travail à la gestion des opérations est devenueune nécessité à cause de la complexité et du d}mamisme des nouveaux systèmes deproduction, de larrivée accélérée de nouveaux risques, des responsabilités légales et éthiquesdes employeurs.La recension des écrits sur les expériences documentées dintégration de la SST à la gestiondes opérations nous ont permis de comprendre quun partie de la solution réside dans ledéveloppement dun système dinformation liant les risques opérationnels aux risquesphysiques et cognitifs du travail.Par la description de lévolution des systèmes industriels de fabrication et de production delindustrie automobile, il est devenu clair quun outil informatique intégré est insuffisant,surtout dans le cas des équipes de travail autonomes et polyvalentes. Lorganisation dutiavail (principes dautonomie, de polyvalence et de participation active des différents acteursde la prévention) des différentes intervenants en santé et sécurité du travail (concepteurs deproduits, concepteurs de processus, gestionnaires de production, travailleurs) doit être tellequon puisse adéquatement répondre au paradigme actuel de production, sur mesure demasse, tout en limitant les effets négatifs (ignorer, omettre ou escamoter les activités deprévention) des asymétries dinformation entre les acteurs.
  • 45. CHAPITRE 2 LE SYSTEME DINFORMATION PA R LINTEGRATION DE S CONCEPTS2.1 L a gestio n intégré e des risque s et la gestion de s risques de santé et de sécurité d u travailNous présentons dans ce chapitre plusieurs aspects concemant la gestion des risques autravail et la gestion intégrée des risques. Des possibilités dintégration sont aussi présentées àpartir dune série des écrits appropriée.2.1.1 Définition s - gestio n des risques et gestion de la SSTAu début de ce chapitre sont plusieurs définitions afm de bien encadrer les développements àvenir.Le terme « gestion du risque » a plusieurs significations selon le domaine étudié. La gestiondu risque est définie comme un processus holistique, mis sur pied par une organisation, quiintègre lidentification, lanalyse et le traitement du risque. Dans cet ordre didées la gestionintégrée du risque est définie comme suit : « La gestion intégrée du risque peut être définie comme un processus, cest-à- dire un ensemble dactivités coordonnées qui sont réaUsées par une organisation de façon à identifier, mesurer, évaluer et modifier à la fois la probabilité doccurrence de certains événements pouvant avoir un impact sur une ou plusieurs entités et limpact de ces événements sur ces entités» (Adapté de Bernard et al. 2002)Par gestion intégrée, on entend lidentification et le suivi de lévolution des risques collectifssusceptibles daffecter lentreprise, mais aussi la mise en œuvre dune stratégie à léchelle decelle-ci pour les gérer.La gestion de la santé et la sécurité du tiavail peut être définie comme suit :
  • 46. 32 « Lapplication systématique de politiques, procédures et pratiques de gestion visant à analyser, évaluer les conséquences, contiôler (par la mise en place de mesures de prévention, de préparation, dintervention, de rétablissement et de suivi) et communiquer les risques technologiques majeurs, de façon à protéger les employés, les populations, lenvironnement et les biens de lorganisation » (Adapté de CSA/ACNOR, 1991).Des notions dasymétrie dinformation sont présentées comme : « Lasymétrie dinformation permet danalyser des comportements et des situations courantes de léconomie de marché. Le plus clair du temps, on constate que sur un marché, un des deux acteurs dispose dune meilleure information, il en sait plus que lautre sur les conditions de léchange (qualité du produit, travail fourni...).Des individus rationnels qui maximisent leur utilité, sont donc prêts à avoir des comportements opportunistes qui risquent de compromettre le fonctionnement efficace du marché ». (Daprès Vujisic , 2007)et aléa moral : « On peut distinguer deux situations dinformation asymétrique : dune part lantisélection, appelée aussi sélection adverse, où le marché est perturbé par le fait quune partie connaît mieux les caractéristiques du bien échangé au moment de la signature du contrat et dautre part, laléa moral qui est une situation dans laquelle une des parties (encore appelée principal) ne peut contiôler laction de lautre partie (appelée agent) ou bien na pas les moyens den évaluer lopf>ortunité ». (Daprès Vujisic, 2007)2.1.2 Risqu e global, risque social, risque de santé et sécurité du travail.Dans une entieprise, le risque global peut être assimilé à un portefeuille dactions en bourse(Price Waterhouse Coopers, 2001). Les ressources humaines, matérielles et monétairesdoivent êtie réparties entre les différents risques à gérer (risques du marché deconsommation, risques opérationnels, risques hés à la production, risques financiers, risquesfiscaux, risques légaux, risques sociaux et risques réglementaires). Dans le contexte de notre
  • 47. 33étude, les risques sociaux sont dun très grand intérêt puis quils comprennent les risques desanté et de sécurité du travail (Voir Figure 2.1). Risques du marché de Risques liés à la Risques opérationnels consommation production Risques Risques Risque financiers fiscaux global Risques Risques Risques sociaux légaux r^ementaires (SST) Figure 2.1 Portefeuille de risques à gérer (Tiré de PriceWaterhouseCoopers, 2001)Daprès Price Waterhouse Coopers (2001), le risque social est traditionnellement bien géré,mais ce sont les nouveaux enjeux qui vont ajouter plus de risques sur lentreprise :corruption, éthique, relations industrielles, santé et sécurité au travail.Certains de ces risques sont mesurables, ce qui en facilite une gestion ciblée. Par contre,certains risques sont mécormus ou difficiles à évaluer, donc à gérer (Price WaterhouseCoopers, 2001).Bien quils soient classés parmi les risques sociaux, les risques de santé et de sécurité dutravail sont liés aux risques opérationnels et aux risques de production, comme nous lavoîisvu dans la revue de littérature précédente. Dans une approche globale, dintégration de
  • 48. 34risques, la relation risque global - risque social - risque SST se trouvent dans une positionprivilégiée.2.1.3 Effet s d e la réglementation et des acteurs externe sDans le contexte actuel, qui implique la globalisation des marchés, si nous désirons intégrerla gestion des opérations à la SST pour le secteur du déménagement résidentiel etcommercial, il faut considérer des paliers différents de gestion (le management corporatifnormatif - management stratégique - management opérationnel au lieu du cheminementclassique management stratégique - management tactique- management opérationnel). Dansce contexte, par la notion de management normatif, on définit très bien les considérations deSST et le processus de déréglementation pour les entreprises qui génère des modifications auniveau de la gestion de la santé et sécurité du travail. Cest un exemple édificateur pourmettre en valeur la synergie entre les avantages concurrentiels, les facteurs humains et lagestion des opérations en respectant les considérations de santé et de sécurité du travail(Figure 2.2).Linfluence de la composante humaine (représentée par la culture, la gestion du personnel,lhabilité managériale) exerce une pression constante sur les systèmes et les structuresorganisatioimelles de lentreprise. Les outils de santé et sécurité du travail sont associés ausystème orgaiùsationnel et sintègrent parfaitement dans larchitecture de lentreprise.Alors, pour parles de considération de SST il faut dabord identifier le System de gestion et lastructure dentreprise (petite entreprise ou corporatiste)
  • 49. 35 1 La vision de la gestion -La culture Gestion normative 4— i -La gestion du persormelSystèmes -Habiletés managérialesde gestion Gestion stratégique Gestion opérationnelleStructures Outils de gestion de la SST Figure 2.2 Schéma général de gestion corporative (normative) de la SST pour le secteur du déménagement (Élaboré à partir de Zink KJ., 1999)Dans le contexte québécois, la réglementation et les rapports des acteurs externes ont uneinfluence non négligeable sur la gestion des risques de SST. Des exemples concemant cetaspect relatiormel de la santé et sécurité du travail seront présentés selon plusieurs études.1 ) Le rééquilibrage en matière de fonctionnement des divers organismes touchant le milieude travail est fait par :• La réelle indépendance des organismes intervenant dans la prévention;• La transparence en matière de modalités dactions, nécessitant des règles déontologiques claires;• Lexercice dun réel contrôle social impliquant les organisations de salariés, le pationat, les associations de victimes, les pouvoirs publics;• Limplication de la société civile dans une grande mesure. (Masclet 2003).
  • 50. 362) « Les angles morts de la connaissance des accidents du travail » présentés par Daubas-Letoumeaux (2001) sont parfois des moyens de pression utilisés par lemployeur pour cacherdes accidents dans le cadre dentreprise :• Le maintien dans lemploi. Si le salarié soppose à son employeur et souhaite déclarer laccident, il risque de perdre son emploi. Ce type de pression est dautant plus efficace que la position demploi du salarié accidenté est précaire.• La disqualification de la victime aux yeux de ses collègues. Laisser courir des mmeurs dans lentieprise ou adresser directement des remarques sur des « vacances prolongées » est possible.3) Quand il sagit daccidents, il faut présenter les données pour les événements déjà passés.Les résultats statistiques de lEnquête des Conditions de travail de 1998, en France, montrentque 25,5% des accidents du travail déclarés ou cosignés sur le registre dinfirmerie et ayantentraîné im arrêt de travail nont fait lobjet daucune indemnisation. Il faut souligner unemise en question du principe dimputabilité, selon lequel la discussion autour du lien decausalité entre le travail et laccident na plus lieu dêtre dès lors que laccident survient surles lieux ou à loccasion du travail. Lorganisation de la décision collective dans des brigadespour les pays socialistes, la transition vers les nouvelles formes dorganisation, la valeurorientée, lintérêt basé par les formes collectives sont des aspects tiès intéressants delanalyse faite par Hethy (1996). Les déterminants pour les formes collectives delorganisation du travail dépendent de la relation entre les aspects économiques et sociaux :• La rationalité économique et le contrôle managérial. La flexibilité des postes est diminuée;• Lhumanisation du travail et la participation sont prônés.En plus des conditions énumérées ci-dessus, certaines règles doivent être respectées pourassurer une faible rotation des opérateurs âgés selon une étude de cas de Gaudart (2000).dans lindustrie dautomobile. On présente une analyse entre les différents âges destravailleurs et ladaptation pour les nouveaux postes de travail, la polyvalence et la rotationdes postes de travail. Les travailleurs âgés sadaptent moins bien aux nouvelles exigences de
  • 51. 37flexibilité, de polyvalence, daugmentation de la cadence de production que les travailleursplus jeunes, quoique lexpérience leur permette le développement de stratégies facilitant leconditionnement des attitudes.Lautonomie pour lensemble des travailleurs signifie lautonomie technique etadministrative selon (Christmansson et al. 1999). La précarité demploi et le tempssupplémentaire ont mené, selon (Christmansson et al. 1999) à la création de comitéspermettant déviter certains facteurs de stress. Les études présentées sont des concepts reliésau travail autonome et polyvalent en relation avec la gestion de la santé et sécurité du travailen Europe. La section suivante présente lexpérience québécoise concemant les équipessemi-autonomes et la santé et sécurité du travail.2.1.4 L a santé et la sécurité du travail dans les équipes semi-autonomes québécoise sSelon Roy et al. (1998), seule une modélisation systémique des organisations suivie dunevalidation par études de cas en profondeur en ciblant des secteurs industriels porteurspermettra de comprendre les questions de gestion de la santé et de la sécurité du tiavail dansles équipes semi-autonomes.Leur étude permet tout de même déclairer quelques pistes intéressantes pour limiter leseffets négatifs des asymétries dinformation entre les acteurs :• Adopter une stratégie de changement priorisant lamélioration de la sécurité;• Relier lacquisition de connaissances en SST à une augmentation salariale (Klein 1998);• Adopter un outil dévaluation comparative des performances des équipes entre elles (Willise/a/. 1994).Daprès le modèle de Yeats et Hyten (1998), les variables qui affectent la performance enSST des équipes semi-autonomes (voir figure 2.3), sont reliés à la composition de léquipe,en général et aux membres de léquipe, aux caractéristiques de design, à lenvironnementexterne et inteme en particuher.
  • 52. 38Environnement eitterneEconomique, politique, culture sociétale, lois etrèglements en santé sécurité, technologie, éducation. Environnement Intern e Performances Culture SST, philosophie, rôle et support de la de léquip e e n direction en SST, cohérence des systèmes avec la SST SST, disponibilité des ressources. Organisation de la santé sécurité Politique, systèmes des employés, actions préventives et correctives, programmes, etc. Fréquence, gravité, coûts, assignations Processus deCaractéristiques des temporaires, Processus travailmembres de léquipe premiers soins, interpersonnels Aménagement des premiersRessources des membres A lintérieur des équipes lieux, postes et secours, bris,(connaissances et entre les équipes et avec équipements; incidents, etc.habiletés) traits de les autres : procédures suiviespersonnalité, valeurs, Commimication, et comportementsintérêts, besoin et coordination. adoptés incluantpréjugés, limites, le port despftysiques équipements de I protection. Maturité de léquipe Caractéristiques du desig n de léquipeClarté des buts et des priorités, organisation du Rétroaction sur le stravail, taille et composition de léquipe, méthodes intrants et processusde prises de décision, normes de travail, rôles deléquipe, rôle en matière de santé sécurité Figare 2.3 La performance en SST des équipes semi-autonomes. Tiré de Roy (2002) à partir du modèle de Yeats et Hyten (1998)
  • 53. 392.2 Lapproch e parienarial e et le facteur « communication-consultation » associés a u système dinformatio nUne analyse de risques basés sur léconométrie, présentée dans lindustrie du déménagementrésidentiel et commercial doit être gérée de façon partenariale. En conséquence,lidentification, la classification et lanalyse des risques SST sont nécessaires. Nadeau(2001) et Simard et a/.(1999) ont démontré quil nest pas souhaitable de faireunilatéralement des interventions en SST.Les risques de santé et sécurité associés au travail influencent la qualité des relations entre lesmembres de lentreprise et jouent un rôle important au niveau de la productivité du travail.La déréglementation de lindustrie contribue à amplifier le problème. Tous les acteurs quiintervieiment ont la mission dassurer une circulation de linformation en vue de réduire lesrisques. Une modification et lamélioration darchitecture relationnelle du travail peuventconduire à une évolution du climat de travail et une réduction miportante des risques de santéet sécurité. La motivation des participants au processus opérationnel et la flexibilité de lagestion des opérations sont assurées en premier par un perfectiormement des chaînes decommunication qui vont définir un meilleur cadre partenarial.Dans notre cas, les fecteurs de risque de santé et sécurité du travail dans le domaine dudéménagement sont identifiés pour encadrer lapproche partenariale et construire un outilsystème dinformation qui explique la problématique de santé et sécurité dans le domaine dutravail visé. Malgré lasymétrie de linformation en ce qui conceme les risques de santé et desécurité du travail, la priorisation paritaire de risques est absolument nécessaire.
  • 54. 40Par cette démarche, nous proposons une approche partenariale qui peut être synthétisée par larelation suivante :Approche partenarial e = Ergonomi e participativ e + asymétri e dinformatio n +priorisation paritaire de risquesLapproche partenariale privilégie, «le partage, lappropriation et lobjectivation delinformation sur les facteurs de risques» (Nadeau 2001) lutilisation de la démarchedintervention. La compétence et le savoir faire dans lutilisation de la démarchedintervention sont essentiels pour réduire le phénomène daléa moral.En vue de créer un outil efficace et efficient dintervention, minimisant les révélationssélectives ou les manipulations volontaires dinformation, nous proposons dabord laconception dun cadre de référence pour loutil dinformation et pour un regroupement defacteurs de risques.Lapproche partenariale est ime solution pour réunir tous les facteurs de risques de santé etsécurité du travail qui intervieiment dans linterrelationalité du travail des partenaires. Usincluent aussi lalea moral qui permet une meilleure intégration des opérations.2.3 L e modèle dintégration de s risquesDans la figure 2.3, nous présentons de façon synthétique les principales notions nécessaires àla constmction du prototype de modèle dintégration de la SST avec la gestion desopérations.La recherche est commencée avec une revue de la littérature sur les aspects concemant lagestion intégrée des risques et la gestion de la santé et de la sécurité du travail. Suite à létudede lévolution des systèmes manufacturiers, plusieurs éléments des approches de febrication
  • 55. 41présentés par les modèles Volvo et Toyota ont été choisis comme points de départ pour notremodèle dintégration.La gestion de la santé et de la sécurité du travail est une partie importante de la représentationdu modèle. Des éléments de la gestion des ressources humaines et en spécial lanalyse dufacteur humain, de lingénierie des opérations par la présence de la diffusion des activitésdorment plus de cohérence à notie cadre générale de la méthodologie. Ils contribuent à laconstmction fmale du modèle.Toutes les données nécessaires pour construire le modèle seront inclues dans un outilsystème dinformation conçu en tenant compte dun cadre de fonctionnement bien établi,dune hiérarchisation de risques opérationnels et de SST spécifiques pour lindustrie dudéménagement. Cette base de données est conçue évidemment avec la consultation dupartenaire industriel.La méthodologie inclut par une approche systémique des outils liés à la gestion des risques.Le système dinformation utilise un flux de données et fait un examen du systèmestratégique de lentreprise pour quatre (4) organisations représentatives du secteur dedéménagement. Une description du système de pilotage, des systèmes matériels ettechnologiques de lentreprise (processus dopération, environnement, équipements), desparamèties du travail, des activités de travail se retrouvent dans ce modèle. Laction enprévention de la SST ne peut se faire que par le partenariat stiatégiquement souhaitable pourtous les acteurs de la prévention.Les risques de santé et de sécurité du travail se sont réunis dans un bloc principal de laméthodologie qui commence avec la revue de littérature, des études de gestion des risquesen général et se termine avec la description et la modélisation des facteurs de risque de santéet sécurité du tiavail pour le secteur choisi (déménagement commercial et résidentiel).
  • 56. 42 Volvoisme Toyotisme Consultation du partenaire industriel Figure 23 Schéma dintégration de risques.À partir de la reTje de littérature et des techniques déchantillonnage a été établi le modèledintégration. La validation de ce modèle sera faite par des études du terrain dans lindustriedu déménagement résidentiel et commercial, des situations représentatives de travailprévalant dans ce secteur dactivité.Les résultats de la camp^ne de questiormement dans le secteur de déménagement sontprésentés dans le chapitre 3. Une validation du modèle est réalisée par lutilisation duneéquation mathématique (au niveau du service) dans le dernier chapitre. Dans cette équationqui assure le cadre de fonctioimement, sont réunis plusieurs facteurs de risque SST présentsdans les entreprises du déménagement décrites grâce à la campagne de déménagement quifiait lobjet du chapitre qui suit.
  • 57. CHAPITRE 3 CAMPAGNE DE TERRAIN DANS LINDUSTRIE D U DÉMÉNAGEMEN TCette recherche vise à proposer im modèle pour intégrer les risques de santé et s&urité dutravail à la gestion des opérations.La campagne détude de terrain a été choisie dans le secteur du démén^ement résidentiel etcommercial. Une partie de léquation du modèle présenté se retrouve dans les résultats delétude de terrain et dans le sous-modèle de représentation issu de la campagnedobservations et questionnements décrits dans ce chapitre. Notre action dans les entreprisesvisées a permis de mettre en relation les risques liés à lincertitude de lenvironnement, àlergonomie physique et à lorganisation du travail.3.1 Premièr e entrepris eDes sujets humains étant impliqués dans notre étude, la campagne dobservations et dequestiormement a été réalisée en utilisant des grilles dobservations et des questionnairesapprouvés par le Comité dÉthique de la recherche (CÉR) sur les sujets humains de lÉcolede technologie supérieure (ÉTS) et modifiés depuis leur conception lors de létude de Nadeau(2001) pour répondre aux besoins de la présente étude.En vue de démarrer la campagne de terrain, nous avons dabord choisi une petite entreprisede transport, déménagement et entreposage, pour identifier et évaluer les risques de SST.Lentreprise étudiée existe depuis 10 ans. Au cours de ses années dexistence, le nombredemployés et le type du déménagement ont varié. Aujourdhui, 70% des activités sont dansle domaine résidentiel et 30% dans le secteur commercial. Le nombre des travailleurspermanents est de sept (7) et pour les autres catégories est variable, de qtiatre à huit (4-8)travailleurs.
  • 58. 44Les principales activités prises en charge par un service de déménagement sont les suivantes :• Emballage du linge, des livres, des vêtements et des objets divers non fragiles;• Emballage en penderie des vêtements sur cintres;• Emballée et déballage de la vaisselle, verrerie, les objets fragiles;• Conditionnement des cadres, tableaux et miroirs;• Démontage et remontage du mobilier;• Protection du mobilier sous couvertures;• Remise en place du mobilier selon la disposition privilégiée par le client.3.1.1 Condition s pour un déménagement sécuritaireDepuis sa fondation, lentreprise étudiée na enregistré aucun accident de travail. Lesincidents y sont mineurs selon les travailleurs et les dirigeants de lentreprise.Dans cette entreprise, les règles dim déménagement sécuritaire, portent essentiellement surle camion, léquipement et les consignes pour le personnel spécialisé.Le camio n a une durée de vie de 7 à 8 ans. Cette durée de vie est fonction du type dedéménagement prévu (local, longue distance, commercial, résidentiel), de la distance desdéplacements et de la difficulté du transport. Lusure et laspect général du camion, influentsur limage de marque de lentieprise. Aussi, létat du camion constitue un facteurdéterminant du confort perçu des tiavailleurs et influence indirectement leur chargepsychique et leur qualité de vie au travail selon ces derniers. Le problème de bruit causé parléquipement (camion) est souligné par les travailleurs polyvalents, qui travaillent à laproximité des sources déquipement visées. Les problèmes de vibrations de la cabine ducamion sont perçus principalement par les aides chauffeurs-déménageurs. Les sièges sontidentifiés par les travailleurs comme en étant la cause de ces demières. Lamélioration de lasanté au travail et la réduction des risques daccident ne tient quau remplacement du siègedu copilote selon les tiavailleurs.
  • 59. 45Léquipement est essentiel à la tenue dim déménagement sécuritaire. Les courroies, leschaussures sécuritaires, les couvertures, les gants de protection constituent des clémentsobligatoires. Si les sangles sont foumies par lentreprise, les chaussures sécuritaires sont£ichetées par chacun des travailleurs sous recommandation de lentreprise. Les gants deprotection sont optionnels. Dans certaines situations où les prises avec les objets ou lespacene le permet pas, ils ne sont pas recommandés. Il y a aussi les courroies et les plateformesroulantes pour faciliter la tâche, la manutention manuelle des charges. Sur certains sitesindustriels, le port du casque et des lunettes de protection est exigé. Les exigences pour letiavail de nuit imposent plusieurs équipements comme les vêtements réfléchissants,recommandés dans toutes les situations où il y a circulation de véhicules motorisés (routiersou industriels).Le déménagement spécialisé pour des objets spéciaux (ex : piano), des distances de transport(longue distance par exemple), des espaces disponibles (escaliers, aiscenseurs, etc), desclients atypiques ou réguliers sont également des éléments à considérer pour une gestion etime organisation saine et sécuritaire des déménagements et également pour les facteurs derisques impliqués.Les instruction s concemant la technique adaptée au produit à déménager, la coordinationavec le personnel spécialisé sont très importantes pour réaliser un déménagement en sécurité.Dans les discussions avec les intervenants, nous avons identifié plusieurs de ces instmctionsde sécurité concemant le positionnement du corps par rapport à la charge manutentionnée, latâche face à lenvironnement exteme (par exemple : les modes de communication continueavec le partenaire).La méthode et la qualité du travail sont fonction de plusieurs variables :• La vitesse du travail est dictée par la difficulté de la tâche, les conditions extemes et internes de lenvironnement, par lexpérience et par le niveau de fatigue;• Le salaire est une résultante de la capacité, la qualité et lexpérience du travailleur;
  • 60. 46• Le temps est une composante qui influence directement la stratégie, la méthodologie et la qualité du travail, en déterminant lordonnancement du processus et par conséquence la rentabilité et la qualité des opérations effectuées;• Le volume de la tâche et le contenu de la tâche sont déterminés par la capacité de lindividu qui effectue le déménagement;• La coordination des éléments anatomiques des travailleurs.La relation directe entre le mode de rémunération, la difficulté de lopération dedéménagement, le degré de spécialisation et la capacité de chaque travailleur et de chaqueéquipe de travail, en vue dassurer un déménagement en toute santé et sécurité sont lesproblèmes les plus fréquents du gestionnaire - déménageur.3.1.2 Résultat s de la campagne dobservatio nLes méthodes de travail pour léquipeLa méthode de travail pour une équipe complexe de déménagement est en général définie parle gestioimaire (chef déquipe) en tenant compte de la situation réelle sur le terrain, de lacapacité de léquipe et de chaque membre déquipe et en consultant tous les travailleursdirectement concemés.Identification, étapes, opérationsLa planification dun déménagement est constituée de plusieurs étapes :• Il faut prévoir les mesures dorganisation et de chargement des camions en fonction des tâches à remplir et les mesures de SST à adopter;• Il faut organiser lactivité, lordonnancement de la charge (des objets à déménager) dans le bâtiment (en fonction du nombre de marches, détages, de chambres, de la dimension de la charge, du camion de chargement, de lendroit de destination);• Il faut organiser aussi le transport entre le bâtiment et le camion de façon à réduire les risques de santé et de sécurité du tiavail.
  • 61. 47En tout temps, des mesures de santé-sécurité, la capacité de léquipe, léquipementnécessaire, les limites temporelles et spatiales seront prises en compte.La qualité du personnelLa gestion des ressources humaines constitue un des problèmes majeurs auxquels sontconfrontés les gestionnaires dentreprises de déménagement. On constate quil y a de moinsen moins de déménageurs spécialisés et de déménageurs avec expérience. Le risquedaccidents devient ainsi plus élevé. Cest un effort supplémentaire pour le gestionnaire et leresponsable de la santé et de la sécurité du travail dans lentreprise de renforcer la formationdu personnel, prévoir des stratégies supplémentaires dorganisation du travail en vue demaintenir lefficience du travail et réduire les risques de santé et de sécurité du travail.Le but est de respecter les règlements et les consignes de lentreprise.3.1.3 Analys e des résultatsDans une équipe de travail composée de plusieurs individus, on retrouve des travailleursplus ou moins exjîérimentés ou spjécialisés, en mesure deffectuer des tâches des plus simplesau plus complexes comportant des degrés différents de risques reliés à la santé et à la sécuritédu travail.Plus les tâches effectuées deviennent complexes, plus nombreuses sont les situations àrisques pour les travailleurs. Plus léquipe est complexe, plus la coordination du gestionnaireest nécessaire. Dans les équipes composées de deux (2) ou trois (3) membres seulement, cestlautonomie qui prime. Le travail déquipe, linteraction entre les coéquipiers, lacoordination, la commtmication, la détermination pour la tâche, linformation et la préventiondes accidents sont des éléments essentiels. En vue de diminuer la fatigue, dans une équipecomplexe, composée de plus de trois (3) membres, une rotation de postes respectant lescapacités du déménageur, ses compétences et la difficulté de tâches est prévue. Pour éviterlaccumulation de fatigue, des micro-pauses, des pauses et des journées de repos sont
  • 62. 48planifiées comme mesures dorganisation du travail visant à mieux contrôler la charge detravail physique et les différents situations pénibles du travail.Lors des observations faites dans les entreprises de déménagement, on a pu constater que larépartition, laffectation et le découpage des tâches constitue ime dimension importante dutiavail déquipe. Nous avons également pu noter que cette dimension influence la contraintedu travail, notamment les exigences motiices dont la vitesse dexécution du travail etlexigence de chaque tâche. La vitesse est un facteur très important dans laccomplissementde la tâche. Une vitesse très élevée de travail, en particulier dans certaines conditions(escaliers, entre les étages, sur la rampe vers le camion) est interdite par les règlements dugestionnaire. Cette règle contribue à lassurance dune meilleure sécurité du travail (laréduction des accidents au niveau des membres supérieurs et inférieurs et les blessures auniveau du dos).La méthode de travail pour une équipe complexe de déménagement est, en général, définiepar le gestionnaire (chef déquipe) en tenant compte de la situation réelle sur le terrain, de lacapacité effective et des aptitudes des membres de léquipe et de chaque membre déquipepris individuellement et en consultant les travailleurs les plus expérimentés dabord, puis lesautres employés.La cadence de travail est toujours imposée par le gestiormaire et le chef déquipe,généralement le déménageur le plus expérimenté, en tenant compte de la complexité de latâche (caractéristiques dimensioimelles et variabilité), le risque de blessures et laminimisation de la fatigue du travailleur concemé.Les risques majeurs, (Tableau 3.1), sont en générai déterminés par la position du tiavailleurvis-à-vis de la charge, de lenvirormement de travail et du partenaire de manutention de lacharge. Ils sont déterminés aussi par la complexité de la charge ou de lopération, de larégularité de la charge, la dimension, la fatigue du travailleur, limprévisibilité de la situation.
  • 63. 49lerreur dans lévaluation de la tâche et dans le choix de la méthode la plus adéquate dedéménagement. Tableau 3.1 Facteurs desrisquesrelevés - entreprise 1. Environnement d e travai l Les facteur s d e stres s pou r le s chauffeurs- déménageur s-Marches extérieures inadéquates, bâtiment - Nouveau déménagement (sans adresse) en constmction - communication entre les - • Adresse incomplète. partenaires, la première marche - Erreur de chargement, facturation, etc. la marche de la mort . - Climat de travail.-Types de équipements difficiles à - Manque doutils pour assemblage, déménager : réfrigérateurs, risques, désassemblage meubles- limites de communication, visibilité, gabarit. connaissance. -Architectures intérieures, escaliers en Pour aider les déménageurs chauffeurs : spirale ou très serrés (impossible de - Le dosage de la force. rentier les différentes marchandises, - il - La température excessive (alimentation, est nécessaire dutiliser les balcons, les liquides). escaliers durgence, les fenêtres - risques élevés). -Escaliers extérieurs en spirale (spécifiquement québécois), (risques, tâches difficiles, manutention). - Portes très petites-on doit introduire par la fenêtre ou par lescalier durgence. Les parties du corps humain les plus exposées aux risques de blessures, selon plusieurs déménageurs : - Les blessures au niveau du dos. - Les blessures au niveau des membres supérieurs ou inférieurs. - Le s blessures au niveau des doigts des membres supérieurs - Les blessures au niveau des doigts des membres inférieurs
  • 64. 50Le cas du déménagement dune garderi eLensemble des opérations à effectuer par une équipe agrandie, composée par sept (7)exécutants et un décideur. La charge à manipuler est très différente : mobilier scolaire, boîtes,appareils électroménagers (laveuses, réfrigérateur, cuisinière, etc.). Le hall dentrée, lesportes, les escaliers sont conçus dune façon telle que les opérations ont pu se déroulernormalement, sans mesures supplémentaires (utilisation de palans, enfrées/sorties par desfenêties, etc.). Une partie du déchargement a été facilité par lutilisation dun local adjacent àla garderie. Cette mesure, ainsi que lutilisation des chariots pour le transport des bottes, amené à ime diminution considérable des efforts et des risques de blessures pour lesexécutants.Trois (3) camions, des équipements spécifiques pour monter les escaliers et transporter lescharges lourdes, des équipements de protection pour les meubles transportés et pour protégerles locaux ont été utilisés.Un schéma interrelationnel met en évidence les zones dinfluence avec les risques associéspour cet ensemble dopérations. (Figure 3.1).
  • 65. 51 Le client V Déménageur Déménageur Expérimenté Spécialisé Déménageur Déménageur Gestionnaire Expérimenté Peu expérimenté Déménageur Déménageur Déménageur Peu expérimenté Peu expérimenté Figure 3.1 Schéma du modèle relationnel entre les intervenants - le cas dun déménagement de garderie.Les caractéristiques de coordination du déménagement en équipes polyvalentes.Le gestiormaire est en relation directe avec tous les déménageurs.1) Les interactions avec le déménageur expérimenté portent sur : Les consignes de travail ; Les consignes de prévention de la SST ; La consultation des partenaires ; La communication entre les membres des équipes ; Le transfert de tâches et des responsabilités entre les travailleurs ; Autonomie élevée du travail ; Polyvalence très bien exprimée (capacité de travailler sur plusieurs postes).
  • 66. 522) La relation avec le déménageur spécialisé portent sur :• Les consignes dop>érations spécialisées ;• Les consignes de prévention de la SST ;• La consultation des partenaires ;• La communication entre les membres de léquipe ;• Le transfert des tâches et des responsabilités entre les tiavailleurs ;• Autonomie élevée du travail ;• Polyvalence du travail élevée (capacité de tiavailler sur la majorité des postes du travail) ;• Environnement - degré élevé dincertitude sur la planification des tâches.3) Les interactions avec le déménageur peu expérimenté portent sur :• Les consignes de tiavail liées à des tâches spécifiques ;• Les consignes de prévention de la SST ;• La communication ;• La fonction ;• Autonomie du travail ;• Polyvalence du travail réduite (capacité réduite de travailler sur plusieurs postes de teavail).À la lumière de la figure 3.1, il est possible daffirmer quil y a plusieurs centres dinfluencedans notre modèle. Léquilibre qui doit être créé à ce niveau, à la base de la réduction desniveaux de risques, les travailleurs soumis à un risque élevé doivent êtie soutenus par lestiavailleurs plus expérimentés. Notre proposition à ce niveau fôt de réduire le risque enuniformisant linfluence du gestionnaire du groupe et des déménageurs plus expérimentés etspécialisés vers les déménageurs moins expérimentés.
  • 67. 53Le niveau de risques, dans notre cas, est influencé par la relation directe avec le client Endemandant de information supplémentaire concemant le déménagement il est possible deréduire le risque opératiotmel. Lorsque de nouvelles exigences sont exprimées par le client aumoment du déménagement, il est souvent impératif de modifier, sur le champ le processusdexécution de travail et sa mesure ; plusieurs stratégies sont alors envisagées, telles lereordormancement des tâches, la réorganisation du travail, la rotation des p>ostes. Unemédiation entie le gestionnaire, léquipe et le client doit être proposée en vue datteindre lesobjectifs opératiormels en satisfaisant le cUent tout en maintenant lintégrité physique etpsychologique des travailleurs.ConclusionPlusieurs éléments de cette campagne doivent être retenus :• Le manque de personnel qualifié et disposé à travailler dans le domaine est très élevé;• Lutilisation des équipes spécialisées dans des situations spécifiques est absolument nécessaire en vue de diminuer les risques de santé et de sécurité du travail;• Le stress est omniprésent et peut êtie contrôlé en minimisant les nouvelles exigences du client par une meilleure prise dinformation sur le déménagement à la source;• Un processus de médiation doit être mis en place entre le gestiormaire, léquipe et le client.Le ttavail doit être réorganisé continuellement et ce, à plusieurs niveaux. Le rééquilibragedes compétences et des expériences à lintérieur des équipes peut améliorer la qualité dutravail et la prévention de la santé et de la sécurité du travail. La qualité humaine de léquipeet la qualité du portfolio des clients contribuent considérablement à la qualité du travail.3.2 Deuxièm e entrepris e
  • 68. 54La mondialisation et ladaptation aux nouvelles formes dorganisation ont imposé deschangements à tous les niveaux économiques du Québec et du Canada; le cas de lentrepriseno.2 en fait foi. La deuxième entreprise étudiée a pour principal client un chef de file de lacommercialisation et de la distribution de meubles et délectroménagers du Québec. Elleassure la livraison de ces meubles et électroménagers pour lentreprise donneur dordres.La responsabilisation, le partage de connaissances, la formation, les bénéfices du travail etlutilisation de technologie avancée sont omniprésents dans cette entreprise. Un fort souci àlamélioration de la productivité a mené à une autonomie élevée des travailleurs et uneflexibilité exemplaire de lentreprise pour répondre aux attentes du client.Dans cette entreprise, nous avons recueilli de linformation sur huit (8) livraisons et lesstatistiques daccidents. Nous avons questiormé une vingtaine (20) de travailleurs etgestionnaires de travail. Nous avons constaté un nombre très réduit dincidents mineurs ettme période de 234 jours sans accident majeur.3.2.1 Organisatio n dentrepris eLa livraison en sous-traitance offre plusieurs avantages quant à lorganisation du travail. Letravail est planifié à partir dime description précise des biens à livrer foumie par le donneurdordres. Conséquemment, la gestion des ressources humaines est simplifiée.Les produits sont emballés par le donneur dordres. Les camions sont chargés à partir duncentre de distribution avec des infrastmctures industrielles. Seule la livraison au clientsuppose im déménagement de type résidentiel ou commercial à proprement parler.La planification, lorganisation, la coordination et le contrôle de lentreprise sont faits par undéménageur expérimenté.
  • 69. 55Lentreprise effectue plusieurs types de manutention et de livraison de meubles : la livraisondirecte de marchandises, léchange de meubles et la livraison à domicile ou pour uneentreprise.La livraison est faite dans des environnements différents et incertains (milieux urbain ourural, résidentiel ou commercial). La stratégie de livraison, le type de ressources humainesimpliquées, léquipement de manutention utilisé, varie en fonction des conditions delivraison appréhendées et des clients.La livraiso n direct e est caractérisée par la diversité des marchandises, des situations et desclients. Une multitude de facteurs déterminent ainsi les risques de blessures et daccidents.Les marchandises difficiles à livrer sont principalement les sofas, les électroménagers et lesarmoires. Ces pièces de mobilier nécessitent une rotation dans lespace; certains escaliers etcouloirs sont exigus, limitant ainsi les manipulations.Livraison de s électroménager s (impliqué s dan s 70 % des accident s d e lentreprise). Leslésions au niveau du dos sont présentes dans une proportion très variée dans chaquedépartement de lentreprise, en fonction de la spécificité des activités développées parchacun. Globalement, ce niveau se situe, entre 80-85% du total des accidents. Ils sont causéspar divers facteurs de risques généraux et spécifiques. Des signes et symptômes sont ressentispar les employés immédiatement ou après un certains temps. Elle est spécialisée dans lalivraison de meubles et délectroménagers pour une entieprise donneur dordres. Lentreprisecomporte soixante (60) tiavailleurs. 60% des travailleurs déclarent avoir ressenti au moinsime fois dans lannée des douleurs au dos. 70% des accidents sont occasionnés lors de lamanutention délectroménagers selon les dirigeants dentreprise.Selon les travailleurs, les principaux accidents sont causées par: le poids des marchandises,lespace de travail (escaliers, couloirs), lobligation de faire marche arrière avec la charge enmain, lutilisation incorrecte des courroies, le stress, le manque de communication entre lespartenaires et avec le client, la configuration non adéquate des pauses de tiavail, une
  • 70. 56déshydratation du travailleur, les difficultés respiratoffes dans des espaces confinés,limpossibilité technique de changement ou de correction de la technique de manipulation, laposture inadéquate, lerreur de manipulation, la visibilité réduite et inhérente à la tâche.Plusieurs auties blessures surviennent à des moments autres que la tâche de livraison elle-même : travailleur happé par un conducteur automobile ou blessure au dos en lien avec leposte de conduite du cîimion.Le service d e remplacemen t d e marchandise . Le distributeur des meubles oflfte, pour lesproduits déjà fournis, qui sont en garantie et présentent des défauts cachés ou qui ne sont passatisfaisants pour le client, un service de remplacement, fourni par des équipes de camion quise déplacent sur place. Dans ce cas, les exigences du client, ladaptation et du processus detravail en fonction du niveau dinsatisfaction et de frustration du client déterminent lasituation de travail du déménageur. Le stress engendré peut augmenter les risques de santé etde sécurité du travail et les erreurs humaines.La livraison à domicile implique une livraison de biens meubles pour plusieurs pièces dunemaison ou dim appartement. Les conditions et difficultés sont comparables au cas dudéménagement résidentiel.3.2.2 Organisatio n du travailTravail déquipe . Le président de lentreprise est partie prenante. Sa présence motive lestravailleurs, facilite la vérification de la capacité de travail, la correction des erreurs demanipulation ou de mode dintervention. Les risques de santé et sécurité du travail en sontréduits. Les relations entre les membres déquipe sont plus étroites. Connaissant bien sestravailleurs, la formation des équipes et la répartition des tâches en est simplifiée.Le chauffeur est responsable :• Du camion;• Délaborer la stratégie de livraison;
  • 71. 57• De lordonnancement des livraisons;• De discuter avec le client;• De vérifier linventaire des biens livrés ou chargés;• De faire payer le client pour le service.Laide chauffeur est responsable :• De lordonnancement des livraisons de la joumée et du déchargement (chargement) des marchandises;• De toute autre tâche permettant de compléter correctement la livraison.Autonomie du travai L Pour permettre la validation de la livraison en temps utile, lechauffeur téléphone au client une heure avant larrivée des déménageurs. Sil nest pasrejoint, il faut modifier lordonnancement des livraisons de la joumée. Lautonomie supposetravailler avec le planificateur et avec vme carte routière.Dans la forme actuelle dorganisation, le mode de rémunération, dindemnisation et demotivation sont flexibles.3.23 Schém a dintégration de s enjeux concurrentiels en satisfaisant le s considérations de la SSTEn tenant compte que cette entreprise a comme principal but la satisfaction du client, nousavons réalisé un schéma intégrant les aspects de SST en situant au premier plan le client etles facteurs qui gravitent autour de lui. Plusieurs risques sont générés par la condition sinequa non de satisfaction du client, en vue dim positionnement concurrentiel avantageux.
  • 72. 58 Cotnmunication Coordination des avec les partenaires opérations Implication Pression Client (non de déménageurs (stress, exigences) satis&it, satisfait, peu Flexibilité satisfait) de lentreprise Risques, accidents, Travailleurs, Autonomie, polyvalence, blessures gestionnaire. négociation Gestion des opérations (réingénierie du travail) Figure 3.2 Le modèle dintégration des aspects de SST à la gestion des facteurs pour la satisfaction du client (Entreprise 2).Dans les corrélations présentées dans le schéma (Figure 3.2), il y a différents degrés desatisfaction pour le client qui dépendent de la qualité du service. Ce degré de satisfaction estinfluencé par des causes objectives ou subjectives. Cest un domaine très sensible, où letravailleur doit faire preuve dhabilités de communication et de négociation en vue dedéterminer avec le chent que les méthodes utilisées vont assurer im meiUeur service et enpleine sécurité. Le chent doit savoir que le travailleur assure un meilleur service utilisant labonne méthode de travail. Cette conviction amène à lélimination des possiblescomportements inappropriés (fiustration, tension, refus de collaboration et communication).
  • 73. 593J2.4 L a prévention a u travail dans lentreprise numér o 2.La prévention en santé et sécurité du travail est une préoccupation majeure dans tous lessecteurs de lentreprise. Avoir un camion et des sièges confortables, des équipementsadéquats et conformes avec le règlement et les normes en santé et sécurité du travail,équilibrer et planifier correctement les pauses font partie des priorités de lentreprise no.2.Quant à lenvironnement de travail, plusieurs risques de blessures sont liés aux obstaclesrencontrés lors de lexécution du déménagement, dont létroitesse, le pas, lentretien et laconception des escaliers.Des fois, en athlétisme, les entraîneurs sportifs de haute performance utilisent les escaliers :monter et descendre pour leur programme dentraînement ou pour la punition de leursélèves. Si nous pensons aux déménageurs qui dans majorité de situations utilisentobligatoirement des escaliers dans leur environnement de travail et en plus avec des tâchesplus ou moins difficiles, nous constatons que cette activité est très exigeante et susceptibledengendrer des accidents de travail. Lentraînement sportif seffectue en environnementcontrôlé. Ce nest pas le cas du travail des déménageurs.3,3 Troisièm e entrepris eLa tioisième entreprise questionnée, est spécialisée en déménagement longue distance. Elledispose dun espace dentreposage qui peut desservir dix (10) camions en même temps, fl y adeux divisions : une pour longue distance et lautre pour transport local. Le nombre desemployés permanents est de 35. La gestion dentreprise est faite par un président et un vice-président qui assurent entre autres la gestion des opérations et de la SST. Il y a de nombreuxemployés qui travaillent à contract ou sur appel, en fonction du besoin.Les observations ont été réalisées sur sept (7) déménagements résidentiels fait du Québecvers lOntario sur une distance approximative de 700 km. Une logistique et des ressources
  • 74. 60humaines particulières ont dû être prévues, en vue de satisfaire les trois (3) clients différentstout en resp>ectant les prémisses dim travail sécuritaire. Nous avons rempli vingt (20)questionnaires avec les déménageurs et deux (2) diagnostiques dentreprise (dont unspécifiquement pour la gestion du temps).Les déménagements ont été réalisés par une équipe spécialisée composée de cinq (5)personnes (im gestionnaire déménageur et quatre (4) travailleurs déménageurs). Pour ce typede déménagement, le travail en équipe est cracial, la gestion des opérations, critique etlincertitude de lenvironnement de travail, la norme.La gestion du personnel comporte des défis particuliers; lintégration des requêtes du clientau r)/thme du sommeil-éveil des travailleurs, la prise en compte de la fatigue causée par letransport à distance, les consignes du gestionnaire, la présence inévitable dimprévus et leurgestion.Plusieurs aspects concemant la fatigue, les cycles du temps dopération ont été identifiés. Àpartir de nos observations, nous pouvons affirmer quil existe un lien entre le temps effectifde tiavail et la courbe de risque en tenant compte de plusieurs indicateurs (temps detransport, temps dopération, temps deffort soutenu) et aspects passifs (sommeil, pause-repas, pause dactivité- de récupération).En ce sens, ont été tracé deux lignes sur un graphique pour notre déménagement : la ligne dutemps du travail (temps réel et effectif) et la ligne du niveau de risque. Nous avons décidédutiliser ce graphique qui est un outil de route pour lindustrie du transport et de ladapteraux besoins de SST, particulièrement pour mesurer le niveau de risques aux différentsmoments de lopération.Dans notre graphique, le temps évolue en fonction du risque qui est établi à trois niveaux :élevé, moyen et réduit. Le niveau de risque a été établi par la technique de lappréciation durisque, une méthode bien présente dans la littérature de spécialité.
  • 75. 61La technique dappréciation du risque est très utilisée dans la littérature (Pâques et al, 2006).Cette méthode donne la possibilité dune priorisation quantitative et qualitative de risques eten fonction de la priorité dun événement par une certaine représentation (formule,graphique, etc.).Selon la chercheuse Marie St-Vincent (2007), lappréciation du risque en ergonomie est unmorceau du puzzle. Alors ça implique la santé des persormes. la productivité, la qualité dutiavail et la relation du service. Ce sont des composantes applicables aussi dans lindustrie dudéménagement où il y a une information et des situations asymétriques.Ce niveau est établi en fonction de la complexité de la tâche, du poste de travail et lepositionnement dans le temps du travail pour les opérations. Lappréciation du niveau durisque est faite par les codécideurs des équipes de tiavail en tenant compte aussi delexpérience dans lexécution des différentes tâches. Cette technique a été choisie à cause desa flexibilité à intégrer et à évaluer les risques de la santé et de la sécurité du travail à imoutil (graphique dactivités) utilisé par les travailleurs de lindustrie du transport.Dans notre cas, lutilisation dun graphique des activités multiples sur une feuille de parcoursde chauffeurs - déménageurs est une représentation originale qui permet lidentification desdifférentes étapes et des séquences importantes du point de vue de la représentation du risquepar rapport à la composante spatiale et temporelle du processus de déménagement à longuedistance. (Voir Figure 3.3).
  • 76. 62 4 J i- i. "nTi --- - 1 ^ r* ^ F iTî r. r: / ff> p tn k •LP 5û v^j ^ P v^ O ^ ^ s» o o o ^x 1: X !- i 4 :-k ^ S cFigure 3 J Graphiqite dactivités multiples intégrant les risques de santé et de sécurité du travail- cas du déménagement
  • 77. 633.3.1 Discussio n conceman t le graphique dactivités multiple sLes interactions entre les éléments opératiormels de notre déménagement sont exprimées parun schéma relationnel où sont mises en évidence les relations entre le temps de travail, lesopérations, le client, la fatigue, les travailleurs et lenvironnement incertain (Voir figure 3.4).Il est possible didentifier de cette façon des moments au risque maximal, des élémentscritiques ou des situations de travail normales (moyen), avec risque réduit ou faible.Pour le démén^ement longue distance, il sagit dime excellente façon de communiquer uneimage des risques SST, tout entenzmtcompte de lenvirormement et la cadence de travail.Plusieurs équipements de protection sont utilisés pendant les activités de déménagementsindustriels : le casque de sécurité, les lunettes, la veste de sécurité, les gants de protection oules chaussures à embouts et semelles métalliques.3.3.2 Schém a interrelationne lUn schéma pour les différentes corrélations conceptuelles qui ont été conclues grâce à lacampagne de questionnement effectuée dans la troisième entreprise échantillonnée seraprésenté, (figure 3.4.)Plusieurs relations et dépendances ont été identifiées, grâce à cet exercice.
  • 78. 64 Gestion des opérations Environnement Gestion du Client incertain temps- Temps de travail Fatigue Travailleur Figure 3.4 Schéma interrelationnel pour un déménagement longue distance qui implique une gestion du tentps à part33.3 L a gestion du temps et les risques du déménagemen tLes entreprises de déménagement longue distance offient du temps sous forme de services detransport, dentreposage et de déménagement. La gestion du temps de cette activité impliqueplusieurs facteurs de risques :• Le travail pendant la nuit (qui impUque plusieurs aspects : environnement à risque, travailleurs peu expérimentés, la croissance des effets de la fatigue).• La corrélation temps du travail- erreurs, risque, fatigue.• Le juste-à-temps en déménagement - Les entreprise adoptent une gestion en juste- à - temps de leur production de service, ce qui engendre des effets non négligeables sur l a logistique, les délais de livraison, la flexibilité, la satisfaction du client.
  • 79. 653.3.4 De s remarques sur les risques de blessures au niveau lombaireGr^^es aux études de terrain, nous avons identifié une relation directe entre le temps detravail, les efforts physiques à générer et les risques de blessures principalement lombaires.Il y a une différence entie un déménagement régulier et un déménagement à longue distancedu point de vue des relations déménageur - client. Ça se manifeste par des variables avec desvaleurs plus généreuses et plus difficiles en même temps à contrôler. Il y a une organisationdu travail (des opérations, du temps, du poste du travail) différente. Au niveau delautonomie et de la polyvalence du travail, les risques sont évidemment causésprincipalement par lenvirormement (exteme et inteme) incertain.Le temps réel de travail, leffort soutenu, la complexité des opérations et le degrédincertitude élevé à tous les niveaux, qui impliquent la réduction dautomatismes au niveaudes opérations et lutilisation de la créativité et de limprovisation, montrent un niveauimportant de sophistication pour ce type dactivité.En ce qui conceme les techniques de travail, nous avons identifié plusieurs techniquesdemballage supplémentaires en vue de réduire au maximum les risques de blessures et lesbris dobjets déménagés. Plus de temps de préparation est alors requis.Au niveau du pourcentage des marchandises transportées, nous avons estimé un pourcentagede 30% pour les boîtes, 40% pour les meubles, et 30% pour le reste (objets fi-agiles,électroménagers, etc.).Les risques présents dans les autres types de déménagement sont également présents dans letransport longue distance.A partir des discutions avec les membres dentieprise, nous avons identifié plusieurs niveauxde risques :
  • 80. 66• Moyens (escaliers, vibrations, etc.);• Réduits (manipulation régulière, etc.);• Élevé (lutilisation dun terrain irrégulier, etc.).3.3.5 Discussion s concernant un déménagement longu e distanceDeux décisions majeurs dictent les conditions dun démén^ement longue distance :1. Premier arrivé-premier servi (applicable pour les clients et lordonnancement des opérations).2. Le principe de lautoroute (une fois le choix fait, il faut continuer et arriver à destination).Les risques daccidents sont déterminés par des situations difficiles (par exemple : une routecongestionnée des plusieurs obstacles ou des situations complexes et des déménageursfatigués).Dans im déménagement, trois éléments de base sont très souvent présents lors dun accidentde travail : une erreur humaine, une fatigue générale du travailleur et la présence dun dangerde santé et de sécurité du travail.
  • 81. 67 Figure 3.5 Le triangle de feu du déménagementLoptimisation du triangle (Erreur-risque-fatigue) des caractéristiques des facteurs humainsse réalise en tenant compte de linteraction avec lespace (les opérations, les événementsincertains, les outils, les matériels, etc.). Chaque élément du triangle implique dans unprocessus opérationnel les deux autres éléments. Pour cette raison, ce triangle devraitconstituer une règle de base de sécurité du travail dans lindustrie du transport et une gai-antiequi conduit à un déménagement longue distance sécuritaireConclusionLes aspects les plus importants qui sont mis en évidence, concemant un déménagement àlongue distance sont : la gestion du temps, du persormel, la qualité de la relation client-déménageur. Dans ce contexte, la corrélation des indicateurs mentioimés avec les variablesde la SST est ime condition essentielle pour la diminution des événements et des accidents.
  • 82. 683.4 Quatrièm e entrepris eUne prise dinformation a été réalisée faite dans une grande entreprise de déménagementcommercial et résidentiel et de la distribution de biens. Vingt quatre (24) sériesdobservations ont été réalisées pendant quatre (4) entretiens. Lentreprise comporte uneéquipe denviron quatre-vingt quinze (95) employés permanents et une quarantaine (40) detravailleurs sur appel.Lentreprise visée œuvre dans lEst du Canada et compte plusieurs points de service. Lepoint de service étudié comprend un entrepôt de quatre vingt dix-huit (98) portes dechargement - déchargement, où ime multitude de marchandises y sont manipulées, etclassées. Plusieurs types déquipements de manutention (camions, chariots - élévateurs, etc.)y sont utilisés.Lenvergure de lentreprise est signifiante, les risques daccidents sont divers, les tâches destravailleurs sont aussi très variées, les procédures et les techniques de manipulation demarchandises nombreuses, les consignes de sécurité exhaustives. La configuration et ladiversité des postes du travail sont aussi plus élevées que pour une petite ou moyenneentreprise.Les techniques de manipulation, les procédures de réception et dexpédition demarchandises, létiquetage et le mouvement des marchandises sont des opérationsinformatisées par codes à barres.Des procédures spéciales sont définies pour le transport international, le transport maritime,le transport terrestre et par voie aérienne. Des consignes spéciales pour les matièresdangereuses sont appliquées en tenant compte des règles de lentieprise, de chaqueprovenance de marchandise ou état visé.
  • 83. 69Grâce au questiormement des dirigeants et des travailleurs dentreprise, nous avons identifiéplusieurs facteurs de réduction de risques qui sont reliés au niveau de lexpérience.Nous proposons une fonction reliant les risques à lexpérience de lentreprise, de léquipe etdes caractéristiques de cette demière : G= f (expérience générale de lentreprise) + f (expérience déquipe) + f (coordination des équipes). (3.1)Ou: G - somme de multitude des risques liés à lexpérience du travail f - la fonction associée aux caractéristiques de léquipeLexpérience générale de lentreprise est un facteur déterminé par la formation de base destiavailleurs, le programme inteme à lentreprise dentraînement et de formation, le temps àdemeurer à létat novice et lancienneté et les aptitudes de chacun des membres de réquip>e.Lefficacité de léquipe est déterminée par lexpérience et les relations dans cette demière. Lacoordination est déterminée par les relations entre les coéquipiers et les décideurs.Lexpérience détennine, aussi, le niveau derreur (qui est influencée aussi par la fatigue) enqui contribue à la détermination du niveau du risque.3.4.1 Problématiques associées au travail de nuitLe travail de nuit est plus pénible et demande un effort dattention supérieur comparativementau travail de jour. La chute de lattention et de la vigilance sont remarqués pendant le travailde nuit. La sensation de fatigue et le besoin de sommeil sont accentués par le fait que letravailleur de nuit est en état de réduction de sommeil, car le sommeil pris au cours de lajoumée est toujours de durée inférieure au sommeil noctume (Cazamian, P, 1989).Par nos observations et analyses de plusieurs départements de lentieprise no. 4 (courrier,déménagement industriel, transport longue distance), nous avons réussi à identifier plusieurssources des risques.
  • 84. 70Pour identifier les risques des troubles musculo-squelettiques qui peuvent apparaître pendantla nuit, il faut tout dabord parler dun ensemble de facteurs de risques. Tout dabord, dupoint de vue social, le peu de contacts avec les membres du noyau familial, à cause deshoraires de nuit, précipitent lisolement social et la perception de marginalisation. Il endécoule du stiess et une probabilité derreur humaine accme. Lanxiété, qui peut en découlerpeut affecter la précision du mouvement et augmenter les risques daccidents. Les variationsdes conditions climatiques et lexposition à un environnement du travail difficilementprévisible sont des contraintes de travail omniprésentes. Les conditions climatiques sont peucontrôlables. Par exemple, le vent qui ferme la porte du camion en heurtant le travailleur quise tiouve a proximité, est im exemple de situation, incontrôlable et qui sinscrit dans le cadredévénements imprévus. Ainsi, lattention, la vigilance, la prévention de la fatigue et leserreurs humaines en particulier sont une préoccupation de lentieprise. La visibilité réduiteaugmente les risques daccidents. Certaines études ont montré quim conducteurdautomobile a une visibilité de 1000 fois inférieure la nuit que pendant la joumée(Cazamian, P, 1989). Pour une bonne visibilité, la signalisation routière et industrielle doitêtre adéquate et complète. Une révision de la standardisation et de la certification deséquipements (chaussures, gants spécifiques, etc.) est souhaitable en vue de diminuer lesrisques et les implications dendommagement dordre matériel et humain.Lexigence de travailler la nuit mène à des nombreux abandons du travail. Plus de 85% destravailleurs quittent leur emploi après 1 à 2 mois, 10% après 1 à 2 ans et seulement 5% destravailleurs vont rester dans lindustrie pour une période plus longue ou permanente. Lesétudes médicales et lexpérience ont montré que 20 ans de travail de nuit réduit la vie dutravailleur de 10 ans (Cazamian, P, 1989).En tenant compte de la multitude des risques présents dans ce type de tiavail, nous proposonsune amélioration de stiatégie pour les pauses des tiavailleurs pendant la nuit et ce, dans le butde réduire les erreurs causées par la fatigue et les tioubles digestifs, de circulation sanguine,de vue. Suite à plusieurs études européeimes, il sest avéré nécessaire de réduire au maximum
  • 85. 71le travail de nuit, ime politique de rotation des postes et des quarts de travail (Cazamian, P,1989).Le nombre dheures du travail, spécialement pour les tâches de conduite, joue im rôl edéterminant sur létat de santé du travailleur, sa capacité réelle de travail, sa fatigue et sonattention. Les normes du Québec recommandent un temps du travail maximal pour le secteurdu transport, en général, de 60 heures du travail, (il y a plusieurs cycles proposés pour leshoraires du travail et des pauses) limite appuyée ou soutenue par plusieurs étudesscientifiques (Association de Camionnage du Québec, 2006). Par questionnement et desvérifications sur le terrain ont confirmé cette information. Lorsque cette limite de travail estdépassée, la fatigue et la capacité réelle de travail sont à un niveau critique. Mécanique Inflammatoire -mécanique Blessures au (temjjérature, dos (Travail errems) de nuit) Erreurs Fatigue causées par (Plus la visibilité accentuée) de nuit Figure 3.6 Facteurs de risques de lésions au dos liés au travaiLLa figure 3.6 illustre les principales causes de blessures et les effets sur la santé lombaire. Lesquestioimements des études du travail ont montrées cette construction du modèle.
  • 86. 72À partir des observations faites pendant notie visite en entreprise, ime matrice est proposéepour faire une comparaison entre le ttavail de nuit et de jour :3.4.2 Différence s entr e le travail de nuit et de jour concernant lautonomie d e travailPlusieurs indicateurs qui mesurent le travail de nuit se sont différentiés parmi la multitudedes facteurs qui définissent la santé du travail. Ce sont des facteurs qui marquent unedifférence concluante entre les activités et les risques présents pendant la joumée et ceuxprésents de la nuit. Tableau 3.4 Grille qui implique les caractéristiques dautonomie et polyvalence dans le déménagement.+ = élevé, - = réduite Caractéristique/temps Jour Nuit Autonomie - + Polyvalence + - Risques blessures - + Qualification moyenne + - Supervision + - Communication + - Motivation + - Erreurs + -Selon lentreprise, lautonomie au travail varie selon le quart de travail concemé. Laconfiguration des équipes, leur spécialisation, la disponibilité de la supervision et lesévénements incertains sont des réalités qui déterminent un degré dautonomie plus élevé lanuit.
  • 87. 73La polyvalence est un avantage très précieux pour la qualité et la diversité des tâches dutravail. Elle dépend du degré de spécialisation des travailleurs et de leur expérience. Pendantla nuit, le nombre restreint du persormel oblige à trouver des solutions pour assurer unpersonnel qualifié, flexible et apte à accomplir des tâches différentes.Les risques de blessures sont plus élevés quand la visibilité est réduite, les conditionsenvironnementales la nuit imposent des situations particulières de travail. La qualification dupersomiel détermine la qualité et la sécurité du travail effectué. Pour le travail de nuit lemanque de personnel qualifié mène à une reconfiguration des équipes de travail en fonctiondes qualités de travailleurs.Les problématiques de supervision des activités lors du quart de nuit engendrent desmodifications aux activités de travail du quart de jour : plusieurs activités sont préparées parle personnel du quart de jour (le déroulement des opérations, lhoraire des travailleurs, etc.).La gestion de limprévu est une préoccupation permanente des gestionnaires pour le travailde nuit. La communication entre les partenaires de léquipe impose un effort soutenupendant la nuit.Le manque de motivation est précipité par la sensation disolation familiale et sociale. Aussiles conditions salariales liées au niveau de la formation et de la spécialisation, ne sont pastoujours cohérentes avec le niveau de difficulté élevé que comporte le travail de la nuit.Résultat, les travailleurs accumulent des fhistrations. Selon les entrevues avec lesdéménageurs, les erreurs humaines sont plus fréquentes et graves la nuit.3.5 Le s résultats du questionnemen tLa cueillette de données sur le terrain a été appliquée à partir de deux (2) typesdinterventions : observations et entrevues semi-dirigées. Les observations ont été conçuesdans un plan dobservations où nous avons planifié im certain nombre dinterventions dansdes entités économiques qui ont comme activité le déménagement.
  • 88. 74Les entrevues semi-dirigées ont été tenues à partir dune série de trois (3) de questionnaires(des questionnaires présentés dans les annexes Vil, VIII, XII.). Les résultats bmts de cesentrevues sont confidentiels et archivés selon les recommandations du comité déthique et dela recherche avec sujets humains de lÉcole de technologie supérieure. Tableau 3.5 Détails quant à léchantillon pour la cueillette dinformation sur le terrain Nombre de compagnies de transport participantes 6 Nombre de compagnies de déménagement participantes 4 Nombre de travailleurs/compagnies échantillonnés 56 Nombre de travailleurs observés / nombre total travailleurs- compagnies 56/321 Nombre déménagements observés / nombre moyen de déménagements 22/56 par mois Nombre total dentrevues possibles/ Unité de temps (6 mois) 76/321 Nombre réalisé/ Nombre total 149/278Le nombre des compagnies a été établi en tenant compte de la représentativité des entreprisesde cette industrie et ce à partir des critères suivants : taille de lentreprise, spécialisation delentreprise, le type dorganisation (compagnie mère, sous-traitance).
  • 89. 75La première section du questionnaire : Expérience de travail, permet im diagnostic de lacompétence des travailleurs et des gestioimaires, de leur motivation, ayant des incidencesdirectes sur la qualité du travail et des risques de SST dans leur travail.La section concemant la formation / connaissances sont des éléments essentiels pour laperformance et la qualité du travail de chaque entreprise. Une formation adéquate contribuegrandement à la réduction des risques de santé et de sécurité du travail.Par lanalyse de nos résultats dentrevues, il est possible de constater que les blessures et lesaccidents de travail sont très souvent évités. Par contre, plusieurs risques sont difficilementgérables, ils sont du domaine de limprévu et de lincertitude. Lévaluation des risques estfaite généralement par la vérification et la validation des consignes de sécurité, mais aussi parime évaluation des nouvelles situations de travail et des risques potentiels qui peuventapparaître au cours du travail.11 est également possible de constater que les travailleurs moins expérimentés sontvulnérables aux incidents mineurs.Après une recherche de littérature (website de lAssociation du camionnage du Québec),nous avons identifié 6000 camions actifs dans lindustrie du déménagement québécois, ce quireprésente une moyenne de deux camions par entreprise (pour les 3000 entieprises dedéménagement existantes au Québec). Une bonne partie de ces entreprises ont aussi dautresspécialisations de transport). En considérant un nombre de 2 déménageurs par camion,environ 10000 déménageurs travaillent dans lindustrie du déménagement. En tenant compteque 20 % dentre eux sont à temps plein, nous avons 2000 déménageurs professionnels auQuébec. Ils effectuent en moyenne 200 déménagements par atmée chacun. Pamii eux, 0,5%ont déposé ime réclamation pour blessures graves, ce qui représente 10-15 cas par année. Dupoint de vue du niveau de risque, en tenant compte de la difficulté de la tâche effectuée, çareprésente unefi-équenceréduite.
  • 90. 76Plusieurs autres aspects concemant la forme dorganisation, des aspects (concemant la SST,lorganisation du travail, lexpérience, compétence etc.) présentés par les individusquestionnés ont été conclus, grâce à cette campagne de questionnements, une bonne partieétant présentée par les descriptions au parcours de ce chapitre.3.6 Conclusio nDans ce chapitre, nous avons présenté les résultats des études de terrain. De nombreuxaspects concemant la forme dorganisation de lentieprise, les problèmes de santé et desécurité du travail des déménageurs ont été éclairés.Ce quil faut retenir des études de terrains dans les quatre entreprises :• Dans la première entreprise, nous avons remarqué que le niveau de risques est influencé par lexpérience et par le niveau interrelationnel de travail.• Dans la deuxième entreprise questionnée, il y a différents aspects concemant la configuration du poste de travail, la spécificité du travail, les relations de travail et les enjeux concurrentiels qui définissent le niveau des risques.• Dans la troisième entreprise, nous avons remarqué plusieurs risques qui sont reliés à lorganisation du travail, des opérations et des activités poiu- le déménagement à longue distance.• Dans la quatrième entreprise questionnée, sont présentés plusieurs aspects concemant, lautonomie du travail, le travail de nuit et dautres éléments liés à la perception du travail par les travailleurs et lactivité dans des envirormements incertains.Des modèles et des résultats vont être utilisés pour léquation finale. Une modélisationanalytique dune partie des données sera présentée dans le chapitre 4.
  • 91. CHAPITRE 4 OUTILS DE GESTION D E RISQUES DES SYSTÈMES DINFORMATIO N LIÉS À LA SSTLa communication entre les dirigeants et les travailleurs est essentielle. Elle permet deprépïirer la relation entreprise-client où la qualité du service est prépondérante. La relationconcurrentielle et limpossibiUté de communication directe avec les dirigeants au moment dela dotation du service augmentent à ce moment les risques de santé et de sécurité pour lesintervenants.Nous proposons, dans ce chapitre, un modèle analytique intégrant les facteurs risques deSST identifiés dans le présent projet de recherche en améliorant le niveau de service dans lesecteur du déménagement.4.1.1 Lutilisatio n douti l système dinformation pou r le cadre opérationnel (Grilles dentrevues e t dobservations )Le modèle de système dinformation conçu vise à permettre lidentification simple et rapidedes facteurs de risques de santé et de sécurité du travail- La constmction des Uens et deseffets de renforcement entre les facteurs de risques et lidentification de solutiwis adéquatessont des activités complexes qui demandent une certaine habilité de la part de lintervenanten santé et en sécurité du travail. Les grilles dobservation et dentrevues semi-dirigées sontdes outils de cueillette de dormées utilisés par plusieurs intervenants et chercheurs dans ledomaine de la SST. Dans le cas de lentreprise de déménagement, cette grille sadresse tantaux dirigeants dentreprises quaux travailleurs. La conception des grilles a été faite etvalidée dans une étude antérieure (Nadeau, 2001). Des modifications et des ajouts ont étéapportés en fonction des nos objectifs. Comme il sagit des études sur des facteurs humains,les exigences du Comité d Éthique pour la recherche avec sujets humains de lÉcole detechnologie supérieure ont été respectées. Les formulaires de grilles utilisés se trouvent danslannexe VU et VIII, les formulaires complétés sur le terrain ont été archivés pour des raisonsde confidentialité de linformation.
  • 92. 784.2 Louti l système dinformation (OSI )Dans le cadre de plusieurs cultures organisationnelles, il y a des architectures différentesconcemant la stmcture du sous-système de pilotage et la relation avec le sous-systèmeopérationnel. Les aspects concemant la santé et la sécurité du travail et la relation avec lef)ortefolio informationnel sont présents sous différentes formes et stmctures. Une analyse deplusieurs modèles de système dinformation de production montre les différentes possibilitésde configuration linformation en fonction de larchitecture organisatiormelle (Aubert etBemard, 2002).Pour le modèle japonais, létude du modèle Toyota, montre que lanalyse des problématiquesde production rencontrées est faite avec la participation des travailleurs, cest-à-dire le sindividus qui assurent le fonctionnement du sous-système opérationnel. Les directeurs dedépartement, cest-à-dire, les éléments qui composent le sous-système de pilotage, ont unrôle de consultation, pas nécessairement de décision. La décision est prise par consensusentre tous les participants au sein du cercle de qualité. Nous observons, dans ce contexte, unerelation directe à lintérieur du sous-système opérationnel. Dans ces conditions, la structuredes systèmes dinformation est simplifiée (ou réduite à sa plus simple expression). U existeun chevauchement entre les rôles du syndicat, des intervenants en santé et en sécurité dutravail, des gestionnaires et des travailleurs. Les systèmes de production en juste-à-temps, peirla priorité accordée aux activités damélioration continue, favorisent, la prise en charge de lasanté et de la sécurité du travail dès la conception des produits et des processus.Le modèle suédois privilégie la participation des intervenants (les ingénieurs, les ergonomes,les travailleurs). On assiste à ime intégration des considérations de santé et de sécurité dutravail dès la conception des postes de travail. Un prologiciel facilite cette intégration à toutesles étapes de la conception. Dans ce cadre organisationnel, le syndicat joue un rôle actif, alintérieur de lapproche participative associée.
  • 93. 79Dans des modèles de production plus traditionnels, il nest pas rare de constater une certainedistance entre le sous-système de pilotage et le sous-système opérationnel. Linterventionréelle des autres intervenants, (syndicat, intervenants en SST) peut être ainsi réduite, bien quele législateur impose le paritarisme. Dans ce contexte, les dirigeants de lentreprise ont unrôle déterminant dans la prise de décision.À la lumière des aspects présentés dans la figure 4.1, le modèle de système dinformationproposé doit inclure les approches participatives et la motivation (sensibilisationcommunications, formation). Dirigeants de lentrepris e Communièâtion déé(rm Risque 5 SS T Formation articipation^ Risques Travailleur 1 "^ p- Travailleu r 2 (Partenaire Communication-dépendanc e (Panenair e très expérimenté) ^ i-, ^ pe u expérimenté) Polyvalence Figure 4.1 La relation dirigeants-déménageurs et les risques associés dans un système dinformation
  • 94. 80Dans le cas de lindustrie du déménagement, il y a une relation directe entre le sous- systèmede pilotage (les dirigeants de lentreprise de déménagement) et le sous-système opérationnelcomposé par les travailleurs (chauffeurs-chef déquipe et travailleurs). Des risquesimportants de SST sont présents mais une bonne communication entre les partenaires, uneexpérience dans les opérations planifiées et un respect des consignes dordre ergonomique(méthode du travail) contribuent à une réduction significative des incidents.Par ce système dinformation, nous avons souhaité recueillir des informations sur :• Le système stratégique de lentieprise pour circonscrire les politiques de gestion des opérations, les politiques en matière de santé et de sécurité du travail et les politiques qualité;• Le système de pilotage de lentreprise quant au programme de prévention, lattribution des rôles et des responsabilités entre les gestionnaires, les travailleurs, linspecteur de la CSST, la planification de la production, les incitatifs et les contrats de travail;• Les systèmes matériels et technologiques de lentreprise soit le processus des opérations, les équipements, les variations et lenvironnement, les paramètres du travail et lactivité de travail.Dans la figure 4.1, nous observons quà ce niveau, il y a ime présence importantedintervenants (ergonomes, SST, syndicats), qui se trouvent autour de la ligne verticale entrele management et la base du triangle. Ces paramètres sociaux assurent lhamionie entre lesprincipaux acteurs de lentreprise, par une meilleure prise dinformations, la fluidisation desdormées et finalement ime réduction des risques de SST. Pour conclure, cette harmonie entreles intervenants est nécessaire à la réduction des risques.4.3 L e diagramme dinfluenc eLintégration du risque et la modélisation des sous-systèmes composant une entieprise dedéménagement suppose lutilisation dinformations asymétriques. En ce sens, lutilisationdun outU comme le diagramme dinfluence comporte plusieurs avantages comparativementà dauties outils plus traditionnels (p.ex. arbre de décisions) (Bielza et Shenoy, 1999). Voici
  • 95. 81quelques éléments qiti lui donnent ces avantages : représentation compacte, représentationqualitative, aisance de la compréhension, pragmatisme, évaluations quantitatives sous-jacentes aux variables et aux flèches, outils de communication de bonne qualité, traitementflexible des variables, représentation de lincertitude, contexte de probabilitésconditionnelles. Le diagramme constitue un outil qui peut faire le lien entre le sous-systèmede pilotage et le sous-système opératioimel par la mise en valeur des risques.Le diagramme dinfluence, permet didentifier les interactions entre les éléments dunsystème : les processus intemes et extemes. Le type de relations à analyser indique deréaHser plusieurs types de diagrammes, chacun adapté au contexte organisationnel deléquipe. (Bemard et Aubert, 2002). Char>gerTient Niveau2 Niveau 1 brusque/ Posture Travail travail déquipe Mauvaise Santé- -Manque collaboration Précarité coitaboratton de travailleurs Accident Blessure Mauvaise planification des tâches Figure 4.3 Diagramme dinfluence - le cas du déménagement
  • 96. 82Le diagramme dinfluence peut sappliquer à un sujet dactualité avec la possibilitédidentifier les interactions entre ses éléments. Il sagit dun outil qui fait le lien entre le sous-système de pilotage et le sous-système opérationnel par la mise en valeur des risques. Lediagramme dinfluence permet détablir une relation déquiUbre entre les variables dedécision, les variables aléatoires, les paramètres et les variables générales, en favorisant ladétermination des effets marginaux (Bemard et Aubert, 2002).Les risques qui interviennent (selon la Figure 4.3) sont stmctures selon plusieurs niveaux desophistication :Niveau 0 : Identification des événements ; à ce niveau il faut choisir tous les risques, positifsou négatifs qui sont pris en considération. Cest un domaine dinterférence.Niveau 1 : Identification du pire événement ; lidentification du pire événement est faite parla délimitation claire des éléments de risques en rapport avec les facteurs positifs.La classification va se poursuivre par ime détermination du quasi-pire événement danslensemble des événements par le niveau 2 : Identification du quasi-pire événement et puis leniveau 3 : Lestimation de lévénement le plus vraisemblable est faite par une identificationclaire suite à la détermination dévénements (adapté de Bemard et Aubert, 2002).Lestimation de lensemble des scénarios, des probabilités et de lincertitude est faite pour lesniveaux qui intègrent toutes les variables potentielles. Les zones dinfluence (1, 2, 3)présentent chacun des risques et des liens dans la même famille ou domaine. Une interactionpar influence avec les domaines voisins est prévue.À la figure 4.3 il est possible de constater plusieurs types dévénements. Linterprétation liéeà lindustrie de déménagement est que le pire événement est un problème de collaboration ausein de léquipe de travail, le quasi-pire, un problème de posture de travail et le plus communune problématique de gestion cognitive associée à une gestion complexe des opérations.
  • 97. 834.4 L e niveau de serviceLe niveau de service est un critère de performance important par lequel il est défini le degréde complexité dun état donné. Il dépend de la complexité de lentité danalyse, du degré dediversification, du nombre déléments qui composent léquation sur plusieurs étagesorganisationnels.Une autre définition possible du niveau de service :"Pourcentage des fois où lentreprise dispose de suffisamment dunités en stockpour satisfaire en entier la demande pouvant survenir durant une période de base(délai de livraison) ou (intervalle entre deux commandes consécutives + délais delivraison) selon le contexte" (Nollet et al. 1994).Le simple service pourrait être utilisé dans le cadre du secteur du déménagement résidentielet commercial. Il repose sur une équation simple, efficace et réaliste (adaptée à partir de lathèse de P. Alexandm (2004) est permettre une analyse multidimensionnelle et multiniveaudim System opérationnel qui se finalise avec tme proposition de réduction du coût. Dans cetravail, en plus de la quantification de System opérationnel, avec la même méthode, onfavorise daméliorer les éventuels problèmes de santé et de sécurité reliés aux risquesidentifiés lors de nos validations de terrain (chapitre 3).4.4.1 Équatio n du niveau de service de Stancioiu et MilitaruLéquation du simple service a été utilisée pour optimiser des chaînes de distribution de bienset des combustibles dans lindustrie du pétrole (Alexandm P, 2004). Il faut faire face à unedemande de manutention et de transport, sans abîmer quoique ce soit, avec un camion àcapacité finie, un chargement et une destination fixes, un environnement de travail variable,des interactions efficaces avec le ou les clients, un délai de livraison et de coût du servicefortement contiaints par la concurrence.
  • 98. 84Le niveau de service peut être modélisé analytiquement par la formule suivante (adaptéde Stancioiu l. et Militam Gh, 1999): « . " Z ^ A + E J A (4.1 )Dans cette relation nous avons fait des adaptations pour le cas de la SST.Où : //, : représente le niveau du service assuré lors de la dotation du service i ;x X : est un facteur de risques influant sur la qualité de lextrant de la tâche j , lors de la y dotation du service i; x^ : est la valeur de ce facteur de risques, pour une opération k de la tâche j ; yI : est limportance de la tâche j dans la définition du niveau de service; i : service; j : tâche; k : opération; a: une constante ; Si : sous-ensemble des facteurs de SST qui affectent directement le niveau //, et en lien avec la qualité de lextrant dun ensemble de tâche; S2 : sous-ensemble des facteurs de SST qui ont des valeurs directement proportiormelles avec le niveau //, et en lien avec la qualité dune opération k.Les facteurs jCy, x^^de santé et sécurité du travail qui affectent directement le niveau deservice dans le cas de lindustrie du déménagement sont les suivants :1) La diversité des indicateurs SST considérés (attention, fatigue, flexion, etc.) qui corresponde pour x,^ ;2) La fiabilité humaine du comportement relié à la SST (négligence, erreurs humaine) qui corresponde pour xv ;3) Le parcours sur une surface glissante x^^ ;4) La vitesse de réaction réduite (impossibilité de réagir dans un temps utile) x, ;
  • 99. 855) La mémorisation défectueuse de consignes x,^ ;6) La communication client -travailleur en situation de service x•JLes facteurs SST seront complétés en utilisant la grille CRAMIF constmite dans lannexe X.Nous considérons Si le sous-ensemble contenant les variables 1, 2, 5 et 6., S2 le sous-ensemble contenant 3 et 4.Les valeurs YJ sont établies pour satisfaire les conditions : 0<r^<l e t Yrj^^ (4.2 )La valeur 1 est à un niveau acceptable, arbitrairement choisit.4.4.2 Matric e dintégration de s critères SSTOn constmit une matrice comparative de limportance de chacune des variables de la façonsuivante : X,=^%, (4.3 ) Ji hOÙ a peut prendre plusieurs valeurs JJz a = 1, si le critère y, de la ligne sur la matrice dintégration a une importance JUi dintégration égale avec le critèrey^ sur la colonne de la matrice ; a = 2, si le critère ^, sur la ligne de la matrice est plus important que le critère j sur la colonne concemée; a = 0, si le critère j^ est moins important quey^.
  • 100. 86Limportance des critères est déterminée en fonction de certaines règles qui délimite lesrisques de SST.Les niveaux hiérarchiques a et les niveaux dimportance y pour les critères de santé etsécurité du travail pour une entreprise de déménagement sont présentés avec la matrice Adintégration, utilisant les 6 groupes de critères mentionnés ci-haut.Lexemple suivant illustre la constmction de cette matrice comparative et les calculs de YJ : Variables dinterférenc e de SST 1 2 3 4 5 6 z«. 1 0 0 0 0 2 2 1 1 2 2 8 A= 3 2 1 2 2 9 4 2 1 1 1 7 5 0 0 1 1 4 6 0 0 1 1 4 IZ^ 34Nous obtenons les valeurs:/, =2/34; ;^2 =8/34; y^= 9/34; y,= 7/34; y,^4/34; y,^4/34.La formule du niveau de service H, dit que siX,j = X^j, alors//, = H^-a,e niveau optimaldans la condition dintégration est la constantes. Une possibilité cest le service /, de
  • 101. 87laquelle dépendent des critères SST, en concordance avec la valeur de référence k (pour unphénomène) peut être considérée dans lhypothèse: //k, si Hi=a //i= >Hk,sHi>a <//k, si Hi<aSi les facteurs de risques Alj et Xkj ne peuvent pas être exprimées par des fonctions continues,ou par des attributs tels: acceptable, bien, très bien, nous envisageons de choisir des utilités(relations de préférences qui correspondent aux différentes situations de SST) pour la mise envaleur des niveaux, dont les valeurs varient entre 0 et 1.Léquation du niveau de service de Stancioiu et Militam, adaptée au contexte représente unindicateur important pour la détermination des critères des entreprises de déménagementrésidentiel et commercial est une contribution novatrice à lavancement des connaissances ensanté et en sécurité du travail. Le gestionnaire de lentreprise peut ainsi faire le lien entre lesvariables de SST, le niveau de rentabilité de son entreprise (en considérant les indemnisationsSST), la qualité des services offerts.4.4.3 Grill e de gestion de lentrepriseAfin de synthétiser nos développements, nous proposons (Tableau 4.1), pour un système-entieprise, les approches et outils présentés :
  • 102. 88 Tableau 4.1 Synthèse des développements Les fonctions dentreprise Ressources R&D Production Marketing humaines Financiers 1,2,3,4, Planification 1,2 1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 1,2.3,4 6,7 Organisation 7,4 1.3,4 1,3,4 1,3,4 1,3,4 Coordination 4 3,4 4 3,5 4,6,7 3, 4, Analyse 5 4.6 4 4,5 4,6,7 3, 4, 5, 1,2,3,4, Contrôle 2,7,8 1,2,3,4 7,8 1,2,3,4 6,7Les numéros de repère dans cette grilles sont : 1) Le modèle Toyotai, 2) Le modèle Volvo, 3)Diagramme dinfluence, 4) Système dinformation, 5) Formulaire de questionnement, 6)Tableaux des risques SST, 7) Modèle corrélationnel, 8) Modèle dintégration- équation deStancioiu et Militaru adaptée.Le regroupement de numéros de chaque mbrique du tableau 4.1 illustre la pondération etlimportance des outils danalyse pour lentreprise de déménagement. Il y a uneinterdépendance plus importante entre les colonnes qui représentent la production et lesressources humaines (fonctions directement impliquées dans la SST) et toutes les lignes (lesattributs) de lentreprise. Le marketing et le financier sont moins représentés, mais il y a descomposantes qui tierment du système dinformation qui sont biens définies dans cesfonctions. Il y a une forte représentation du secteur de R&D, de la Production, desRessources Humaines. La production et le Contrôle (le système dinformation) sont biendécrits à cause dimplications directes dans lanalyse de risques SST.Le système dinformation créé est présenté dans tous les compartiments et les fonctions delentieprise. À ce système est attachée une composante de risque SST qui doit être considérée
  • 103. 89par tous les intervenants impliqués dans le processus de gestion. Ce tableau se constituecomme une vérification du parcours pour toutes les fonctions dentreprise pour identifier lesfacteurs de risques SST nécessaires pour le système dinformation.4.5 ConclusionLe système dinformation proposé dans ce chapitre comporte :a) un cadre régissant les interactions entre les acteurs de la prévention en SST;b) une équation analytique adaptée de Stancioiu et Militam (1998), mettant en relation les risques de SST présents dans le secteur du déménagement résidentiel et commercial et les risques opérationnels prépondérants dans ce secteur dactivité.
  • 104. 90 CONCLUSIONCette thèse vise lavancement des connaissances en vue dune meilleure gestion desopérations et de la santé et sécurité du travail, dans le cas du secteur de déménagementrésidentiel et commercial. Différentes formes dorganisation de la production et des services,plusieurs notions déconométrie essentielles à nos développements, les résultats détudes decas réels en entreprise et un modèle analytique dintégration prometteur ont été présentés. Cemodèle analytique ne peut être utilisé sans un cadre régissant les interactions entre les acteursde la SST en minimisant les effets négatifs des asymétries dinformation entre ces acteurs. Lemodèle et son cadre dintervention constituent le modèle de système dinformation prototypeproposé.Le modèle dintégration proposé est novateur et devrait, moyennant dautresdéveloppements, être utile en gestion des opérations des services, technologies delinformation, gestion des risques et des processus décisionnels des nouveaux systèmesdorganisation du travail. Tel que proposé par Roy et al. (1998) notre modèle a été conçu puisvalidé par une étude de cas ciblant le secteur du déménagement résidentiel et commercial, oùle travail autonome et polyvalent est prépondérant et où lenvironnement de travail estchangeant et incertain. Dautres études de cas seront nécessaires pour valider et peaufiner lemodèle proposé.De façon plus précise, la recension des écrits portant sur lévolution des systèmes deproduction dans lindustrie automobile, nous a convaincu que dans lorganisation du travailprivilégiant lautonomie et la polyvalence des travailleurs, la participation active desdifférents acteurs de la prévention et un outil de partage de linformation sur les risques sontdes ingrédients essentiels à une intervention efficace et efficiente de la SST, sans impactnégatif sur la productivité des intervenants concemés.
  • 105. 91Lutilisation du diagramme dinfluence présente une forme dinterférences de dépendance etdinfluence entie plusieurs groupes de facteurs de santé et sécurité du travail présents dansune étude de cas de lindustrie du déménagement. Nous soulignons la convergence vers leniveau du système dinformation qui est constitué comme un réseau. Dans les lumières desaspects observés sur le terrain, la représentation dune courbe interrelationnelle constitue uneanalyse et une mise en évidence des interactions existantes au niveau des relations du travail.Les validations de notre modèle dans lindustrie du déménagement résidentiel et commercialet la mise en évidence de résultats montrent que nous avons accompli nos objectifs dans laconstruction du système dinformation. La série de questions destinées à établir le profil desintervenants au niveau de la gestion ou des opérations directes dans lindustrie visée a étéréalisée en respectant les normes détiques et les règles de confidentialité de lintervention.La méthodologie de questionnaires représente une composante doutils dinformationproposés pour identifier les facteurs de risques qui sont mis en évidence par nos études.Nous avons identifié aussi des résultats qui visent lamélioration des indicateurs et aspectsproposés pour être étudiés. Un nombre de 234 individus a été questionné et un nombre de345 déménagements a mis en valeur plusieurs risques de santé et de sécurité du tiavail. Auniveau du tableau des risques, il y a plusieurs exemples pour lhiérarchisation des risques etdes indicateurs de risques identifiés. Ils ont été établis à partir des informations de lalittérature concemant les risques et ont été ajoutés aux exemples collectés sur le terrain. Cetableau vient de compléter notre cadre dinformation relié aux risques de SST présents danslindustrie du déménagement.Lintégration des risques par une adaptation de léquation du niveau de service de Stancioiuet Militam (1999) devrait permettre une gestion intégrée des risques (tant qualitatifs quequantitatifs) opérationnels, de santé et de sécurité du travail.Les observations ont généré des recommandations. Parmi les recommandations sur laméthodologie et les études de terrain, on mentionne : une meilleure stratégie au niveau desassociations sectorielles; une adaptation et flexibilité continuelle de la politique des
  • 106. 92ressources humaines avec la réalité du marché: une modernisation continuellement au niveaudes parcs des outillages (camions) et des équipements utilisés dans lindustrie en vuedaccomplir les exigences en matière de SST; un système de gestion intégrée et unecommunication au niveau des individus, des équipes, des entreprises, des associationsdentreprise; une standardisation de normes, des équipements, des procédés, en vue deréduire les coûts et de faire les systèmes plus efficaces; un système dinformation efficace :une meilleure circulation des informations entre les facteurs impliqués, une flexibilité etuniformatisation bien définies.Cette thèse définie une opportunité de spécialisation dans le domaine de la santé et sécuritédu travail, pour un secteur spécialisé (le domaine de déménagement résidentiel etcommercial), qui va sintégrer dans un champ dexpertise plus large et va être approfondidans le futur par des avenues de recherche prometteuses pour lindustrie de spécialité.
  • 107. ANNEXE 1 LE SYSTÈME TOYOTA AVEC LES ÉLÉMENTS DE COÛT, QUALITÉ ET RESPECT DE LA PERSONNE (Tiré de Monden, 1989) Laugmentation • Lauqmentatio n de s bénéfice s sou s léconomi e d e croissanc e I de revenu La réduction des coûts en éliminant les pertes A QC dentrepris e ik i l Découpaqe de linventair e Découpaqe de main-doeuvr e Respect pou r t lhumanité Contrôle d e qualit é d e productio n adaptabl e aux changements de demande Augmentation d u moral de louvrier La production J A T La main doeuvre flexible "Shojinka" Le système Kanban Assurance de la qualité Les Lisser la production changements Lautonomie "Jidoka " dans les La réductio n d u opérations de délai dexécutio n I routineGestionsfonctionnelles Production d e simple - La production par morceau sou sl a petits lots canalisation déquilibrag e Réduction du Disposition d e Le travailleur La standardisation la machine I temps de setup polyvalent des opérations Activités damélioration pa r le petit groupe
  • 108. ANNEXE II LE MODELE TOYOTA Mode de distribution national et de croissance de revenu qui la augment é (Tiré dActe de GESPA) Mode de distribution national et de croissance de revenu qui la augmentéHiérarchie et fluctuation Semi-qualifié et le travail
  • 109. ANNEXE mLUSINE MODULAIRE DU VOLVO EN SUÈDE (Tiré de Monden, 1998)
  • 110. ANNEXE IVENQUÊTE ET ANALYSE DACCIDENT S (Adapté de Vincent, R. et ail. 2003) Enquête et analyse Collecte des faits -Inspection visuelle -Entrevues, témoignages -Fiche denquête ANALYSE Analyse de contenu -Identification des facteurs -Classification des facteurs -lllustiation des liens de cause à effet Formulation des recommandations-Mesures pour éliminer le danger à la source-Mesures pour empêcher la libération de lénergieou son contact avec lindividu Rédaction du rapport-Apphcation des recommandations-Suivi de lexécution
  • 111. ANNEXE VCARACTÉRISTIQUES DE POSTES DU TRAVAIL DANS LE MODÈLE SUÉDOIS (Tiré de Ensberg, 1986)Cbaracteristics of individua l work-statio n System s i n some Swedisf a fîns l assembt y facilitie s Number of Number o f Number o f Maximum stipulate d assembly worker s vehicles pe r work-stations work-cycle tim c per work-station work-statioQ System in paralle l (minutes) System within a work-station Syste m#1 Arenda t 9 3 1 240# 2 Kalma r 8 4 1-4" 20#3BorSs 9 3 1 180* 4 Tuv e 198 1 6 2 1 40# 5 Uddevall a 7-9 " 4" 2-4" 480# 6 Tuv e 199 1 10 2 1 240 Buffers withi n Buffers withi n Sub-assembly work-station work-station integrated int o System (capacily) Systems use d work-station Syste m for assemblywor k#1 Arenda l 1 vehiclc yes yes# 2 Kalma r - no no#3Borâs - no no# 4 Tuv e 198 1 - no oo# S Uddevall a - no yes# 6 Tuv e 199 1 - no yes A t th e star t i n 1974 . fou r work-station s wer e n m i n paraUel i n som e work-statio n Systems . In ooe case , a wor k grou p o f tw o workers asscmble d complèt e automobiles , bu t normall y a work grou p of seve n o r nin e worker sworked on (bn r atrtomobile bodies. I n product workshop s 1-3 , eac h work-station syste m consîste d of tw o parallel work-statio n paii ^and th e bodie s wei e move d OBC c durin g th e assembly ; i n produc t workshop s 4-6 , eac h work-Matio n Syste m cortsiste d o f fou rparallel work-station s anà th e bodie s wer e no t move d a t ail .
  • 112. ANNEXE VI CARACTÉRISTIQUES DASSEMBLAGE DANS LE MODELE SUEDOIS (Tiré de Ensberg, 1986)Characteristics of constellation s of work-statio n systetn s i n som e Swniis h final asscmbl y fadlilie s Number of work-station Numbe r of work-station Buffet s betwee n work-station BuSer s between worfc-slatio n Systems i n séquence System s i n parallel System s (capacity/lype) System s use d fo i assembl y work#1 Arenda l I I 0# 2 Kalma r 27 1 4 vehides/serial •" yes#3Bor<s l 4 0 _# 4 Tuv e i9S t 4 I 2 vehtcles/serïal no#5U<ldevaU8 ! 42 iJ 0 _ a# 6 Tuv e 199 1 1 2 0 _ a No» relevan t sinc e ther e ar e n o buffet s betwee n work-statio n Systems . In Kalota r i » wa s possibl e t o chang e th e productio n séquenc e b y by-passm g spécifi e automobil e bodie s i n tl» e intermediat ebtiffers, thu s tncreasin g th e actua l buffc r volumes an d expandtn g th e floabilit y o f th e production . Th e Tuv e plan t doe s no t tak e advantag e of th e possibilit y t o change th e productio n séquenc e t o mcreas e flexibility . Thb munbe r is base d o n th e simplifie d assumptio n tha t eac h work-statio n syste m indude d four work-stations .
  • 113. • * — ^ 4> bH 6« s O (1> eu !-i g *..» O > H < T3 u Z ^» - ta 3 .£> U U •O S^ o- D < (U i/î ^^ £0 z repri epui z o a •o H (U • ^^z !/! > ttez U o w o es il +-* 1 C/2 (U 1 •o T3 O- [3 ise ^m (Z) < 3 4> éri O ix Z > CL, z i3 t N o NM H _> a rn o u c t> H Z trava voti ans 1 ;^ Q C co -o N DU RÉPON Q. <u c S (U +-* > e (U _o +3 O < 2 u c -a C <S c Xi ai (U o uiscombi o travail &ï O e > 4^ b) liquez 4-» as 4> tionns IDEN TIF ICAT 1 1 lie ^ " o, 3u S < 1 (X S Qu X i 01 > —; —< u ÏN a f^ jcp^i" estiom ^ ^™< UEST e 13 * Oi ^i • U
  • 114. 100 • •a t; a 3 O VI (U 3 en en c S2 e u (U 00 > C3 Cï3 C (N- -0) C o 03 en 3 <u vu C T3 g <u c (U O en o S en 1> T3 1> Vi Ul n, *a en 1=1 3 O & 3 <U N <U o, (U "3 (T en O" en > "> o— en ^c 2 -2 eS «3 en co Vi (J w e en ta !U w tù 3 -a T3 !> .. t/3 a t-H -a -î i <U en 3 D, en o 3 .. s 4) (n U en 3 3 O U c H o 2 •s ^ " O > > 3 W3 G, 3 <« « N I (U >- 2 en D a c a. <D on o i-i D •a O > O> •a (U 3 c 3 S u e VI > <u •o SU 3 _o ppl i manq co -0) H0 3 o •a C3 t3 c *-» o en o Ul (U D <u 3 3 en ^U <2 en S-i or G jU Vi c 3 res ss E 3 CL, G 2 o cr 3 "ôû (Us u s o 3 3 S <U O -O § S. (A ai <U Ul M (U C O 4> S ai en > •£ -a 3 o o c es > 13 c (U f (U u a C N s 3 C O 13 (U cr I N en en 4-J lU I U ex c o — I C •-> o Ci C >» u en _o (U -ti V) >. u O o 13 O 3 c C O en <U tfl CN (N 00 u O U. a; (N r*^N
  • 115. JU 101 ^3 <u ^ è^ sf o o ••^ s Q s; 5» o (>• • > • v(U "S 5i> S C .2 s: a drede (Vol «n Ul c o u C c s 3 âge Ion u c <u I 4> on Où g sel ser oS 1 Ta <u TJ Vi (3 -4^ s: T3 , « <u > -a — s * •vous travi relative Ul .u» lU C 9=i T3 S N en 13 > u^ a> 3 1^—1 T3 (X <u O 3 O ._ ^, o eu,w— u U c lU o. 3 O c o ^. Û cv. a> i v> o o îj •i: a> diti Ci u arl Vi •O^ Ji en c C t> en 13 o .2 oJ u S <u <U s ations d e tâches ? s stratégles utilisé âches s articulent C lU > s impératifs qui contraintes de te leubles ? .2 Ul o, I N fi es C du camion? t> (U T3 a S S lU s gros m 00 T3 m (1> •a g e 3 ion? lU 3 su h I .V -V C s Ta >-* en E (U ^ M T3 lU o Cn •a .—i-l C .u* ce_o 3 o O en =^ c C en c ëg Quels sont 4» 13"^ cr M •5 o O au rem ilis à la co< rdi (U tJ C g o jj 3 X « 2 2 u en w 05 Vi a. en o.. o o marchi au tran Comm Font-il Quelle 3e*:^ o. S là u 3 cj ^ Vi-t-! t^t-m § o Q c 3 ,r = 3 3 e (U «S 60 •§ 1 t) g C O cc esQ •2 u o a- ; u en 4)
  • 116. "o^ -•» ^ en &• S 5» * (>- *** en Gagnerdu 1 13 Vi -u* Ul jj G 3 (U 0 en 00 •u» <U ÛO 1/3 mena 1 geur ik. Upou •0 ca cr * ^ T3 G »K su ?Les <u 3 dém 03 en 0 % • ^^ > «3 ^ <u en S) en S ^ u en u su V 00 u. +-I •4» Ul ea G ^ ^-; ca <u G w démé en <u lient? <U Ul cn .1 en O, <u <a en Vi •»™ U (U •u» Vi «s Vi 0 ^ "S o <u a > TJ _w 3 <u ^-» ..&< 0 en Tî o en (U aï ion entre vous <U ^ c entre vous 3 <U ii^ u o T> •Si •ta fi Vi Ulévi lU •3 TJ I O C or _C o (U ^o 0 C ^ 0 -a es •3 o O G ce o -u* <u •*^ .2 1 ce -(U <>- <u il o lU <u ea •S 0 es G 1 en per soimelies elare Ul _4> O. a . <> - en (U (U u G <U 3 T3 T3 TJ 0 > T3 (U en en £ en 0 h .H .Sa G u «u <u o U u o .^rf 0 ^ en "0 en G 4> 05 S o 3 00 £ TJ <U en 0 «,* <U O v<U en Xi U 00 3 ca u !U SU tJ 0 C c ea en <u G Vi Ri 0 m T3 3 u <U G en o G lU Vi t cn ca s: -O O 3 .u» 3 t: 1 (U O en O TJ > «3 (T T) <u >> to C > <U o N I tn VOU ion lUS, 3 en T 0 ea —3 G 03 <u <U <a Vi «-.« C uJ Vi G C3 _3 •(S O ca 4—1 G O 0 > en i 1 ca "o h< u lU Ion Ul Q, CL, > su <U C9 D «O t t • ^ 3 £ < Q u 1 1 ë• O £ 0 1 S. u vo •*
  • 117. < Z Q H H C/3 as^ "i • « -m 5!>} a ^ a « 4i 1^ "5. a a V,"5 ^ e^. vous. *^ •g blessiire q urvient le entrep, ) fré % /a/ ntér 3 3 —i G r—1 T3 H—4 (S (U > ca c^- O, elle artied corps1 est li us souventtOUi par un cide ?é X .—< G O Ul a tf V <N G ^^ O n. > "3 +-* <U en <u > cn e 13 en â> Sel lUS, qu léserait la ssure la pi •ave pour votri eprii subalte 3 3 3 —i O C- en !U lU en en <u elle st la bl essure que 1 craignez le pli rsonne men *-• Cu 3 3 3 < 3 G 1 F—^ TJ O T3 N -(U O • 1—1 <u C-- *. en > en U SX 00 Sil ouvait limin er un 1 problèm er, leq Icho sirie abord 1 G w seconde posit ion? 1 G c^ e troisièi epos ition I a •I en a S s: CL. a I I I 3 s î S •§ I s: sr? s: t •Si BL, I I ^ .5 S I sn a s: i eu S •s I "S •a.«n •S 103
  • 118. 104 en •S O •S en •^. — en --* -«>•« 3 O 3 O en <tt -•. & O en «0 U O O 3 en <U -^* ^- *r e éqnipeme gendrée ? <que, etc.) s<. 3 c —-. .Z^ s (U •t-j" V s: "§ i: (U c^- S !> ; 3 o »(U en eu K .en I i. ssure am dos ? de laccident ? mit les ctivités du blésI lessure ou de d environ 3 e de tnwail, pi Ien -Si <>" 33 -a -Cl -<L> X ca en <U ««-. S 3 (U su ».• osi > TJ 3 •g ^3 3 ca (U >aj S g. i? rési on. oa ^ •u» <u i3 o. !^ •Cî O en "^ " en en V •3 3 3 ! qualifier les ure:S ont-elle: situation ( les cause nvolontai e coordin nnaissan3 S(n o Q !> en *• - — "3 .1I 3 s (U; — o c • , * * O !U > en c en "i) 3 S tn I 3 •avait. un manq en 1 3 N tu eu X5 2.2 Pouv( uell ouv ans déj tu g Û U O ^ I vez-vo 2.1 2.4 2.3 I 3 r^
  • 119. H ce 3S •Si *^ Votre en (reprise connaît-e de nombreux incidents y 3 ^ C O Ul o- OIU 3 <U en Quel est le taux ap ^ximatifdinc ents par sem par 3 s c>.. ^ «N -*> souv Ja Dans quel genre de situati s se blessent-i le plus, V. en ev-, .5 Selon vo us, quel les sont le aisons de ces cidents b n V b .A V «M G « e » » a » e e a » a e e a > o o u as £ *« •o s •o 0S ai S S -*« •S c. » (mouvciment involonta i événement attendu coo cteu ^ •«^ b rmm travail, prise de risque, i h me de trava etc.) En parleZ-vous sauventav eux? H 3 3 3 3 w Vî •V. s a ^ •â â !S ï;, "a 3- ^a î 3, Certaines mesur es correctiveS ont-elles été risespo ter înci duis 3 3 ^ S at ** a VS r CL, Croj^Z-v ous qu r/^ fl//ce ns postes plus ropices aux cciden ^etr 3 3 3 3 3 3 c <j u u -a3 o D 5 C U C C o c ej •4» E u es S C co E 03 "G tQ O C <u e.1 O. cr Q. 105
  • 120. .^ 106 • ^ V -3 S •»>. è 3 3 "*• »« U ^ "Vt 3 <k Cl. ^3 " ka S ^ S a »« •« en 3 >^ Ps. —^ g? ii s ^ < ^ » â: ^ s -c Q ^ B « N "3 -? 5 *-^ CV, sn s^ ca rav accélère ituation 3 ^ •u* en S 3 O ^ 60 en > 3 e<. s g _w ë aquel enco iv nger con tre l »s. 5? cv. en ^•^ en ion vail Vi o- en G •^ 3 ca • * ^ -,-» a 2 2 ^ en TJ 5 <5J i (U "^y -V S a 4> 3 £ en ^ J^ §- 3 3 So 3 D o s: rcev ez-vous r entrep: le de climat,de travai charge de trava rt-2 air S ?cev ez-vous dufeedb 3 tu 3 o eu -> 3< o ^ •H Vole>ntairemi tit, involi en ^ omp étition en ^ quilS prennent des fl^/Off Pour quelles aison len (repriseO ^ *» •a a a 3 (U Ul mmunic se préi munisse ans q iiW/e sit • ^ ^Q «n Q, O ^Z ^ -^ •^rf 1 1 3 -§ c a> • K . 3 3O 3 £ c*^ tt^I—( • ^ ? tn 1 1 .3 £ 1 1H •5i •a 3 o VOU •*• s a U 3 2 «.« •*.• 1 3 S tn <U — i: S S Penst a a ^ Kl tra ;S «N -«I
  • 121. 107 CL. o »eu -h I 3 _o £ TJ U 00 ca 3 s »«J £ ^ 3 -o en (U V TJ ^^ C •a > u ca u< Ul ^» - JU c^- Vi G Ul H O o E C/3 o <^• i:^ C/5 H su -<u i en C/l V3 -D £ C3 • O | (U ."ti r73 CJ *-* £ 1 u o u. peu la 3 o3 O <u > 3 s H CJ•2 c •~ O > o GO > GO u >2 •2 "c en -(U ^• -C! a c ca 3 -.-» c 3 S <u [UIO atio3 ;-vo S S £S i. UIO M <J ^V <U tu I JU o ^. > u.Ts •^ ^ s CJ •u* o Ul eu eu ^ tn^ 3 O K Ul 1> > O S 5 O -3 o, e/T > il. il. > o -*-» C r3 *.* liées lOAU mité c «-. c en .ai lU apn tj 1 1 3 3 g ^ (U 3 U o 1> 3 !>• u GO a quoi il un (N (N jp ri ri ri H «^ 3 3• ..:- : CO 3 o a. 5 c »>« t^ co
  • 122. t ea o u b o > u T3 3 XI 1U T3 C-- _2> C^z u VI Vi Mz up votr trav cette en epri < travail ^depui z z t3 o o H <u o Vi •o u 3 TJ s et) tu es c~- t-elle b treprise H xpérien Z-VOUS Z <: Q JJ lU o c z TZ^ ea u o B tw ^ — o votr > flue ans H es Vi a. VI c _ç •o 3 O c S :> b a. <a tn •S Ë Ë 1 avez- est votre;fonc tio t:* U expériei Conuiaissan rièv o •o z X! u e travail C o s s .2 I ;comb uez-mi forma aï" H OU SS 3 O u B •^ •3 « CT- > 3u 2 j> a [A ?* <U. "5. -4> 3 B V 3 "« «^ u D ua o. X u 3 9 a a 3 I-N cd •^ H — CN . en 3 Z U O •a (U Ms< — 1 ,3 <N e ^ k N
  • 123. , _ ; < u Vi Vi 3 3 3 u 3 ri Vi B O t>- o O • O > <N 4> _o Q. vez- reç u une er mat n s péciale à votre arriv éeda entrepr ise S m < 3 3 u U 3 ri b O c- (A B > W5 tu tu tu _3; vez- eau de voi formation ?Ré S, irrégui bO des rappelsj • * _« ;^ r 3 3 u E ri O O Ë 2 CL > tu E cr 60 Jugez- elep formatic in est réaii Ste? ent? Ti 3 < ri O 1 > S vez- une boni uuo ssan ce du lieu de tra vail ? c^ •a e la tâche c •o — es équipements T) > es risques <• u U s E X U N o C-- g <N ea ca JU <u vo eS roye -vous êtrecaipab led uvel arriviant n pasd péri >. >erun •*» %"^.*» en ion des Ctifs v" _ o •g t •<i t: r^ Q. C3 n d u trava — . Vi Vi Vi 3 E u E B O O tu T3 tu tu tu ea 3 ed cn 6» CL Quelles s règles rib ution du1 travail appI CT X t 3 1 u V B o ryi W3 O tu T3 CA > w e^- -«s UIO tempi ance et ; avisé p ur un trava C 1 2 T3 CA CA CA o OS hoi ;> uel lire e trava > (^. 3 E B C .B 1 c o tu CA (U CA e*- Cil tu !5 E :, com ites-vo ures par emaine? >» X E 3 u E o tu <A T3 -ea (0 es >- -t-il u pas dép sser? v 3 1 3 d j B c 1 tu u c O ^-1 es CA CA CA « > E deshe res ipplém( ? Combi ;n en moye ^^ 1 u E B (B Ë •u ai lA-Z essi ous un 1 u e d e p rso nnel? 3 T3 s o ^ r» -tu E (^ lerém nérati 3 tu O c^ Par qui êl s-v s payé t^. o T3 o tu 5 >ea tu .^ eS fc g taux h rail k-arie-t- nction d s périodes •—•fi 9 fl s > • a V u a o W A t> u ••V V an |> +* •^ a •S S ou bc 3 u E 3 "^ ^ ^o U 0 c c •a eo « •5 Oi > •C ^ a ^- _ 0 3 0 1 • m 3 u N 4 CA 109 > c^. > 03
  • 124. 110 • ^ :> 5 >.* c o o- /-v s .co I s »< a> -S S K .O o «> S a tu E «> 4 ^ tj •S eu s: à "3 ^ s € •3 K es S e o •a ej tua tl> O eu Ci. S «c <. ^ • ^ c «1 O B ÎU t.1—1 u 4> o =nc^. «* B• 2 •1 1 E £ E ^ ^ c 60 3 ^ÏÏ w • ^ tu tu Ë Ë tu 00 (B tu •^ • ^ X) B C-. ( S O 0£ CO tu me Ji E o <i> a.. c tu -fr-» a> E Ë —. ^ . » atisfai en•«> •O SË tr- •S? Ëtu•o -o n 3 2 tt! s tu fn tu .1 > £ 4^ E T3 >1 u .S> -osuri nda fatigui 4> di liei CO T3 E _ra Ë tu 3 > 01 U eo S tu Vi SX 03 U L. U Ë u a. u T3 tu*m» E s te.. rti zi •5.» • * - • u X V u 00 lU ca H O co O. c; I^ tu uX3 « o. E 3 «^ a 4-1 03 co S tu O > C •« O « o tu — .eo E t: B E 3 Ë =x. =1. •o eu co U i> O •i-^ ^.•^ Vi tu seloi O- S: ! uauu C^ a avait di co tu •o eu B H a. tu tre CA 1 S u 3 ^ di fc o u o o ï O O > > 1 u E ass- E ndit E -«> Oetv (0 T3 > E vec T) ej di o .v. O •es esobj ctifs visés ? (. X o iO CA X ta uj ^ U di t>- E CA IS en f 1 CA 3 3 u tu > •2J Q. 3 O s O CA Xtra 3 CA 3 "S 3 > O > V 3 T3 tu tu it] 3 4-( X > N âa u a> Ôb tu CA CA di ë U tu E ej t 4> lU Ë bo N es "5•Ai.* O 3 CL. _2J «a Ul Vi ssa tA ot u U eo. tra E > g" 3 > O O O 3-•- E E O il o. a . 3 tu b Vi C O > S tiv ité •4» CA u c- CA u S o U O &0 3 B 3 — . CA Vi CL "Q. E t E U19 Visiste ti N E ej eu u E a> CA tu Ë .O -ea CA 3 di Ë Ë CA u Vi .2 .* B *"" * . S u •alime •aure U tran portd Vi O Quell S sont SO 3 00 laco rdinat o *i o O 3 — > UlOi B ca tu 3 O ej _C9 — E u 2 _^ O t • ^ > 1 U ** - Cl ^1> X o •H 5 E > to N te* , E Ë E O > B 1 •O t> u di o. o QO o C^- N eo tl> s.. o tu tu E CA edé E tu E 01/;, des en 3 Ë b utres tu tu U 3 co di E tu Ë E tu Vi ;^ tu CA Ë §- "^ T3 —«• a CA 3 3 eu o 3 *-• -o lU o 4:-En -COI u t ÇA Co 3 co :D di -te E O 3 U 1 ta .eo eo Cf oi. S 4> > ;ivi O 60 Ë co > X u >. aite ^ UIO U O > a: fN J u u. <
  • 125. 111 If fl di o E c^ « E i 3 O O CA a rai Fré tu c- u —— to > co 00 ta E igatoire otretra •s u 3 E Q O tu Ë 3 co tu t^• •o Ile > 3 t>- rs tu > X ca t^. *J <a 3 T3 > er E eo o te* •O E b di u tu 5 > eo b ™ u 3 E T3 3 > ej tra O S -a ava tu Vi eo Vi c^-. .^- .2 tu tu 3 3 •o u te* CA il ion O U O T3 V > O- B u tu > o TS 3 S .2 •s te* • ivi *u tu O CA N _eu v i: CL •di tu O-e o "3 o e> tu o o cn CL u T3 > fO u tnani| CA dep oires epro (U O 1-, cn -te.. O o > i^lsl E di 1> 5*= o Ji -o co X CA xt S > "3 tu Ê ans L. di 3 .b di iffi eur n9! lier ère sso CA tu > _3 T3 XJ X 00 tu Vi 3 t» o CA 3 co VI tu u CA O c tu § o di <i tu •O O. tu u cn ir" •o T3 co o u en £ to _3> u •"" «M CO .ta a> tu co ca CA 3 3 O E O X) xt 3 tu X 4> (A "(û T3 .^^ *J2 T3 co O > tu eo X5 5 C 1 ta 3 ri 4> > N ISO EO . cn tu 1i nts/o -Tr ava illez-v ouslavei trav rtez- u Q. -S ezau sont X) E ce ce 3 Q> co O te* E tu o o Oc - Q- EE Ci. E — E te* ,ca O ••5> k CA tu TE 3 p CA a. CA .-S u3 di di ^ ^ ete* *te* c« •S: (0 Zc = te* te* " O O les els équipe -Qui uu E E -Les 3 .J sque CA 3 > B a eo e ot ut u i vous tra te* D.C LQ . a . vi O o" T CA •t-* C Vi L vez-vréguli CA en o di •a di CA •o 5 CA _aj La B ^ els 3 ea "dî 1 4.4 <K 3 te* «-1 3 1 3 ^ O > O
  • 126. V 112 I (0 3 -a B Vi tu u T3 0 3 Xi s te-» -(U .«> o. e« .0 tu ^ • ^ 4; •a cw •4-» c 3 o 0 «•H -U» 3 c: 0 C/J a Ul tu . ..te ai 0 C c« e« tu U U at tfl », «1 e^ ».. cn •5 3 c^ JU co s ^ ^ I •S! tk > XJ 09 1" 2 o C •te-» s t *^ x> § <u 1 tu ea 2; .1- •o teS t^. X) «0 to co "5 tu 3 à ^ > 3 00 o 3 ^* - tu ttece .tu > « cr ^ a b zn i •Si T 3 o N _> 5 «1 ^lU u .s di *C 3 «: t^• 3 ndu risq Vi gen drée inté t^- o CA C > •te^ E tu o 1> tL 12 te* S .E (U e.» u o T3 tA "S Si 10 3 1 3 E O "S 3 t> tu tu s § > I» O* e/3 travai pri vez-vous été E _0 B 3 <» ».. 2 s u 3 ta di «1 IS a. O rv cA u LT di 0) ^ "5 > —4 a u 00 s ispos ition e len deble ssure u de do di o TJ » ^ 1> CL E espr ésumées d elac dent? •o X > en eo co ^ u 2 _3 XI vz 3 O. 3 a < « O M) O Q 0 ct- c3 TJ tu 5 te.» 4> 1 O S T3 es lil nité les act ivités CA E "S. _3 N E -«> di > 3 JO tu E c^ 05 •3 tu ei O <u 00 o c > rrivé? éjà arri védev us bléssertau dos 5 B % Vi U l u ,0 "? 3 u û. 1—4îA è tu lA en u *~lH a 3 _eo 3 3 •1- CA "3 ViZ SX U 3 di 0 a. cr XI ea T3 anque de coo inat ion _2 c<5 O Vi di(al _2 a > e E di SX 01 tJfi S- di 3 XJ uvez-vo>us qua fieT i e i itair est- CA U •te* 3 cr u E 3 2 0 O a: diU co > 5U a e- B en Si E 0 Q> en 3 0 ^ _2 •u « ," ce e> CA E Vi T^< o CA ^ vemen t invo lelles so nt les c UJ s blessures ont ins quellle situa 1 3 Ji « •a •te* 1 u asH jO ly 3 • ^ ti ca > a rs, quelle est CA" 3en es 3 0 1 CA CL > tu a. di E E esP _o .3» 0 7 3 & VOUS, 1 di C/2 a. 0 S(A 3 — (N en t •te» c 2.1 2.2 2.3 est- 2.4 ^- .—« ^— S 3 1 .—1 s Selon vail. e *s « in> "«; r* S
  • 127. tu 113 s •5 a ? a a E «a. tu X3 tu a a- •«a S 3 ca 5 I ej (X B .2 cd a 2 a co tu B •y 3 3 O di tî S •S E 3 «1 S» tu tu Ë I •S I E o u E «o te a tu XJc» tuH aZ 3 iià eo a a.fi E B
  • 128. 114 I Si I •S §5 too CL cn eu U B es "—N O .2P tu > "a •*.* tu en me. UBS ^ "S» -s: 3 b O E S m ej •-.* E es tu •I V ^ Ë !§!A :2 tu 1 60 >tu eo u ace vec 3 O 03 O E 4 Vi § co di ssez-vou Vi di "Q. •I •5! X3 E tî v ses § c- •<i J^ U XI SX t« te* 00 O CO B O JO O a B tu t<i ca ej XJ 4> I Ë ê tu en S tu Q 3 L* s: cr "5 —eo u 3 3 o CA > T3 f g *u > <u E ea ta > Vj CA O ».. E ^tu b u 3 co enez un ions ? ( E O involo e^ s isques vt di X( di XJ O > ^ N tuO CA a »*„ E Ë 3 tu 3 O •I so •s. > E > u •s ËCA k teX V] ea eo E tu 5 g I s u. -E o ej -di N ^ Vi U tu e-» 2. Ë vez- s ^ 3 tu les O tu I tufi .1 ^ >. di u 5 tu o > u X3 tu XJ di •O tu X3 ;o w prend diz a» Ë ê •2* g s urqi o rsqu di "5o es. o Vi SX •B I. « ^ o o a. o a B di U B U E B U U E B UH S >. > E Ë •I s: I ^ I Ë o u o E o a (M i S; Vi e> a a I
  • 129. 115 es > es il tre o > co E •§ .^ u <U H e^- C/3 ous aid 00 1/3 -di 1/3 •te* lUIO -a» > o "Ë te* u o 3 votr tu di ej O. -te H u O c« 4> > en O) > ca E z-vou 1 atio^ Q tu o ej 1>^ > Oi U t perce S, votn ellee votret«350 E 3 CA O aunu<mité > B S 3 e? Set O O a — «N r<%:^ c-i ci ri -J.
  • 130. 3 C» s Vi T3 13 -«M B C e/i v C C O •*-» e/î S tu S 00 o o a — ca ttu 3 VI " u a "-, C3 Vi 2 4> p •3 C H s o -a •te-» -a s U i o c o r- Û -** o -eu •3 ca 9t Vi H 3 < SS U es a > VI _g ^•N «a tu -a H ^ TJ tu Oi C/5 ion u S Vi u a •te* -tu •te* Vi H •o « U tu >> t/5 Z on -O tu B ISU u O T3 s ••C C4 o tu bd u o H >4» O. Vi tu 733 Z o T3 OX U C« Vi Ul tu S g 4> Z •O S) O B •4—» u u » _o •C .S ^ •o tu 12 Vi fi -2H 13 > H a 3 U "~ t« ca Z «s O tu a, o •te* Vi U Vi "> lU H 3 B !U ta < 1 • te* -C » p S S •te-i se s Ci tf V a <u o O •O • • * s •a o a <u • ^ (ik » eo Ul Ou z <i B O O o o tu a Oi B Ul <u e« 01 e> o ieur 3 o "S t te-» I» •te* SU o B ^^ OJ e k4> T3 w O ^0) s -4—» a es Vi 3 JD Vi o [w •te* es S u -2 c tu our U for Cgi B Cl, c tu tu B o on "H (U eo S* » »^ •m •O B JS tu ^ cÛ c 2 lU .s E tu T3 e tec ire 3 o " « S Ul e« tu 4> "S t« .2 "s V •o "" lU -£5 C O 00 a (U U) s S ^ tu X3 tu tu •3 ca c tu Vi •T3 3 Ul Ut tu :« 2 u *© -te* S tO . u § •te-» o w 3 03 -tu MU b ^W CQ uJ T3 -S > o -4-» fi "T M4 4
  • 131. 117 i ntre, ser des Vi 0 <u CJ tu D, VI ca D. 13 •3 CLH cr -tu S ^ ° en tu lU •5 C Ul "^ " > _o •5 c tu •3 2 • * - • ca 2 eur •te* Ul -tu U û, o c tu ^~ Vi c r§ ca I VI •te* •3 3 0 3 ents en CT c« (U O tzi ail tu o (U > u« Ul Cu i3 ca I Vi ca S tu T3 tu Ji X tu lU 3 <U T3 0 4> tu Ul 3 -3 O* es ej eo tu _4> 3 03 u C/3 00 e/) o TS (U sn u g 0 en 3 V3 tu cn t> ^ eo ,1» -b ca ete* en ravi pro 32à. " s. T3 -t—» Ul Vi eo lUo^ ( U 0 tu 3 •u0Tz: ^ -o•5.-S5 > O" Vi C tu « C eng rvertu t/ > O Vi«» o c a su ^ - tu 8 •te*E^ « <U Vi -O C3 <u•^ ^ S p Vi > 3>L ^ - S -o U en tu Cu« « aca, Vi tu Vi C 0 0, S=5 te- su VI Q VH X U Vi tu C S c ^ 1> o 3vue 0*C C u -te* -3 C -g ca > -t-*s-s ^ c tu 0 ea 0 0 Ul eo u •te* lU -fc! Vi tu C Vi •* 3 Vi OJ "o •te* 0 <u rus 1> (U C •3 c •te* -tu 3 3 en eo tu^ •i s c Ul _o 0 3 C tu ues enc obs ervatio atre vues, i -te* 3 0co t ï c 3 "3 a C c ( 9U l u >->pLi : _ H tu A -3 fN C 3 •Q, 0 cj 0) tu s Vi 0 ai tu £ 0 (U ^
  • 132. tu 18 c tu tu 0 ont tu T3 13 <u Ul T3 T3 <U s 3 •te* u< « /""^ •* +-• 3 nui tu tu eo I—1 00 eo v^ •B ca ^ (U Sil 3 tu 3 3 c cîT g •u» 1 tu ;u tu en 0 * •3 s 0 eo 0 -3 cJ 0 tu Ul <u •S ^—^ tu .1 tu en Vi co > T3 ca tu ca G 3 a teJ •a ca u G tu T3 Ul 0 tu en S eo tu tu .—4 te* Ji* V U tu 00 ca 0 -•^ O tu C g _c eo 0 Ul -O 0, 3 •«•ri asu 0 en a Vi T3 tu ca tu ^ni o Vi g 0 G o fX *^ G § S— tu Ul te* ca 0 0 0 G _o •te- •3 C en •te* ^ <U Vi <u tu s Ôl tu tu es U CJ <u 3 •3 3 u •te* O" votre C 0 ca 3 > tu en <J •te* en tu ipéri ca C u* G u •u> Vi 0 tu •3 3 i 0 3 Ji -3 1) 3" 0 3 "3 13 ca 3 JU S Vi tu 0 ca eo tSJ co 4J le noi tu •te- -te- V* tu tu 0 •§ _c .H" •c tu Vi 5û 0, 3 "S 0 ^ .S 8 0 x> ca hnol deau en B 3 •te* 3 <u 3 V 0 ca tn S -3 ej T) eo tu ca nom .^t eo «U -3 te* 0 0 tu •te* Z a> le de a> tu eure tu •u* Ul ^ -3 eo ca eu u Ul U Vi C -te* 0 Ul Jtu 3 .2 tu co 0 0 co co <u <U •g > tu éo Vi G tu eS TJ "^ eo~ Vi T3 0 0 <n tu tu "«> — Ul <U en ca 0 -"• en 3 tu D, T3 3 U c tn tu -3 ca cr 3 •T3 3 > ^^ C eo 5 3 tu 3 tu 00 tu 3 • ^^ -3 ca tu tu -S tu co 0 , Q ca S _g -3 UIO tu en tu ea en C a Z •te— -0 ce ^ tn 3 0 S •*—» — N tu ai c u 3 a tu tu 0 K X 3 en en li tn § en ."2 3 co > 3 I 0 •te* en 0, te-» tu C e^ 0 •«ri 3 •S en co 3 tu T3 •3 eo tu 0 0 Ul a, en eu g 4> 3 tu 3 0 0 o 3 Ul "3) < 3 0 0 lU tu -3 > tu 0 CJ u 0. en B co _3 tu G _o 3 _o H •te-» Vi en -0 D, •3 O) a> tu •Ul •3 u "S tu S tu co 3 tu § § létude en tu S •B X eo r- n te- 3 eu gre Cu u. •3 •3 3 o 0 co S < 0l U Ul tu <a eo -ea ex, 0 S 3 en 3 tu 3 0. B c o tu 0 ca oi o c en (U tu eo 0 a. r~- tu tn •a B 3 •-^ u tu o* tu Ul 3 0 -te* 0 fai 0 • ^ 3 C 00 •te* . teH 00 en •te- 3 o tu _&, ca 0 c 1-^ C/3 (L> ,ca <+-; Ul 0 >o t C tu O 0 Ul (U •te* 13> O c abl tu Vi en •te* 0 "ôî eo tu eo 0 art Vi Vi tu co tu <U • ^ tu •3 en T3 c D •• flCi SX 3 eu -3 tu tu G U •*~» <u —o • > suivan niveau 0 0 Létud Ul tu > 3 3tu -3 D Ul 0 o s 3 en -te* cn•tu 0 "cÔ ^ C 0 C p 0 •y03 2 H > O O > D
  • 133. 119 c tu u^ tn •4—» 0tex u 3-3 a^ <u ^ G"tur tu o ta— tu tn.2 tuca -G tu ^. »3* - m co •te* iS tu tu (U 3-G 3*erc <U O-G -ca tu Ul •te* lU a> Ul•3 u -te* .& 9i•;r> O 3 Ul Cu — .* ca >^ G -ea O •te-^ G ca tu.&o a lU tu •te* caparti Ul Q cn ca C aca tu en G O en CJ tu >•-tel *- -te- ea tu Ul en C O •te- ea U cn o. X 3 e*-H lU en •3-2 •te- "o co ^—V Vi tumpr: a> "3 o G 00 S o en W lU-te* tu co 3 t: tu O 3 tn CJ <ureç (u" -3 u< •-—5 00 Ulo w —O tu > <s tu* ca 3 en 3 ^B catu< Ul O. C e2 • ^ — o o !> I Ul
  • 134. 120 g !P -s 5 W ao|"65 4 OI p i 51 o d a • « £ M a 9 . s £ rn I a. «R8Slû il C SE e Il "li e IL E! % >a ou ff « C: a ÛUd)
  • 135. er 3j S tu 5 il l|§ S •E c •»= 1 3 co «1 s Eo j ;_ pe : •o no 4> 5 to •• S © CT Ç Oi ff f lui]zl to ro ra 2< " ? 5t êiT> H Z Is e» co > ••c >< D Ul-g ZX o 8 I IS .2>Z u o fi « 1 -5 It CM O •m c •is t u (A eo 1 != E tn o ri ^ 8 m" 5 o ;;> V) e (A 0) < 3 0 £A Q. <0 E Q. t > • & as oo ti § 1 3 a b en ©g S, ? g* - o o< o tQ •C a 11) è3 - S E q> s: S? c 3 o -•0 SI X3 3 3 O O </) UL 3 tD 5 Cl e > = to - • J "c I? 0) s o §e i (0 S O. . £
  • 136. 122 I I > JO — d to S = 1l | l o 0> c li 5n a Si •te. _ - - T 3 3 e Ifs" i l st n " « M c i l a 8 CD I «g. » a . 10 s S » (» I ent E c t» E laII cation, p surface tu 3 cr-tD o tl) c: a appro fourni «•» .^a 8« f Q.-D i" ri E% 10 to ^« f-S -fi 8= 10 .2 1s .a £t » 0)J3c o«E .2 m " ra tu M II tD P t» • £ -a g2 sS- f c e •0) a a. c: f- •c s , Ils . i l g ^ fils -S .8 O •di s o -d> <a •g •d) I •b di S SE le c• = _ -3 5- 5 1» •«g E "s» E 15 t=»-9 h 5! & •32 a Je «0 o S <1> IV SI O 9 Oi ^ hic 2 «« « -4) Eg e— ES EI s c ? T3 tu erfér rson gô E a S« 8s E. S 8 _ç S i
  • 137. 123 S. Q S SC S e « E Iœ o i — es •D Ê • o" t» 3 ID a. s ^ •B « 9-•S cQ .t »E VS E o t m E So 58 s •MS V to o-E (S Q . % m !» ir % « TU d> 3 catio cad c c: ~•Il oo £ 4} ro § Si =i ons SE •^ : a I D 2 ra Efi Ew 0} te^ ?2 t os I S £t >œ £c 3 1,3 f? c •i^ p t» o <D • b -0> . û :5.E 8 2« o 21 £ s8 •S. E •o ë «T — s I2 ^£ I € E E -o o 8 S_ un ica pos siblllt I I i- s Iâ •s ^ ff> A (- 0} a . ro Hb ro 2 mo ^ a, Xi - 5 t 8 3E ^ -D EE 1 Ë E S if del étâ ^ c i 3 c ion 3 m •o E S " • IV ^ c ro TJ Î is to .O } S e£ ce fi c II) E n S i- IB — Ê •Î3 di c fi* ID §? E •O X) c A i 5 10 EE tn VI eo ?;
  • 138. c = o >lillt6 de réagir Oû ructl t» ^ -en3 c c£ o^ 3 to 3 c c •g fD >- ë 0) 0) "O «0 o» > a> CO • « 0) c o _ •S • « « CD vitesse d i réactio Vitesse d 8 tlo nréd attentioi ro tile nem > o c c o "O T3 o ID > _ E cr ra•^ attention 1 8 manqueicjati conceniration ro JQ exéOJtl m défectueus e s ee > opérati ns 3 Œ c c g O lû •O « 0} "O IB «5 10-* -C5 tu.,_ 8 mèmoris mémorisiatloi use répétiticin des S incapai té dapplicatio n orma —- 1 1 des ins uctions instmctions O •«• C •D c ID ID to c o .c CM 0} CL </] TJ ID u ÎS ^ 0> S lo ,£3 ^ e CD a> a» ra Pénibilité m éliminer 1 est âcl s péni(b(e réduire e processus lifica 1 sation 3 O IA -G) Ci. travaille % rations s âge organisi Sf des d> c TJ O V cS û 3 0 s t w Oi m c ai S «8 T3 ê^ ai (O a « g > charge d travail transport large ail choix d 18 charges acctden élati équipes 3? fe % 3 3 •o tn di •O o ID e très gran lourdes ratei adéquai s tr 0) T3 ë quarts e travail etdi T) 3 Il g 3 ® a m ta5 9( 0 .*? ^ ta Q . $ ra fatigue existence de tigue Inadëqi ats acdde horaire.adéqu 124
  • 139. (/i H ;^ fi zs2
  • 140. ANNEXE XII page : de préparé le / RENSEIGNEMENTS RELATIF S À LENTREPRIS EP 1 - GÉNÉRALITÉS Numéro de létude Code de lentreprise demandant lanalyse Activité à analyser Étudié par1 Vérifié par page de 1 préparé le 1 4.5J RENSEIGNEMENT S RELATIF S A LENTREPRIS E * " - POLITIQUES DE LENTREPRISE
  • 141. Annexe ( ) 1 127Normes de travail, conventionscollectivesModalités de contrats ou autresModalités de rémunérationNombre demployés Qualité du système médical — —Rapidité dinterventionQuelles sont les compétences desintervenants en matière desecourisme ?Quels sont les équipements desintervenants ?Les équipements dinterventionsont-ils présents sur les lieux detravail ?Clarté et adéquations desinstructions de premiers soins.Clarté et rapidité du système decommunication lors dun accident. Programme de santé et sécurité du travail |
  • 142. 128Type(après coup, à la source, rechercheet innovation, application derecettes, partie intégrante ou non dela planification des tâches, delentraînement etc.)Dynamisme et implication de ladministration, efficacité de la préventiona) historique des taux daccidents Annexe ( ) de lentreprise comparés à ceux de lindustrie (fréquence, gravité, perte de temps, etc.)b) primes dassurancesMesures incitatives au travailsécuritaire page : de préparé le / /RENSEIGNEMENTS RELATIF S A LENTREPRIS E 2 - POLITIQUES DE LENTREPRISE (suite) j Régime dassurance travail BEfficacité du système de compensationFailles du système montant des compensations maladie versus accident du travail 1 Consignes de sécuritéY a-t-il des consignes de sécurité ? Si oui, lesquelles ?
  • 143. 129Les employés prennent-ils connaissancedes consignes ?Les consignes sont-elles bien assimiléespar les employés ?Lapplication des consignes est-ellecontrôlée ? Programme de formation et dentraînementDuréeContenu (général ou spécifique)Pédagogie utiliséeFormation sur le lieu de travail ou àlextérieur ?Fréquence des formations (à lembaucheuniquement, rappels réguliers, etc.)Évaluez sur une échelle de 0 à 10 la pertinence des formations dispensées. ( )Combien faut-il de temps pour former unemployé de lentreprise ?Y a-t-il une formation sur les risquesau travail et leur prévention ?Si oui, comment est-elle dispensée ?Si non, pourquoi ?Y a-l-il ime formMion sur les équipements de protectionSi oui, comment est-elle dispensée?Si non, pourquoi ?
  • 144. 130 = = ^ page : de préparé le / /RENSEIGNEMENTS RELATIFS A LENTREPRISE 2 - POLITIQUES DE LENTREPRISE (suite) | Valeur des différents coefficientsCoefficient RRQ (Régime des rentes du Québec) 1Coefficient RAMQ (Régime dassurance-maladie du Québec)Coefficient ASSC (Assurance-chômage)Contribution pour vacancesCoefficient complément pour assurance-maladieContribution CSST (Commission de la santé et sécurité du travail)Coefficient complément pour régime de retraite page de préparé le / /REÎH^iEIGNEMENTS RELATIFS A LENTREPRISE 3 - ORGANISATION DU TRAVAILActivités considéréesDescription du travail Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4Type demployéNombreType dobjets manutentionnésNombre dheures travaillées parjourLongueur moyenne dune semainede travail
  • 145. 131Vacances et congés fi-équence 1 duréeQuarts de travail (heures)Le quart de travail doit -il êtreterminé à linstant oii il est prévu,peut-il être retardé pour une duréelimitée ou jusquà ce quelopération en cours soit terminée ?Temps alloué pour les repas Temps prescrit Temps réelPauses Durée prescrite Durée réelle Fréquence Position dans le quart La pause doit-elle être prise à linstimt précis où elle est prévue ou peut-elle être retardée ? page : de préparé le / /RENSEIGNEMENTS RELATIF S A LENTREPRIS E I ^ H ^ H PJ - OIUIÀI^I^ATION DU TRAVAILDescription du travail Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4
  • 146. 132Temps supplémentaire Durée maximaleadmmible FréquenceLe travail sur le poste demande-t-il une préparation particulière avant de commencer ou après avoir fini ? Oui n Non nSi oui, remplir la rubrique Type de préparation Durée de la préparation Sur quel temps est-ce compté ? Fréquence de rotation des postes de travail Rythme de travailVitesse ! Est-elle imposée, induite ou libre? Déterminez limportance des variations de cadence, sur une échelle de 0 à 10. ( ) Type de maintenance des équipements Type de maintenance (préventive, après-coup, etc.) i Organisation de la maintenance Qui assure quelle maintenance et à quel moment ?
  • 147. 133 Y a-t-il des équipements qui posent problème ? Si oui, joindre la section R8- Entretien des équipements problématiques. page de préparé le / / RENSEIGNEMENTS RELATIF S A LENTREPRIS E 3 - ORGANISATION DU TRAVAIL (suite) Description du travail Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4 Informations dordre économique 1 Coût du travail Salaire horaire Coefficient pour heures supplémentaires. Coût de la formation Salaire horaire duformateur Durée de la formation % defficacité de lemployé par rapport aux autres opérateurs durant la formation. Coût des blessures % du salaire versé pai lentreprise à titre dindemnité Durée de labsence dt1 lopérateur en raison de le blessure.
  • 148. 134 % de vitesse perdue pai lopérateur à cause de se blessure.Coûts reliés au poste Coût total du support dusine / unité de surface (incluant loyer, entretien, assurances et autres services). page : de préparé le / /DESCRIPTION D E LACTIVIT E D E MANUTENTIO N 2.1 Renseignements générauxCode de lactivitéDateType de manutention chargement/déchargemePour un déchargement Code de lactivité précédente Distance ou durée du transportNombre de camionsNombre de tarvailleurs dansléquipeMarchandise Catégories (meubles, électro-ménagers, boîtes.
  • 149. 135 colis, etc.) Nombre par catégorie DescriptionHeure de débutHeure de fmRelation avec clients page : de préparé le / /DESCRIPTION D E LACTIVIT É D E MANUTENTIO N 2.2 Description de lenvironnement de manutention LIEUQuartierType dédifice (ancienneté,nombre détages).Nombre de portes avantdaccéder au lieu.Entrée commune de lédifice (s il y a ) Type de porte (porte double, vitrée, etc.) Systèmedouverture porte Espace danslentréeEntrée du lieu Type de porte (porte 1
  • 150. 136double, vitrée, etc.) Système douvertureporte Espace dans lentréeNuméro de létage du lieuGrandeur du lieuSalubrité du lieuCAMIONSol Revêtement EtatPréparation à laccès ducamion - Positionnement du camion à lextérieur - Système daccès - Portes démontées - Durée de la préparation EXTERIEURConditions climatiquesTempérature intérieure extérieureParticularité quelconquepertinente - - - • . page : de préparé le / /DESCRIPTION D E LA (rriVITÉ D E MANUTENTION
  • 151. 1371 2.3 Segmentation des parcoursDESCRIPTION DES SEGMENTSCode des segmentsType de segment (Horizontal, Escalie Montants, Escalie Descendants. Ascenseur, Pen Montante, Pen Descendante, Ramj camion, autre)Intérieur/ExtérieurLieux jointsForme (pour les escaliersDistance du parcoursSol Revêteme nt EtatObstacles fixes (à terre, iplafond, sur les murs, etc.Obstacles mobilesSigne particulierPARCOURS POSSIBLE*indiquez les virages, les a ngles.Parcours IParcours 2Parcours 3Parcours 4
  • 152. 138 page : de préparé le / /DESCRIPTION D E LACTIVIT É D E MANUTENTIO N 2.4 Déménagement de la catégorie de marchandise Emballage/Déballage Marchandise (sil y a lieu)Catégorie de marchandiseEmballage ou déballageLieuMatériaux demballageTravailleurs Nombre Type decommunication Noms Fonction Description de la techniqueÉquipement de protectionindividuelDurée totale de la tâche Heure début HeweflnFréquence de la tâcheRépartition de la tâcheselon les travailleursRythme de travail Emballage/Déballage Marchandise (sil y a lieu)Catégorie de marchandise
  • 153. 139Emballage ou déballageLieuMatériaux demballageTravailleurs Nombre Type decommunication Noms FonctionDescription de latechniqueÉquipements individuelsde protectionDurée totale de la tâche Heure début Heure finFréquence de la tâcheRépartition de la tâcheselon les travailleursRythme de travail
  • 154. 140 page : de orénaré le / / DESCRIPTION DE LACTIVITÉ DE MANUTENTION 2.4 Déménagement de la catégorie de marchandise Prise Marchandise (sil y a lieu)Catégorie de marchandiseLieu de la priseRevêtement et état du solMatériels utilisésTravailleurs Nombre Type de communication Noms FonctionDescription de la techniquede priseÉquipements individuels deprotection.Fréquence de la tâcheRépartition de la tâche selonles travailleurs Prise Marchandise (sil y a lieu)Catégorie de marchandiseLieu de la priseRevêtement et état du solMatériels utilisés
  • 155. 141Trav^lleurs Nombre Type de communication Noms FonctionDescription de la techniquede priseÉquipements individuels deprotectionFréquence de la tâcheRépartition de la tâche selonles travailleurs page .(le. préparé le / DESCRIPTION D E LACTIVIT E D E MANUTENTIO N 2.4 Déménagement de la catégorie de marchandise Transport Marchandise Catégorie de marchandise Parcours emprunté (segmentation) Durée sur les segments Matériel utilisé
  • 156. 142 Noms FonctionDescription de latechnique de transportÉquipementsindividuels deprotectionFréquence du parcoursRépartition de la tâcheselon les travailleursRythme de travail(régularité et vitesse) Transport MarchandiseCatégorie demarchandiseParcours emprunté (segmentation)Durée sur les segmentsMatériel utiliséTravailleurs Nombre Type de commu nicatio n Noms FonctionDescription de latechnique de transportÉquipementsindividuels de
  • 157. 143protectionFréquence du parcoursRépartition de la tâcheselon les travailleursRythme de travail
  • 158. 144 page : de préparé le / /DESCRIPTION D E LACTIVITÉ D E MANUTENTION 2.4 Déménagement de la catégorie de marchandise Dépose MarchandiseCatégorie de marchandiseEmplacement dans camionMatériel utilisé Travailleurs Nombre Type de communication Noms FonctionDescription de la techniquede dépose.Équipements individuels deprotection.Fréquence de la tâcheRépartition de la tâcheselon les travailleursAppuis de lobjet déposé Dépose MarchandiseCatégorie de marchandiseEmplacement dans camion
  • 159. 145Matériel utiliséTravailleurs Nombre Type de communie ation Noms FonctionDescription de la techniquede déposeÉquipements individuels deprotection.Frécjuence de la tâcheRépartition de la tâcheselon les travailleursAppuis de lobjetdéposé.
  • 160. ANNEXE XIII LISTE DE PUBLICATIONS D E DOCTORA T Articles de revue avec comité de pairsAlexandru, P. et Nadeau, S., 2005, Modèle interrelationnel pour lintégration des aspects de santé et de sécurité à la gestion des opérations dans le travail autonome et polyvalent, Buletinul Institutului Politehnic din lasi, Roraania, Tomul L (LIV), Fasc. 3-4, p. 156-162.Alexandru, P. et Nadeau, S., 2007, Intégration of operational, health and safety risks using flow diagrams, Buletinul histituttilui Politehnic din lasi, Tomul LUI (LVIl), Fasc. 3. Sectia Stiinta si Ingineria Materialelor, p. 35-43. Conférences avec comité de pairsAlexandru, P. et Nadeau, S., 2004, Intégration des aspects de santé et de sécurité à la gestion des opérations dans le travail autonome et polyvalent en environnement incertain. Congrès 2005 de lAssociation québécoise pour lhygiène, la santé et la sécurité du travail, (17 to 19 mai 2005, Saint-Hyacinthe, Québec).Alexandru, P. et Nadeau, S., 2007, Considérations of intégration of the risks ofwork using the diagram of flow, 6e Congrès international de sciences des matériaux et dingénierie, Gg. Asachi Technical University de lasi (Roumanie), 24 au 27 mai 2007, 35-42. Articles soumis poor revue avec comité de pairsNadeau, S., Kenné, J.P. and Alexandru, P., 2008 « Modeling the intégration of occiqjotional health and scrfety risks with operational risks associated with autonomous and multi- skilled work performed in uncertain environments. » soumis à Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 22 août 2008. Articles soumis pour conférences avec comité de pairsN^kau, S., Kenne, J.P. and Alexandru, P., 2009, « Modeling the intégration of occupational health and safety risks with operational risks associated with autonomous and multi- skilled work performed in uncertain environments. ». Soumis à CIRI-2009 (15 sept 2008), 13-15 maU 2009, Reims, France.
  • 161. BIBLIOGRAPHIEAbrams Adèle L. 2006. Légal Perspectives on ANSI Zî0-2005, Professional Safety, p. 1-6.Adam, C. 2003. Comment réagir face au mesure de masse : Exploration de quelques avenues. Projet synthèse en génie mécanique, École de technologie supérieure Montréal, 23 p.Alexandru, P. 2004. Improving of franchising management of petroleum products, Thèse de doctorat. Université Politehnica Bucarest Roumanie, juillet 2004,190 p.Alexandru, P. et Nadeau, S. 2004. Intégration des aspects de santé et de sécurité à la gestion des opérations dans le travail autonome et polyvalent en environnement incertain. Congrès 2005 de lAssociation québécoise pour lhygiène, la santé et la sécurité du travail, (17 to 19 mai 2005, Saint-Hyacinthe, Québec), 3 p.Alexandru, P. et Nadeau, S. 2005. Modèle interrelationnel pour lintégration des aspects de santé et de sécurité à la gestion des opérations dans le travail autonome et polyvalent, Buletinul Institutului Politehnic din lasi, Romania, Tomul L (LIV), Fasc. 3-4, p. 156-162.Alexandru, P. et Nadeau, S. 2007. Intégration of operational. health and safety risks using flow diagrams, Buletinul Institutului Politehnic din lasi, Tomul LUI (LVIl), Fasc. 3. Sectia Stiinta si Ingineria Materialelor, p. 35-43.Andeol-Aussage, B et Dornier, G. 2002. Lévaluation des risques professionnels, ED5018, Travail&Sécurité, INRS, 4 p.Appelbaum E. et Batt R. 1998. The New American Workplace: Transforming Work Systems in the United States. J Labor and Démographie Economies, http://vvww.epinet.orgAubert, B.A. et Bemard, J.-G. 2004. Mesure intégrée du risque dans les organisations, Les Presses de lUniversité de Montréal, Canada, 524 p.Askenazy, P. et Caroli, E. 1996. New Organisational Practices and Working Conditions : Evidence fiom France in the 1990s, LEA working paper, France,37 p.Association du Camionnage du (^ébec. 2006. www.carrefour-acq.org
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  • 164. 150Denis D.. St-Vincent M. et Jette, C. 2005. Les pratiques dintervention portant sur la préverUion des troubles musculo-squelettiques : un bilan critique de la littérature, IRSST, Montréal, 81 p.Drolet, D. 2008. Guide dajustement des valeurs dexposition admissibles (VEA) pour les horaires de travaux non conventionnels (3e édition revue et mise à jour). Etudes et recherches / Guide technique T-21, Montréal, IRSST, 2008, 27 p.Direction départementale du travail de lemploi et de la formation professionnelle de Paris. 2000. Conception des ouvrages et prévention des risques. Les outils pour les maîtres douvrage, DTE 135, 28 p.Dictionnaire de médicine Flammarion. 2002.Dictionnaire Larousse, 2000.Dupré, P., 2002, Revue du travail autonome et polyvalent. Projet synthèse fmal. Département de génie mécanique, École de technologie supérieure, Montréal, 26 p.Encyclopaedia Universalis. 1999. ParisEllegard, K. et Engstrom, T. 1997. Reflective Production in the Final Assembly of Motor Vehicles an Emerging Swedish Challenge. Actes du GERPISA no.9, France, p. 109- 125.Engstrom, T. et Jonsson, D.1995. Inter-relations between product variant codifications and assembly work for flexible manufacturing in autonomous groups. Journal of Materials Processing Technology, 52, p. 133-140.Engstrom, T. et Jonsson, D.1996. Alternatives to Une assembly: Some Swedish examples. International Jomal of Industrial Ergonomics, 17, p.235-245.Équipe de recherche INRS. 2000. Conception de lieux du travail Obligations des maîtres douvrage. Réglementation, ED773, INRS, 110 p.European Commission Glasgow. 2002. ADAPT and Objective 4 in the context of new forms ofwork organization. Rapport Technique, 254 p.
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