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  • Programma del corso EsercllaziQrre ~~~~~-E!:8!!!~!i!!---------b~;;;;;;;;;;;;a----- AJessandra Masciadri Senior business dew/oper SHL Valeria Arrigoni Rcsponsabile Selezione. Organizzazione e Comunicazione ;"Iema TNT furcilaziQrre ----------------tn;;;;;;;;;;:;;;;;:;;;--------1OmellaChinolti MlJ1IL1girrg Director SHL Italy Cristina Coubetto HR manager, managerial development e training CSHL, 2011 1
  • Talent maoagetnent come pnxesso inaegrato . DalIA1ent acquisition allaJent dcelopmenl e su«essron planain& ~----- --------------Kl~~;;;;---"---_1 OmellaChinotti MottogiTlg Dirrclor SRt Italy Bnma Clpobialldli Autosviluppo eotQC stBtegia di 5iiupp<t orp.niznUivo HReOrganization M-u., S..iluppo e Comu,nicazione­ Coaching Svilapp<> e Selezione__......_.w....__..........._............__.....·...,...··.u._··...__...._.__....__........ ....._.•...._...:. ..._._....._......._.. ....__..... ........_......._... ~ _~_ ~ OSHL.2011 • Che COSe unorganizzazione? OSHl.2011 4 2
  • • Lorganizzazione e uno strumento usato dalle persone per coordinare Ie proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano 0 apprezzano, vale a dire per raggiungere i propri obiettivi• Unorganizzazione e una risposta a, e un mezzo di soddisfazione di, un bisogno umano OSHL.2011 .5Come fa unorganizzazione a creare valore? Processo dl converslOne Input dellorgamzzazlOne deHorgaolzzazlOne OSHl.2011 6 3
  • Perche esistono Ie organizzazioni? CSHl.2011Teoria organizzativa. progettazione organizzativa e cambiamento~~!!.~~i~~ . . ._._.._.. .__.. .__.. .__._. ._..____.. _. _.._._____._.. _. . . .. . . . . Teona orgarHzzatlva Progcttazlone orgamuatJV3 e Struttura organtZZatlva Cultura crganlzzatlVil cambfamento organlzzatlvo OSHL,2011 8 4
  • Limportanza della progettazione organizzativa e del cambiamentoorganizzativo• Affrontare Ie contingenze• Ottenere un vantaggio competitivo o Competenze distintive o Strategia• Gestire Ieterogeneita• Promuovere efficienza, rapidita e innovazione OSHt,2011Approcci alIa misurazione delIefficacia organizzativa Approccio Descrizione Oblettivi da fissare per misurare Iefficacia Vsluta la capacita • Ridurre Ucosio <legli inputApproeclo buato dellorganizzazione di • Acquislre materie prime e collaborator! di alta qualitasulle Flsorse acqulsn, geslire e conlroIlare • Incrementare Ia quota di mercalo""tame compelenza e risorsa scarse • Incrementare iI prezzo dellazione epreziose • Ottenera Iappoggio di stakeholder COme II govemo e gli IImbientalisli • Costruire un network efftcace di relazioni e IllIeanze • Ridurre i tempi di decisione vatuta Ia capacitll • Aumanlare ~ tasso di innovazione dei prodottiApproccio basato dellorganizzazione di esseresui slstemllnteml • Accrescefe II coordinamenlo e Ia molivazione del innovatiola e di operare dipendentl rapidamente e reattivamente • Ridurre iI conflitto • Ridurre II time-to-market Vatuta Ia capacitll • Aumanlare Ia qualita del prodottiApproeclo tecnlco dellorganizzazione di • Rldurre II numero dei difetti convertire efflC3cemenle Ie • Ridurre I costl di produzione competenze e Ie risorse in • Migliorare il customer service benieservizi • Ridurre i tempi di consegna ai dienti OSHl, 2011 10 5
  • Problemi fondamentali di progettazione organizzativa1. Differenziazione - orizzontale e verticale2. Equilibrare differenziazione e integrazione3. Equilibrare accentramento e decentramento4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciprocoStrutture organizzative meccaniche e organiche OSHL.2011 111. Differenziazione• Differenziazione: processo mediante il quale unorganizzazione alloca persone e risorse ai diversi compiti e definisce Ie relazioni operative e di autorita che Ie consentono di raggiungere i suoi obiettivi - divisione del lavoro o Organizzazione semplice - differenziazione bassa o Organizzazione complessa - differenziazione e divisione dellavoro elevata o Ruolo organizzativo: insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti a una persona dalla posizione che occupa in unorganizzazione o AutoritA e controllo: potere di responsabilizzare Ie persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare Ie risorse dellorganizzazione OSHL.20tt 12 6
  • Sotto - unita organizzative o Funzlone: sotto-unitill composta da un gruppo di persone messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili 0 usano 10 stesso tipo di conoscenze, strumenti 0 tecniche per fare illoro lavoro o Dlvisione: sotto-unita composta da un insieme di funzioni 0 dipartimenti che condividono la responsabilitill di produrre un determinato bene 0 servizio @SHL. 2011 13Tipologia di funzioni (es. azienda di produzione) o Funzioni di supporto: • Acquisti, vendite, marketing, pubbliche relazioni, affari legali o Funzioni di produzione: • Operations di produzione, controllo di produzione controllo di qualitil o Funzioni di manutenzione • Personate, engineering, custodiaiambiente Q Funzioni adattive: • ricerca e svlluppo (R&S), ricerche di mercato, pianificazione a lungo termine o Funzioni manageriali • Acquisizione di risorse, investimento di risorse. controllo delle risorse II) SHL, 2011 l4 7
  • Differenziazione verticale e orizzontale• Gerarchia: classificazione delle persone in base alia posizione, allautorita e allo status• Differenziazione verticale: modo in cui unorganizzazione progetla la propria gerarchia di autorita e crea relazioni di riporto per co/legare ruoli organizzativi e sotla-unita• Differenziazione orizzontale: modo in cui unorganizzazione raggruppa i compiti in ruoli. e i ruoli in sotlo-unita (funzioni e divisioni) Primo problema e scegliere iI giusto grado di differenziazlone orizzontale e verticale @SHl, 2011 152. Equilibrare differenziazione e integrazione• La specializzazione limita la comunicazione tra sotla-units e impedisce lora di apprendere "una dallaltra• Organizzazioni cercano modalita nuove e pill efficaci per promuovere la cooperazione, iI coordinamento e la comunicazione tra Ie diverse sotto­ unita Secondo problema e trovare un equilibrio appropriato tra differenziazione e integrazione e usare del meccanismo Integrativl adeguati CSHL.2011 16 8
  • Integrazione e meccanismi integrativi• Integrazione: processo di coordinamento di vari compiti. funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente Approccio Oescrizione Gerarchla dl La classlficazione gerarchica del dipendenli crea integrazione specificando autorita chi riporta a chi Contatto dlretto I manager si riuniscono per coordinare Iattivitll Ruoll dI Un determinato manager hill fa responsabilitil di coordinare Ie attivita collegamento interfunzionali TlI$kforce I manager si riuniscono in comitati temporanei per coordinare Ie attlvita intetfunzionali Tum I manager si riun"Ciscono--regol--a-rmen-t~ein comitati permanenti per coordinare Ie attivita Ruolodi SI crea un nuovo ruoIo per coordinare Ie attivita di due 0 piU funzioni Integrazlone_ - - - - _ ..... - - _......... Reparto dI Si crea un nuevo reparto per coordinare Ie attivita di funzioni 0 divisioni.!.~.!!!:!!?!!..---.-.--....----....--.....-...--...---.-..-.....__...................._...._._._........__..._......._....._....._--_.__.... OSHL. 2011 17Esempi di meccanismi di integrazione Ruolo di collegamento Task force 0 team Ruolo 0 reparto di integrazione OSH1.2011 18 9
  • 3. Equilibrare accentramento e decentramento• Organizzazione accentrata: contesto organizzativo in cui iI potere di prendere decisioni importanti e appannaggio esdusivo dei manager al vertice della gerarchia Organizzazione decentrata: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dellorganizzazione e awiare nuovi progetti viene delegata ai manager di tutti i livelli della gerarchiaTerzo problema e trovare un equilibrio appropriato tra accentramento e decentramenfo del potere decisiona/e ClSHL.2011 194. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco• Standardizzazione: conform ita a modelli 0 esempi specifici - definiti da insiemi di regole e norme - che si considerano corretti in una determinata situazione o Formalizzazione: reg ole scritte o Socializzazione: norme informali e tacite• Aggiustamento reciproco: processo tramite iI quale Ie persone interagiscono per orientare iI processo di decisionale e risolvere i problemi anzicM impiegare schemi predefiniti -Ie regole di standardizzazione Quarto problema e trovare un equilibrio appropriato tra standardizzazione e aggiustamento reclproco usando II giusto..._..................__..__......l.i.Y.elltgLf9JJ11@/.i.u.f!~ipl1~_fUQ£i.il.llu.f!zi..Q.O~L __.__..._ ....._...._. C)SHL. 2011 20 10
  • Strutture meccaniche e organiche• Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre Ie persone a comportarsi con modalita prevedibili e responsabili• Caratteristiche: o Specializzazione individuale • Meccanismi integrativi semplici (gerarchia) • Centralizzazione o Standardizzazione5 hl ­&f*"",I~ Busine5& resulb CSHL,2011 21• Strutture organiche: strutture che promuovono la flessibilita per cui i dipendenti possono awiare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni• Caratteristiche: • Specializzazione comune • Meccanismi integrativi complessi o Decentramento • Aggiustamento reciproco 4) SHl., 2011 22 11
  • Relazioni tra compito e molD Struttura meccanlca: Struttura organica: Specializzazione individuale Specializzazione comune ••• ••• • Compito Ruolo ©SHL 2011 23Lapproccio situazionale alla progettazione organizzativa Incertezza ambientale Struttura semplice ) ( Struttura complessa :==========: Bassa differenziazione ) [ Alta differenziazione ~========:::: Bassa inteQrazione ) [ Alta integrazione ;:::=======~ (processo decisionale decentratoJ I ( Processo decisionale accentrato --_ _S_ta_n_d_a_rd_izzaz_io_n_e_ _.....,1 __ ( A..;Q;;.;Q;;..i_us_t_am_e_n_to_r_e_c..;.ip_roc_o_.J ...__ Struttura meccanica Struttura organica OSHL2011 24 12
  • Autorita: come e perche si crea la differenziazione verticale• La gerarchia risponde allesigenza di migliorare la capacita di controllare, di coordinare e motivare Ie persone• Soglie dimensionali e livelli gerarchici o Organizzazione verticale: organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alia dimensione complessiva o Organizzazione piatta: organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alia dimensione complessiva Numero dipendenli OSHL,2011 25Scelta del numero corretto di livelli/manager• Problemi delle gerarchie verticali o Problemi di comunicazione o Problemi di motivazione o Costi burocratici• II numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando o Unorganizzazione dovrebbe scegliere iI numero minima di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dallambiente in cui opera C> SHL, 2011 26 13
  • Ampiezza della supervisione: span ofcontrol • Numero dl subordlnati che ognl manager gestisce dlrettamente • Lo span of control dl un slngolo manager aumenta allaumentare del numero dl dlpendenti, II numero del manager e del livelli gerarchici NON aumenta In proporzione allincremento numerico del collaboratori CEO I • Lamplezza adeguata dello span of control e correlata alia capacita di controllo e gestione eflicace delle persone • Capacita di un manager dl supervlsionare e controllare II comportamento del collaboratori e limitata da due fattori: • Complesslta del compitl Q Interrelazlone del compitl ~SHl, 2011 27 Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia -~.~ - -- .-...-.........-.--.•.--.-.. ....-...---... .....--....- ...-... ..-.-..... .....--.-.--......-...-.........-.............-... ..--... ~ -~ -.~ ............-.. II live110 di differenziazione orizzontale l La forza dei vincoli informali IIlivelio di differenziazionee delle relazioni che esistono verticale e influenzata da: IIlivello di decentramento tra i membri dell organizzazione 1 IIlivellodi standardizzazione --.__....._..._ -..._•...._............................--...._ -...- ..--...- ..- .........--... ..... ........ ~.-.- .................. -.... ............._........_ -...­ ,... ..... 5 hI&$.i~resllts Pt9pitinltlbcfJU.<f C>SHL, 2011 28 14
  • La progettazione della struttura organfzzativa• Struttura funzionale o Unorganizzazione che raggruppa i dipendenti in base aile competenze e Iexpertise che hanno in comune, oppure perch€! utilizzano Ie stesse risorse o La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale5 hi lmpk inuIbg­ Busineli!ilre.sull.$ @SHl.2011 29Vantaggi e problemi della struttura funzionale• Vantaggi o Accrescere specializzazione e la produttivita, aumentare 10 scambio di conoscenza e Iapprendimento o Supervisione reciproca tra i dipendenti e regolare comportamenti• Problemi di controllo o Crescita complessita (aumentano prodotti e domanda) o Comunicazione o Misurazione o Ubicazione o Problemi legati al cliente o Problemi strategici (0 SHL, 2011 30 15
  • Dalla struttura funzionale alIa struttura divisionale• Quando Iorganizzazione cresce, deve sviluppare molti prodotti e in tempi rapidi, ha bisogno di una struttura pill complessa• II passaggio a una struttura pill complessa e basata su 3 scelte progettuali: Q Accrescere la differenziazione verticale Q Accrescere la differenziazione orizzontale Q Accrescere Iintegrazione OSHL,2011 31Struttura divisionale• Struttura che raggruppa Ie funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati 0 dei clienti• Struttura divisionale per prod otto (tipologia 1) Q r prodotti (beni 0 servizi) sano raggruppati in una sene di divisioni separate, in base agli aspetti che Ii accomunano 0 Ii differenziano allo scopo di accrescere il controllo Q 3 soluzioni organizzative: • Struttura divisionale per prodotto • Struttura mullidivisionale • Struttura struttura a team di prodotto OSHl,2011 32 16
  • Struttura divisionale per prod otto • Struttura divisionale per prodotto: un set accentrato di funzioni di supporto soddisfa Ie necessita di tutte Ie linee di prodotto POM: Pnxtud DMsion Manager OSHL,2011 33Struttura multidivisionale• Struttura multidivisionale: a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte Ie funzioni diventino autosuffidenti Direttori corporate Direttori di divisione Direttori di funzione Funzioni di Funzioni eli Funzioni di Funzioni di supporto supporto supporto supporto OSHl.,2<l11 34 17
  • Vantaggi e svantaggi della struttura multidivisionale• Vantaggi o Maggiore efficacia organizzativa o Grado pill alto di controllo o Crescita profittevole o Mercato intemo dellavoro• Svantaggi o Gestione del rapporto sede corporate-divisioni o Problemi di coordinamento fra Ie divisioni o Prezzi di trasferimento o Costi burocratici o Problemi di comunicazione 5 hi Ptupk inMligmcl! Busine55 resullli OSHL,2011 35Strutture a team di prodotto• Struttura a team di prodotto: incrocio tra struttura divisionale per prod otto e quelle multidivisionale• Esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una serie di team di sviluppo che si specializzano per soddisfare Ie necessita di un determinato tipo di prodotti PTM Product team Manager OSHL.2011 36 18
  • Struttura divisionale (tipologia 2): struttura geografica• Struttura divisionale per zona geografica (2): Ie divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera Iorganizzazione "---""1-0 Atlil/itadi 0 1 - - - - - - ; Attil/ita di zona zona .-0 DNegozi OSHL.2011 37Struttura per segmenti di mercato (3)• Struttura per segmenti di mercato (3): abilita e competenze funzionali sono in linea con Ie necessita di prodolto dei diversi segmenti di clientela Divisione Divisione Divisione Divisione commerciale consumer pubblico corporate CSHL,2011 38 19
  • Struttura a matrice• Le persone e Ie risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per prod otto• Adatta aile organizzazioni che hanno necessita di realizzare prodotti nuovi 0 tecnicamente sotisticati nellambito di mercati che mutano eSHl.2011 39Organizzazione a rete (network) e boundal)less• Organizzazione a rete: organizzazione stringe accordi 0 contratti con altre organizzazioni affinche svolgano determinate attivita funzionali di creazione del valore• La boundaryless organization (organizzazione dai contini deboli): una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer­ aided design e di videoconferenza CI SHL. 2011 40 20
  • BACKUP OSHl. .2011 41 • 2 studi sulla progettazione organizzativa situazionale: • Lawrence e Lorsch • Burns e Stalker @SHl, 2011 42 21
  • Esercizi• Organizzazioni: concetti base Q Pagina 22• Problemi fondamentali di progettazione organizzativa o Pagina 108• Progettare la struttura organizzativa: autorita e controllo Q Pagina 133• La progettazione della struttura organizzativa:specializzazione e coordinamento Q Pagina 165 C SHl. 2011 43 22