Innovar para competir
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Two innovation models face 2 face. I am working in the second stage: google vs apple.

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  • Exelente precentacion. Buenas noches para todos hoy quiero representarles una compañía solida y expansion mundial donde puedes generar ingresos extra de 400 800 dolares desde el primer mes sin referir ni vender nada. antes de que critiques me gustaría que investigaras mas. http://bit.ly/12Z2xwT
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    Innovar para competir Innovar para competir Document Transcript

    • MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Conozca las claves de innovación y vanguardia de dos modelos de negocio que funcionan: Apple y Sony. INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY Carlos Sánchez Director ejecutivo de M2M. La importancia de una adecuada conexión entre innovación y márketing, y la reflexión sobre el valor aportado por la investigación del mercado frente a la voz interna de la empresa, teniendo en cuenta al usuario e integrando a los visionarios, son algunos de los factores clave que la empresa de hoy tendrá que tener en cuenta para innovar con éxito.
    • INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY 59 DOSSIER os años 1979, 1995 y 2001 simboli- 2. Propuesta de valor: No todas L zan el lanzamiento de tres de los ico- ¿podemos ofrecer una nos más relevantes de la electrónica propuesta de valor a las empresas de consumo en los últimos 25 años: nuestros clientes que innovadoras walkman (340 millones de unidades vendidas), Playstation (más de 100 millones) e proporcione mejores beneficios o suponga lideran iPod (más de 24 millones). Quizá lo más insólito sea la “provocación” mejores precios? 3. Cadena de valor: ¿po- la creación del iPod (definido por muchos como el walk- man del siglo XXI) y que éste no sea un pro- demos redefinir la cadena de valor para de nuevo valor ducto de la factoría Sony, que durante más de hacer posible de ma- para el cliente diez años lideró aquel concepto. nera competitiva las sólo a través dos propuestas ante- de la tecnología, Márketing e innovación riores? o cabe duda de que existe una re- El grado en el que sino que también las acciones de márke- consideran N lación muy estrecha entre el már- keting y la innovación. De hecho, ting e innovación den otros conceptos en The Practice of Management, respuesta a estas tres Peter Drucker señalaba que “The preguntas servirá para más accesibles business enterprise has two and only two situarnos o comparar- functions: marketing and innovation. Marke- nos en el “cómo innova- ting and innovation produce results: all the mos”, que muchas ve- rest costs”. ces determina el “qué innovamos”. En efecto, ambas actividades están íntima- Para ello, es importante considerar la ma- mente orientadas a la creación de valor: por triz de innovación, que clasifica ésta en inno- una parte, el márketing entrega y crea valor a vación incremental o mejora continua, innova- los clientes, identificando y dando repuesta a ción en valor, innovación en arquitectura e in- sus necesidades latentes; y, por otro, la inno- novación radical (véase el cuadro 1). vación identifica nuevas vías para crear nue- vo valor para el cliente. La aproximación de la matriz de innovación Parece claro que ambas actividades deben en Apple y Sony complementarse, retroalimentarse y estar n cuanto a la matriz de innovación, al E muy presentes en las mentes de los primeros analizar lo ocurrido en Apple y Sony directivos que desean ver a sus empresas lide- en torno al lanzamiento del iPod y la rando los rankings de innovación. Uno de los Playstation, se observan las conclusio- más conocidos es el de Wharton-BCG, que se- nes que a continuación se detallan: ñala que las empresas más innovadoras en el mundo fueron Apple, 3M, Microsoft, General ‘iPod’ Electric, Sony, Dell, IBM, Google, Procter & En noviembre de 2001, el lanzamiento del Gamble, Nokia, Virgin, Samsung, Wal-Mart, iPod supuso un salto discontinuo en la pro- Toyota, eBay, Intel, Ideo, Starbucks y BMW. puesta de valor (¿qué? y ¿quién?): se trataba Una primera reflexión es que no todas de apostar por un reproductor basado en disco ellas lideran la creación de nuevo valor para duro (innovación tecnológica aplicada a un el cliente sólo a través de la tecnología, sino mejor producto) frente a los reproductores que también consideran otros conceptos a ve- MP3 basados en memoria flash. Ello suponía ces más accesibles. tener acceso a 1.000 canciones frente a la ca- Actualmente, muchos son los que piensan pacidad limitada de los MP3 (24-36 cancio- que esa relación estratégica entre el márke- nes). A esto añadieron un software tipo juke- ting y la innovación se puede abordar respon- box que facilitaba la gestión de la música y la diendo tres preguntas: conexión con un PC. Se vendieron 125.000 1. Cliente en valor: ¿están los clientes insatis- unidades a final de año. fechos con las ofertas o no están siendo su- En 2002 se lanzó la versión compatible con ficientemente atendidos como merecen? Windows y PC, más la “archifamosa” Scroll-
    • 60 MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Wheel (rueda sensible al tacto o “sin botones”). Con iTunes, Apple entra en una nueva di- Las ventas fueron de 200.000 unidades. Todo mensión de empresa, la de aquéllas capaces ello configuraba una innovación en valor defi- de llevar a cabo una nueva visión de negocio: nida como un cambio en el consumo de músi- Ikea, Wal-Mart, easyJet, etc. ca en tres dimensiones: G Más control en cómo y dónde querían oír ‘Playstation’ su música los usuarios: “toma el control”. El arranque del último hit de Sony también G Potenciaba el consumo de música desde un se basa en una mejora tecnológica (el soporte punto de vista social: gracias al uso como CD-Rom) encargada por Nintendo, en 1988, al jukebox en casa, la posibilidad de llevar “tu ver que sus rivales Sega y NEC habían apos- colección” contigo te permite todos los días tado ya por juegos basados en CD-Rom. El mostrar una canción nueva a tus amigos, contrato original reservaba unas contraparti- poder hacer tus propias listas o playlists y das a Sony consideradas inaceptables por compartirlas, etc. Nintendo y el día antes de anunciar el lanza- G Orientado a la canción, no a un álbum. Te miento (9 de octubre de 1991) canceló el con- permite mayor libertad a la hora de selec- trato con Sony y decidió seguir adelante con cionar lo que quieres oír y personalizar la Philips. Sony no sólo no abandonó el proyecto, música como a ti te gusta. sino que incluso desarrolló en menos de tres Sin embargo, aún quedaba una nueva sor- años su propia consola de videojuegos, Play- presa (impulsada, además, por el cierre de station 1, apoyando las recomendaciones de Napster en 2001), aparte de la disminución un ingeniero al que hasta entonces los éxitos del tamaño y el mayor redondeo de las for- no habían acompañado: Ken Kutaragi. mas del iPod: el lanzamiento de iTunes, la El éxito del lanzamiento fue absoluto. En tienda musical on-line de Apple (primera una semana, un “desconocido” en el mundo de tienda legal on-line en la historia), con millo- los videojuegos vendió 100.000 unidades sobre nes de canciones, a 0’99 euros cada una. Por la base de un nuevo concepto de juego, gracias primera vez, Apple innovaba en una nueva a las capacidades multimedia que los juegos cadena de valor o innovación en arquitectura basados en CD-Rom permitían: 3D, sonido e que, combinada con la innovación del iPod, imágenes de mejor calidad, mayor duración supuso la auténtica “innovación radical” de la de los juegos, etc. Otras innovaciones fueron empresa. Como dato, cabe señalar que Apple el revolucionario joystick con ocho botones en no comienza a recoger hasta 2003 en sus in- lugar de los cuatro tradicionales y dirigirse a formes a los inversores las ventas del iPod, un target más adulto al que persuadió de “vol- que se dispararon ya a más de un millón de ver a jugar”. Sony ofrecía una nueva innova- unidades vendidas. ción en valor a la industria de los videojuegos. Las otras consolas lanzadas al mismo CUADRO 1 tiempo fueron desterradas: en el caso de Sega (primera basada en CD-ROM), por su elevado Tipos de innovación estratégica precio; y, en el caso de Nintendo, por el retraso Salto de su nueva consola basada en cartuchos discontinuo (Nintendo 64) y las posibilidades y tipos de juegos disponibles frente a la Playstation. Innovación en valor Innovación radical Las siguientes innovaciones de tipo incre- Propuesta de valor mental, así como de “reglas de juego”, surgie- ron después del lanzamiento de la Playstation 1 y fueron las que se citan a continuación: G Introducir consolas compatibles hacia de- Innovación trás, creando un incentivo de fidelización y Mejora continua arquitectura protegiendo la inversión en juegos frente a Mejora Xbox o Nintendo. continua G No retirar las consolas de la generación an- Cercana Existente Nueva y única terior al lanzar las nuevas, sino rebajar su Cadena de valor precio y crear un solape que dificulta la en-
    • INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY 61 DOSSIER trada de nuevos actores, como Microsoft en G El otro aspecto que no es “achacable” a 2001 (Xbox), al forzarle a lanzar su produc- Sony, pero que ha influido enormemente en to a un precio intermedio más bajo y, por el papel de la cadena de valor, es el de la tanto, disminuir sus márgenes. piratería en torno al funcionamiento de la G Ir añadiendo funcionalidades a sus nuevas consola, con juegos no “licenciados” cuyo generaciones de consolas para convertirlas éxito favorece la venta de consolas y bene- en un “centro de entretenimiento multime- ficia principalmente al líder de mayor cuo- dia para el hogar” por un premium en pre- ta de mercado. cio muy pequeño: grabadora de DVD, disco G Ambos aspectos no configuran por sí mis- duro, álbum de fotos digitales, reproductor mos una innovación del calado de la co- de música, etc. De esta manera buscaban mentada anteriormente, pero sí un des- satisfacer a un público más adulto, propo- plazamiento lateral de la innovación de niéndole más razones de justificación de la valor hacia la radical: “innovación semi- compra y pago de un premium en precio. radical”. G Al mismo tiempo, estos tres efectos prote- gían a la Playstation de los ciclos periódi- Fundamentos de la innovación en Apple cos de la industria mediante una mejora en ‘versus’ Sony la fidelización y un segmento más amplio mbas empresas, especialmente A en el que podía apoyarse. Sony de forma más sostenida y La otra innovación es la relacionada con la Apple en la época de Steve Jobs, cadena de valor. Varias fueron las innovacio- se han orientado a innovaciones nes que Sony realizó en este apartado: de valor muy centradas en nue- G Comprar un desarrollador de juegos euro- vos productos o “producto-mercado” que han peo y solucionar el problema del coste de dado lugar a nuevas categorías y/o indus- desarrollo para los productores de video- trias: ratón, PC, vídeo, compact disc, cáma- juegos, desarrollando una plataforma de ras de vídeo, iPods, Playstations... sosteni- creación de juegos basada en PC versus es- das posteriormente mediante innovaciones taciones de trabajo. Su otro gran éxito en incrementales (como la sobresaliente gestión este campo fue la deserción de Square Crea- de la familia de productos y subproductos de tions de Nintendo (N64) a Sony al querer y walkmans en el caso de Sony) o la no menos conseguir realizar uno de los mejores video- destacable innovación epidemiológica. Ésta juegos de todos los tiempos: Final Fantasy consiste en lanzar nuevos modelos con la in- VII, que vendió 8,6 millones de copias y tención de convertirse en hits y hacer obso- elevó la Playstation a la categoría de líder leto el éxito anterior, con una estudiada pla- del mercado. nificación temporal y no menos esmerada CUADRO 2 CUADRO 3 Cuadro 2. El ‘iPod’ de Apple ‘Playstation’ Salto Salto discontinuo discontinuo Innovación radical Innovación radical Propuesta de valor Propuesta de valor Mejora continua Mejora continua Mejora Mejora continua continua Cercana Existente Nueva y única Cercana Existente Nueva y única Cadena de valor Cadena de valor
    • 62 MÁRKETING & VENTAS DOSSIER En Apple, selección de segmen- mercado. Se puede decir que este hecho es una tos target; por ejem- constante en las innovaciones radicales. la innovación plo, el iPod Shuffle pa- La unión de diseño y simplicidad se refleja se ha concebido ra los más jóvenes, el en unas formas estéticas que buscan su acep- como una especie iPod Nano centrado tación universal, evitando así las personaliza- en el público femeni- ciones según los gustos locales, que encarecen de ‘religión no, PSP para los ado- el producto y perjudican su siempre buscada corporativa’ lescentes, etc. En resumen y en identificación iconográfica. Apple ha sido calificada como una empre- con un componente cuanto al factor epide- sa integradora en innovación al asumir como de ‘arte’, miológico: propios el diseño, la producción y la venta. Si lo que le ha servido G Apple modelos dis- siete cuenta con creyéramos a pies puntilla esto, perderíamos la consideración del “olfato” de Apple para para atraer tintos de iPod lan- captar innovaciones básicas externas a la em- a los mejores zados, con cinco ver- presa y buscar su introducción en el mercado siones liberadas del en nuevos productos cool: diseñadores iPod clásico y una G Desarrollos del centro de investigación de e ingenieros amplia gama de pre- Xerox en Palo Alto: interfaz gráfica de cios que va de 79 a usuario o el ratón, entre otros. 429 euros. G El primer diseñador del iPod fue un joven G Sony presenta tres ingeniero de hardware, Tony Fadell, que generaciones de Playstation más la PSP. presentó su proyecto a Apple y fue contra- tado para llevarlo adelante. Diferencias G Lo mismo ha ocurrido con Jonathan Ive A pesar de ser, por tanto, dos empresas volca- (iMac e iBook), que diseñaba para Apple das en la innovación en producto, existen di- desde su propia empresa, Tangerine, y que ferencias importantes basadas en los princi- ahora es uno de los principales directivos pios motores de la innovación en ambas. de la compañía como responsable de dise- En el caso de Apple, Steve Jobs identifica ño industrial. dos reglas que soportan la innovación en Apple: G El disco de 3,5 pulgadas desarrollado por “Make great products” y “Make a profit”, se- Sony en sus PC. gún un artículo publicado en Business Week. Su otra regla, “Make a profit”, se aprecia El autor de este artículo añade una tercera: en el aprovechamiento eficiente del cluster de “Steve Jobs”. alta tecnología que es Silicon Valley, en su En Apple, la innovación se ha concebido atención a las últimas innovaciones de otras siempre como una especie de “religión corpo- empresas normalmente más pequeñas (espe- rativa” con un cierto componente de “arte”, lo cialmente en los aspectos de hardware) y en que, unido a su trayectoria de prestigio en su habilidad para asegurarse dichas innova- producto, le ha servido para atraer a los mejo- ciones con mejores tiempos al mercado y me- res diseñadores e ingenieros. jores márgenes operativos. Las reglas no escritas que han conducido a En cuanto a Sony, muy pocas empresas Apple a hacer buenos productos son diseño, han conseguido una trayectoria tan exitosa y simplicidad y “built around the user”. Han sostenida de nuevos productos totalmente in- buscado trascender así la tecnología por la imaginables para cualquier persona (innova- cercanía mediante la sencillez y la creación ciones en valor), haciendo realidad su credo de experiencias únicas para los usuarios, de interno de que “nuevos productos crean nue- modo que éstos se han convertido en los pri- vos mercados”. meros y mejores vendedores de sus productos. Según Akio Morita, presidente de Sony en Su proceso de innovación siempre ha comen- 1992: “La ciencia por sí misma no es tecnolo- zado con la visión del diseño antes que con su gía y la tecnología sin más no es innovación. viabilidad. Su origen se ha basado la mayor Veo la verdadera innovación compuesta por parte de las veces en los gustos de tres o cuatro tres elementos a los que llamo ‘los tres creati- personas clave y no tanto en investigaciones de vos’: creatividad en tecnología, más, por su-
    • INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY 63 DOSSIER puesto, creatividad en planificación de pro- adaptar cada vez me- Muy pocas ducto y márketing”. jor el producto al mer- Sin duda, este pensamiento recorre tres cado local y a los seg- empresas estadios (ciencia, tecnología e innovación) que mentos target. han conseguido introducen la dimensión de la innovación en Sony: una visión más compleja, vasta y exten- Estamos, por tanto, ante dos empresas cen- una trayec- sa del proceso de innovación, que la lleva a asumirlo verticalmente y “en casa” desde la tradas en la innovación en producto, si bien, toria de experiencia de la firma en las tecnologías más básicas o primarias (chips y semiconduc- frente a Apple, Sony se caracteriza por los si- nuevos tores) hasta la disponibilidad de contenidos guientes aspectos: productos del primer nivel en música y vídeo. Frente a lo anterior, Apple es definida por G Su rigidez por su orientación a “todo totalmente su líder como una empresa de software prin- cipalmente, capaz de hacer buen hardware a en casa”, su depen- dencia de los inge- inimaginables partir de dicho software sin olvidar el prag- nieros en el origen tan exitosa matismo: “We do things where we feel we can de la innovación bá- como la de Sony, make a significant contribution”. sica y su centraliza- haciendo realidad Es, por tanto, Sony una empresa centrada ción en Japón. en la innovación tecnológica, principalmente G Muchos frentes su credo interno electrónica (hardware), como fuente de sus abiertos por la di- de que ‘nuevos innovaciones de valor, lo cual explica que en versificación de la productos crean el año 2002 el 70% de su presupuesto de inno- empresa en segmen- vación se destinara al desarrollo de nuevos tos muy diferencia- nuevos mercados’ chips y que sus dos hits más relevantes estu- dos: más de mil pro- vieran ligados, más que a investigación de ductos. mercado, a proyectos de innovación tecnológi- G Mayor complejidad. ca: miniturización de la circuitería estéreo G Falta de flexibilidad. (walkman) o uso de un CD-Rom como soporte G Menor rentabilidad al ponderar muchos de los juegos de las videoconsolas. frentes. Su modelo de innovación se basa en que G Más difícil la potenciación del valor de la todo el trabajo de ingeniería e innovación bá- marca mediante la innovación y soporte de sica se realiza en Japón. Estos grupos se co- valores universales frente a la fragmenta- nectan con los clientes locales a través una ción en productos y mercados. extensa red de soporte formada por diseña- G Mayor incertidumbre al no ser una compa- dores industriales, planificadores de produc- ñía de software y ser éste menos accesible to y personal de márketing y ventas local. (sin considerar sus ya hoy competidores: Por último, existe un centro de diseño indus- Microsoft y Apple) que el hardware. trial mundial con oficinas en Estados Unidos G Estar centrada en las ventajas técnicas y Europa. de sus productos frente a la sencillez, fa- La alta dirección muestra una gran invo- cilidad de uso, experiencia para el usua- lucración en las innovaciones básicas en tor- rio, etc. no al personal de ingeniería de Japón. El pa- Como prueba de ello podemos considerar pel de los diseñadores industriales en Sony que Playstation fue construida desde cero consiste en ser capaces de hacer el diseño por personal que trabajaba fuera de este pro- que realmente el cliente apreciará y en ser ceso, ya que Ken Kutaragi, ascendido hoy a los interlocutores locales que entienden y ne- presidente de la división de juegos de Sony gocian con los ingenieros y márketing. Los (Sony Computer Entertainment), trabajó en diseñadores son rotados de una familia de equipo con el personal de Sony Entertain- producto a otra con la idea de mantener sus ment en California, ignoró a los ingenieros ideas “frescas” y no estandarizarse. Por su en Japón, forjó una alianza entre diseñado- parte, los planificadores de producto lideran res de hardware con desarrolladores de jue- las innovaciones incrementales que permiten gos y evitó, además, el poder de la división
    • 64 MÁRKETING & VENTAS DOSSIER de contenidos (al no operar entonces en esta En el caso de Sony, su fundador, Masaru área). En cambio, muchos achacan a la pre- Ibuka, insertó la innovación como el prin- sencia de Sony en contenidos el hecho de cipio inspirador y él mismo tuvo una im- que el iPod no sea hoy un producto de Sony portancia clave en una de sus más conoci- por la obsesión de esta área con respecto a das innovaciones al sugerir conectar dos la piratería en torno al formato MP3. proyectos de miniturización en marcha en 1979 (circuitería y auriculares) sin rela- Otros factores relevantes ción aparente para inventar el walkman. 1. Capacidad de sufrimiento. En plena crisis 3. Cultura. El otro aspecto claramente de del sector informático (2001) y con la pi- coincidencia en ambas firmas es la cultu- ratería en su máximo esplendor, Apple ra de innovación, que se traduce en dejar lanzó el iPod a un precio muy superior a espacio a la experimentación, tolerar los los productos de sus rivales, por lo que re- errores, canibalizar sus propios productos, cibió un aluvión de críticas que lo traducían impulsar la competencia entre los equipos por “Idiot price our devices” o “I prefer de innovación y ofrecer múltiples canales old-fashioned discs”. De igual importan- para proponer nuevas ideas y, en paralelo, cia fue la decisión que tomó Sony, cuando reconocer y premiar la creatividad, como Nintendo decidió cancelar su contrato e ocurrió con Jonathan Ive o Ken Kutaragi. irse con sus rivales el día de la presenta- ción de su nueva consola, de seguir ade- Márketing como elemento clave para conectar lante y lanzar sin un mercado de desarro- la innovación radical con el público lladores de juegos existente su propia s importante encontrar los segmen- E consola de videojuegos, Playstation. Otros tos target de unos productos origina- ejemplos fallidos: Betamax, miniDisc, dos considerando al cliente a partir Newton (la primera agenda electrónica de una voz interna de la empresa inventada por Apple en 1993), etc. más que a partir de la investigación 2. “The vision thing”. La visión del primer di- del mercado. Asimismo, supone formar a los rectivo en torno al valor de la innovación clientes en su uso y facilitárselo, así como pro- es clave para su sostenibilidad en el tiem- poner esquemas de precio que permitan man- po. Steve Jobs fundó Apple y, antes de su tener la actividad de innovación y la adopción salida, introdujo el exitoso Macintosh; a su del producto por su segmento objetivo. vuelta, el iMac y el iPod, al tiempo que Ambas empresas han brillado en lanza- fundaba Pixar, recientemente adquirida mientos de productos innovadores que han por Disney. conseguido una notoriedad envidiada, han ge- nerado rumores y han causado expectación. Sin embargo, en los últimos tiempos, Apple ha destacado por la cuidadosa planificación temporal de sus lanzamientos, gestionando con maestría los plazos cortos y realizando lanzamientos universales frente a Sony, em- peñada en anunciar éstos con plazos de tiem- po muy largos y, posteriormente, retrasarlos y realizar lanzamientos locales. Sin duda, esta Akio Morita: “La ciencia estrategia puede causar más expectación, por sí misma no es tecnología pero también puede que un segmento de su y la tecnología sin más no es público se decante por su gran competidor, Microsoft, y su Xbox 360º. A pesar de ello, innovación. La verdadera nada es lo que parece en una empresa que innovación está compuesta tiene la planificación de producto como uno por creatividad en tecnología, de sus tres pilares en innovación (Akio Mori- ta) y que ha gestionado siempre con exquisita más creatividad en planificación maestría los rápidos ciclos de la industria de de producto y márketing” consumo electrónico.
    • INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY 65 DOSSIER Por último, el impacto en la marca suele 2. Considerar el modelo de negocio en torno a ser extremadamente positivo, ya que impulsa la industria o categoría de productos y su notoriedad e incrementa su carácter de cul- cómo se puede mejorarlo. to; sin embargo, esto es algo más difícil en una 3. Introducir una “presión” en la empresa marca tan fragmentada como es hoy Sony. para que sea ella la que mejore sus propios productos, dejando los actuales obsoletos Futuro y conclusiones en un corto espacio de tiempo y liderando or primera vez en su historia, Sony el cambio frente a los competidores en el P ha nombrado un director general tiempo. americano para afrontar una racio- En cuanto a los inhibidores de la innova- nalización de la empresa y conectar ción radical, la complejidad y la rigidez siem- su presencia en contenidos con su pre la dificultan. Asimismo, es importante la pléyade de dispositivos electrónicos, especial- consideración del entorno, esto es, ser proacti- mente en el hogar. vos en tener la percepción de lo que ocurre en Sin embargo, dos de sus principales compe- los ambientes más innovadores relacionados tidores han surgido en los últimos cinco años con el sector de actuación de la empresa o con y se ven a sí mismos como empresas de soft- los sectores objetivo, solucionar problemas de ware: en los videojuegos (Microsoft) y en el ne- regulación en torno a nuevos usos tecnológi- gocio de la música digital (Apple). ¿Puede ocu- cos y recoger la percepción de los clientes más rrirle el mismo fenómeno en otras áreas del “radicales”. segmento de productos electrónicos a una em- Por último, merecen especial atención la presa tradicionalmente de hardware? ¿Debe- importancia del márketing a la hora de iden- ría Sony impulsar o fomentar alianzas/opera- tificar los segmentos de mercado a los que las ciones corporativas en esta área? innovaciones han de dirigirse, su aportación Por el lado de Apple, parece que mantener en el proceso de génesis de la innovación y el el ritmo va a ser difícil una vez que la indus- impulso que la marca puede conseguir gra- tria musical, superado el descontrol inicial cias a la notoriedad y márketing viral que la ante la piratería, contempla con recelo el mo- innovación discontinua supone en clientes y delo simple de todo a 0,99 euros y clama por medios de comunicación en general. J introducir nuevos modelos de suscripción y precio flexible. El otro gran dilema es trascen- der la dependencia del visionario Jobs, pre- «Innovar para competir: la experiencia de Apple y Sony». © Edicio- sente –como veíamos– en los orígenes de to- nes Deusto. Referencia n.º 2706. das las innovaciones de esta marca, y superar las reacciones de importantes pesos pesados como Microsoft o la propia Sony. Para la empresa de hoy, la reflexión debe partir de la prudencia y considerar las verda- deras fortalezas y debilidades en cada caso concreto. En este sentido, es aconsejable em- pezar por considerar primero lo que une los procesos de innovación de ambas firmas: cul- tura que favorezca y permita la innovación; reconocimiento y cuidado de las personas que aporten ideas relevantes y lideren su implan- tación; e involucración de la alta dirección en las decisiones trascendentales de cambios en el producto. Otro ámbito es el sugerido por superar la innovación tecnológica en tres sen- tidos: 1. Introducir la consideración del usuario en Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 12141 el cambio propuesto: sencillez, usabilidad, en www.e-deusto.com/buscadorempresarial. diseño, experiencia, etc.