Sucessão familiar nas empresas rurais

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Sucessão familiar nas empresas rurais

  1. 1. PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA LIMITADA A Sucessão Familiar nas Empresas Rurais Uma análise do papel das Cooperativas Luis Filipe Sousa Dias Reis Curitiba, 2012
  2. 2. A Sucessão Familiar nas Empresas Rurais Por: Luis Filipe Sousa Dias Reis ÍNDICE página A SUCESSÃO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS ................. ...... I – INTRODUÇÃO ..................................................................................... O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................................... . II – OBJETIVO .......................................................................................... III – ANTECEDENTES ........................................................................... IV - RECURSOS ....................................................................................... V - PÚBLICOS DE INTERESSE............................................................. VI – ESTRATÉGIA ................................................................................. A questão da ética familiar ............................................... Os Envolvidos no Processo de Sucessão Gerencial da Empresa Rural ........................................................................ Como conduzir o processo de Conscientização para a Sucessão gerencial ................................................................... 1ª Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais).......... 2ª Fase: Após a maioridade dos filhos ou filhas. (Sociedade de pais e filhos) ...................................................... VII – CONCLUSÃO .................................................................................
  3. 3. A SUCESSÃO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS I - INTRODUÇÃO O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL (1) O pai da RSE, segundo Carroll (1999, p. 270), é Howard Bowen, que colocou a questão “Que responsabilidades para com a sociedade espera-se que o homem de negócios assuma?” e para quem, o homem de negócios tinha a responsabilidade social de prosseguir politicas, tomar decisões ou seguir linhas de acção que fossem desejáveis no âmbito dos objectivos e valores da nossa sociedade (Bowen, 1953). Na década de sessenta, Davis (1960, p. 70) defendeu que algumas decisões nos negócios, ditas socialmente responsáveis, podem ser justificadas através da argumentação de que há grandes probabilidades de originar ganhos económicos no longo prazo para a empresa, reembolsando assim os seus comportamentos socialmente responsáveis. Mais tarde, Davis (1967) reanalisou o conceito e afirmou que a substância da responsabilidade social advém das preocupações com as consequências éticas dos nossos actos, uma vez que estes podem afectar os interesses dos outros (p.46). McGuire (1963), citado por Carroll (1999, p.217), defendeu a ideia de que a responsabilidade social supõe que a empresa não tem apenas obrigações legais e económicas mas também algumas responsabilidades para com a sociedade. Na década de setenta proliferaram as definições de RSE. Destaca-se nesta década três autores: Primeiro, Sethi (1975) que introduziu as dimensões de corporate social performance1 e explica a distinção dos comportamentos sociais que podem ser designados de “obrigação social”, “responsabilidade social” e social responsiveness2. Segundo, Davis (1973, p.312) que definiu RSE por: “consideração e resposta das empresas a questões que ultrapassam os seus aspectos económicos, técnicos e legais”. Terceiro, Carroll (1979, p.500), o qual defendeu que “a responsabilidade social de uma empresa envolve as expectativas económicas, legais, éticas e discricionárias que a sociedade tem em determinado período de tempo”. (1) No desenvolvimento desta INTRODUÇÃO utilizamos como Fonte o trabalho desenvolvido por JORGE FARIA, Doutor em Gestão de Empresas Professor Coordenador da Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém – Instituto Politécnico de Santarém e por SUSANA LEAL Doutoranda em Gestão de Empresas, Mestre em Estatística e Gestão de Informação Equiparada a Professora Adjunta Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém – Instituto Politécnico de Santarém, Portugal, sobre AS PERCEPÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E O EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO APLICADO A COOPERATIVAS EM PORTUGAL. Optamos por deixar referenciado no texto as referências bibliográficas referenciadas pelos autores, uma vez que optamos por não desvirtuar a idéia dos autores e, muito menos retirar o seu mérito.
  4. 4. Esta última definição apresenta quatro componentes: espera-se que a empresa (i) produza bens e serviços e que os venda com lucro (componente económica), (ii) que respeite a lei (componente legal), (iii) que tenha comportamentos éticos e respeite as normas (componente ética) e (iv) que de forma voluntária desempenhe papéis que beneficie a sociedade (componente discricionária ou filantrópica). Na década de oitenta surgiram menos definições originais de RSE e mais aplicações e estudos empíricos sobre o tema. Em 1984, Drucker defendeu as ideias de que a rentabilidade e a responsabilidade são noções complementares e que é desejável para os negócios a “conversão” das responsabilidades sociais em oportunidades de negócio. Como referido por Drucker (1984, p.59) “To do good in order to do well”, isto é, converter as necessidades e problemas sociais em oportunidades de negócio rentáveis, era na época raramente considerado pelos que advogavam a responsabilidade social. Assim, a primeira responsabilidade social de qualquer negócio deverá ser ter proveitos suficientes para cobrir os custos do futuro (Drucker, 1984, p.62). Quanto às aplicações e estudos empíricos, podem-se destacar, por exemplo: (i) o estudo de Cochran & Wood (1984) que visou verificar se existia alguma relação entre a RSE e o desempenho financeiro; e (ii) o estudo de Aupperle, Carroll & Hatfield (1985) que foi o primeiro estudo a desenvolver uma escala para o conceito de RSE de acordo com o modelo de Carroll com quatro dimensões. Nos anos oitenta cresceu a aceitação de que a noção de Corporate Social Performance (CSP) trata-se de uma teoria mais abrangente ao abrigo da qual a RSE pode ser incluída (Carroll, 1999, p.287). Na década de noventa poucos contributos adicionais para a definição de RSE são produzidos; agora a RSE funciona como base a partir da qual conceitos complementares como os de teoria dos stakeholders, teoria da ética nos negócios, cidadania corporativa e CSP se desenvolvem, sendo estes os principais temas desta década. Por outro lado, um dos contributos mais relevantes desta década deve-se a Wood (1991), que reformulou o modelo CSP em três partes: primeiro, definiu os princípios de RSE, – legitimidade princípio institucional), responsabilidade pública (princípio organizacional) e discernimento da gestão3 (princípio individual); segundo, identificou os processos de Corporate Social Responsiveness – análise do meio envolvente, gestão dos stakeholders e gestão de assuntos sociais; e, terceiro, resultados do comportamento empresarial – impactos sociais, programas sociais e políticas sociais. Também nesta década, Carroll (1991) reviu a sua definição de RSE de quatro dimensões: primeiro, ele passou a designar a componente discricionária por filantrópica e sugeriu que esta dimensão englobasse a cidadania corporativa; segundo, propôs que as quatro componentes do modelo pudessem ser dispostas numa pirâmide (ver figura 1 e tabela 1). Ele também deixou claro que apesar de existir uma configuração piramidal, as empresas não devem olhar para as componentes de um modo sequencial mas sim, tentar abraçar todas em simultâneo.
  5. 5. Figura 1 – A Pirâmede da RSE Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana TABELA 1 - Níveis de Responsabilidade Social Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana
  6. 6. Para concluir a Introdução a este trabalho queremos, apenas, referenciar que a sua inclusão se deve, em grande parte, à visão que temos de que a Responsabilidade Social na Agricultura tem, ou deve, de começar primeiramente no seio da própria Família e o caso da Sucessão Familiar é um aspecto emblemático que pode ilustrar este assunto, O comportamento ou as atitudes empresariais acabam, sempre, sendo reflexo do modo e da forma como os executivos de uma empresa (neste caso Fundador e Sucessor) vislumbram o Futuro e se posicionam perante a Vida e perante a própria Sociedade. II - OBJETIVO O objetivo básico deste trabalho é o de apresentarmos um “case” sobre a questão da Sucessão Familiar nas Empresas Rurais, na medida em que acreditamos que a sua clara definição será um dos primeiros passos que o Fundador terá de dar como forma de tornar a sua empresa perene, isto é, garantir a sua continuidade para as gerações futuras. Segundo nossa percepção é impossível qualquer empresa, seja ela rural ou não, pensar em Responsabilidade Social sem que tenha equacionado e resolvido internamente os seus problemas de hierarquia, direcionamento e da sucessão gerencial. Apenas após ter obtido o equílibrio interno, ela poderá ou terá as condições ideais para pensar em termos de sustentabilidade e dos princípios que a regem. Cremos que o exposto na INTRODUÇÃO dá a justificativa suficiente à abordagem deste assunto. Este trabalho pretende fornecer subsídios aos diregentes das Cooperativas Agrícolas e agroindustriais para que promovam internamente, entre seus cooperados, o início desta discussão, sem que ela represente, necessariamente, a discussão da questão heriditária. Sabemos que esta é uma situação que, mais tarde ou mais cedo, se colocará aos donos / proprietários legais da empresa rural, mas que uma Sucessão gerencial bem conduzida e implantada resolverá uma série de situações e problemas que se podem colocar no momento da herança, ou seja no momento do falecimento do proprietário. Desta forma, consideramos este assunto uma questão de Responsabilidade Social das Cooperativas, uma vez que entre seus “stakeholders” estão os seus cooperados, duplamente envolvidos, pois tanto são clientes como sócios, e deles dependerá, em grande parte a continuidade da Cooperativa e a Sustentabilidade do negócio. Assim, o modelo de RSE com três domínios inclui os três tipos de responsabilidade: económica, legal e ética. O modelo sugere que nenhum dos três domínios é mais importante do que os restantes. De seguida explicita-se o significado destes domínios de acordo com Schwartz & Carroll (2003). O domínio económico capta as actividades que têm um impacto económico positivo na empresa, seja ele directo ou indirecto. Como exemplos tem-se as acções que visam o aumento das vendas (actividades directas), ou as acções que visam melhorar a moral dos trabalhadores ou a imagem pública da empresa (actividades indirectas).
  7. 7. O domínio legal tem que ver com a receptividade da empresa às expectativas da sociedade expressas na jurisdição federal, estatal e local, ou através dos princípios legais presentes na lei. Este domínio vem agora mais detalhado. Neste contexto, considera-se que a legalidade pode ser vista no âmbito de três categorias: (1) cumprimento da lei (seja, passivo, restritivo ou oportunista), (2) evitar da litigância civil, e (3) antecipação das mudanças da lei. O domínio ético refere-se às responsabilidades éticas das organizações, tal como esperado pela população em geral e pelos stakeholders relevantes, seja em ambiente doméstico ou global. Este domínio inclui três padrões gerais: (1) convencional, (2) consequencialista (ou teleológico), e (3) deontológico. III - ANTECEDENTES Em países como o Brasil, e em toda a Améca do Sul, o desenvolvimento do agronegócio é relativamente recente e a grande maioria dos empresários rurais estão na faixa dos 45 a 60 anos (estimamos cerca de 60%). Portanto para estes a questão da sucessão ou “passagem do bastão” nunca se colocou. Por outro lado, a grande maioria das Cooperativas brasileiras têm, aproximadamente, entre 40 e 60 anos, pelo que, também, esta situação nunca requereu uma atenção especial por parte de seus dirigentes. As restantes 40% das empres/proporiedades rurais (também estimamos) ou pertencem a joveis empresários para quem o problema ainda não se põe ou não têm expressão oi Figura 2: Modelo de três domínios de RSE Fonte: Schwartz & Carroll
  8. 8. viabilidade econômica, pelo que, também, esta questão não se coloca. Em muitos casos elas são mantidas apenas como “reserva de valor” para serem negociadas pelo proprietário no momento da sua aposentadoria. As Cooperativas, principalmente as rurais e agroindustriais, deparam-se hoje com um grave problema, resultado de uma falta de visão passada sobre a questão da sucessão futura, quer nas empresas rurais de seus “stakeholders”, quer dos quadros dirigentes da própria cooperativa. Quando olhamos para os princípios cooperativistas, vide caixa de texto a seguir, nossa atenção é despertado pelo 5º e 7º Princípio que, a nosso ver, tem tudo a ver com a questão da Responsabilidade Social das Cooperativas e, diretamente com a questão da Sucessão Familiar de seus cooperados.(1) (1) Os sete princípios do cooperativismo são as linhas orientadoras por meio das quais as cooperativas levam os seus valores à prática. Foram aprovados e utilizados na época em que foi fundada a primeira cooperativa do mundo, na Inglaterra, em 1844 Princípios do Cooperativismo Basicamente, são 7 Princípios Fundamentais: Adesão livre e voluntária; Controle democrático pelos sócios; Participação econômica dos sócios; Autonomia e independência; Educação, treinamento e informação; Cooperação entre cooperativas; Preocupação com a comunidade. 1º Princípio - Adesão livre e voluntária - Cooperativas são organizações voluntárias abertas às pessoas aptas que queiram seus serviços e estão dispostas a aceitar suas responsabilidades de sócio, sem discriminação de gênero, classe social, raça, opção política ou religiosa; 2º Princípio - Controle democrático pelos sócios - As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus sócios, os quais participam ativamente no estabelecimento de suas políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres que servem como representantes eleitos são responsáveis perante os demais sócios. Nas cooperativas primárias os sócios têm igualdade na votação (é mantida a proporção um sócio-um voto). Nas cooperativas de outros níveis também é mantida a organização democrática;
  9. 9. Como pode uma Cooperativa atender o 7º Princípio se ela não tiver esse mesmo problema resolvido internamente, isto é, entre os seus cooperados que, ao mesmo tempo, fazem parte da sociedade, são clientes e sócios do negócio? Segundo VIVES (1), a maioria dos conceitos e instruções relacionada com a RSE foram (1) Adaptado de VIVES, Antonio; CORRAL, Antonio;ISUSI, Iñigo; Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. Edição Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, DC, USA; Instituto Vasco de Estudios e Investigación, Donostia-San Sebastián, España. 3º Principio - Participação econômica do sócio - Os sócios contribuem eqüitativamente e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa. Pelo menos parte desse capital deve ser propriedade comum da cooperativa. Os sócios, usualmente, recebem uma compensação limitada, se houver alguma, sobre o capital subscrito, como uma condição da sociedade. As prováveis sobras são alocadas para os seguintes propósitos: desenvolvimento da cooperativa possibilitando o estabelecimento de reservas (parte dessas podendo ser indivisíveis), benefícios aos sócios na proporção de suas transações com as cooperativas e apoio a outras atividades aprovadas pelos sócios; 4º Princípio - Autonomia e independência - As cooperativas são organizações autônomas de auto-ajuda controladas por seus membros. Se elas entram em acordo com outras organizações - inclusive governamentais - ou recebem capital de origens externas, elas devem fazê-lo de modo que assegure o controle democrático de seus sócios e mantenha sua autonomia; 5º Princípio - Educação e informação - As cooperativas oferecem educação e treinamento para seus sócios, representantes eleitos, administradores e funcionários Assim, todos podem contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. O público em geral, particulamente os jovens e os líderes formadores de opinião, são informados pelos sócios já melhor instruídos, sobre a natureza e os benefícios da cooperação; 6º Princípio - Cooperação entre cooperativas - As cooperativas atendem a seus sócios mais efetivamente e fortalecem seu movimento cooperativo trabalhando juntas em eventos, através de parcerias locais, regionais, nacionais e internacionais; 7º Princípio - Preocupação com a comunidade - As cooperativas trabalham pelo desenvolvimento sustentável de suas comunidades submetendo-se a políticas aprovadas por seus membros.
  10. 10. desenvolvidas por e para grandes empresas multinacionais. Assim, é fácil de entender a grande dificuldade de encontrar trabalhos ou estudos relacionados com a RSE e dedicados ao tema ou assunto agrícola e, sobretudo, ao da Sucessão de Cooperados dentro do contexto definido pela abrangência do termo RSE. As cooperativas têm presente a absoluta necessidade de adotar um comportamento ético e político e assumem um compromisso maior com a sociedade, ajudando na diminuição das desigualdades, dando apoio a projetos sociais ou ambientais, tornando-se parceiras e co-responsáveis pelo desenvolvimento social. A propria sustentabilidade das cooperativas, quer a curto, médio ou longo prazo, passa pela criação de condições de sustentabilidade e de responsabilidade dos seus associados ou cooperados que, como já referimos, têm uma dupla função, ou seja são sócios e clientes. Por outro lado, ao implementarem condições para uma Sucessão Empresarial de seus cooperados, as Cooperativas estão desempenhando um papel social e empresarial de extrema relevância: mantêm os jovens no campo, preparam futuros líderes para a própria cooperativa e garantem a sua sobrevivência econômica como empresa. IV - RECURSOS Não apenas por ser um assunto muito novo, mas também por haver uma carência grande de conhecimento a este respeito, principalmente no campo agrícola, um processo de Sucessão Empresarial pode ser um processo longo e que demande alguns recursos, principalmente tempo e dinheiro. Tempo, porque tanto o Fundador como o Sucessor se devem dispôr a participar de reuniões, palestras ou cursos onde irão aprender e conhecer as técnicas para a realização de um processo deste tipo, de forma menos traumática possível. Um processo de Sucessão Empresarial é um processo de caráter Psicológico, onde uma das partes, o Fundador, se deve conscientizar e entender que para o bem da família e da própria empresa rural, ele precisa de “passar o bastão”, sem que isso implique, necessariamente, na sua exclusão ou morte. A outra parte, o Sucessor, tem que entender que ao assumir a posição de liderança, assume, também, responsabilidades morais e éticas, quer perante os pais e irmãos, que tornam a função bem mais difícil, principalmente a partir do momento do momento em que haja constituição de famílias e a empresa passe de uma sociedade de irmãos, para uma sociedade de “tios e sobrinhos”. Dinheiro, porque, e principalmente, a partir do momento em que todas as “regras do jogo” estrejam claramente estabelecidas no seio da família, há a necessidade de contratação de assessoria jurídica para a construção do Plano de Sucessão quer se opte por uma Empresa Familiar, quer pela constituição de uma Holding Familiar. Nas 2 primeiras fases, como veremos mais na frente, o cooperado não necessitará de aportar grande quantidade de recursos financeiros, pois estas podem ser subsidiadas pela própria Cooperativa (1). Cabe ressaltar que a participação da mulher e mãe durante todo
  11. 11. este processo é fundamental, na medida em que ela pode representar o “ponto de equilíbrio” nas relações entre o Fundador e os filhos. O maior aporte de recursos financeiros deve ocorrer no momento da contratação da assessoria jurídica, uma vez que o assunto Sucessão Empresarial passa a ser um tema eminentemente de caráter familiar e só à família diz respeito. Nesta fase, os recursos necessários para a realização das reuniões de conscientização, palestras (honorários de consultores) e outras atividades podem ser fornecidos pelas Cooperativas e/ou por Programas de apoio subsidiados pela Entidade Representativa, no caso brasileiro a OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras – ou pelo próprio Ministério da Agricultura, através de Programas específicos. Temos plena consciência que a implementação de um Projeto de Sucessão Familiar na Agricultura não é um desafio fácil de ser vencido, principalmente pela sua própria natureza (falta de recursos, de conhecimiento, de incentivos, âmbito de actuação reduzido, etc.). Por outro lado a Sucessão Familiar implicará, necessariamente, em maior ou menor grau, num choque de percepções ou gerações entre o Fundador e o Sucdessor, pelo que o apoio psicológico pode, também, ser um recurso a ser considerado como necessário. Surge, novamente, a questão: Como implantar um modelo de RSE numa empresa agrícola, se não se iniciar pela clara definição da Sucessão Familiar e dos papéis a serem desempenhados por cada um dos membros da família? É recomendável que o Fundador comece a pensar nesta aspecto e dê início ao processo de definição e preparação de seu sucessor uns 10 a 15 anos antes do prazo que ele tenha estabelecido para a sua aposentadoria. Para isso, ela deverá começar a preparar a sua sucessão e o sucessor, o qual, neste momento, pode ainda não estar claramente definido. Porém, uma das necessidades mais prementes é a de dotar a empresa rural das capacidades técnicas e gerenciais que permitam aumentar a sua produtuvidade e a sua competitividade (melhorias no processo de gestão e administração, definição e implantação de padrões de qualidade, estabelecimento de atividades de planejamento e controle, entre outras). Ao iniciar este processo, o Fundador nada mais está fazendo do que lançar a “pedra fundamental” dos pilares da Empresa no futuro. Sem estas capacidades técnicas e gerenciais, as empresas rurais não terão condições de iniciar qualquer processo de RSE, mesmo que seja, de início, internamente ou em seu próprio meio envolvente. Voltamos a salientar que a principal premissa para que um projeto deste tipo resulte, é a clara compreensão, principalmente por parte do Fundador, de que um processo deste tipo visa, sobretudo, garantir a perpetuação da empresa rural para as gerações futuras e que as opções de seus filhos continuarem a sua obra serão mínimas ou nulas se um processo deste tipo não for planejado, preparado e implantado adequadamente, considderando a realidade e perspectivas da agricultura brasileira. (1) Temos conhecimento de que algumas empresas multinacionais, principalmente as produtoras de agrotóxicos / produtos químicos para a agricultura, estão subsidiando as Cooperativas Agrícolas e Agroindustriais na implementação deste tipo de Programa junto a seus cooperados. Referimo.nos ao caso específico da Bayer Cropscience.
  12. 12. V - PÚBLICOS DE INTERESSE São vários os públicos de interesse num Programa deste tipo, podendo variar um pouco de acordo com o financiador ou aportador de recursos para a realização das primeiras 2 fases. Assim, e conforme já referimos, este tipo de Programa pode ser implantado: (1) Pela Cooperativa, com o apoio das Entidades de Classe (OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras) e Ministério da Agricultura; (2) Pela Cooperativa, com o apoio de entidades privadas; (3) Pela própria Família, isoladamente. 1. Pela Cooperativa com o apoio das Entidades de Classe e Ministério da Agricultura. Cabe destacar que além da própria Cooperativa que irá detectar jovens líderes e futuros diregentes que irão garantir ou assegurar a sua continuidade nos negócios, existem outros públicos envolvidos, tais como: a) A(s) Entidades de Classe (OCB) que assim cumpre o seu papel de apoio ao rejuveniscimento da Cooperativa e atualização das técnicas gerenciais e modelos de gestão atualizados, de acordo com as tendências emergentes. A OCB, através dos seus braços / representantes estaduais promove o desenvolvimento de Jovens líderes rurais, treinamentos técnicos e gerenciais, além de um forte apoio à mulher (esposa e mãe) através de capacitações diversas e que lhes permite entender o sdeu verdadeiro papel na sociedade rural e participar conjuntamente com o Pai (marido) e filhos no desenvolvimento da empresa rural. b) O Ministério da Agricultura que através dos seus orgãos específicos (ex: SENAR) promove a qualificação técnica e gerencial dos empresários rurais, famílias e de seus funcionários, permitindo-lhes a estruturação adequada da propriedade visando a sua conversão para empresa rural. 2. Pela Cooperativa com o apoio de entidades privadas Neste caso, os parceiros são, geralmente, empresas multinacionais que destinam um percentual do lucro da venda de produtos químicos / agrotóxicos para Programas de Capacitação das Cooperativas. Como a questão da Sucessão Familiar dos Cooperados é um assunto que impacta diretamente nas Cooperativas, não só nas questões de retenção de clientes/cooperados, como da sua própria sustentabilidade. Assim, as empresas multinacionais estão subsidiando as Cooperativas na implantação deste tipo de Programas, fornecendo: a) Consultoria especializada; b) Custeio de eventos direcionados aos Fundadores, aos Filhos e às Mulheres, em conjunto ou separadamente;
  13. 13. c) Contratação de consultores para a realização de palestras e/ou outras ações , como relacionadas, como, por exemplo, assessoria jurídica ou psicológica, onde necessário e/ou aplicável.. 3. Pela própria Família envolvida Neste caso a própria família envolvida ou interessada busca apoio especializado, nomeadamente de um advogado especialista para a definição do Contrato Familiar e implantação da Empresa ou Holding Familiar. Nalguns casos pode ser necessário recorrer à contratação de um consultor especializado, principalmente para a resolução de casos / litígios mais relacionados ao lado psicológico dos envolvidos e para o entendimento e aceitação do que será o novo “modus operandi” da empresa familiar. Ao trabalhar o assunto sucessão devemos sempre ter em mente a percepção diferenciada entre o público em geral e a nossa visão mais completa. As pessoas ligam a sucessão à morte de alguém importante na família e a um evento distante da atual realidade. Deste modo, a visão é mais ‘formal’ e envolve pensamentos sobre valores da herança e ocupação do poder de comando num determinado dia. A percepção ´dinâmica’ considera como base ou eixo central o processo de modernização do negócio e do amadurecimento dos familiares, e o evento do falecimento apenas deve ser considedrado como elemento periférico. VI – ESTRATÉGIA 1. A questão da ética familiar Vamos, primeiramente, definir o conceito de Ética. Não podemos falar de Ètica sem retroagirmos à Antiguidade Grega e a Aristóteles (filósofo grego) ou nos lembrarmos de René Descartes (séc XVI), este último filósofo francês considerado como o primeiro pensador moderno. Quando nos referimos à questão ética familiar, queremos expressar a forma ou o “modus operandi” como o Fundador decidirá sobre quem e de que forma a empresa terá a sua continuidade garantida para as gerações futuras (1). O Fundador não pode fazer como a avestruz, enfiando sua cabeça na terra e esperar que o problema se resolva por si próprio ou aguardar a hora de sua morte na esperança de que, então, haja um acordo familiar. Isso pode, (1) Está provado que no Brasil e acreditamos que na grande maioria dos países, 90% das empresas morram até chegarem à 3ª geração. Sabemos que na àrea rural estes números podem ser um pouco diferentes, isto é, inferiores, mas isso não significa que o problema não exista e que não deva ser tratado na fase da primeira transmissão de bastão. Dadas as características especiais das empresas rurais, onde, muitas vezes, se confunde as relações familiares entre irmãos ou primos com as relações profissionais empresariais, a questão ética pode apresentar a maior relevância para o futuro, para a continuidade dos negócios e para a manutenção da harmonia familiar.
  14. 14. até, acontecer, dependendo do tamanho da propriedade e do número de familiares diretamente envolvidos, mas, o mais provável, é que não aconteça e haja um desmebramento da empresa com prejuizos para os herdeiros. A questão da Responsabilidade Social na Agricultura não existirá se não houver ética na constituição da empresa rural e na clara definição e aceitação dos papéis a serem desempenhados pelos irmãos. Daí que nossa recomendação vá no sentido de se construir um Contrato ou Acordo de Familia documentado e registrado em cartório onde se estabeleça claramente “Quem é Quem” na condução dos negócios e nas operações diárias. Claro, que isto depois de um processo de conscientização dos envolvidos bem conduzido e não traumátivo. É importante separar as relações familiares das relações profissionais e empresariais, uma vez que “coração” e “razão”, por vezes, não funcionam muito bem em conjunto. O ator principal é o fundador ou atual dono da empresa, a quem caberá, preferencialmente com a participação de sua esposa, a escolha ou definição de quais filhos devem ou têm o perfil necessário para continuar à frente da empresa na sua gestão diária. Lembramos que não estamos abordando o assunto de sucessão hereditária mas, sim, o da sucessão gerencial. Portanto, iniciar o processo de sucessão antecipadamente, enquanto os filhos são suficientemente jovens, dando-lhes exemplos dos valores e princípios familiares, permite que eles venham a expressar os seus interesses e tendências profissionais, facilitando ao Fundador a seleção e opção final. De qualquer forma, o consenso familiar não pode ser descartado, na medida em que ele será a base para a continuação da empresa. Por outro lado, a condução ética da empresa por parte do Sucessor é outro aspecto que tem de ficar claramente definido no Contrato ou Acordo de Família. Um dos aspectos diretamente ligados à condução ética da empresa rural e ao Sucessor e Sucedido é o de saber se a empresa deve sentir alguma responsabilidade pelos problemas exteriores a si mesma e que se desenrolam no quadro social. Lembramos que alguns desses aspectos são resultantes da sua própria atuação, tais como desmatamento ilegal, poluição, descumprimento de normas e regulamentos ambientais e sociais, problemas de tratamento e gerenciamento de efluentes, principalmente em explorações intensivas, perda de biodiversidade, deficiente manejo e utilização de produtos químicos, etc. Cabe, então, a pergunta: Como separar a responsabilidade da social da empresa da responsabilidade pessoal? No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos rurais estão classificados como empresa “pessoa física” o que compromete diretamente seus proprietários. Se as pessoas não têm ética nem responsabilidade social, o que dizer das empresas que elas administram? Vivemos, hoje, um período de transição ou de mudança, onde conceitos tais como ética, valores empresariais e pessoais, responsabilidade social empresarial, etc, ganham expressão e uma força cada vez maior para a condução dos negócios
  15. 15. e das atividades empresariais. Aqueles que, como Milton Friedman, Prémio Nobel, defendem que a a “responsabilidade social dos negócios é aumentar os lucros, sem mais preconceitos” (Friedman, 1970) têm vindo a perder força devido ao papel / pressão exercida pela opinião pública. Acreditamos, firmemente, que na agricultura e no agronegócio em geral, as coisas não serão diferentes e o grande indicador dessa mudança é o surgimento de diversos Selos de Certificação de Produção Responsável / Sustentável, Selos de Qualidade, Selos Ambientais, de Segurança do Alimento, etc. A sociedade já começou se posicionando. Resta aos empresários rurais entenderem e se adequarem a esta grande tendência que não pode ser ignorada na fase da Sucessão Empresarial / gerencial das empresas rurais. De qualquert forma, e antes de terminarmos este assunto, queremos deixar claro, mais uma vez, que a questão da ética, seja ela familiar, empresarial ou pessoal, não se compra no supermercado, nem quem tem mais dinheiro tem mais ética. Neste caso específico, a ética está relacionada com os valores e princípios familiares, com formas de atuação, etc. Por último, e para terminarmos este assunto, ressaltamos um aspecto que consideramos importante: “ “A Ética, como a nossa vida e a gestão de empresas, é sempre comunitária. Não se é ético sózinho, mas com os outros, na relação corrente do nosso quaotidiano........”(1) 2. Os Envolvidos no Processo de Sucessão Gerencial da Empresa Rural Antes de começarmos a analisar este aspecto, há que deixar bem definido alguns conceitos relacionados com a gestão da empresa, embora, necesariamente, não seja necessário a transformar numa empresa jurídica com CNPJ e Inscrição Estadual. Isto só será necessário se a opção for pela constituição de uma Holding familiar, a que faremos referência mais à frente. Caso contrário, a elaboração de um Contrato registrado notarialmente, onde fiquem expressos os direitos e deveres dos membros da família e os critérios de como a Sociedade Familiar se regerá serão, a nosso ver, suficientes (2). 3. Como conduzir o processo de Conscientização para a Sucessão gerencial Mais uma vez vamos referir, para que não restem dúvidas, que este nosso trabalho está voltado, essencialmente, para a questão da Sucessão Gerencial Familiar. Não iremos abordar a questão da Sucessão Heriditária pois não só é um assunto doloroso, como também, e à partida, pode ser um assunto que a Família não esteja preparada para discuti-lo no momento. A questão heriditária, sem dúvida necessária de ser discutida, pode sê-lo numa segunda fase e após a questão gerencial estar consolidada na empresa. (1) .NEVES, João César das; Introdução à Ética Empresarial; Editora Princípia Editora Ltda, Cascais, Portugal, 2008. (2) De qualquer forma, sempre será conveniente ter a opinião ou o parecer jurídico de um especialista.
  16. 16. De acordo com a nossa percepção, o processo de transmisão de poder ou de “passagem do bastâo”, é um processo delicado e que convém haver a comunhão devisão entre o Fundador e a esposa e que deve ser iniciado uns 10 a 15 anos antes que o Fundador tenha o desejo de se aposentar ou de diminuir a sua interferência no papel de condutor das atividades empresariais (1). Também, e de acordo com a nossa percepção de todo o processo, no momento em que o Fundador se dispõe a iniciar esta caminhada, ele está iniciando um processo a que vamos chamar de Responsabilidade Social Familiar, essencial à manutenção posterior da coesão familiar e da perenidade da empresa. Fica, então, fácil de compreender a importância do papel do Fundador e a necessidade dele entender e compreender o alcance das medidas e ações que terão de ser tomadas e implantadas, deste momento em diante (2). Fica, então, claro que o primeiro e grande ator de todo este processo será o Fundador (pai) e que, para isso, necesitará de ser preparado ou ter a sua atenção despertada para o assunto (3). É aqui que a Cooperativa pode exercer um papel importante, pois a partir do momento em que ela desperta ou põe o assunto em discussão entre os seus cooperados, ela está, também, iniciando o desenvolvimento de um processo com um forte impacto Social e Familiar, não apenas no meio dos seus próprios associados, como também nas famílias (sociedade envolvida) (4). Se, ainda quisermos justificar a importância do envolvimento das Cooperativas neste assunto, podemos fazê-lo através da definição dde VIVES (2011) (5) que diz: (1) Sabemos, ou pelo menos imaginamos que a tomada de decisão de entregar o “poder” a alguém, inclusive a um filho, não é uma decisão fácil e que, por isso, tem de ser tomada em plena consciência, de forma a que no futuro possa haver uma convivência harmônica entre Fundador e Sucessor. (2) Não se pode descartar o papel a ser exercido pela mulher e mãe, que acaba sendo a grande articuladora e influenciadora de muitas das decisões que serão tomadas. Por isso ela deve estar e ser envolvida em todo este processo. O seu grande papel será o de facilitadora, quer influenciando o Fundador (marido), quer agindo junto dos filhos buscando a manutençºao da harmonia e coesão familiar. A Cooperativa tem, também aqui, um papel importante a desempenhar, sobretudo no fornecimento de informações, o que pode ser feito através de reuniões e palestras dedicadas ao assunto. (3) Dada a complexidade do tema, sabemos que a resposta que se obterá não será “linear”, ou seja, nem todos os pais / fundadores, responderão de forma idêntica, razão porque os resultados a serem obtivos irão variar na mesma proporção. Alguns, inclusive, se podem negar a discutir ou encarar essa possibilidade, deixando o caso para o momento da Sucessão Hereiditária. (4) Iremos a partir de agora designar esta sociedade como “sociedade envolvida”. Chamá-mo-la assim, por considerarmos que existe um outro tipo de sociedade que, apesar de poder sofrer, também, algum impacto, a sua intensidade é muito menos e sem expressão na questão da Sucesão Familiar. É a “sociedade envolvente”, isto é, toda a sociedade, também, de certa forma, impactada pela Cooperativa e seus associados mas para a qual a questão da sucessão familiar não é tão importante. (5) VIVES; Antonio; RSE No, no es semántica, es en serio. Artigo publicado em LUNES 25 DE JULIO DE 2011.; DIARIO RESPONSABLE, EDIÇÃO ELETRÔNICA, ADESSO EM 30/07/2011
  17. 17. La Responsabilidad Social de la Empresa es la parte de la gestión de la empresa que comprende el conjunto de prácticas responsables, adaptadas al contexto empresarial y económico, que respaldan el logro de la Sostenibilidad financiera, social y ambiental de la empresa, para cuya evaluación se usan Criterios ASG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo”. Voltando ao tema principal deste asunto, e de acordo com a visão que temos do mesmo, poddemos dizer que as grandes fases de um projeto de Sucessão Familiar Gerencial serão: 1ª Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais) O despertar do Fundador para a importância do assunto para a sua empresa e família e para a própria Cooperativa, considerando o desenvolvimento de líderes para o futuro; Achamos ser importante, antes de iniciar o processo, que a Cooperativa defina um “grupo piloto” de cooperados que serão convidados a participarem, devendo, entre estes, ser realizada uma pesquisa para que se possa entender como o assunto é encarado pelos envolvidos e que permita elaborar ou ajustar uma estratégia própria para a abordagem (1). Se estima que nos EUA, apenas 3% da população vive no campo e produz o alimento necessário ao restante da população graças ao nível tecnológico alcançado e apoio do governo (subsídios, barreiras de mercado) aos produtores norte-americanos. As mesmas pesquisas nos indicam que há um crescente desinteresse por parte dos sucessores desses atuais produtores, o que está evidenciado através da idade média desses produtores que é de 50 anos ou mais, enquanto no Brasil se situa entre os 30 e 40 anos de idade. Se analisarmos este fato ou tendência, constataremos que existe em todas as sociedades um processo de transferência do peso relativo do 1o setor em direção ao 3o setor (serviços). O mesmo já está acontecendo e se intensificará no Brasil. A velocidade depende (a) da existência de oportunidades profissionais na indústria e nos servícos e (b) o nível de atratividade da agricultura e pecuária (c) do nível de escolaridade e técnico dos sucessores (quanto menor, maior a tendência a continuarem no campo e vice versa). Nesta breve análise está contemplada a questão da Responsabilidade Social Familiar, na medida em que se o Fundador não visualizar corretamente o problema, a grande tendência será a da desmobilização familiar e o fim da empresa rural após o seu falecimento. (1) A pesquisa a ser implantada deve considderar gtrês aspectos distintos: A visão ou entendimento do fundador; a visão ou entendimento da esposa e mãe e a visão ou entendimento dos filhos ou filhas. Os dados obtidos permitirão direcionar a estratégia a ser implantada. O envolvimento da Cooperativa nesta fase ´de absolutamente fundamental.
  18. 18. Nesta fase podemos, ainda, considerar: • O despertar da mulher e mãe para o assunto e o seu envolvimento no mesmo; • O diálogo aberto entre pais e filhos, a definição clara dos grandes objetivos familiares e a própria definição de algumas diretrizes estratégicas, tais como Visão de Futuro, Missão Empresarial e Valores Empresariais, pode ajudar no envolvimento e comprometimento de todos com o Sucesso e a Perenidade da Empresa para as Gerações Futuras. Nota: O diálogo entre pais e filhos é algo que jamais deve ser fechado ou interrompido. A participação conjunta da família na definição dos Valores Empresariais, na Visão de Futuro e na criação da Missão Empresarial são aspectos altamente envolventes e criadores de condições para a continuidade do negócio. • A realização de palestras e encontros de conscientização para o Fundador e esposa; A clara explicação do assunto e a sua desvinculação da questão da sucessão hereditária, nos parecer ser fundamental. Nota: Nos casos de famílias com mais de 1 filho ou com filhos e filhas, quanto mais cedo se iniciar este processo, melhor. Caberá, aqui, ao Fundador um importante papel não só de escolha, mas também como articulador e explicador de como o processo de sucessão gerencial será conduzido. A constante manutenção de diálogo entre pais e filhos é fundamental para que a transição possa ser realizada harmonicamente e sem traumas familiares. • A preparação dos jovens para que entendam o que é sucessão familiar gerencial e como eles podem participar ou se envolverem, sem que isso possa significar exclusão da sucessão hereditária. Nota: Entre os filhos ou filhas (pelo menos é o que demonstram as pesquisas), nem todos querem ou pretendem continuar a sua vida futura na propriededa agrícola, querendo ir para a cidade estudar e trabalhar. A questão de direitos e deveres de cada um dos envolvidos deve ficar muito bem esclarecida, bem como ficar claro que o desejo de assumir um outro tipo de vida em nada prejudicará no momento da sucessão hereditária • A atribuição de responsabilidades aos filhos na condução de algumas das atividades empresariais, nomeadamente a sua participação na definição do planejamento agrícola anual da empresa, entre outras. São aspectos que consideramos da maior importância para o sucesso de um processo deste tipo. Saber ouvir os filhos é algo que o Fundador deve fazer. Principalmente a partir do momento em que os filhos se envolvam com as atividades da empresa, saber negociar não é uma questão de perda de poder ou de influência. Antes pelo contrário, é uma questão de
  19. 19. inteligêngia visando a consecução dos objetivos futuros. A imposição, principalmente quando existe algum tipo de discórdia junto, nunca á boa! Nesta fase os recursos necessários, se classificados monetariamente e financeiramente, são de pequena monta, principalmente se houver a participação e envolvimento das Cooperativas e/ou outras entidades oficias e particulares. O principal recurso necessário é, a noso ver, BOM SENSO e BOA VONTADE, principalmente por parte do Fundador. E certo que palestras e reuniões não são grátis, mas as Cooperativas e/ou as Entidades oficiais possuem e disponibilizam recursos financeiros para a sua realização. 2ª Fase: Após a maioridade dos filhos ou filhas. (Sociedade de pais e filhos) • Análise e revisão consensual (se necesário) das diretrizes estratégicas da empresa. A criação de um Conselho de Família nos parece ser um fato importante, onde possam ser discutidos os aspectos do negócio que são importantes para a sua continuidade e que, de algum modo, possam ter impacto sobre a família e sua coesão. Nota: Esta ação é importante, pois as mudanças conjunturais, quer políticas, sociais ou econômicas ocoridas, podem ter alterado as percepções dos envolvidos com o negócio ou, simplesmente, não ter o mesmo significado que tinham no momento em que foram criadas. Portanto, e caso isso não tenha vindo a acontecer, é importante que o Conselho de Família, pelo menos a cada 2 anos, valide, ou não, as diretrizes estabelecidas para o negócio, • Estruturação organizacional da empresa com atribuição de responsabilidades e autoridade. Criação de organograma. • Implementação de práticas de planejamento estratégico com o pleno envolvimento dos filhos que estão na empresa. Nota: Caso o Fundador tenha outros filhos, mas, que devido de estarem estudando ou trabalhando fora em outras atividades, não estejam diretamente envolvidos com as operações diárias da empresa, nossa recomendação é de que não sejam envolvidos diretamente na realização do planejamento, embora possam ser ouvidos e consideradas as suas recomendações. Afinal é uma outra visão e experiência que pode, muitas vezes, agregar valor ao negócio. • Definição de rendimentos mensais (salários) e do percentual dos lucros a que cada um dos filhos terá direito ou a forma de como os lucros serão repartidos entre a família. Nota: No caso de haver membros da família (filhos) que não residam e/ou trabalhem na empresa, esta questão deve ficar muito bem negociada
  20. 20. e documentada, pois não tendo, em princípio, direito a usufruto de salários, têm, no entanto, direito à repartição dos lucros. • Elaboração do Contrato de Família. Esta talvez seja a parte mais delicada do processo, na medida em que estão em jogo os interesses particulares dos envolvidos.Nalguns casos pode ser interessantes a participação de um consultor jurídico que ajudará na redação e estruturação das regras contratuais. São diversos os temas que podem constar de um Contrato deste tipo, indo desde as questões de relacionamento / casamento com terceiros, cláusulas de casamento, envolvimento de terceiros com a gestão da empresa, às questões gerenciais da empresa e até ao momento em que se poderá dar a questão da sucesão hereditária ou de, simplesmente afastamento do Fundador. Questões de retirada financeira, uso e usufruto de bens da empresa, condições de aposentadoria do Fundador e de manutenção posterior de sua esposa, após sua morte, entre outros, são pormenores que devem estar contemplados no Contrato de Família. O Contrato de Família deve, também, prever o estilo de governança, podendo contemplar a criação de um Conselho Consultivo, ou de algo no género, onde serão analisadas, discutidas e aprovadas as grandes decisões estratégicas familiares relacionadas com a empresa. Desta forma, o Fundador continuará podendo interferir, de uma forma proativa, no funcionamento da estrutura empresarial. CONCLUSÃO Pretendemos expôr e discutir os principais passos de uma proposta metodológica a ser seguida pelas Cooperativas Agrícolas e Rurais para a implantação de um Programa de Sucesão Gerencial nas empresas rurais. Escolhemos este assunto, principalmente pelos seguintes motivos: a) Primeiro, porque segundo nosso entendimento, ele é um processo de Responsabilidade Social das Cooperativas, relativamente a seus associados e que tem um forte impacto nas questões da Sustentabilidade das empresas rurais e das próprias cooperativas; b) Segundo, porque vislumbramos, também, neste tema um forte aspecto do que podemos chamar de Responsabiliade Social Familiar, diretamente relacionado com a questão da perpetuação da empresa para as gerações futuras, quer olhemos sob o ponto de vista da sustentabilidade da empresa rural, quer sob o ponto de vista da sustentabiloidade da própria cooperativa. c) Terceiro, porque ele é um processo de crescimento e evolução, permitindo que novos conceitos e tecnologias sejam incorporados à gestão das empresas. d) Quarto, porque ele é um processo com que estamos envolvidos e sobre o qual temos tido alguma dificuldade em encontrar obras e trabalhos
  21. 21. publicados. De certa forma estamos construindo nossa própria metodologia. Poderíamos, encontrar, ainda, muitos outros motivos para justificar o tema abordado. No entanto, cremos que os acima mencionados são suficientes. Esperamos, sinceramente, ter conseguido atingir o nosso objetivo. O AUTOR: Luis Filipe Sousa Dias Reis é Bacharel em Ciências Agrárias e pós graduado em Agronegócios e especialista em implantação de modelos de gestão empresarial, certificação empresarial, treinamento, etc. O autor é diretor de consultoria da PGP Consultoria e Assessoria Ltda (www.pgpconsultoria.com.br) tendo já prestado serviços de consultoria e assessoria para mais de 100 empresas.

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