Organisaties veranderen niet, mensen veranderen

2,005 views
1,835 views

Published on

Ondersteunende slides gebruikt tijdens "Organisatie veranderen niet, mensen veranderen" - 2-daagse opleiding aan KHLIM.

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,005
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
97
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Andere goede voorbeelden : Campagne Hagelstein
  • Tunnelzicht, verstenen, verlammen, …
  • Point the Destination
  • Oplossingen liggen vaak voor onze neus, in elk levend systeem zijn er mensen die zich ongewoon of uitzonderlijk gedragen in vergelijking met de rest en net daardoor betere oplossingen hebben ontwikkeld om bepaalde nieuwe uitdagingen tegemoet te treden. In dit kader zijn dit potentiële “ nieuwe helden ” , mensen die de weg naar het nieuwe al hebben ontwikkeld … Wat die “ positieve uitzonderingen ” anders doen, kunnen we zorgvuldig in kaart brengen waardoor het – op een brede schaal - doorgeven van dat “ recept ” een stuk makkelijker gaat.
  • "It's never enough to tell people about some new insight. Rather, you have to get them to experience it in a way that evokes its power and posibillity. Instead of pouring knowledge into people's heads, you need to help them grind a new set of eyeglasses so the can see the world in a new way," John Seely Brown author of Seeing Differently : Insights on Innovation
  • Tunnelzicht, verstenen, verlammen, …
  • Hoe beter je begrijpt wat iemand drijft (cfr. Jongeren)
  • Hoe beter je begrijpt wat iemand drijft (cfr. Jongeren)
  • Achtergrond van dit model toelichten en organische manier van toepassen
  • Leiderschap is meer dan “ competenties ” , het heeft ook met attitude, waarden en identiteit te maken. Daarom is een leerproces nodig die dieper en verder gaat dan het aanleren van trucjes en kennis. Het gaat vooral om persoonlijke ontwikkeling en transformatie
  • Leiderschap is meer dan “ competenties ” , het heeft ook met attitude, waarden en identiteit te maken. Daarom is een leerproces nodig die dieper en verder gaat dan het aanleren van trucjes en kennis. Het gaat vooral om persoonlijke ontwikkeling en transformatie
  • Leiderschap is meer dan “ competenties ” , het heeft ook met attitude, waarden en identiteit te maken. Daarom is een leerproces nodig die dieper en verder gaat dan het aanleren van trucjes en kennis. Het gaat vooral om persoonlijke ontwikkeling en transformatie
  • Generatief
  • Organisaties veranderen niet, mensen veranderen

    1. 1. Organisaties veranderen niet, mensen veranderen - Inleiding -
    2. 2. Positief Verschil
    3. 3. <->
    4. 6. In een snel veranderende wereld zijn het de organisaties die het snelst van nieuwe situaties kunnen leren en dit leren snel in actie kunnen omzetten, die voorop zullen lopen. De rest halen het niet …
    5. 8. ANGST SCHAARSTE VERKRAMPT TOP-DOWN CONTROLE VERLANGEN OVERVLOED BEWEEGLIJK PARTICIPATIE VERTROUWEN
    6. 10. Organisaties veranderen niet, mensen veranderen - Waarderend Kijken -
    7. 11. Appreciative Inquiery <ul><li>Wat fout is herstellen, leidt niet tot succes. </li></ul><ul><li>Potentieel vrij maken gebeurt niet via gap-denken. Dat levert verkramping op … </li></ul><ul><li>Immers, wat je aandacht geeft … groeit </li></ul><ul><li>Wat je nodig hebt zit al in het systeem !! </li></ul><ul><li>De grondhouding achter het trucje is echter cruciaal </li></ul>
    8. 12. The best of what is ? What might be ? How can it be ? What will be? Transformerend leertraject
    9. 13. Denk terug aan een veranderingsproces waar jij bent door gegaan ondanks het feit dat je initieel in mindere of meerdere mate weerstand voelde ?
    10. 14. Welke criteria voor succes toonden zich ?
    11. 15. The best of what is ? What might be ? How can it be ? What will be? Transformerend verandertraject
    12. 16. Beeld je in dat jullie erin slagen om trajecten te ontwerpen op basis van die criteria … ? Hoe zou dat de realisatie van de organisatiedoelen ondersteunen ? Wat zouden de opmerkingen, vragen en bezorgdheden zijn van jullie concurrenten ? Wat zou de feedback zijn van medewerkers en klanten ?
    13. 17. The best of what is ? What might be ? How can it be ? What will be? Transformerend leertraject
    14. 18. Organisaties veranderen niet, mensen veranderen - INFLUENCER -
    15. 19. De structuur van de magie
    16. 20. <ul><li>Welke concreet organisatiedoel (en/of organisatie probleem) wil je bereiken (en/of oplossen) en waarom ? </li></ul><ul><li>Hoe ga je vooruitgang zichtbaar maken ? </li></ul><ul><li>Wie is er allemaal betrokken en welke is hun mogelijke rol in relatie tot dat doel </li></ul><ul><li>En weet je welke toekomstbeelden die verschillende betrokkenen hebben ? </li></ul>
    17. 21. Welk gedrag brengt ons bij ons doel ?
    18. 22. Wie doet het al en waar zit precies het verschil met anderen ?
    19. 23. Deze eerste stap is hyper cruciaal
    20. 24. 1. INDIVIDU 2. SOCIALE CONTEXT 3. STRUCTURELE CONTEXT
    21. 25. 1. INDIVIDU
    22. 27. Nieuwe Waarden Oude Waarden Oude Gedrag Nieuwe Gedrag Nieuwe helden Oude helden ? ?
    23. 28. Groot Moeilijk Beangstigend Klein Haalbaar Inspirerend
    24. 30. <ul><li>Maak het kerngedrag scherp (via positieve uitzonderingen). </li></ul><ul><li>Maak duidelijk waar naartoe en waarom. </li></ul>
    25. 31. <ul><li>Creëer goesting, zorg dat je naast de hoofden ook de buiken mee hebt (cfr. “ je punt maken ” ). </li></ul><ul><li>Maak de verandering klein. </li></ul><ul><li>Ondersteun de ontwikkeling van je mensen. </li></ul>
    26. 32. En beschouw weerstand als intern advies Ongenoegen over de huidige toestand Uitdagend beeld van de doeltoestand Duidelijke, haalbare en geloofwaardigeeerste stappen Weerstand + + >
    27. 33. 2. SOCIALE CONTEXT
    28. 34. Breng de key-players op dezelfde golflengte
    29. 35. Gebruik “ the law of the few ”
    30. 36. Werk aan voldoende kritische massa en momentum Voorzie “ Field ” en “ Peer ” Coaching
    31. 37. 3. STRUCTURELE CONTEXT
    32. 38. PAS OP MET BELONEN !!!!
    33. 39. 40 dagen complimenteren
    34. 40. Wat je aandacht geeft, groeit !
    35. 41. Pas de werkplek aan !
    36. 43. Building the bridge while walking on it
    37. 44. Samengevat …
    38. 45. Eens er voldoende eensgezindheid is over welk doel (en/of probleem) je wil bereiken (en/of oplossen) … … ga dan op zoek naar positieve uitzonderingen en maak scherp wat hen precies uitzonderlijk maakt. Pas dan kan je het modelleren en doorgeven …
    39. 46. <ul><li>Maak het doel duidelijk en aantrekkelijk </li></ul><ul><li>Maak de verandering klein </li></ul><ul><li>Train je mensen </li></ul>
    40. 47. <ul><li>Bouw op een slimme manier aan kritische massa </li></ul><ul><li>Zorg voor ondersteuning op de werkplek </li></ul>
    41. 48. <ul><li>Zorg dat het een gewoonte wordt </li></ul><ul><li>Pas de omgeving aan </li></ul><ul><li>Waardeer het gewenste gedrag </li></ul>
    42. 49. Organisaties veranderen niet, mensen veranderen - Soorten Trajecten -
    43. 50. Soorten Trajecten
    44. 51. “ Als je alleen maar een hamer hebt, dan is het verleidelijk om elk probleem als een nagel te benaderen. “ Abraham Maslow
    45. 52. Parels voor de …
    46. 53. De ontwerp-bril bepaalt de effectiviteit van een leer- en/of verandertraject !
    47. 54. WAT & HOE ?
    48. 55. WAT & HOE ?
    49. 56. WIE ? WAT & HOE ?
    50. 57. WIE ? CONTEXT ? WAT & HOE ?
    51. 58. Neem één concrete case mee
    52. 59. WAT & HOE ?
    53. 61. WAT & HOE ?
    54. 63. WAT & HOE ?
    55. 65. <ul><li>Ontwerpvragen : </li></ul><ul><li>Hoe belangrijk is de relationele context voor de integratie van het geleerde ? </li></ul><ul><li>Hoe complex is de relationele context ? Welke krachten-velden zijn er ? Is er sprake van een multi-actoren contect ? </li></ul><ul><li>Hoe zit het met het Sociaal Kapitaal of de kwaliteit van de relationele bedrading ? </li></ul>
    56. 66. WAT & HOE ?
    57. 67. WAT & HOE ?
    58. 68. WAT & HOE ?
    59. 69. <ul><li>Ontwerpvragen : </li></ul><ul><li>Is de kennis/kunde stabiel, stapsgewijs in beweging of aan een shift toe ? </li></ul><ul><li>Is de context waarin het geleerde dient toegepast, stabiel of heel erg in beweging ? </li></ul><ul><li>Is er nood aan (externe) expertise of eerder aan een inside-out aanpak of Kennis Productiviteit ? </li></ul>
    60. 70. <ul><li>WAT </li></ul><ul><li>& </li></ul><ul><ul><li>HOE ? </li></ul></ul>
    61. 71. <ul><ul><li>Deze materie </li></ul></ul><ul><ul><li>komt pas echt tot leven in relatie tot een reëel vraagstuk. Deze presentatie is dus niks meer dan een poging om die complexiteit in een schema te vangen … gelukkig is de werkelijkheid een heel stuk complexer. </li></ul></ul>
    62. 73. <ul><li>Enkele voorbeelden : </li></ul><ul><li>Introductietraining voor ‘ jonkies ’ </li></ul><ul><li>Inoefenen van heel specifieke (sub)vaardigheden </li></ul><ul><li>Vooral kennis georiënteerd (regelgeving, software, …) </li></ul><ul><li>Aanreiken van een landkaart voor verdere exploratie </li></ul><ul><li>Individuele professionalisering (coach, therapeut, …) </li></ul><ul><li>Minder effectief vb. : </li></ul><ul><li>Vakinhoudelijke opleidingen waarbij het relationele niet afgestemd is op de werkcontext … </li></ul>
    63. 75. <ul><li>Enkele voorbeelden : </li></ul><ul><li>Kick-off van project-team </li></ul><ul><li>Action Learning met urgente vraagstukken die vaak individu overstijgend zijn </li></ul><ul><li>Ontwikkelen van gemeenschappelijke visie en taal </li></ul><ul><li>Minder effectief vb. : </li></ul><ul><li>Geen link met het werk </li></ul><ul><li>Zwak leiderschap </li></ul><ul><li>Samenwerking overbodig </li></ul>
    64. 76. HOE ?
    65. 77. <ul><li>Enkele voorbeelden : </li></ul><ul><li>Large Group Interventions </li></ul><ul><li>Leer- en/of verandertraject waarbij de te gane weg nog onduidelijk is (= organisch proces) </li></ul><ul><li>Nood aan Whole System Change </li></ul><ul><li>Minder effectief vb. : </li></ul><ul><li>Top-Down cultuur </li></ul><ul><li>Oplossingen reeds bedacht </li></ul><ul><li>“ Zij moeten iets leren ” - valkuil </li></ul><ul><li>One-Shot vs. Proces-aanpak </li></ul>
    66. 78. Weten over welk soort leren en/of veranderen het gaat, bepaalt in grote mate de effectiviteit van de interventie
    67. 79. alle puzzel stukken bij elkaar
    68. 80. Verschuiving van individu naar levende systemen ? Welk systeem wil je tot leren en/of veranderen prikkelen ? Bouw aan ‘ Sociaal Kapitaal ’
    69. 81. Van outside-in naar inside-out Van assimileren en kopiëren naar genereren Ondersteun ‘ Kennis Productiviteit ’
    70. 82. LEREN KENNIS VERBINDEN
    71. 83. HOE ?
    72. 84. Organisaties veranderen niet, mensen veranderen - Ontwerpen-
    73. 85. Laten we starten met ontwerpen
    74. 86. Kleuren van Verandering
    75. 87. Netwerking Relaties Politiek Belangen Is iedereen mee ? Projectmatig Strak Plan Structureer Voorbereid Gestuurd Top-Down Bedacht Loopt het volgens plan ? Focus op mens HR-tools Belonen Straffen Zijn de HR-processen afgestemd ? Veranderen = Leren Training Oefenen Hoe kunnen we mensen doen leren ? Building the bridge while walking on it Organisch Stapsgewijs Feedback-loops !! Welke vol-gende stap toont zich ?
    76. 88. 8 Velden Model, een praktisch instrument om leren, verandering en organisatie-doelen met elkaar te verbinden
    77. 89. impact functioneren resultaten leerproces leersituatie competenties werksituatie doel/ probleem Plannen : wat wil je bereiken? Evalueren : wanneer ben je tevreden?
    78. 90. impact functioneren resultaten leerproces leersituatie competenties werksituatie doel/ probleem Plannen : wat wil je bereiken? Evalueren : wanneer ben je tevreden? Wat is het doel dat moet worden gerealiseerd of het probleem dat dient opgelost ? Welke veranderingen zijn nodig in de werksituatie om het doel te realiseren of probleem op te lossen ? Welke competenties moeten ontwikkeld worden om de veranderingen in de werk- situatie mogelijk te maken ? Welke context kan je creëren waarin die competenties kunnen worden ontwikkeld? Hoe kunnen we vast stellen dat het doel is gerealiseerd of het probleem is opgelost ? Hoe kunnen we in de werksituatie vast stellen dat de veranderingen zijn gerealiseerd? Hoe kunnen mensen laten zien dat ze de competenties hebben ontwikkeld? Hoe kan je vast- stellen dat de leersituatie tot een leerproces heeft geleid ? Wat wil je zien of horen?
    79. 91. PROBLEM TALK SOLUTION TALK
    80. 92. Focus op wat ik niet wil Focus op wat ik wil Oplossingen liggen bij anderen en elders Ik maak deel uit van de oplossing Alles in één keer willen Stapsgewijs proces
    81. 93. The best of what is ? What might be ? How can it be ? What will be? Transformerend leertraject
    82. 94. Bedankt ! Philippe Bailleur [email_address]

    ×