Gestão do Conhecimento nas indústrias de Santa Catarina
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Gestão do Conhecimento nas indústrias de Santa Catarina Gestão do Conhecimento nas indústrias de Santa Catarina Document Transcript

  • Gestão do Conhecimento: estágio atual das médias e grandes indústrias de Santa Catarina Paulo Roberto Floriano Junior Graduando em Ciências da Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina Integrante do Núcleo de Estudos em Gestão da Informação, do Conhecimento e da Tecnologia Consultor em web design e marketing para internet floriano_jr@yahoo.com.br Maria Terezinha Angeloni, Dra. Doutora pela Université Pierre Mendes France de Grenoble- França Professora da Universidade do Sul de Santa Catarina- UNISUL angelggc@terra.com.br Cláudia Romani, Msc. Specialist of Information Systems and Networks - Ryerson Polytechnic University - Canadá Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina Analista de projetos do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial- SENAI-DR/SC claudia@sc.senai.br Resumo O tema gestão do conhecimento vem crescentemente se constituindo foco de estudo de teóricos tanto da área administrativa, quanto de outras áreas relacionadas com o universo organizacional. Do mesmo modo, as práticas que englobam a gestão do conhecimento, que nos últimos anos foram implementadas de maneira intensa nas organizações líderes de mercado, passam hoje a ser centro das atenções das empresas que desejam gerar vantagem competitiva. Nesse sentido, é objetivo deste artigo verificar o grau de aplicação do modelo de gestão do conhecimento utilizado pelo Núcleo de Estudos em Gestão da Informação, do Conhecimento e da Tecnologia - NEGICT na realidade das médias e grandes indústrias catarinenses, verificando sua percepção acerca do tema e diagnosticando suas políticas e práticas nesse sentido. Pretende-se, dessa forma, oferecer um diagnóstico sistêmico do cenário industrial catarinense no que se refere à gestão do conhecimento, e servir de referência para as empresas que desejam romper com seus paradigmas tradicionais e se reinventarem rumo à gestão efetiva de seus ativos intangíveis. Palavras-chave: conhecimento, infra-estrutura, pessoas, tecnologia, indústrias. 1
  • Introdução A reconhecida importância do gerenciamento do conhecimento no meio empresarial exige uma nova postura frente aos novos desafios das organizações. As permanentes demandas por eficiência, eficácia e efetividade e a necessidade de competir num mercado global, leva a repensar a função da gestão como elemento da epistemologia das organizações. O estudo do conhecimento humano e, de modo mais amplo, do conhecimento organizacional, pode conduzir a geração de subsídios que permitam formular um novo tipo de organização, na qual se observam não comportamentos reativos, mas ações autônomas de mudança, ocorrendo de maneira constante. O termo conhecimento traz em si um conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações critica e valorativamente elaborado. É a mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual propicia a estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações, tendo origem e aplicação na mente dos conhecedores (Davenport; Prusak, 1998). Como afirma Morin (1986), o termo conhecimento significa "compreender todas as dimensões da realidade, captar e expressar essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral". Do mesmo modo, pode-se definir a gestão do conhecimento como um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações. De acordo com Angeloni (2002), uma organização do conhecimento é aquela em que o repertório de conhecimentos individuais e socialmente compartilhados pelo grupo é tratado como um ativo valioso e capaz de enfrentar as contingências ambientais. Deste modo, Terra (2000, p.44), caracteriza as organizações geradoras de conhecimento como aquelas que “estão derrubando as paredes funcionais e criando uma ‘teia impecável’ entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização”. A partir dessas novas premissas organizacionais, que norteiam os trabalhos científicos do NEGICT, baseado no modelo de organizações do conhecimento apresentado na figura 1, construído sob a forma de átomo para que se pudesse compreender a organização de conhecimento como um conjunto de variáveis dinâmicas que interagem constantemente, de forma cíclica, contrariamente ao paradigma cartesiano. 2
  • Figura 1 - Modelo de organizações do conhecimento (Angeloni, 1999). Imbuído de uma perspectiva holística, o modelo considera qualitativamente em equilíbrio as três dimensões constitutivas da organização do conhecimento: infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia. Dimensão infra-estrutura organizacional Dentre as dimensões que compõem as organizações do conhecimento, a infra-estrutura organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela existência e manutenção da totalidade e da continuidade da organização, e é responsável pela criação de um ambiente organizacional propício ao gerenciamento do conhecimento (Angeloni, 2002). Partindo desse pressuposto, a criação e a manutenção de uma visão holística (ou sistêmica) na organização surge como uma forma de análise organizacional, ao mesmo tempo que complexa, imprescindível para a criação de uma organização do conhecimento. É objetivo da gestão holística buscar continuamente a integração dos indivíduos à missão, visão e estratégias da organização, de forma que eles compreendam as necessidades da organização por meio da criação de ima visão compartilhada. Como conseqüência dessa mudança de paradigma, a organização deve passar por um processo de reavaliação, que envolve, sobretudo, uma análise da cultura organizacional. Segundo Fleury (1995), a cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade organizacional, que se transforma numa “fôrma”, ou molde, para lidar com as questões organizacionais. Uma vez que a cultura organizacional exprime a identidade de uma 3
  • organização, esta identidade deve propiciar uma atitude positiva em relação ao conhecimento, estimulando assim sua geração, compartilhamento e utilização. Neste sentido, o papel da liderança é de suma importância para a geração de um ambiente propício à criação, utilização e compartilhamento do conhecimento. Segundo Dazzi (in Angeloni, 2002, p. 51), “não há mais como manter uma relação de comando, controle e subordinação em um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo”. O papel do líder, nesse sentido é criar condições propícias para a geração e o compartilhamento dos conhecimentos da equipe. Do mesmo modo, a estrutura adotada pelas organizações exerce forte influência sobre a gestão do conhecimento. Ela é responsável direta pela disseminação e institucionalização de um ambiente de constantes desafios, aprendizado e inovação. A adoção de estruturas rígidas e cristalizadas não é mais compatível com as incertezas do ambiente atual. “Os trabalhadores que utilizam conhecimentos, os quais compõem em escala crescente a força de trabalho, não se submetem aos métodos de comando e controle do passado” (Drucker, 1992, p. 218). A criação de um ambiente organizacional propício ao gerenciamento do conhecimento por si só não é suficiente, a organização precisa de pessoas com um perfil condizente com a nova realidade organizacional. Dimensão pessoas Nesta dimensão estão agrupadas as principais habilidades e competências humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados à gestão do conhecimento. Esses atributos são típicos da condição humana, e não podem ser objeto de simulações ou modelagens tecnológicas aplicadas – tratam-se, pois, de um conjunto de elementos qualitativamente diferenciadores da ação das pessoas em seu contexto social (Angeloni, 2001). Segundo Davenport e Prusak (1998), a organização só se beneficia como um todo quando o conhecimento é difundido e transferido, ou seja, compartilhado. O compartilhamento do conhecimento pode ser definido como a transferência de conhecimentos tácitos e explícitos através de práticas formais e informais, ou seja, as organizações do conhecimento têm a tarefa de promover o compartilhamento de conhecimentos tácitos e explícitos adotando para isso práticas formais e informais. 4
  • Através da aprendizagem, as empresas conseguem adaptar, transformar, criar e recriar processos e atividades, requisitos fundamentais para as organizações que procuram vantagens competitivas sustentáveis. O grande desafio para as organizações é compreender o que significa aprendizagem, como ela ocorre em nível individual e como se processa a transferência dessa aprendizagem individual para a organizacional, a fim de poder gerenciar e alavancar esse processo, direcionando-o para as estratégias e criando uma cultura organizacional que o favoreça (Fernandes in Angeloni, 2002). Um elemento que possui estreita ligação com o processo de aprendizagem organizacional é os modelos mentais. Os modelos mentais representam a visão pessoal do mundo, por meio das percepções explícitas e implícitas em uma produção ativa de novos conhecimentos. Para que as organizações consigam obter vantagens competitivas a partir dos modelos mentais de seus colaboradores, elas devem testar e questionar novas imagens e reações aos modelos que estão arraigados, buscando com isso, que os indivíduos sejam capaz de serem flexíveis e adaptáveis às mudanças e a novas percepções (Sartor in Angeloni, 2002). A gestão da criatividade dos indivíduos da organização também é ferramenta estratégica para a obtenção de vantagem competitiva. Kao (1997) e Carr (1997) abordam criatividade como um processo onde as idéias são geradas, desenvolvidas e transformadas em valor útil para a organização, o que permite que a empresa desenvolva produtos e serviços, processos e práticas novos, importantes para a estratégia empresarial e de valor para a empresa, clientela e acionistas. Assim como a criatividade, a intuição também é calcada em elementos cognitivos e espontâneos dos indivíduos. A intuição pode ser compreendida, de acordo com Holanda (1986, p. 963), como a ação de “ver, perceber, discernir; percepção clara ou imediata; [...] ato ou capacidade de pressentir; [...]”.A intuição se notabiliza por seu caráter inovador e, portanto, gerador de conhecimentos. Compor um ambiente que favoreça a expressão da intuição humana significa promover a criação e a externalização de um conhecimento organizacional tácito que pode acrescentar um diferencial qualitativo à tomada de decisões. O ambiente organizacional com pessoas que disponham de um perfil adequado as organizações do conhecimento poderá ser alavancado pelo suporte da tecnologia da informação. 5
  • Dimensão infra-estrutura tecnológica Os avanços ocorridos no setor tecnológico, mais especificamente no que diz respeito à tecnologia de informação, comprovam o surgimento de um novo desafio para as organizações: captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos a todos os limites organizacionais com rapidez, eficiência e flexibilidade. É importante considerar que a simples aplicação da tecnologia não pode garantir o sucesso de um programa de gestão do conhecimento. A tecnologia deve ser aplicada de forma integrada e sistêmica à organização, buscando sempre a integração com os indivíduos e suas expertises, com a visão e propósitos organizacionais e sua adaptação à infra-estrutura organizacional. As tecnologias da informação abordadas pelo modelo de gestão do conhecimento são as redes de computadores, que tem o objetivo principal de favorecer o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores de maneira não-linear e informal; o data warehouse, que visa armazenar em bases multidimensionais o conhecimento tácito e explícito da organização, proporcionando um acesso a esses conhecimentos também de maneira não- linear; o gerenciamento eletrônico de documentos - GED - que possui importante papel na seleção das informações e conhecimentos estratégicos da organização e no acesso rápido e fácil a essas informações e conhecimentos; e por fim o Workflow, software que facilita o trabalho em grupo de forma integrada interativa e ativa, permitindo às organizações a automatização dos relacionamentos entre os usuários, informações e processos e o compartilhamento de experiências e especialização dos colaboradores da organização. O modelo de organizações do conhecimento descrito servirá de base para verificar o perfil de gerenciamento das indústrias catarinenses. Metodologia O presente estudo caracteriza-se como quantitativo e quantitativo, e foi realizado junto as médias e grandes indústrias do estado de Santa Catarina, de janeiro de 2001 a julho de 2002. Foram analisadas 33 grandes indústrias e 41 médias indústrias. A pesquisa utiliza uma combinação sistemática de métodos de pesquisa. Inicialmente um estudo bibliográfico, e a seguir a coleta de dados primários, através de um questionário. Após a coleta dos dados, tanto do pré-teste como da pesquisa em si, os mesmos foram analisados estatisticamente, utilizando-se o software Sphinx Plus 2 for Windows. O estudo tem os seguintes objetivos: 6
  • - identificar a percepção das organizações pesquisadas acerca da gestão do conhecimento; - diagnosticar as políticas e práticas de gestão do conhecimento utilizadas por essas organizações; - identificar o grau de aplicação do modelo de organizações do conhecimento apresentado anteriormente, por meio de suas dimensões e variáveis; - Comparar os resultados obtidos das médias com as grandes indústrias. Apresentados os caminhos seguidos para a realização da pesquisa passamos ao tratamento dos dados da pesquisa. Resultados da Pesquisa Ramo de atividade das indústrias pesquisadas No que diz respeito ao ramo de atividade, foi observado um predomínio, entre as grandes indústrias, o ramo metal mecânico, alimentos e do vestuário, enquanto entre as médias industrias destacam-se empresas do ramo mobiliário, do vestuário e do setor metal mecânico. comunicações const.civil calçados quimica plastico mineração médias vestuario grandes mobiliario ceramica metal mecanica alimentos 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Figura 2- Ramo de atividade das empresas pesquisadas Percepção da gestão do conhecimento Quando questionados sobre a importância da gestão do conhecimento para suas empresas, os executivos são quase que unânimes ao considerar (90% das médias e 91% entre 7
  • as grandes indústrias) a gestão do conhecimento como essencial para a garantia da competitividade de suas organizações. Do total de empresas pesquisadas, apenas 3,03% das grandes indústrias não consideram a gestão do conhecimento importante em sua organização. 100% 90% 91% 90% 80% 70% 60% 50% medias 40% grandes 30% 20% 10% 6% 10% 0% 3% 0% sim não ainda não temos opinião formada Figura 3- Importância da gestão do conhecimento Dentro dessas empresas, podemos observar que para 85% das grandes e o mesmo percentual das médias industrias gerenciar o conhecimento organizacional significa propiciar a geração e a utilização do conhecimento de todos os colaboradores para elaborar estratégias inovadoras e desenvolver novos produtos. Para 64% das grandes e 68% das médias indústrias gerenciar conhecimento significa propiciar a geração e a utilização do conhecimento obtido com seus clientes para a elaboração de novas estratégias e desenvolvimento de novos produtos. O armazenamento do conhecimento dos colaboradores que é armazenado em documentos é considerado por 44% das médias e 52% das grandes indústrias como significado de gerenciamento do conhecimento, seguido pela criação de ambientes de trabalho para o compartilhamento do conhecimento que é considerado por 41% das médias e 58% das grandes industrias como significado de gestão do conhecimento. 8
  • 85% 85% 90% 80% 68% 70% 64% 58% 60% 52% 50% 44% 41% 40% 30% 20% 10% 0% armazenar o criar ambientes de propiciar a geração e propiciar a geração e medias conhecimento dos trabalho para utilização do utilização do grandescolaboradores por meio compartilhar conhecimento obtido conhecimento dos de documentos conhecimento com clientes colaboradores Figura 4- Significado de gerenciamento do conhecimento Políticas e Práticas de Gestão do Conhecimento Quando perguntadas sobre a existência (ou não) de programas, políticas e práticas de gerenciamento do conhecimento, 15% das grandes indústrias disseram possuir programas de gestão do conhecimento implantados formalmente na organização, enquanto entre as médias, nenhuma indústria disse possuir programa formal. No plano informal, 39% das grandes indústrias e 7% das médias indústrias afirmam possuir políticas e práticas funcionando informalmente na organização, ou não sistematizadas dentro de um programa estruturado de gestão do conhecimento. Além disso, 30% das grandes indústrias pretendem implantar algum tipo de programa de gestão do conhecimento num futuro próximo dentro da organização. Entretanto, entre as médias indústrias houve um grande percentual de médias indústrias (73%) que não possuem nem têm a intenção de implantar qualquer tipo de programa, formal ou informal de gestão do conhecimento em sua organização. 9
  • 80% 73% 70% 60% 50% 39% 40% 30% 30% 20% 20% 15% 15% 10% 7% 0% 0% 0% 0% medias formal informal não, esperamos não não responderam grandes implantar no futuro Figura 5 - Programas, políticas e práticas de gestão do conhecimento Para estas empresas que responderam existir programas formais de gerenciamento do conhecimento na organização - que corresponde a um total de 15% entre as grandes indústrias - foi indagado, em questão aberta, quais seriam então esses programas. Nesse sentido, as empresas afirmaram que esses programas englobam treinamento, capacitação e investimento em educação dos colaboradores; realização de reuniões, conferências, seminários e workshops; envolvem a sistematização e normatização do conhecimento dos colaboradores para disponibilização dentro da organização; grupos de gestão da satisfação e melhoria contínua; implementação de banco de idéias e programas de participação nos resultados da organização, como se pode observar na figura 5. A partir dessas respostas, verifica-se que na verdade as empresas não possuem programas formais estruturados e sistematizados funcionando na organização. De acordo com o modelo de gestão do conhecimento base do estudo, um programa formal de gestão do conhecimento deveria abranger todas as áreas e departamentos da organização, mas não é o que se verifica nessas organizações. Pode-se então afirmar que existem sim, nessas organizações, políticas e práticas formais de gestão do conhecimento, mas que não chegam a constituir um programa estruturado e sistematizado. 10
  • participação nos resultados 11,11% banco de idéias 11,11% grupos de satisfação e melhoria contínua 22,22% normatização do conhecimento dos colaboradores 22,22% seminários, palestras e workshops 33,33% reuniões e conferências 33,33% Treinamento 66,67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 6 - programa formal de gestão do conhecimento Análise do modelo de gestão do conhecimento Analisada a percepção das organizações sobre a gestão do conhecimento, parte-se agora para a análise do grau de aplicação do modelo de organizações do conhecimento (Angeloni, 1999) em todas suas dimensões e variáveis. Para efeitos deste artigo, serão demonstrados apenas alguns dos resultados mais relevantes para a pesquisa. No que diz respeito à dimensão infra-estrutura organizacional, podemos verificar alguns dados positivos em relação à gestão do conhecimento, como por exemplo a maioria das organizações estar estruturadas sem divisórias com a intenção de facilitar o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores. Também são fatores positivos a preocupação dessas empresas com a integração de seus setores e departamentos, denotando um pensamento favorável à visão holística. Verificou-se na maioria das empresas um estilo gerencial voltado para a participação e o diálogo entre os colaboradores e dos colaboradores para com o líder. Alguns fatores não tão positivos constituem-se no fato de que ainda poucas empresas estão estruturadas por processos; a grande maioria das empresas ainda se encontra baseadas no modelo tradicional, segmentada por funções. Também se observa que a grande minoria das organizações possui sistemas de remuneração baseados nas competências de seus colaboradores; a maioria ainda adota sistemas de remuneração tradicionais, baseados em funções, reflexo de sua estrutura organizacional. 11
  • 33,3% estrutura por processos 14,6% 78,8% local de trabalho sem divisórias 65,9% 12,1% remuneração baseada em 14,6% competências 72,7% estímulo da participação dos 68,3% colaboradores 60,6% preocupação com integração 73,2% grandes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% medias Figura 7 - Estrutura organizacional No que diz respeito à dimensão pessoas, também foram verificados dados que revelam uma posição favorável à gestão do conhecimento. Nesse sentido, de acordo com a pesquisa, o processo de aprendizado na grande maioria dessas organizações ocorre através do compartilhamento do conhecimento entre seus colaboradores, no próprio local de trabalho. A grande maioria das organizações afirma desenvolver os modelos mentais de seus colaboradores, sendo que a grande maioria deles está aberta a novas idéias e maneiras diferentes de executar suas atividades no trabalho. Por outro lado, menos da metade das empresas pesquisadas incentivam o afloramento da criatividade em seus colaboradores, seja através da criação de ambientes propícios para a geração de novas idéias, desenvolvimento de competências nesta habilidade ou premiação de idéias inovadoras. Do mesmo modo, não existe uma tendência favorável à utilização da intuição no processo decisório visto que a grande maioria não oferece incentivos para que seus colaboradores tomem decisões de forma mais livre e inovadora, e continuam baseando seus sistemas de decisão em aspectos técnicos e no conhecimento lógico. 12
  • incentivo para a utilização da 24,2% intuição 41,5% 48,5% incentivam a criatividade 39,0% 87,9% desenvolvem modelos mentais 70,7% aprendizagem pelo 63,6% compartilhamento 75,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% grandes medias Figura 8 - a dimensão pessoas E por fim, no que diz respeito à infra-estrutura tecnológica, pode-se constatar que as tecnologias mais utilizadas pelas organizações pesquisadas são as mais comuns no mercado, ou seja, internet e intranet, mas soluções como o gerenciamento eletrônico de documentos e o groupware também são bastante utilizados por essas organizações. Pode-se afirmar que as tecnologias implantadas estão, na maioria dos casos sendo utilizadas de maneira efetiva por essas organizações. A grande maioria utiliza essas tecnologias para comunicação e marketing, mas são também utilizadas no comércio eletrônico, no compartilhamento e na geração de informações úteis para a tomada de decisão. 13
  • 24% Groupware 15% 21% Workflow 10% 58% GED 29% 67% Intranet 49% 97% Internet 95% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% grandes medias Figura 9 - Dimensão tecnologias do conhecimento Analisados os dados da pesquisa apresentam-se as considerações finais do trabalho realizado junto as pequenas e médias indústrias catarinenses. Considerações Finais As indústrias catarinenses não consideram a Gestão do Conhecimento como um modismo, mas como uma forma de gerenciamento que garante a competitividade das organizações. Armazenar o conhecimento, criar ambientes de compartilhamento, propiciar a geração e utilização do conhecimento dos clientes e colaboradores, foram destacados como atividades essenciais do gerenciamento do conhecimento. Observou-se no estudo que apesar das indústrias catarinenses considerarem a gestão do conhecimento como essencial a competitividade não adotam programas formais de gestão do conhecimento e quando consideram possuí-lo os mesmos não se caracterizam realmente como GC consistindo em treinamento, realização de reuniões e conferências periódicas, assim como a participação de gerentes e colaboradores em seminários, conferências e workshops. Ao analisar as questões referentes ao modelo de organizações do conhecimento detectou-se que muitas práticas de gestão do conhecimento são utilizadas pelas indústrias catarinenses, porém sem a consciência de que estão gerenciando conhecimento. Essas ações de gestão do conhecimento, contudo não levam a obtenção de todos os benefícios que 14
  • poderiam ser extraídos se as mesmas fossem realizadas com o foco nas ações de GC existentes nas organizações. As pequenas e médias indústrias catarinenses constituem-se assim em um grande campo de trabalhos de pesquisa e consultoria referentes a conscientização e implantação de programas formais de gestão do conhecimento. REFERÊNCIAS ANGELONI, Maria Terezinha. Modelo de Organização do Conhecimento. Notas de aula. 1999. ANGELONI, Maria Terezinha (org.) Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. CARR, Clay. O poder competitivo da criatividade. São Paulo: Makron Books, 1997. 1998. DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira 1992. FERNANDES, Caroline Brito: A aprendizagem organizacional nas organizações de conhecimento: uma análise do perfil dos gestores do SENAI/SC. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendendo a mudar: aprendendo a aprender. Revista de Administração, São Paulo v.30, n.3, p.5-11, jul./set.1995. HOLANDA, Aurélio Buarque de. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. KAO, John. Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MORIN, Edgar. O método: o conhecimento do conhecimento. Mem Martins: Europa- America, 1986. TERRA, José C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000. 15