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 CMMI: Para além do desenvolvimento de Software  - Carlos Sánchez Fernández (Sopra Group)
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CMMI: Para além do desenvolvimento de Software - Carlos Sánchez Fernández (Sopra Group)

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  • 1. Portugal CMMI®: Para além do desenvolvimento de Software (“Estratégia de Melhoria Global: Integração de Modelos”) Carlos Sánchez Fernández Process Improvement Manager Sopra Group 2011-10-03 ® Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University
  • 2. IntroduçãoNesta apresentação mostraremos: Visão das possibilidades do modelo CMMI para a implementação da melhoria de processos como modelo de integração Aspectos a considerar para a melhoria de processos multimodelo Visão geral para definir uma estratégia de melhoria global para uma Empresa Resumo de um Case Study 2
  • 3. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 3
  • 4. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 4
  • 5. O que é o CMMI?  Modelo que define um conjunto de boas práticas da indústria  Marco de referência para desenvolver, melhorar e manter o rendimento dum negócio  Reforça o enfoque nos Processos como um modelo na realização das distintas actividades3 domínios principais: Desenvolvimento (DEV) CMMI-DEV  Engenharia de produto Formação Serviços (SVC) Avaliação  Gestão e Desenvolvimento de serviços Aquisições (ACQ) CMMI-SVC CMMI-ACQ  Adquirir produtos e serviços  Gestão da externalização 5
  • 6. Arquitectura da Modelo Critérios de Nível de Maturidade - conjuntos predefinidos de áreas (escalones) Avaliação Nível de Capacidade - área(s) seleccionada(s) Objectivos Características dos Processos implementados Áreas de Processo e práticas específicas: Engenharia: Requisitos, Desenvolvimento, integração, test, … Domínios Específicos serviços: Desenvolvimento, entrega, transição, … Aquisições: Requisitos, pedidos, acordos, … Áreas de Processo e práticas específicas: Gestão de Projectos / Serviços: planeamento, acompanhamento, riscos, Domínios … Comuns Gestão de Processos: melhoria, definição, formação, … Suporte: Configuração, Controlo da Qualidade, métricas, … Práticas gerais de Gestão, desenvolvimento e melhoria dos Processos:Institucionalização planear, dotar de recursos, monitorizar, avaliar, formar, … 6
  • 7. Estrutura do modelo CMMI CMMI for Executives, 2010 http://www.sei.cmu.edu 7
  • 8. Domínios CMMI. Modelos “CMMI-like” +SAFEprocessos para criar produtos críticos e fiáveis (“safety”). CERT-RMM processos para construir produtos robustos e fiáveis (“resilience”). BD-CMM processos de desenvolvimento de negócio. 8
  • 9. CMMI está a ser aplicado … … à escala mundial … … em pequenas e grandes organizações …3857 empresas, 4909 áreas organizativasPortugal 6º en Europa (15 certificaciones) … numa vasta gama de sectores de negócio 9
  • 10. Benefícios e Riscos Integração dos Processos das distintas áreas duma Empresa Implementação duma Gestão quantitativa (“métricas”) para valorizar o rendimento de Projectos e Processos e o seu contributo para o negócio Modelo de referência comum para uma coordenação entre Empresas e sua comparação Repetir o éxito mediante a institucionalização e adaptação de Processos standards Evitar ineficiências através da utilização disciplinada de Processos  É uma simplificação da realidade. Necessita duma adaptação dentro do contexto da negócio  Não é conjunto de Processos (diz “Que” mas não “Como”)  Não deve ser o objectivo. o objectivo é melhorar para alcançar os Desafios de negócio planeados 10
  • 11. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 11
  • 12. Qual o modelo a seleccionar ?  Não existe um modelo de Processos “universal” que satisfaça todas as necessidades de melhoria duma Empresa  Todos apresentam características únicas e diferenciais para atalhar problemas particulares “All models are wrong, but some are useful.” (George Box) George Edward Pelham Box (born 18 October, 1919) is a statistician, who has made important contributions to the areas of quality control, time-series analysis, design of experiments, and Bayesian inference. 12
  • 13. Iniciativas de melhoria. Situação Frequente Competência interna sobre recursos da melhoriaIniciativas de melhorialançadas em concorrênciasem suficiente coordenação Duplicidadeou sem considerar o efeito de acções deda integração das mesmas melhoriaNo final, o custo da melhoria é incrementado e os Benefícios que os distintos modelos podem trazerà Empresa são reduzidos. a selecção dos modelos mais adequados e a sua integração é um pontochave na criação de um programa de melhoria global. 13
  • 14. Como mitigar os problemas e consequências anteriores? Melhoria de Processos Multimodelo Não se trata de …  Criar o “modelo de modelos”  Criar uma combinação universal que valha para qualquer ambiente de negócio  Promover uma combinação de modelos como a melhor de todas  Outro ProcessoCombinar e integrar modelos de melhoria seleccionados a partir doentendimento e definição de objectivos de melhoria globais daEmpresa alinhados com os objectivos de negócio 14
  • 15. Classificação dos Modelos Institucionalização de ProcessosBoas práticas (O Quê?, Como?) • CMMI (Práticas e Objetivos Gerais)• CMMI (áreas de Processo), P- CMM, TSP, PSP, Spice, …• ISO 20000, 27k, …• COBIT, ITIL, …. Mantidos como parte• EFQM, PMBoK, … da cultura da Empresa Requisitos que os Processos deveriam cumprir Técnicas de melhoria e Gestão da Mudança Processos da Organização • IDEAL, Six Sigma, … • TQM, … evoluídos e melhorados • CMMI (Áreas de Gestão de através de Processos) 15
  • 16. CMMI-SVC vs. ISO 20000 vs. ITIL ISO 20000 •Proporciona um standard para um sistema de Gestão de serviços CMMI-SVC ITIL•Define um •Boas práticas caminho de para a Gestão “road map” da mudança e valor dum serviço de melhoria e institucionalização TI•Guías para guía de implementação para •Guías para a introduzir e TI dentro dum serviço Qualidade de implementar as um serviço de TI melhorias 16
  • 17. CMMI-SVC vs. ISO 20000 Gestão de Projectos Áreas requeridas para abranger • Gestão de Requisitos cláusulas de ISO 20K • planeamento de Projectos • Controlo e acompanhamento de Projectos • Gestão Integrada de Projectos • Gestão de riscos • Gestão quantitativa de Projecto • Gestão de acordos com fornecedores Gestão de Processos Soporte• Abordagem no Processo Org. • Gestão da Configuração• Definição da Processo • controlo da Qualidade• Formação organizacional • Métricas e Análise• Eficiência de Processos Org. • Análise & Resolução Decisões• Inovação e desenvolvimento Org. • Análise Causal serviços (SVC) • Gestão Estratégia Serv. • Desenvolvimento da Sistema • Transição da Sistema • Entrega da serviço • Gestão Capacidade / Disponibilidade • Resolução / Prevenção incidentes • Continuidade do Serv. 17
  • 18. CMMI-SVC vs. CMMI-DEV Funções de suporte aos Projectos Funções de suporte Gestão da Gestão da Finanças Aquisições PMO Mudança Procura Logística Formação Arquitectura Testes Serviços frente ao cliente Gestão de Projecto Gestão Help Desk serviços de TI Projecto “x” Operações Segurança Processos Centro de Gestão de Rede standards Dados Organizacionais CMMI-DEV CMMI-SVCDesenvolvimento serviços Gestão de Gestão de Suporte Projectos Processos 18
  • 19. CMMI-ACQ vs. CMMI-DEV Necessidade do Cliente Empresa CMMI-ACQ Preparação Pedidos Selecção AcompanhamentoPlaneamento de Aceitação de Pedidos de de do e Transição Aquisição Sistema Propostas propostas fornecedor ReVisão Técnica CMMI-DEV Desenvolvim Integração e Plano Requisitos Desenho Entrega ento Testes Fornecedor Cliente Satisfeito 19
  • 20. Melhoria de Processos Multimodelo:BenefíciosEnfoque no negócio em vez do enfoque no modeloRedução de custos e tempo na implementação da melhoriaMaior aceitação da mudança (cultural)Maior robustez dos Processos implementados num ambiente de alteração de modelos e regulaçõesCompetência de manejar de forma eficiente as diferentes arquitecturas e terminologias dos modelosRedução dos custos de avaliação e certificação 20
  • 21. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 21
  • 22. A melhoria é um investimentoA estratégia decidida para a melhoria, influenciará o investimento,traduzindo-se em : apenas um custo acrescentado do negócio ou numa melhoria do negócio e numa eficiência de custos Pela nossa experiência, estas estratégias têm de se: 1. Construir à volta do negócio em vez do modelo de melhoria 2. Demonstrar-se de forma quantitativa 3. implementar-se de forma incremental e não em massa 4. gerir a alteração cultural que implicam 5. dar lugar a processos simples, eficientes, adaptáveis e geridos de forma quantitativa Segundo estes principios defimos uma abordagem para implementar esta estratégia 22
  • 23. Abordagem para uma Estratégia de Melhoria Global Missão Selecção Análise Implementação• Identificar • Analisar ciclos de • Analisar • Definir plano objectivos de vida (“end to end” qualitativamente estratégico e negócio e ou funcionais) os Processos da táctico da melhoria melhoria Empresa comparativamente • Proporcionar • Seleccionar os aos modelos suporte à• Identificar modelos que se seleccionados implementação Processos enquadrem nos das melhorias e críticos para esses ciclos de vida • Analisar seu objectivos quantitativamente desenvolvimento os Processos para • Estabelecer casos estabelecer uma • Proporcionar• Definir indicadores de negócio da Estratégia de coaching e / métricas que melhoria Gestão quantitativa training à determinem a dos Processos organização concretização • Identificar desses objectivos Certificação fortalezas e como debilidades reconhecimento • Elaborar de excelência recomendações de melhoria 23
  • 24. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 24
  • 25. Situação inicial: Necessidade de MudançaCausas externas: A concorrência e a qualidade percebida pelos clientes estava a cair drasticamente Os custes de desenvolvimento e manutenção eram muito elevados As estimativas não eram fiáveis Os compromissos com os clientes atrasavam-se Existiam dificuldades para prever a qualidade final dos produtosCausas internas: A produtividade deixava muito a desejar Havia a necessidade urgente de cortar o círculo vicioso para gerir os projectos de uma forma mais eficiente e objectiva 25
  • 26. Situação Inicial: Análise inicial A Empresa decidiu utilizar o modelo CMMI como referência do processo de melhoria conjuntamente com outras tecnologias de melhoria existentes  O modelo CMMI foi inicialmente utilizado apenas como referência já que não havia necessidade de “certificados” Definiram-se um conjunto de objectivos principais de melhoria:  Incrementar o grau de cumprimento dos compromissos com os clientes em datas e conteúdo  Incrementar a qualidade dos produtos desenvolvidos  Reduzir os custes de produção Foi articulado um programa de melhoria:  Forte compromisso da Direcção  Um projecto mas da organização  1-2% recursos: Comité de Acompanhamento, Grupo de processos, “Coaches” 26
  • 27. Principais linhas de melhoria: Primeira FaseGestão de Requisitos Engenharia de produtoEstimativas com base em dados Validação do produtohistóricos Revisões técnicas temoráriasGestão de alterações Gestão de Projectos Gestão de processos Proceso comum (PMI) Projecto programa de Programa de métricas melhoria Gestão de Riscos Grupo de processos Lessons Learned Base de dados histórica Análises de Causas Equipas multifuncionais Gestão de Configuração Controlo da Qualidade integração do produto Ciclo de vida corporativo inclui Gestão de incidentes pontos de controlo Rastreabilidade produtos vs. Projectos 27
  • 28. Principais linhas de melhoria: Segunda Fase Engenharia de produto Estratégia completa de validação e verificaçãoGestão de Requisitos Racionalização dos processosRequisitos de manutenção Gestão de releases do produto Revisão técnica baseada na criticidade Gestão de Projectos Dashboards integrais Gestão de processos Estratégia de Gestão quantitativa Modelos de análise quantitativos Adaptação de processos Controlo de a Qualidade Formação Estabelecimento de objectivos Formalização de um processo de quantitativos de Qualidade e formação interna. Mentoring & Coaching métodos de análise 28
  • 29. Aspectos chaves do Programa de melhoria Compromisso total do Management para a melhoria  Total entendimento do que as melhorias significavam para o negócio  Os objectivos de melhoria como objectivos individuais de cada uma das pessoas do grupo Visão pragmática na introdução de melhorias na organização  Melhorias baseadas nos objectivos de negócio. Benefícios claramente identificados  Aproveitar as experiências de outros grupos (“não reinventar a roda”)  Considerar os níveis de certificação como milestones e não como objectivos  Estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua dentro da organização A função do “Coach” de processos dentro dos projectos  Facilitar e ajudar a gestão da mudança Uso continuo das lições aprendidas e gestão do risco  Aprender do passado e evitar repetir os mesmos erros 29
  • 30. Resultados após 5 anos de melhoriaConceito de melhoria melhoriaIncremento da Produtividade 35%Redução dos erros detectados pelos clientes 50%Redução dos Custos de Não Qualidade 50%Aumento da fiabilidade dos planos 85%Redução de custos extraordinários 85%Retorno do investimento 1:5 Desvio com respeito aos planos iniciais Desvio com respeito aos planos iniciais 32% 17% 14% 14% 9% 13% 8% 5% 2% 2% 0% 0% 0% 0% Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 -20% 30 Data de entrega Funcionalidad desenvolvida Custos
  • 31. Índice1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra4 Case Study5 Resumo 31
  • 32. ResumoDefinir de forma coordenada, uma Estratégia globalde melhoria numa Empresa, retirando partido maisconveniente dos modelos existentes, pode potenciaruma ferramenta muito potente que suporte aEstratégia de negócio da mesma 32
  • 33. Obrigado 33

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